<< Пред.           стр. 4 (из 25)           След. >>

Список литературы по разделу

  При учреждении общества обычно требуется подписка на весь размер акционерного капитала и оплата предусмотренной в законе части номинальной цены акции.
  В странах ЕС для образования акционерного общества его акционерный капитал должен быть полностью размещен, т.е. покрыт подпиской, а определенная установленная законом его часть (обычно 25%) - оплачена.
  В США акционерный капитал делят на три вида: номинальный; выпущенный; оплаченный. Соотношение капитала по видам определяется правлением фирмы.
  • Номинальный капитал - это общая сумма капитала, на который фирма имеет право выпустить паи;
  • выпущенный капитал - это та часть номинального капитала, на которую выпущены паи для распределения между пайщиками;
  • оплаченный капитал - это та часть выпущенного капитала, которая оплачена пайщиками, т.е. по которым произведены взносы по всем паям.
  Акционерное общество имеет право на имущество, представленное уставным капиталом.
  Уставный капитал (основной, номинальный) представляет собой ту денежну'ю сумму вкладов, которая вносится акционерами с целью долевого участия в нем или в качестве вознаграждения за приобретение членства в акционерном обществе. Уставный капитал не следует смешивать с фактическим имуществом акционерного общества, которое уже при возникновении может быть меньше или больше акционерного капитала. Имущество, внесенное в оплату уставного капитала, составляет материальную основу производственно-сбытовой деятельности фирмы. Размер уставного капитала определяют учредители исходя из потребности в капитале, однако минимальная сумма уставного капитала в некоторых странах устанавливается законодательством. Так, в Германии при создании общества размер уставного капитала не может быть менее 100 тыс. марок, во Франции - 500 тыс. французских франков. В процессе деятельности фирмы фактическая стоимость имущества может изменяться. Размер уставного капитала указывается в уставе акционерного общества. В пределах уставного капитала фирма берет на себя ответственность по своим обязательствам. Поэтому фирма всегда стремится к тому, чтобы удержать имущество на уровне указанного в уставе размера уставного капитала. Обычно законы предусматривают возможность распределения прибыли между акционерами только в том случае, если стоимость имущества общества превышает установленный в уставе размер акционерного капитала. Распределению в качестве дивиденда подлежит только чистая прибыль - разница между активом и долговыми обязательствами общества плюс акционерный капитал. Если в результате деятельности общества образовались убытки, что привело к уменьшению стоимости имущества ниже акционерного капитала, то прибыль, полученная в следующем году, должна быть прежде всего использована для повышения стоимости имущества до установленного в уставе размера.
  Дивиденды выплачиваются по решению совета директоров, который анализирует ситуацию и решает вопрос о выплате дивидендов: Время от времени дивиденды увеличиваются. Владельцы акций получают дивиденды ежеквартально.
  Небольшие компании, которые быстро растут, очень часто вначале платят низкие дивиденды или вообще их не выплачивают. Эти невыплаченные дивиденды используются как основа для инвестиций.
  В проценте, дивиденде, курсовом доходе реализуется собственность на капитал. Однако в отличие от процента дивиденд одновременно представляет собой результат сораспоряжения действительным капиталом (формального для обычных акционеров, реального для владельцев контрольного пакета акций), курсовой доход является доходом от собственности, но в отличие от процента получение курсового дохода предполагает активное управление портфелем финансовых активов.
  Усложнение финансовой структуры расширяет круг доходов. Параллельно с увеличением числа акционеров растет доля акций, находящихся в собственности различных частных финансовых институтов.
  Размер акционерного капитала может быть изменен только по решению общего собрания акционеров или, если это предусмотрено уставом общества, по решению правления.
  Таким образом, уставный капитал призван выполнять следующие функции:
  • составлять материальную базу деятельности фирмы;
  • гарантировать ответственность по обязательствам фирмы в размере уставного капитала;
  • служить основой для распределения прибыли между акционерами в соответствии с их долевым участием в уставном капитале (если иное не предусмотрено в учредительных документах). *
  Развитие акционерной формы собственности обусловлено, с одной стороны, потребностью концентрации капиталов в руках фирм, представляющих собой крупные производственно-хозяйственные комплексы, требующие постоянного притока капитала, а с другой - возможностью привлечения средств мелких собственников, свободных средств индивидуальных лиц, что позволяет предпринимателям при небольшом вложении собственных средств в акционерный капитал фирмы контролировать хозяйственную деятельность крупных компаний.
  Акционерная форма собственности как частной, так и государственной является доминирующей. Она позволяет оптимально соединить личные, групповые и государственные интересы.
  Акционерная форма собственности стала доминирующей практически во всех развитых странах. Однако для современного этапа характерно изменение состава собственников:
  уменьшение числа частных (единоличных) собственников акционерного капитала;
  уменьшение величины контрольных пакетов акций, находящихся в руках частных собственников;
  возрастание числа групповых (коллективных) собственников, преимущественно из числа работников фирмы;
  распыление акций среди широкого круга акционеров, приобретающих акции на фондовых биржах;
  сосредоточение значительной части акционерного капитала в руках банков, страховых обществ, инвестиционных институциональных структур.
  Акционерная собственность может быть персонифицирована либо обезличена. Существуют фирмы, в которых все акции принадлежат одному лицу (one man company). В таких фирмах акционерная форма собственности используется для ведения предпринимательской деятельности, за которую это лицо отвечает не всем своим имуществом, а только его частью, вложенной в капитал акционерного общества.
  Собственность персонифицирована и в таких фирмах, где акционерный капитал принадлежит в определенном соотношении ограниченному кругу лиц. В США насчитывается около 100 тыс. компаний, акции которых распределяются "приватно" среди ограниченного круга собственников.
  В США акционерами - собственниками акционерного капитала являются 10 млн. человек, или 25% занятых в предпринимательском секторе экономики. Однако доля принадлежащего им капитала невелика. Так, в крупнейшей американской нефтяной корпорации "Экссон" члены совета директоров владеют менее чем 10% выпущенных акций. Реальные собственники капитала - различного рода финансовые институты: банки, страховые общества, разные фонды.
  В большинстве случаев фирмы, формируя уставный капитал путем выпуска акций, заранее не знают их владельцев, даже в тех случаях, когда акции размещаются не через фондовую биржу.
  Акционерная форма собственности, как показывает опыт зарубежных стран, имеет возможность стимулировать предпринимательскую и трудовую активность работников как управляющих, так и рабочих. Через акционерную форму значительно облегчается процесс перелива капитала, который стимулирует быстрые структурные сдвиги в отраслях экономики, что содействует созданию и освоению новых видов продукции, внедрению новых технологий, повышению конкурентоспособно-* сти продукции и фирм.
  В США на современном этапе получило развитие привлечение в качестве акционеров работников своей фирмы и переход некоторых фирм на групповую (коллективную) собственность, принадлежащую работникам фирмы. По данным Национального центра рабочей собственности,- в 1989 г. в США насчитывалось примерно 10 тыс. компаний, работники (коллективы) которых полностью или частично владели акциями своих предприятий; в 1500 компаниях работникам принадлежали контрольные пакеты акций. Число предприятий, передаваемых в собственность работникам, в США возрастает на 600- 700 единиц в год; ежегодные темпы роста объема продаж таких компаний на 10-11% выше, чем в обычных. Американские специалисты считают наиболее перспективными для перевода в коллективную собственность мелкие и средние компании с оборотом в 10-100 млн. долл. в год. Этим методом приватизации собственности пользуются и фирмы-гиганты.
  В соответствии с налоговым законодательством США работники предприятий могут получать в банке ссуды для выкупа акций своей компании под значительно более низкие проценты, чем обычные заемщики, а также пользоваться специальными льготами для погашения основной суммы долга. При продаже собственниками до 30% своих акций работникам предприятия получаемые от таких сделок доходы не подлежат налогообложению, однако их нельзя использовать на удовлетворение личных потребностей. Полученные от продажи акций средства они обязаны вложить в акции любых других американских корпораций.
  Перевод предприятий в коллективную собственность стимулируется следующими способами:
  предоставлением значительных и стабильных налоговых льгот;
  предоставлением кредитов по ставкам на 20% ниже рыночной стоимости кредитов;
  предоставлением скидок на выплату процентов с основной суммы долга.
  Порядок передачи предприятий в коллективную собственность предусматривает:
  разработку плана (программы) передачи с участием работников;
  образование независимого фонда, который от имени компании получает в банке или другом финансовом учреждении целевой долгосрочный заем на 5- 10 лет для выкупа акций у их владельцев;
  все акции, сконцентрированные в фонде, распределяются между работниками компании, участвующими в данной программе, пропорционально размеру их заработной платы; фонд организует выплату процентов по займу и основной суммы долга из получаемой прибыли; после полной выплаты займа производится выплата дивидендов.
  В США концепция рассредоточения капитала путем передачи акций работникам воплотилась в программы "Участие персонала в собственности предприятий" - ЭСОП ("Employee's Stock Ownership Plan" - ESOP), разрабатываемые на основе законодательных актов, принятых в середине 1970-х годов. Всего было принято 17 законов, первый из которых, вступивший в силу в 1974 г., установил налоговые льготы в размере 50% ссуды, предоставляемой для реализации программы. Согласно закону 1986 г., были установлены значительные льготы на налогообложение прибылей, распределяемых между участниками программы. Программы предусматривают отчисление части прибыли в специальный фонд, средства которого затем используются для выкупа акций фирмы и передачи их рабочим.
  Каждая фирма реализует собственную программу ЭСОП, разрабатываемую своей администрацией, используя следующие общие для всех фирм принципы:
  • образование за счет внешних займов траст-фонда, используемого для приобретения акций фирмы у акционеров или для выпуска внутренних акций и последующего их распределения между персоналом;
  • предоставление владельцам внутренних акций частичного или полного права голоса на собрании акционеров и ограниченного права владения, т.е. владельцы внутренних акций не могут продать их на фондовой бирже или уступить за полную стоимость другим работникам фирмы до выхода на пенсию; в случае увольнения владелец внутренних акций получает компенсацию в зависимости от стажа работы в фирме от 20 до 70% их стоимости; • предоставление права на приобретение внутренних акций любым работником, достигшим 21 года и проработавшим в фирме не менее одного года.
  Фирма, участвующая в таких программах, сама устанавливает формы выплаты дивидендов. В одних фирмах работник получает собственный счет, на который перечисляется часть прибыли, причем фирма не гарантирует фиксированного дохода. В других фирмах, наоборот, гарантируется уровень дохода независимо от финансового положения фирмы, но его размеры намного меньше, чем дивиденды.
  Реализация программ ЭСОП дает работникам определенные материальные выгоды. Подсчитано, что средний доход работника от участия в программах ЭСОП составляет около 10% его годовой заработной платы. Интерес работников фирм к программам ЭСОП проявляется прежде всего в обеспечении гарантии реального распоряжения своими накоплениями, преобразованными в акции.
  Проводя программы ЭСОП, предприниматели рассчитывают в первую очередь на повышение производительности труда, улучшение социального климата среди персонала, повышение конкурентоспособности фирмы и увеличение ее капитала.
  Администрация привлекает работников, владеющих акциями, к решению конкретных вопросов управления: повышению эффективности производства, контролю за качеством выпускаемой продукции, организации процесса производства. Многие фирмы вводят программы ЭСОП в связи с финансовыми трудностями, тогда часть заработной платы отчисляется в фонд ЭСОП.
  Переход фирмы в собственность персонала чаще всего связан с чрезвычайной ситуацией, когда фирме грозит банкротство и ее выкуп считается единственным способом для персонала сохранить рабочие места. В качестве примера можно привести американскую металлургическую компанию "Уайртон стил", которая в 1984 г. оказалась на грани банкротства. Чтобы сохранить свои рабочие места, персонал фирмы, составлявший 7 тыс. человек, принял решение выкупить фирму. Была разработана программа ЭСОП, под которую получены крупные банковские ссуды. Превращение работников в совладельцев фирмы, реально участвующих в разработке и принятии управленческих решений и полностью отвечающих за результаты деятельности фирмы, позволило резко повысить производительность труда и предотвратить банкротство фирмы. Спустя три года компания превратилась в высокоприбыльную и число занятых возросло до 8,5 тыс. человек.
  Такие программы были реализованы в крупных американских промышленных фирмах: "Крайслер", "Бетлехем стил", "Кайзер алюминиум кемикл" и др. Коллективная форма собственности стала распространяться не только в промышленных* фирмах. Она широко используется транспортными, торговыми, туристическими фирмами. Например, в США транспортная компания "ЭВИС", на которой занято 12 тыс. человек, была выкуплена работниками в конце 1987 г. в связи с трудным финансовым положением фирмы (ее долг составлял около миллиарда долларов). Чтобы не допустить ликвидации фирмы, рабочие и служащие создали специальный фонд, получили заем в 650 млн. долл. и фактически выкупили фирму у ее владельцев за 1,75 млрд. долл. В результате 24 млн. акций перешли в собственность коллективного фонда. Постепенно акции стали передавать персоналу в долг, причем 13% акций и других ценных бумаг было выделено для 132 руководителей фирмы. Свыше 12 тыс. работников на первом этапе получили по две акции на каждую тысячу долларов годовой суммы заработной платы. Для погашения стоимости акций предоставлялась рассрочка на 17 лет. По мере погашения долга банку возрастало и число акций, передаваемых работникам с учетом существующего закона, запрещающего передавать кому бы то ни было акции на сумму, превышающую 30 тыс. долл. в год.
  Характерно, что после распределения акций между работниками фирмы держателем и распорядителем акций продолжал оставаться коллективный фонд. При увольнении с предприятия каждый работник имеет право продавать свои акции исключительно фонду по устанавливаемой специальной группой экспертов цене.
  Преобразование формы собственности сказалось положительно на результатах деятельности фирмы "ЭВИС". В 1988 г. компания выплатила 90 млн. долл. в счет погашения долгов, причем прежний долг фирмы было разрешено суммировать с займом на выкуп акций, что обеспечило получение значительных льгот при погашении займов. При этом необходимо учитывать, что персонал компании принял решение не получать дивидендов в течение пяти лет и отказаться от гарантированных выплат по акциям.
  Продавая акции своим работникам, фирма часто ставит целью снижение издержек производства за счет уменьшения общего фонда заработной платы и стимулирования рабочих к получению более высоких прибылей и соответственно повышению уровня дивидендов.
  Процесс привлечения работников в качестве совладельцев капитала фирмы получил интенсивное развитие в 80-е годы и в западноевропейских странах, что было обусловлено принятием в ряде стран специального законодательства и соответствующих программ.
  В Англии в 1978 г. был принят закон о льготном налогообложении фирм, на основе которого разработана программа распределения акций между персоналом ("Approved Profit-sharing"). В соответствии с этой программой фирма образует траст-фонд, который приобретает акции и управляет фирмой от имени работников. Акции между работниками распределяются в зависимости от размеров заработной платы и стажа работы в фирме. Принятые в 1980- 1983 гг. дополнительные законы о льготном налогообложении фирм легли в основу новой программы распределения акций ("Save of you Earn" - SYE), в соответствии с которой работники имеют право в определенных размерах (не более чем на 100 ф.ст. в месяц) приобретать акции своей фирмы по фиксированной начальной цене. При этом предусматривалось, что владелец может их реализовать только по истечении срока договора между ним и фирмой, составляющего 5- 7 лет. В законе, изданном в 1984 г., предусматривалось право покупки акций на льготных условиях высшим управленческим составом фирмы максимум на 100 тыс.ф.ст.
  В результате в Англии за первую половину 80-х годов удельный вес работников во всех фирмах, применяющих систему участия персонала в прибылях, увеличился с 13 до 23%. Их доля наиболее высока в таких отраслях, как электротехника и приборостроение (32%), в торговле (34%), в финансовых институтах (69%). Фирм, полностью принадлежащих работникам, в странах Западной Европы относительно немного. Например, в Швеции их число составляет примерно 20% всего количества фирм, при этом число занятых в таких фирмах не превышает 35 человек.
  В США лишь около 10- 15% компаний, реализующих программы ЭСОП, стали полностью собственностью персонала. Для полного выкупа предприятия работниками необходима финансовая поддержка со стороны банков и государства в виде долгосрочных кредитов и налоговых льгот, которую получить не так просто.
  В фирмах, где полным собственником капитала выступает персонал, складываются особые отношения между администрацией и работниками. Здесь управленческий состав нанимается коллективом работников и возникает наиболее тесное взаимодействие между ним и менеджерами. Последние поддерживают инициативу и творческую заинтересованность работников в достижении конечных результатов.
  Коллективная собственность и участие работников в управлении наиболее распространены в мелких и средних фирмах. Однако упор на собственные финансовые ресурсы без широкого привлечения в состав акционеров юридических лиц со стороны резко снижает возможности инвестирования; зависимость администрации от персонала затрудняет принятие решений на профессиональном уровне, а также осложняет вопросы найма и увольнения работников.
  Участие работников в акционерной собственности, сопровождаемое их участием в распределении прибылей и в управлении фирмами, стало обозначаться термином "партнерство".
  Установлено, что распределение части прибыли между рабочими положительно сказывается на производительности труда (60% расчетных данных подтверждают это). Многие исследования показали, что ЭСОП и другие схемы распределения прибыли оказывают наибольшее воздействие на производительность в том случае, если сопровождаются установлением подлинно партнерских отношений на предприятии.
  В начале 90-х годов программами ЭСОП в США было охвачено примерно 20% всех занятых в частном секторе и еще около 10% занятых получали в дополнение к основному заработку премии, связанные с увеличением доходов фирмы.
  Система участия работников в распределении прибыли компаний получает поддержку со стороны государства и в западноевропейских странах.
  В этих странах в 70- 80-е годы были приняты законы, предоставляющие финансовые льготы фирмам, практикующим выплаты работникам из прибыли и передачу (продажу) им части акций. Шире, чем в других странах, участие работников в распределении прибыли практикуется во Франции. Сейчас практически каждый работник крупной, средней и многих мелких фирм каждые три месяца получает сертификат, удостоверяющий, что часть общей прибыли фирмы причитается ему лично.
  В Германии программами распределения прибыли охвачено свыше 1 млн. человек, из которых 900 тыс. участвуют в этом на базе владения акциями. В Англии в таких программах в 1988 г. участвовало свыше 2 млн. человек. В Италии выплаты из прибыли в разных формах получают в дополнение к заработной плате примерно ' 25% работников крупных компаний.
  В Швеции существует отличная от других стран система участия работников в прибылях и акционерной собственности, введенная законом от 1982 г. и вступившая в силу в 1984 г. Она предполагает создание рабочих инвестиционных фондов, в которые поступают средства, собранные от специального налога на сверхприбыли компаний и от повышенного налога на заработную плату. Средства этих фондов затем вкладываются в акции. Особенность этой системы состоит в том, что такие фонды создаются не в отдельных фирмах, а в масштабе всей страны. Сейчас деиствуют пять региональных фондов, в которых сосредоточено 5- 6% всех акций, обращающихся в стране. Фонды управляются советами из представителей рабочих, назначаемых правительством. Фондам не разрешается владеть более чем 40% акций одной фирмы.
  В Японии работники крупных фирм в отраслях обрабатывающей промышленности получают два раза в год премиальные выплаты, составляющие в среднем около 20% их заработной платы. При этом рабочим устанавливается фиксированный процент по отношению к заработной плате, а у менеджеров эти выплаты связаны с уровнем прибыли.
  Участие работников в прибылях и в управлении фирмами осуществляется в разнообразных формах:
  • работники выступают совладельцами капитала и осуществляют управленческий контроль;
  • работники владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;
  • работники владеют меньшей частью капитала и их участие в управлении минимально.
  Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, осуществляющих программы участия персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинтересованность в решении производственных вопросов.
 
 3.3. Органы управления и порядок ликвидации
  фирмы
 
  Органы управления фирмой, их характер и компетенция определяются законодательством каждой страны. Наиболее распространено трех- и двузвенная структура управления. Трехзвенная структура управления предполагает наличие правления, наблюдательного совета (совета директоров) и общего собрания акционеров (США, Германия, Швейцария). Двузвенная структура управления предусматривает наличие правления и общего собрания акционеров.
  Каждый орган действует в пределах закрепленной за ним компетенции.
  Обычно национальное законодательство содержит положения относительно наблюдательного совета и правления, на основе которых в уставе фирмы указывается: минимальный состав правления, кто может быть членом правления, порядок выборов членов правления, срок их полномочий, функции правления, представительство правления при заключении сделок с третьими сторонами. Примерно так же определяются состав и функции наблюдательного совета, осуществляющего контроль за деятельностью правления. Важным органом управления является общее собрание акционеров, через которое реализуются их права контроля за деятельностью фирмы. Порядок проведения собраний акционеров устанавливается в уставе фирмы на основе национального законодательства о компаниях и с учетом правового положения фирмы.
  Прекращение деятельности фирмы санкционируется судом в следующих случаях: когда фирма признает себя банкротом; при нарушении фирмой законодательства; при осуществлении фирмой деятельности, занятие которой запрещено законом; при нарушении норм экологической безопасности.
  Суд определяет порядок и сроки прекращения деятельности фирмы. Порядок ликвидации фирмы оговаривается в ее уставе. Статистика показывает, что две из трех вновь создаваемых фирм прекращают свое существование, причем на первые 5 лет приходится 53% случаев ликвидации фирм и на период от 6 до 10 лет - 30%. По некоторым расчетам, неудачные фирмы разоряются через два с половиной года, а удачные становятся на ноги через 4- 5 лет.
  В США более половины новых фирм закрываются в первый же год своего существования из-за низкой прибыльности деловых операций или в результате банкротства.
  В Англии с 1970 по 1980 гг. потерпели банкротство и были ликвидированы 20% из 1000 крупнейших английских компаний. С 1965 по 1985 гг. 2/3 из списка 35 крупнейших компаний выбыли из него - обанкротились, были поглощены другой компанией или не сумели удержаться в числе крупнейших.
 
  ЛИТЕРАТУРА
 
  1. Акционерное общество. - М.: Омега, 1992.
  2. Акционерное общество. Сборник типовых организационно-распорядительных документов. - М.: Российский юридический издательский дом, 1994.
  3. Волобуев Ю.А. Общество с ограниченной ответственностью. - М.: Филинъ, 1996. (Бизнес и закон).
  4. Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы (дочерние компании и формирование внутрифирменных связей). - М.: Анкил, 1994.
  5. Гришин ВД. Акционерные общества: финансы, коммерция, учет, ревизия. - М.: Ассоциация сотрудничества советских организаций с организациями зарубежных стран. - Мир, 1991.
  6. Кашанина Т.В. Хозяйственные товарищества и общества: правовое регулирование внутрифирменной деятельности: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 1995.
  7. Международный холдинг. Бизнес-серия. - М.: МП Омега, 1992.
  8. Мясоедов С., Фединский Ю. Общество на паях. - М.: Политиздат, 1991.
  9. Основы предпринимательского дела/Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Бек, 1996. - Гл.1.
  10. Подвинская Е., Жиляева Н. Все об акционерных обществах. - М.: Машине-' строение, 1993.
  11. Сударькова Е.А. Акционерное общество: образцы важнейших внутренних документов. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1996.
  12. Сыродоева О.Н. Акционерное право США и России (сравнительный анализ). -М.: СПАРК, 1996.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Глава 4
 Управление в крупных промышленных фирмах
 
 * Организационная структура фирмы
 * Материнская компания как организационно-экономический центр управления
 * Важнейшие уровни аппарата управления
 * Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах
 
 4.1. Организационная структура фирмы
 
  Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).
  Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.
  Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
  Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
  • через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
  • через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
  • через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
  • через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
  Согласно подсчетам экспертов ООН, свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - это подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
  Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
  Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
  Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
  О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
  Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. дер-жательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
  Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
  Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
  Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
  Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
  Дочерние компании могут владеть акциями других компаний - внучатых по отношению к головной фирме. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
  Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
  Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
  Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров - инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.
  В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.
  Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собственность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.
  Национальная принадлежность совместной фирмы определяется:
  по месту организации и регистрации;
  по месту нахождения центрального аппарата управления;
  по месту жительства генерального директора и президента фирмы;
  по месту расположения основной производственной базы деятельности.
  Договоры о совместных фирмах (предприятиях) или совместной деятельности, применимые в мировой практике, бывают следующих видов:
  • с образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной фирмы;
  • о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели без образования нового юридического лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права;
  • о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для участников договора это так называемая "доверительная" собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность.
  Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.
 4.2. Материнская компания как организационно-
  экономический центр управления
 
  Усиление процессов концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящее под воздействием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, ведет к росту международных производственно-хозяйственных комплексов - ТНК, располагающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подразделениями по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.
  Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.
  Организация внутрифирменного управления - это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном производстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организационной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.
  Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между отдельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.
  Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.
  Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.
  Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской компании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства.
  Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны материнской компании, выступающей единым центром управления и распоряжения этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она выступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.
  Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.
  Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.
  Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производственной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.
  Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финансового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с финансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инструментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разработок в едином центре головной компании и целевое предоставление его результатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов используются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.
  Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.
  Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализованная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юридической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фирмами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, газа, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления деятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться оперативно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, координации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении консультационных и технических услуг.
  Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран. Примером такой формы организации может служить швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Нестле-Алиментана сосье-те аноним". В ее руках сконцентрированы контрольные пакеты шести основных дочерних фирм, являющихся оперативно-холдинговыми компаниями. Первая -"Юнилак Инк." находится в Панаме и контролирует все предприятия концерна, расположенные в западном полушарии; вторая - "Нестле продактс" находится в Швейцарии (Веве) и осуществляет контроль за дочерними компаниями, находящимися в странах континентальной Европы; третья - "Нестле холдинге" находится на Багамских островах. Две последние - "Магги энтерпрайзес" и "Финдус интернешнл", построенные по отраслевому принципу, координируют деятельность предприятий, выпускающих бульонные концентраты и свежезамороженные продукты. Материнская компания через свое главное управление осуществляет контроль за финансовой деятельностью этих дочерних фирм, а также координирует все вопросы, связанные с разработкой новой продукции и проведением научных исследований.
  "Нестле-Алиментана сосьете аноним" выступает как организационный и финансовый центр концерна, осуществляющий централизованное управление в рамках этой компании, в состав которой входят свыше 500 более или менее самостоятельных дочерних компаний, 600 сбытовых отделений и множество административных центров и контор более чем в 50 странах мира.
  Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.
  Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.
  Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения является обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохраняющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономическим центром такой компании выступает специально учреждаемый совместный орган управления, который образуется путем назначения администраторов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене патентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финансовом и научно-техническом сотрудничестве.
  Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.
  Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн "Юнилевер Лтд." возглавляется двумя материнскими холдинговыми компаниями - "Юнилевер Лтд.", зарегистрированной в Англии, и "Юнилевер Н.В.", зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной частью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в советах директоров (председатель совета директоров "Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на долгосрочную перспективу.
  Центром оперативного управления концерна "Юнилевер" является специальный комитет, состоящий из директора и председателей советов директоров обеих холдинговых компаний. Этот комитет контролирует и координирует деятельность концерна по вопросам капиталовложений, финансирования и назначения на высшие административные должности. Фактически специальный комитет выполняет функции директора-распорядителя концерна в целом. Ему подчиняются руководители управляющих групп, которые координируют и контролируют деятельность дочерних компаний, консультируют их ^всего насчитывается 11 управляющих групп, из которых 8 - товарные и 3 - региональные). Централизованное управление дочерними компаниями, входящими в концерн "Юнилевер", направлено прежде всего на проведение единой стратегии и политики в рамках концерна в целом и осуществляется главным образом методами финансового контроля.
  Каждая дочерняя компания, расположенная в стране базирования материнских компаний или за границей, должна получить одобрение на любое важное мероприятие, которое она хочет провести в рамках общей стратегии концерна. Финансовый контроль осуществляется путем наблюдения за издержками производства и уровнем прибыли каждой дочерней компании. Однако ответственность за получение прибыли возлагается также и на управляющие группы - товарные и региональные, которые осуществляют контроль за всеми компаниями группы. Прибыли, получаемые дочерними фирмами, перераспределяются материнскими компаниями на основе заключенного между ними соглашения, предусматривающего выплату акционерам этих компаний равных дивидендов.
  Концерн "Ройял датч-Шелл" в отличие от "Юнилевер" организационно оформленного ядра не имеет. Единая собственность группы, включающая капиталы свыше 500 дочерних фирм, распределяется в соотношении 3:2 между двумя материнскими холдинговыми компаниями "Ройял датч петролеум Н.В.", зарегистрированной в Голландии, и "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - в Англии. В таком же соотношении делятся между ними активы, дивиденды, налоги и расходы, которые несут входящие в группу дочерние фирмы. Каждая из двух холдинговых компаний владеет акциями оперативно-холдинговых фирм "Шелл петролеум К°, Лтд." (Англия) и "Шелл петролеум Н.В." (Голландия), капитал которых распределяется в указанном выше соотношении. Эти оперативно-холдинговые компании несут ответственность за размещение принадлежащего каждой компании капитала, реализацию инвестиционной политики, осуществляют финансовый контроль за дочерними фирмами и дают оценку результатов их деятельности. Каждая оперативно-холдинговая компания имеет, таким образом, свой организационно-финансовый центр, принимающий решения по всем важнейшим вопросам деятельности группы в целом.
  Оперативное управление, контроль и координацию деятельности родственных фирм, входящих в группу, осуществляют четыре обслуживающие дочерние компании, среди них - две голландские и две английские, объединяющие фирмы, занимающиеся либо нефтью и нефтепродуктами, либо химическими товарами и расположенные более чем в 100 странах мира. Эти компании имеют единый орган - комитет директоров-распорядителей, который осуществляет оперативное руководство как производственными отделениями, созданными по региональному принципу, так и их функциональными службами.
  Таким образом, централизованное управление концерном "Ройял датч-Шелл" имеет многоступенчатый характер и осуществляется путем финансового контроля в таком же соотношении, в каком распределен капитал компаний, входящих в группу "Ройял датч-Шелл". В итоге на долю холдинговой компании "Ройял датч-Петролеум Н.В." приходится 60% всех доходов, "Шелл транспорт энд трейдинг К°, Лтд." - 40%.
  Наличие двух холдинговых компаний, каждая из которых зарегистрирована в своей стране, дает возможность производственным дочерним фирмам сохранить оперативную самостоятельность, иметь совет директоров, отчитывающийся перед акционерами своей страны, и в то же время эффективно использовать различия в национальных законодательствах в разных странах, в частности, по вопросам налогообложения, вывоза капитала и перераспределения прибылей.
  В каждой ТНК, где результатом объединения было создание многонациональной по капиталу материнской компании, выступающей организационно-экономическим центром управления, имеются свои специфические особенности в организации управления и контроля.
  Например, образованная двумя западноевропейскими металлургическими фирмами - голландской "Хуховенс" и германской "Хеш", компания "Эстел Н.В." (зарегистрирована в Голландии, акции поровну распределены между фирмами-учредителями) сама выступает организационно-экономическим центром вновь созданного концерна.
  Объединение "Хеш" и "Хуховенс" в концерн "Эстел Н.В." преследовало цель расширить масштабы производства путем совместных капиталовложений, распределить между двумя фирмами производственные программы, т.е. сосредоточить выпуск металлургической продукции на предприятиях голландской компании "Хуховенс", а готовых изделий - на заводах германской фирмы "Хеш", осуществить диверсификацию производства посредством освоения выпуска новых видов продукции, например, удобрений и цемента; активизировать деятельность за границей за счет строительства новых и расширения имеющихся там производственных предприятий - металлургических, а также по добыче и переработке алюминия.
  В функции материнской компании "Эстел Н.В.", осуществляющей централизованное управление деятельностью своих подразделений, входит определение общей политики и стратегии и координация деятельности оперативных компаний. Свои функции она осуществляет через наблюдательный совет, который состоит из 24 членов (поровну с голландской и германской стороны), а также через совет директоров, объединяющий советы директоров обеих оперативных компаний. Центральный совет директоров фактически - оперативный орган управления всей деятельностью фирмы - финансовой, производственной, маркетинговой и пр. Он занимается также координацией общей политики трех важнейших оперативных групп: по производству стали, готовых изделий, диверсифицированной продукции. Каждая из этих групп руководит в свою очередь деятельностью дочерних компаний (как местных, так и заграничных) соответствующего профиля.
  Таким образом, в рассмотренных компаниях материнская холдинговая компания, осуществляет централизованное управление в рамках группы в целом путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по таким важнейшим экономическим аспектам, как определение объема и направлений капиталовложений; выработка единой тактики и стратегии на мировом рынке; реорганизация компаний и определение внутренней структуры; осуществление межфирменных связей.
  Дочерние компании практически автономны в решении важнейших вопросов производственной деятельности, в частности, специализации производства, обновления ассортимента продукции, найма рабочей силы. Контроль за их деятельностью осуществляется материнской холдинговой компанией методами финансового воздействия, направленными на получение намечаемых прибылей.
 
 4.3. Важнейшие уровни аппарата управления
 
  Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
  Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.
  Высшее руководство (Top management) представлено советом директоров (наблюдательным советом) и правлением. Распределение функции между советом директоров и правлением коротко можно определить следующим образом: совет директоров осуществляет выработку общей политики, правление - ее практическую реализацию.
  Совет директоров (Board of directors)2 избирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным контролем.
  Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Члены правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.
  Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, советом директоров и утверждаются общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.
  Роль совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью фирм, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей.
  На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее операции всей фирмы, а принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности правления. Решения совета директоров содержат целевые установки главным образом долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что и предопределяет ее централизацию. Совет директоров играет также роль координирующего органа, согласовывающего и увязывающего между собой деятельности различных служб управления на разных уровнях, обеспечивающего проведение единой линии в руководстве фирмой.
  Выполнение этих функций советом директоров свидетельствует о сосредоточении в его руках всех важнейших вопросов, касающихся деятельности фирмы в целом и ее роли в системе международных финансовых связей. Так, в функции совета директоров входят:
  выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;
  определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;
  слияния и поглощения;
  осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;
  контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.
  Внутрифирменная координация осуществляется советом директоров путем определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.
  Выполнение поставленных задач и директив возлагается советом директоров на высшее исполнительное звено в лице главного администратора и его заместителей, которые осуществляют свою деятельность под контролем совета директоров.
  Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены правления, т.е. работники оперативного звена управления, отвечающие за конкретное исполнение решений совета. Это способствует повышению компетентности последнего в вопросах, по которым они принимаются.
  Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных комитетах, создаваемых при совете директоров. В зависимости от выполняемых функций комитеты могут быть общеуправленческие (исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.
  Главная задача комитетов - внутрифирменная функциональная координация прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, увязка деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. Другими словами, речь идет об усилении согласованности между различными службами при выработке проектов решений, представляемых совету директоров, что достигается предварительным их обсуждением со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности фирмы. Как органы совещательные комитеты привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом, в частности, реализуется принцип отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на выполнение принятых на высшем уровне решений.
  Характерно, что в усилении согласованности в управлении нуждаются прежде всего наиболее крупные фирмы, выпускающие сложную и разнообразную по номенклатуре продукцию, для которых важнейшую роль играет внутрифирменная координация деятельности всех подразделений. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности фирмы исходя из долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений фирмы. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала в области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов.
  Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.
  Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными фирмами, в том числе посредством переплетения директоратов. Это следствие процессов, отражающих усиление интернационализации, которая объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими международными фирмами, а тем более входящими в одни и те же финансовые группы. Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения. На современном этапе приобретает все более сознательный и целенаправленный характер выработка определенного механизма управления внутри самих финансовых групп. Важнейшим средством этого механизма становится переплетение советов директоров промышленных компаний и банков путем личной унии. Широкое участие высших руководителей банков в советах директоров промышленных компаний и, наоборот, введение представителей промышленных фирм в правление банков свидетельствуют об усилении процесса сращивания промышленного и банковского капиталов в рамках отдельных финансовых групп, объединенных многосторонними и устойчивыми связями - финансовыми, расчетно-кредитными, по линии участия в акционерном капитале и др.
  Тесные и повседневные связи банков и промышленных фирм, закрепленные личной унией их директоров, а также директоратов заграничных дочерних компаний и заграничных отделений банков обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью фирмы. Это означает, что решения, принимаемые советом директоров данной фирмы по важнейшим вопросам (финансирование крупных затрат на научные исследования и разработки; слияния и поглощения других предприятий; капиталовложения в новое строительство и производство новых видов продукции), учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в советах директоров крупных промышленных фирм получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязывать им свою волю.
  Путем переплетающихся директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации промышленной фирмы и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставление взаимных консультаций.
  Возрастает роль советов директоров также в установлении более тесных межфирменных связей с целью согласования основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.
  В современных условиях претерпевает существенные изменения и высшее оперативное звено внутрифирменного управления - правление. Эти изменения отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми советом директоров, с другой - тенденцию усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.
  Хотя цели фирмы в принципе остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение конкретных хозяйственных задач, меняются в за-* висимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.
  В условиях ТНК, имеющей огромное по масштабам, сложности и сфере деятельности производство, основное требование, предъявляемое ныне к оперативному управлению, состоит в повышении ответственности за принимаемые принципиальные решения по вопросам текущего управления. Отсюда - необходимость тщательного и всестороннего учета и оценки основных факторов, влияющих на процесс производства, и последствий, к которым могут привести принятые решения на современном этапе. Качественно новым моментом в организации оперативного управления ТНК является гибкое сочетание двух принципов - коллективной ответственности за выработку и принятие решений, касающихся текущей деятельности фирмы, и единоличной ответственности за их реализацию и обеспечение нормального функционирования фирмы.
  Такой подход требует учета мнений конкретных руководителей производственных и функциональных подразделений, их непосредственного участия в обсуждении и выработке решений по сложным вопросам. Вместе с тем он предполагает полную ответственность за их реализацию конкретного руководителя, который наделяется соответствующими полномочиями и отчитывается перед вышестоящим органом управления. Это свидетельствует об усилении персональной ответственности за выполнение решений в конкретных областях текущего управления фирмой. Как правило, функции правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:
  • текущее планирование;
  • руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;
  • выработка конкретного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;
  • принятие решений по организационным формам управления;
  • делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;
  • проведение кадровой политики;
  • контроль за состоянием финансового положения компании;
  • утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;
  • контроль за прибыльностью операций;
  • обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.
  Короче говоря, правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику фирмы и следить за ее выполнением.
  Важнейшими критериями оценки деятельности правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых потребителю услуг.
  Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в правлении, так и в совете директоров фирмы, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития фирмы и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью правления и направлена на достижение одних и тех же целей. Однако конкретные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности совета директоров и правления как самостоятельных органов в системе управления фирмой.
  Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является главный администратор (Chief executive officer), который именуется также главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.
  Если правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.
  В распределении между правлением и главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций3.
  Главный администратор, назначаемый советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.
  Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения - отделения или группы отделений, либо функциональные службы.
  В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15- 20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вицепрезидентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.
  Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев.
  Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет главный администратор.
  Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух- четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4- 5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается поддержанием тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.
  Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.
  С расширением масштабов международных операций про- мышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом. С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.
  В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно-сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях.
  Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений. Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений. Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, принадлежат только центральным службам.
  Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей фирмы, они находятся в ведении высшего руководства фирмы и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.
  Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных американских компаниях обычно насчитывается до 15- 20 центральных служб, в западноевропейских фирмах - 5-10.
  Хотя организация центральных служб имеет определенные особенности в компаниях США, Западной Европы и Японии, в целом функции, выполняемые ими, довольно схожи, и роль их примерно аналогична. В связи с этим можно выявить общие принципы организации центральных служб и изменения в их функциях, происшедшие в связи с усилением диверсификации и интернационализации производственной деятельности ТНК.
  Важнейшей чертой происходящих изменений является специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направление их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности. Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредоточиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например, службы по организации и обслуживанию производства, маркетингу, планированию; отношениям с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.
  Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях,, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей.
  1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входят координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники и др.
  Основная цель центральных служб обслуживания производства или организации производства - изыскание путей и средств для снижения издержек производства, обеспечения более высокой его рентабельности. Они поддерживают самые тесные контакты с аналогичными службами отделений и даже некоторых предприятий и координируют их совместные усилия по изысканию возможностей сокращения производственных затрат, применения более совершенных методов производства, внедрения технических новшеств, использования новых систем управления.
  У большого числа крупных фирм организационно оформились в самостоятельные центральные службы функции, появившиеся в связи с развитием научно-технического прогресса: служба научных исследований и опытно-конструкторских разработок, служба технических разработок, инженерно-конструкторская и др. Такие службы объединяют и направляют усилия производственных отделений в области научных исследований и осуществляют руководство деятельностью научных и научно-технических центров и лабораторий, конструкторских бюро. В современных условиях все более отчетливо проявляется тенденция к централизации научных исследований в едином органе - головном центре по проведению исследований и инженерно-конструкторских работ. В обязанности центральных инженерно-конструкторских (или технических) служб входят в основном координация и контроль за внедрением в производство новых товаров в производственных отделениях. Их деятельностью руководят обычно вице-президенты. В некоторых компаниях ("Дженерал моторе", "Форд", "Дженерал электрик"), где выпуск и внедрение новых товаров является важнейшим средством технической политики и играет первостепенную роль в завоевании позиций на рынках, эти .службы подчиняют свою деятельность специальным отделам по разработке политики, создаваемым при комитетах или группах по разработке политики при исполнительном комитете или при совете директоров.
  Службы НИОКР непосредственно и наиболее тесно связаны со службами маркетинга, осуществляющими функциональные связи как по линии центральных служб, так и в производственных отделениях по всем функциональным направлениям.
  2. Планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении. Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов (стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.
  3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. Ей подотчетны контролеры заводов и отделений. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Главная же ее задача - наблюдение за выполнением бюджета фирмы, являющегося основным орудием планирования в руках высшей администрации. Контроль за финансовой деятельностью производственных отделений осуществляется также через службу финансов, которая ведет строгий учет расходования и поступления средств.
  Одна из характерных особенностей, вызванных усложнением процессов 'управления крупными фирмами, состоит в появлении ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных функциональных подразделений. К ним можно прежде всего отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определением целесообразных пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. С ними тесно связана служба автоматизированных информационных систем, предусматривающая внедрение методов управления, основанных на обработке информации при помощи ЭВМ. Эта служба подчинена общим задачам рационализации управления, налаживания эффективных организационных связей, процессам обоснования принимаемых управленческих решений.
  В ряде компаний появились службы, занимающиеся внешними связями фирмы с правительственными органами на общегосударственном и местном уровне, с прессой и другими средствами массовой информации, с потребителями, с промышленностью; службы, занимающиеся проблемами окружающей среды.
  С усилением централизации производства на уровне высшего звена управления крупной промышленной фирмы необходимость в организации управления отдельными структурными подразделениями на основе функционального подхода усиливается и распространяется на обеспечение развития каждого подразделения в отдельности. Это непосредственно связано с расширением применения в управлении программно-целевого метода, при котором фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственное отделение выступает как взаимозависимая составная часть, главной задачей которой является обеспечение интересов фирмы в целом.
  Это составляет важнейшую принципиальную особенность современной структуры аппарата управления ТНК, вытекающую из сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации.
  Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделении, которые могут включать более мелкие подразделения - отделы, секторы. Управляют производственным отделением линейные службы или линейная администрация. Во главе отделений (отделов) обычно стоят . управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
  Производственные отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге - получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются "центрами прибыли". Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии с интересами развития всей фирмы. Это касается прежде всего планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.
  Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят чисто бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.
  Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими фирмами. Такие производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.
  Это стратегические центры хозяйствования. Важной формой управления ТНК является групповой уровень управления, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления фирмы, с другой.

<< Пред.           стр. 4 (из 25)           След. >>

Список литературы по разделу