<< Пред.           стр. 2 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу

 возможностей разных стран и международного взаимодействия
  Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным 2. Средства: расширение рынков, использование более
 выгодных ресурсов,
 использование законодательных,
 политических
 и социальных
 возможностей
 внутри страны
 
 
 
  2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов,
 использование законодательных, политических
 и социальных
 возможностей в
 ряде стран, а также с использованием
 межгосударственного взаимодействия
  2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные
 преимущества фирмы внутри страны
 
 
 
 
 
 
  2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные
 преимущества фирмы в ряде
 стран и в контексте
 межгосударственных
 взаимоотношений,
 
 
 
  Не наблюдается принципиальных отличий 3. Объем, рост и сложность бизнеса
 варьируется в зависимости от
 охвата им разных
 этапов системы «НИОКР-производство—
 продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны
 
  3. Объем, рост и сложность
 международного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство—
 продажи — сервис » фирмы
  3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны
 
 
 
 
  3.Менеджмент вырабатывает
 стратегию роста и развития с вовлечением многих стран
 
 
 
  Не наблюдается принципиальных отличий
 
 4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе
  4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей
  4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней
  4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества
  Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания
  5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны
  5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности
  5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития
  5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис»)
  Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны
  6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний
  6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний
  6. Управление бизнесом как система управления знаниями
  6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе
  Не наблюдается принципиальных отличий
 
  Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально структура международного менеджмента должна быть схожей со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом16:
 • исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;
 • процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);
 • базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);
 • вопросы групповой динамики и руководства;
 • вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).
 Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место достаточно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесообразно перейти.
 16М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.704с.
 ОТЛИЧИЯ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ
 Анализ внешней и внутренней среды
 Базовым различием (имеющим, как отмечалось, и принципиальный отчасти характер) выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку в нашем случае речь идет о его выходе за национальные границы.
  Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).
  К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленческих решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.
  Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость учета национально-культурных факторов.
  Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллюстрации отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.17 Или другой столь же
 показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.
 17S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.
 Коммуникации и управление фирмой
 С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.
  В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента сказывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце концов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к культурной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое препятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирования в международном бизнесе существенно сложнее.
  Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще более сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее производственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь болезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у которого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода проблемами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества международного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динамики ее населения и т. д.
  Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, присущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управления фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в целом.
 
  Групповая динамика и руководство
 Управленческая культура
 Особое место группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные различия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности»18, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры общества в целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фирменного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.
  18Там же, с.441
 
  С. Ронен приводит19 интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управленческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руководствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упрощенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязанность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.
  19Там же.
 
  Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа международного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.
 
 Учет традиций
 Традиционализм присущ в почти равной мере разным культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомянуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.
  Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода прародительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики20 твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до строгого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.
 20 Д. Дэниелс, Л. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.
 
  В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международного менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости определенного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспространенная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религиозного или социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к категории «восприимчивость к переменам».
 
 Управление изменениями
 Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные стороны управления изменениями.
  Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундаментальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера21, то попытка приложить ее же к восточной культуре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смирение и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточных и смешанных культур).
 21СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.
 
  Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминавшихся выше радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им политических или религиозных сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных культурах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руководства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).
  Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы— нужно просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менеджмента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.
  Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный признак развитого международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экстрагирования лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает международный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенисте22, интенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразделения или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.
 22Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.
 Управление эффективностью деятельности
 Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, достижение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Среднего Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существенно иной, поскольку роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском культурном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение, или самосовершенствование личности; в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.
 ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА:
 РЕЗЮМЕ
 
 Международный менеджмент и сравнительный менеджмент
 Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локальную проблематику которых мы рассмотрели в контексте международного менеджмента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:
 основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории.
  Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.
  Такова в основных чертах характеристика категории «международный менеджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от национального менеджмента — необходимости существенного учета культурной составляющей.
 
 Целевая ориентация международной фирмы
 Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными отличиями от национальной модели.
  Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:
  1) поиск и освоение новых рынков;
 2) поиск и использование эффективных ресурсов;
 3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.
  С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот целевой список:
 • уровень экономического развития отдельных стран;
 • культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;
 • природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);
 • характеристики страновой демографии (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).
  Если же теперь в эту структуру включить некоторую «третью ось» формирования, то главной ее характеристикой будет отмеченная в конце первого раздела глубина вовлечения фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин «уровень интернационализации»). В свою очередь, качество международного менеджмента по этой оси будет определяться тем, насколько полно он использует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сервиса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечиваемый главными подразделениями фирмы в стране базирования) иди к его постоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует все возможности международной информационной сети, интернациональных финансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д. Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международный менеджмент и превращается на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знаниями, для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становится главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратегическим оружием.
 Задачи международного менеджмента
 Теперь можно суммировать все сказанное выше, выделив в рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории.
 1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.
 2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.
 3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.
 4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.
 5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.
  Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце концов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорошо отработана в национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дискуссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика международного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это, как отмечалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.
  Завершая рассмотрение материала настоящей главы формированием того круга задач, который и составляет особое, специфическое содержание международного менеджмента, мы, по существу, определили в самых общих чертах содержание учебника: все его последующие главы так или иначе вписываются в те пять задач, которые сформулированы выше, и дают конкретные рекомендации и практический инструментарий для их решения. А естественным базисом такого рассмотрения является достаточно подробный анализ внешней среды международного бизнеса — этой теме посвящена следующая глава.
 
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 Что же реально выносит для своей практической работы международный менеджер, освоив материал данной главы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:
 1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.
 2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.
 3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в интересах роста эффективности управления международным бизнесом.
 4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действительно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы.
 5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.
 6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.
 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
 1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономической категории?
 2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?
 3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?
 4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?
 5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономической категории?
 6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?
 7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?
 8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?
 
 
 
 ГЛАВА 2
 
 ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА:
 ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
 
 ВВЕДЕНИЕ
 Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для международного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стране все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, социальную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по международному бизнесу и международному менеджменту. При этом, естественно, сохраняется генетическая общность подхода (см. гл. 1), то есть в силе остаются те приемы и методы, которыми изучается страновая внешняя среда, однако они существенно дополняются и модифицируются применительно к особенностям международного бизнеса.
  В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выяснены, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вырабатывает и принимает свои решения, а затем их реализует. И, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менеджера: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении персоналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.
  В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о международном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и о его внешней среде, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирующие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.
 
 2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА
 
 ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ
 
 Структура анализа внешней среды
 Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менеджера. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теоретиков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга.1 Столь же едины мнения о том, что базовыми составляющими такого анализа должны быть следующие элементы:
 • анализ экономической внешней среды;
 • анализ политической внешней среды;
 • анализ правовой внешней среды;
 • анализ культурной внешней среды.
  1S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986. р.636 . Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994. 784 с.; М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.
 
  Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остаются основой.
  Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа указанных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы2) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3), но в целом их структуры достаточно схожи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опытными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все многообразие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.
  2 Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.
  3 S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.
 
  Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ разных составляющих внешней среды, в котором очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руководителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нормальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действительно, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это далеко не так.
 
 Особенности анализа внешней среды в российских условиях
 Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с зарубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное — критичность по времени задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.
  Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое; не «это дает широкое направление поиска», а «это ведет к решению кратчайшим путем». Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая структура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, чтобы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, которые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные стратегические решения.
  Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элементы внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фирме, а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратегическими решениями, и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала — одно необходимое замечание.
  Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?
  Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.
  Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образованных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и сузить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически значимых результатов.
 РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ
 Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности (а это — особая с точки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в российской экономике можно выделить примерно 6-7 достаточно реальных возможностей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизовались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие требуют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовыми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются практически всех обрабатывающих отраслей.
  Приведенный ниже перечень не претендует на некую систематизацию, это скорее то, что принято называть маркетинговой смесью: анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их использует.
 1. Возврат старых рынков
 На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной техники, рассчитанной на многолетнее использование, времени прошло еще не так много. У рынков есть своя «память», и в соответствующих странах (а их — десятки) работают люди, знакомые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоценивать ее значение: свято место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняется мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов советской техники в развивающихся странах. Ее главное достоинство — надежная простота — все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:
  1.1. Какие виды экспортировавшейся ранее техники (из России и стран СНГ)
 технологически близки производственным и конструкторско-технологическим возможностям фирмы?
 1.2. Кто именно производил эту технику и каково положение этих предприятий сейчас (прежде всего — в части производства техники)?
 1.3. Какие страны (а внутри них — фирмы) импортировали основную часть ; этой техники (структура закупок)?
 1.4. Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:
 • реновации;
 • модернизации;
 • обновления по запасным частям?
 1.5. Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная конкурентоспособность наших и иностранных изделий? Остаются ли ниши для нашей техники?
 1.6. Каковы ориентировочные емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по п. 1.5?
  Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов переходить к заключительному этапу анализа и оценки внешней среды — к углубленной проработке культурного фона. Алгоритмы этих анализов представлены в последующих разделах настоящей главы. Поскольку работа по каждому из приведенных далее направлений заканчивается этими стандартными процедурами, мы дальше будем употреблять термин «переход к стандартным процедурам».
 2. Оценка технологии
 Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в России (бывшем СССР) и имеющими: практически опробованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, подтвержденный интерес со стороны зарубежных производителей и т. д. Иными словами, международный менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить годы на такого рода доказательства).
 2.1. Оценка оригинальности и защищенности технологии.
 2.2. Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конкурентоспособности.
 2.3. Укрупненная оценка «сопутствующего набора» (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).
 2.4. Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.
 2.5. Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в вариантах:
 • окончательной продажи технологии;
 • продажи с получением права участия;
 • привлечения иностранного партнера для самостоятельного освоения технологии (с последующим экспортом). Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значительно большее число вариантов, чем представленное выше (например, продажа лицензии с обязательством совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов по формам оплаты (например, продукцией).
 2.6. Подготовка предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение переговоров.
 
  Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо оплаты) готовой продукции. В случаях окончательной продажи технологии этот анализ, как правило, не требуется (иной вопрос — получение необходимых документов, разрешений и т. п. внутри России). Дополним этот материал несколькими важными замечаниями.
  Второе направление может быть особенно интересным при работе с российским военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных основаниях), то усилия энергичной фирмы могут многократно окупиться.
  Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое место: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника, горно-шахтное оборудование, техника и оборудование для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности — подводные аппараты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно подкрепляться отраслевым технологическим авторитетом страны, а следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.
 3. Соразмерный экспорт
 Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего — в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего — швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного направления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промышленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее.
  Теоретические положения М. Портера4 показывают, а практика всех стран однозначно подтверждает, что реальное развитие конкурентоспособных производств в обрабатывающей промышленности страны начинается лишь тогда, когда их продукция реально входит в международную конкурентную борьбу, но — на посильном, соразмерном для себя уровне. Российские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турецких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств, а что особенно важно — европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-первых, это — стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель только и может получить совершенно бесценный опыт современной договорной работы, дистрибьюции, продвижения, сервиса и т. д. А главное — это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Ведь именно этим путем шли нынешние «чемпионы» — японцы (вспомним первый выход на американский рынок корпорации Toyota), а затем их опыт успешно повторили страны всех четырех волн развития Юго-Восточной Азии, латиноамериканцы, турки и другие.
  4 М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.
 
  Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:
 3.1. Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.
 3.2. Формирование набора конкурентов (здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной конкурентоспособности.
 3.3. Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).
 3.4. Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.
 3.5. Формирование финансовых, организационных и технологических целей
 проникновения на те или иные рынки. Далее — переход к стандартным процедурам.
 4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей
 Вообще говоря, это направление — своего рода аналог соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для российского производителя форме.
  Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зарубежного производителя (желательно, конечно, из развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. Поскольку кооперация — одна из наиболее развитых и перспективных сфер производственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.
  Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напомним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производителей в разных странах). Но в то же время российскому производителю не нужно думать о самой болезненной для наших фирм проблеме — маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции — все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экспансия в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей стороны, то рациональные решения зарубежного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.
  Теоретически концепция встраивания подробно обоснована в работах Н. С. Отварухиной, из которых и заимствован приведенный ниже пример.
  Комсомольский-на-Амуре судостроительный завод (КСЗ) до экономической реформы был ведущим дальневосточным предприятием атомного подводного судостроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК, завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы предприятия активно искали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих поисках они вышли на известный проект добычи нефти на шельфе Сахалина, финансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм. Центральная часть проекта — исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и относительно простой элемент — основание платформы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ предложило фирме Sakhalin Engine (головному исполнителю проекта) свои услуги по изготовлению этих платформ; поскольку, с одной стороны, россияне были явно конкурентоспособны по цене, а с другой — обладали опытом работы в высокотехнологической сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке: руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания: действительно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализованы новейшие достижения электроники, гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.
  Этот пример интересен еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько унизительной для себя ролью изготовителя простейших элементов — и это ждет все наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никакого иного пути встраивания в серьезную современную технологию просто не существует. И еще один интересный момент: поскольку сталь, предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, соответствующие поставки на КСЗ осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования возможностей мирового рынка. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточными металлургами по освоению металла необходимого качества, и это — лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышленности России на качественно новый уровень.
  К основным аналитическим вопросам встраивания относятся следующие:
 4.1. Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направлений встраивания.
 4.2. Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и выделение объектов встраивания.
 4.3. Научно-техническая и конструкторско-технологическая оценка элементов объектов встраивания с целью поиска деталей, узлов и комплектующих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).
 4.4. Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнерами и окончательное формирование перечня встраивания.
 4.5. Технико-экономическая оценка перечня встраивания и подготовка проектов предложений зарубежным партнерам.
 Далее — переход к стандартным процедурам.
 5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы
 Этот метод можно использовать в основном как вспомогательный к п. 1-4, но возможны случаи и его самостоятельного применения.
 Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и, соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:
 • высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (естественно, речь идет только о работниках, лишенных серьезных личностных недостатков, — в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить о преимуществах этой рабочей силы);
 • достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;
 • опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;
 • основные фонды, приобретенные предприятиями на излете периода перестройки и позволяющие производить продукцию вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.
  На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее. Около трех лет назад с легкой руки аналитиков ведущего российского экономического журнала «Эксперт» в оборот было введено обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Серьезные зарубежные партнеры, готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, естественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того, они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной маркой «Inter-continental», принадлежащей немецкой фирме резинотехнических изделий.
  Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать проведение следующих работ:
 5.1. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия и выделение в нем элементов международного характера (вызывающих потенциальный интерес зарубежного партнера).
 5.2. Анализ и оценка уровня НИОКР, выделение в нем конкурентоспособных элементов.
 5.3. Анализ и оценка действующих технологий с точки зрения концепции «15%».
 5.4. Обзорная оценка зарубежных фирм, которые потенциально могут проявить интерес к национальным преимуществам в рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.
 5.5. Приближенное технико-экономическое обоснование самых важных предложений и предварительные переговоры с вероятными партнерами.
 Далее — переход к стандартным процедурам.
 
 6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости
 Здесь можно привести примеры из нефтепереработки, разных подотраслей химической промышленности, металлургии и т. д. Этот вопрос хорошо освещен в экономической литературе, и нет надобности останавливаться на нем подробнее в рамках учебника. Что же касается вопросов, на которые в этих случаях обращает внимание международный менеджер, то они лежат в обычных рамках маркетингового анализа (с учетом, естественно, экономических характеристик продукции углубленной переработки).
 7. Вхождение в международный бизнес за счет использования государственных и региональных возможностей
 Имеется в виду постоянное слежение фирмы за межгосударственной, государственной и региональной активностью в части международного экономического сотрудничества (соглашения, программы, установление квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.). Эти возможности столь широки и многообразны, что было бы нереальным пытаться систематизировать их в рамках настоящей главы — тем более, что существо целевой ориентации фирмы везде практически одинаково; отслеживать такого рода информацию на государственном и региональном уровнях, анализировать ее и вычленять все то, что может стать объектом усилий фирмы по вхождению в международный рынок.
  Отметим только одно важное обстоятельство: используя эту возможность, международный менеджер должен проявлять определенную стратегическую смелость: огромный зарубежный опыт (и даже небольшой — пока — российский) убедительно подтверждает тот факт, что фирме вовсе не обязательно быть текстильной, чтобы эффективно использовать возможности пересмотра экспортных квот на текстиль из России, и совсем не требуется многолетнее знакомство с химической технологией, чтобы хорошо заработать на решениях некоего правительства об отказе от применения к российским фирмам повышенных экологических требований. Для всего этого достаточно проявить стратегическую смелость и вступить в контакты с соответствующими российскими и/или зарубежными фирмами, создать необходимые альянсы, вложить средства в соответствующие технологии и т. д. Все эти вопросы рассматриваются в учебнике далее.
 
 Заключительные замечания
 Одно замечание относится к приведенной выше структуре: еще раз повторим, что наиболее интересные результаты получит та российская фирма, которая поставит своей целью комплексное использование нескольких направлений (чисто структурный пример: фирма находит возможности встраивания, подкрепляет их национальными преимуществами и применяет ко всему этому некое межправительственное соглашение — вот это будет своего рода высший пилотаж работы международного менеджера).
  Второе касается непосредственно анализа внешней среды: даже из сжатого рассмотрения очевидно, что переход к стандартным процедурам (то есть более подробному анализу экономической, политической, правовой и культурной внешней среды) имеет смысл лишь постольку, поскольку международный менеджер уверен, что риск проделать этот громоздкий анализ впустую сравнительно невелик, а для этого необходима определенная работа по предварительному анализу, частично описанная выше.
 
 РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА В КОНТЕКСТЕ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
 Вторая часть излагаемого подхода предполагает структурирование ролевых функций международного менеджера, поскольку их выполнение в значительной мере зависит от того, насколько хорошо менеджер знает и понимает базовые элементы внешней среды и те проблемы, с которыми сопряжена в ней работа его фирмы. Такого рода структура представлена ниже, и в ней выделено семь основных ролей международного менеджера.
 
 1. Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке
 В предшествующем разделе мы подробно рассмотрели специфику такого рода поиска для российской фирмы в современных условиях и отметили, что здесь необходим этап предварительного анализа потенциальных возможностей. В большинстве случаев он проводится еще в рамках более подробного анализа внешней среды, с тем чтобы сделать его максимально полезным впоследствии. На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем:
 • выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозгового штурма и техника экспертных опросов типа «Делфи», но в более простых вариантах);
 • организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа;
 • окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными партнерами).
 2. Международный менеджер как стратегический мотиватор

<< Пред.           стр. 2 (из 30)           След. >>

Список литературы по разделу