МEЖДУНАРОДНЫЙ МEНEДЖМEНТ (УЧEБНИК) ПОД РEД ПИВОВАРОВА И ДР 2001 28

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую в 1996 г. на одном небольшом российском предприятии, основанном немецким предпринимателем. Он решил проводить политику дифференциации заработной платы. Прошедшие обучение в Германии работники стали получать значительно больше других рабочих, заработная плата которых определялась местным рынком труда. Это вполне логичное, на первый взгляд, решение привело к конфликту, так как не учитывались особенности России. Очень важным, но не учтенным владельцем обстоятельством, было то, что заработная плата выплачивалась по ведомости и все немедленно узнали о произошедших изменениях. Недовольство также подогревалось тем, что реального разрыва в квалификации не существовало и другие работники овладели или могли достаточно быстро овладеть необходимыми навыками. В результате возникла угроза ухода работников на конкурирующие предприятия и утечки производственных ноу-хау фирмы. Таким образом, нововведение не укрепило коллектив, а, наоборот, дестабилизировало обстановку на предприятии. Причина же в том, что не были учтены особенности российского учета, эгалитарного мышления и рынка труда (в данном случае — довольно высокий уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки).
Технологическая сфера
Четвертая цепочка регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения ресурсов, ответственности и полномочий между менеджерами и работниками непосредственно в производственном процессе (job territory, job control).
Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само рабочее место часто определяются в коллективном договоре, немецкий менеджмент имеет значительно больше возможностей перемещения работников по рабочим местам и изменения последних. Особенностями японских предприятий, внедривших систему just-in-time, являются универсализм работников как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач оперативного планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому кругозору рабочих. Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией персонала. Проведенное М. Аоки1 сравнение американского и японского подходов показало, что первый из них лучше работает в среде с маленькой или очень большой неопределенностью, а второй — в промежуточной ситуации.
1М. Аоки. Фирма в японской экономике. СПб: Лениздат, 1995.

Народнохозяйственная сфера
Пятая цепочка является «внешней»: она охватывает рыночную сферу. В результате этих отношений детерминируются внешние (экзогенные) экономические величины (такие, как цены или направления технологического развития).
Изменения конъюнктуры — наиболее типичная причина перестройки компании. Например, одна из западных фирм создала в России в начале 90-х гг. производство промышленных подъемников, но кризисные явления в экономике страны заставили ее перейти в другой сектор рынка (лифты для жилых домов) и полностью поменять стиль финансовых отношений с партнерами. В частности, стали широко применяться бартерные схемы, что полностью противоречило культуре материнской компании.
Общественная сфера
Две последние цепочки связаны с отношениями «трудовые коллективы—профсоюзы» и «топ-менеджмент—организации работодателей». В разных странах эти отношения также различны.
Например, в Великобритании профсоюзы построены по профессиональному признаку и на предприятии может действовать несколько профсоюзов, в Германии — по отраслевому, и на предприятии — только один профсоюз. Различны и функции профсоюзов: например, в Германии они участвуют только в переговорах по заключению тарифных соглашений. В США профсоюзы заключают коллективные договоры, охватывающие более широкий круг вопросов (в том числе такие, как определение рабочих мест, процедуры, связанные с увольнением, и т. п.). В разных странах отличаются и сами механизмы сглаживания конфликтов между профсоюзами и работодателями. В некоторых случаях перенос международного опыта может способствовать смягчению противоречий. Например, использование стиля отношений работодателей и профсоюзов, вытекающего из шведской модели производственных отношений, помогло группе Electrolux интегрировать итальянскую компанию Zanussi.2
2S. Ghoshal, P. Haspeslagh, D. Andersson, N. De Sanctis, B. Fimi,J. Franzan. Electrolux:
the acquisition and integration of Zanussi. Fontainblean, France: INCEAD-CEDEP, .1990.

В 1983 г. шведская компания Electrolux приобрела 49% акций Zanussi, находившейся в серьезном финансовом кризисе. Была необходимость серьезного сокращения издержек, но одна из проблем заключалась в традиционно конфронтационном отношении итальянских профсоюзов с работодателями. Новое руководство Zanussi стало практиковать открытые отношения с профсоюзами. Так, в феврале 1985 г. была представлена программа реструктуризации предприятия, которая была обсуждена с представителями профсоюзов и после обстоятельных и сложных переговоров утверждена в конце мая того же года. В окончательном варианте были согласованы погодовые лимиты сокращений: 2850 чел. в 1985 г., 850 — в 1986 и 1100 — в 1987 г.
В 1985 г., как и было запланировано, 2800 человек были сокращены. Однако в начале 1986 г. сложилась парадоксальная ситуация: наряду с продолжающимися плановыми сокращениями были приняты новые работники. Это было вызвано увеличением экспорта отдельных видов продукции. Такие действия администрации вызвали организацию профсоюзами волны забастовок. Руководство компании предприняло беспрецедентную разъяснительную акцию в местной прессе, объясняя, что предприятию нужны более умелые и образованные работники для повышения конкурентоспособности и увеличения занятости в будущем. Такая позиция нашла поддержку у населения, и забастовки были прекращены. В дальнейшем последовало новое соглашение с профсоюзами, которое позволило менеджменту проводить более гибкую политику. В частности, были сняты ограничения на численность увольняемых работников. Также допускался наем до тысячи работников на временной основе, что позволяло получать правительственные субсидии, которые предназначались для стимулирования переподготовки рабочих. Кроме того, увеличение зарплаты было увязано с ростом производительности труда.
Успехи нового менеджмента Zanussi были, конечно, отчасти связаны с общим ослаблением позиций профсоюзного движения в Италии, но значительный вклад в налаживание конструктивных и уважительных отношений внес опыт сотрудничества с профсоюзами на шведских предприятиях, где их представители входят в наблюдательные советы компаний.
Деловые достижения и направленность на сотрудничество менеджмента фирмы позволили создать благоприятный климат в производственных отношениях, что способствовало получению фирмой Electrolux контрольного пакета акций Zanussi уже в 1986 г.
Поведение предприятия определяется целым комплексом переплетающихся факторов. Изменение в каком-либо одном хозяйственном процессе приводит к переменам и в других. Реализация частичных улучшений не всегда приводит к запланированным результатам, так как неконтролируемо меняется поведение системы в других аспектах. Например, увлечение построением систем заработной платы в СССР в 80-х гг. на основе коэффициентов трудового участия не приводило к каким-либо серьезным изменениям, так как мотивация руководителей и работников оставалась старой. В результате коэффициенты подгонялись под заранее определенный уровень заработной платы, а не она определялась как следствие выполнения «научно обоснованных» норм.
В международном бизнесе приходится также учитывать национальные различия в институциональных отношениях, которые затрагивают все указанные на рис. 11.1 сферы. Следует отметить, что особенности этих отношений являются производными от таких факторов, как национальная предпринимательская система, зрелость отрасли, сфера деятельности и своеобразие организации предприятия.
«КРИЗИСНЫЙ СИНДРОМ» И ПЕРЕСТРОЙКА
Рассогласование интересов в рассмотренных выше сферах функционирования предприятия складывается, как правило, не одномоментно, но является следствием определенных процессов. В результате наблюдается кризис организации, требующий ее перестройки. Р. Мартин3 определил четыре составляющие кризисного синдрома: сбои в предпринимательском видении, в процессе принятия и реализации решений, в механизме обратной связи, а также разрастание защитных механизмов.
3R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec.1993. P.81-96.

Предпринимательское видение
Сбои в предпринимательском видении связаны со способностью руководства компании правильно оценивать изменения баланса в цепочке «рыночная среда-цели фирмы—структура фирмы», менять предпринимательскую идею в зависимости от обстоятельств.
Как известно, в основе любой фирмы лежит концепция продукта, нацеленного на определенную рыночную нишу, и способы его производства.
Генри Форд не только сконструировал стандартизированный автомобиль для массового потребления, но и создал организацию, реализующую модель массового производства. Аналогично Билл Гейтс не только разработал операционную среду для персональных компьютеров, но и собрал команду интеллектуалов, использующую информационные технологии и принципы организации научных коллективов для успешного функционирования в мире бизнеса. Эти два достаточно ярких примера успешных предпринимательских усилий, приведших к прорыву как в технологической, так и в организационной и рыночной сферах. Первоначальный успех позволил этим компаниям быстро вырасти, увеличив обороты, численность персонала, объем финансовых ресурсов и т. п. В то же время изменения требований потребителя, конкуренция заставили Г. Форда научиться жить не только в «черном» мире, но и в цветном, a Microsoft надстроить MS-DOS графической оболочкой. Подчеркнем, что речь идет об изменении концепции продукта в соответствии с запросами рынка, а не о чисто технологических изменениях. Например, программа IBM «Six Sigma quality» (достижение не более 3,4 дефектов на 1 млн микросхем), будучи технологическим прорывом, не принесла ей успеха, так как не изменилась стратегическая ориентация фирмы.4
4Т. Goss, R. Pascale, A. Athos. The reinvention roller coaster: risking the present for a powerful future// Harvard Business Review Nov.-Dec. 1993. P. 97-108.

Следует различать такие явления, как рост компании и ее развитие. Если первое связано с количественными изменениями (рост оборота, увеличение числа однотипных подразделений и т. п.), то развитие определяется качественными изменениями (смена стратегии и изменение структуры, серьезные изменения культуры фирмы и т. п.).
Успешные фирмы в течение своей истории вынуждены многократно менять свое «лицо». Это относится не только к мелким фирмам, которые чутко реагируют на колебания рыночной конъюнктуры, но и к гигантам бизнеса — разумеется, на более длительных промежутках времени.
Например, за свою семидесятилетнюю историю фирма Motorola в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры.5 Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. В частности, Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле деятельности, требующем повышенной инновационной активности.
5Там же.

Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической организации бизнеса, соответствующей требованиям данной отрасли, ступени развития, достигнутой к данному моменту.
В 70-х гг. Motorola была лидером в полупроводниковой промышленности, а в организационном плане была разделена на подразделения, в которых доминирующее положение занимали разработчики соответствующего продукта. Компания производила превосходные продукты, и большая часть ее руководства ошибочно считала, что у них нет серьезных конкурентов. К концу 70-х гг. руководитель Motorola Роберт Гэлвин осознал опасность японской конкуренции, проблему качества (продукта и производства), а также ограничения дивизиональной структуры. Компания в течение 80-х гг. меняла свое лицо и к 1989 г. превратилась в мирового лидера. Это означало, что компания не просто является лучшим производителем определенных продуктов (философия 70-х гг.), но находится в постоянном обновлении, чтобы поддерживать свое превосходство во всех компонентах бизнеса.
Процесс принятия и реализации решений
Оставаться в международном бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без налаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на всех уровнях организации и по любому аспекту стоящих перед ней проблем.
Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: удержания организации в рамках предпринимательского видения и корректировки последнего в соответствии с изменением предпринимательской среды. Обе эти задачи одинаково важны. На практике большая часть управленческого механизма нацелена на решение первой задачи, так что инерция принимаемых решений уводит фирму все дальше от реальных потребностей и возможностей рынка, а рыночные сигналы не воспринимаются вовсе или сильно искажаются, «зашумляются». В результате компания, вместо того чтобы воспользоваться новой возможностью, продолжает следовать старым курсом (можно указать в этой связи на первоначальный отказ IBM от производства копиров).
Обратная связь
В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.
Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную информацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпьютеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.6
6R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.-Dec. 1993. P.81-96.

Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются возможности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.
Р. Мартин7 приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие партнеры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключительно на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Соответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фирма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более подробная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутинная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были повышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффективность.
7Там же.

Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже исключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).
Защитный механизм
Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют успешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управленческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.
Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действительная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кризисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.
Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого персонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием произошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурентоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.
Ее опасность можно проиллюстрировать уже упоминавшимся примером фирмы DEC, где она стала одной из важнейших причин, помешавших этой фирме вовремя переориентироваться па производство персональных компьютеров. Проблема была решена только после отставки высшего руководителя фирмы Кеннета Ольсена.8
8Там же.

Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффективными. Зачастую, особенно в вертикально интегрированной компании, издержки нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швейниками. На какое-то время проблема решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преимущества как естественно данные и упускают время в конкурентной борьбе, в конечном счете доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.
11.2. СОДЕРЖАНИЕ ПЕРЕСТРОЙКИ МНК
МНК представляет из себя, как правило, объединение предприятий: они могут быть или самостоятельными юридическими лицами, или действовать как филиалы (в зависимости от используемой управленческой концепции такие «первичные составляющие» называют или бизнес-единицами (SBU), или подразделениями (division)). Происходящие в МНК процессы перестройки целесообразно разделить на те, что происходят на уровне объединения предприятий, и на те, что реализуются внутри отдельного предприятия.
По аналогии с используемыми в экономической теории терминами микро- и макроэкономика назовем процессы перестройки на уровне МНК макроперестройкой, а те процессы, которые в большей степени захватывают проблематику предприятий, — микроперестройкой.
МИКРОПЕРЕСТРОЙКА
Предпосылки и организация перестройки
В 90-х гг. стали развиваться концепции радикальной перестройки предприятия. Целью руководства предприятия в этих случаях является перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет отказаться от устаревших норм и структур, преодолеть негативное влияние хозяйственных догм.
Данная концепция исходит из того, что если невозможно переделать деловую среду, то можно переделать свой бизнес. Она применяется в трех основных случаях:
• фирма находится в глубоком кризисе, показателем чего может быть, например, неконкурентный уровень издержек или массовый отказ потребителей от продукта фирмы;
• текущее положение фирмы удовлетворительно, но прогнозы на будущее неблагоприятны, имеются тенденции снижения конкурентоспособности, т. е. фирма должна реагировать на негативные изменения обстановки, пока они не приобрели фатального для нее характера;
• фирма весьма благополучна, бизнес быстро развивается и проводится агрессивная политика; в этом случае цель — наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.
Революционная перестройка фирмы тесно связана с такими понятиями, как желаемый образ и модель фирмы. Так как предприятие создается в результате сознательного процесса, то должно быть четкое представление, к чему мы стремимся и как этого можно достичь.
В процессе коренной перестройки можно выделить следующие этапы:
1) формируется желаемый образ фирмы. Этот этап проходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее целей и способов их достижения, причем особое значение приобретает ориентация на потребителя. В результате определяются направления перестройки, т. е. те процессы, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса;
2) создается модель реального (существующего) бизнеса фирмы. В ней детально описываются и документируются основные операции компании, оценивается их эффективность, воспроизводится система процессов, с помощью которых компания достигает своих целей. Как правило, разработке модели предшествует специальный анализ внешней и внутренней среды предприятия. При этом используются как данные корпоративного учета и отчетности, так и специальные исследования;
3) разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование существующего бизнеса;
4) внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную жизнь. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важны умелая состыковка и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы исполнители не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не находились в состоянии стресса. Плавность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.
Организационные мероприятия являются необходимой частью проекта коренной перестройки фирмы, так как реализация стратегии возможна только в результате деятельности людей. Опираясь на подход Дж. Хаммера и М. Чампи9, выделим такие характерные фигуры перестройки, как руководитель проекта, управляющий процессом перестройки, менеджеры процессов, рабочая команда.
9Дж. Хаммер, М. Чампи. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб: Изд-во СПбГУ, 1997.

Руководителем проекта перестройки назначается один из высших управляющих фирмы. Он возглавляет всю деятельность по перестройке в целом. Помимо организационных обязанностей на него возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание всеобщего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.
Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом, часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и инструментов перестройки, обучение и координация деятельности менеджеров процессов, помощь в организации рабочих команд.
Менеджеры процессов ответственны за перестройку конкретных деловых процессов. Если в организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки «своего» процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком перестройки данного процесса.
Осуществляют процесс перестройки рабочие команды во главе с менеджерами процессов. В состав рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения качества, документирования, координации), так и внешние участники (консультанты и разработчики).
Коренная перестройка в компании Scandinavian Airlines System (SAS) назрела к 1980 г. В 70-е гг. резко подскочили цены на нефть, экономический спад привел к стагнации спроса на авиаперевозки, а сокращение объема вмешательства ведущих государств мира в экономику воздушного транспорта усилило конкуренцию. Многие компании обанкротились, другие испытывали серьезные затруднения и прекращали оказывать одну услугу за другой без учета спроса. Среди последних была и SAS. Ее рыночная доля уменьшилась, производительность снизилась, производственный потенциал использовался не полностью, а репутация по части пунктуальности и обслуживания клиентов стала просто тревожно плохой. Как результат, в 1980-1981 гг. компания принесла своим владельцам по авиатранспортным операциям убытки в $20 млн. В связи с финансовыми проблемами компания уменьшала издержки в 70-е гг. за счет уменьшения ассортимента услуг, и хотя такая стратегия была еще технически возможной, она была признана самоубийственной, так как вела к снижению удовлетворенности клиентов и сокращению рыночной доли компании. Налицо была кризисная ситуация, и выход из нее требовал фундаментальных перемен.
Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реорганизации дочерних компаний SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиаперевозок внутри Швеции). В ноябре 1980 г. Ж. Карлсон стал руководителем авиатранспортных операций SAS.
Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генеральная цель: «Сделать SAS прибыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сделки по купле-продаже самолетов и другие вспомогательные операции и имела доходы от дочерних предприятий. За счет этих операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились интенсивные работы по диагностике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными операциями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной структуры. Во вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних консультанта.
В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реализации новой стратегии, а в августе 1981 г, назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.
Перестройка в SAS заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ориентация, вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).
Модели перестройки10
10Данный раздел является изложением части статьи: А. И. Майзелъ, А. И. Полукеев. Система маркетинга в условиях обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы / Под ред. С. Э. Пивоварова и Л. И. Майзеля. СП6: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998. С. 69-80.

В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все стороны деятельности, но акцент может делаться на разных аспектах.
Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см. рис. 11.1), то изменения могут касаться характера и уровня деловой активности, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Рассогласование в административной сфере приводит к изменениям методов управления, организационных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной культуры.
В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов — о переориентации;
полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенерацией; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относят к реинжинирингу.
Таблица 11.1. Изменения в деятельности S-4SB 1981-1983 г
Область
Мероприятия
Корпоративная стратегия
1. Сосредоточение на клиентах, которые вынуждены много путешествовать по роду своей деятельности:
1.1. Введение еврокласса (в пределах Европы) и бизнес-класса на трансконтинентальных рейсах при сохранении обычной для экономического класса цены
1.2. Повышение пунктуальности как приоритетного показателя. SAS завоевала репутацию самой пунктуальной компании в Европе, при этом дополнительные расходы составили лишь $100 тыс. (характерно, что первоначально руководство Центра контроля над операциями в Копенгагенском аэропорту Каструп (центральный транспортный узел SAS) запросило $1,5 млн, но рабочая группа нашла способ снизить затраты до $0,1 млн)
1.3. Пересмотр графика полетов с целью увеличения частоты полетов и увеличения беспосадочных рейсов, что больше удовлетворяло командированных
1.4. Оптимизация маршрутов полета и сокращение времени обслуживания в центральном пересадочном узле (Каструп)
1.5. Введение дополнительных услуг (информация, средства связи, секретарская служба, специальная служба бронирования и покупки билетов, быстрая регистрация, отдельные кассы для бизнес-класса и т.д.)
2. Продать все, что не заняли деловые пассажиры. Благодаря увеличению числа деловых пассажиров стало возможным снизить цены для туристов, что, в свою очередь, увеличило заполняемость рейсов (число туристов увеличилось на порядок)
3. Организация грузовых перевозок «от двери к двери»
Развитие персонала
1. Особое внимание к нуждам персонала, непосредственно обслуживающего клиентов, предоставление ему информации, не только относящейся к служебным обязанностям, но и о ситуации в компании в целом
2. Учет интересов к ценности технического персонала, принятие как
важнейшей цели безопасности полетов
3. Реструктуризация компании и передача больших полномочий среднему управленческому звену, возглавившему центры прибыли
4. Изменение кадрового состава — программа сокращений и перемещений. В последующем — создание новых рабочих мест
5. Система обучения: трехнедельный курс для высшего руководства и лидеров профсоюзов, двухнедельный — для руководителей среднего звена, однонедельный — для инспекторов. Все сотрудники, непосредственно обслуживающие клиентов (около 10 тыс. чел.), выслушали специальный двухдневный курс, главной целью которого была подготовка к оказанию клиентам индивидуализированных услуг

Продолжение табл. 11.1
Область
Мероприятия
Снижение издержек
1. Продажа или сдача в аренду больших самолетов («А-300») и покупка маленьких («Douglas-DC-9» и «Fokkcr F-27»), более соответствующих стратегии фирмы
2. Внедрение методики анализа и снижения издержек “TRIM 82”; включающей в себя следующие направления:
• изучение видов осуществляемой деятельности и их соответствия целям и стратегиям организации, определение задач, решение которых даст максимальную экономию;
• анализ размеров необходимых ресурсов с учетом мнения пользователей;
• реорганизация хозяйственных процессов с целью снижения издержек по инициативе работников .
Новый корпоративный имидж
Важен не только продукт, продаваемый компанией, но и его образ. Тем более это важно, если предоставляются услуги. Важным элементом стали мероприятия public relations и рекламная кампания. Были разработаны новые дизайн самолета, интерьеры, бюро для бронирования билетов, билетные кассы, логотипы, эмблемы, униформа и т. д. С персоналом были проведены многочисленные собрания и выпущена маленькая красная книжечка под заглавием «Давайте соберемся вместе и начнем бороться!» (1981 г.). Реклама точно согласовывалась с этапами перестройки
Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. М.: СП «Интерэксперт», 1992.

Упомянутые стили перестройки различаются в основном по типу усилий, необходимых для их осуществления (табл. 11.2). Реструктуризация требует преимущественно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Напротив, переориентация является слабо формализуемым процессом, требующим, однако, сильной мотивации. Наиболее сложным процессом является регенерация, сопровождающаяся наиболее значительным объемом работы как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг характеризуется по обоим рассматриваемым критериям как промежуточный процесс.
Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и разрешать проблемные ситуации (результативность) и как улучшение соотношения «выпуск—затраты» (эффективность) (табл. 11.3). С этой точки зрения «чемпионом» является регенерация, отличающаяся максимальными результативностью и эффективностью. Переориентация, обладая также высокой результативностью, значительно меньше влияет на эффективность. Проведение реинжиниринговых процедур резко повышает эффективность, но

Таблица 11.2. Объем усилий по перестройке организации
Процесс
Объем усилий в сфере формализованных действий
Объем усилий по мотивации персонала
Реструктуризация
высокий
низкий
Переориентация
низкий
высокий
Реинжиниринг
средний
средний
Регенерация
высокий
высокий

Таблица 11.3. Оценка результатов перестройки
Процесс
Результативность
Эффективность
Реструктуризация
средняя
средняя
Переориентация
высокая
низкая
Реинжиниринг
низкая
высокая
Регенерация
высокая
высокая

слабо влияет на результативность. В свою очередь, процедура реструктуризации имеет средний балл по обоим критериям.
Сопоставление табл. 11.2 и 11.3 показывает, что нет абсолютно лучших или худших методов перестройки — каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться исходя из ситуации, в которой находится конкретное предприятие. В общем виде отношение к перестройке может быть сформулировано с точки зрения конкурентной борьбы.
Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов — опасной, так как понапрасну истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки — в обеспечении ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает основание считать перестройку дополнительной, но не первостепенной мерой, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.
Успеху перестройки сопутствует ряд условий. Среди них выделяются понимание и принятие необходимых изменений, потребность повышения гибкости, способность менять культуру. Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обусловливающие их факторы (табл. 11.4). Оказалось, что наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), наличие у нее четких целей, создание комплексных команд управленцев и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответственности.
Следует подчеркнуть, что перестройка нередко требует весьма крупных затрат: стоимость осуществления радикального проекта в крупной компании может значительно превысить 1 млн долларов США. Поэтому ее исходным моментом обязательно должен быть тщательный анализ фирмы с целью определения процессов, для которых она действительно необходима. Такой анализ базируется на оценке затрат, связанных с перестройкой, выгодой от ее осуществления и располагаемых ресурсов, а выводы зависят от соотношения упомянутых факторов.
Наиболее сложна оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения изменения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепочки ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.
Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочку ценности фирмы:
• основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и технологий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;
• вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспечение, менеджмент;
• цепочки ценностей поставщиков;
• цепочки ценностей каналов сбыта.

Таблица 11.4. Условия успеха реинжиниринга и формирующие их факторы

Условия
Факторы
связи
лидер
цели
команды
стимулирование
обучение
роли
Понимание и
принятие необходимости
изменении

+

+

+

+

+

Необходимость
повышения
гибкости

+

+

+

+

+

+

Способность менять культуру

+
+

+

+

+ +

+

Влияние перестройки на эти процессы оценивается с точки зрения наращивания конкурентных преимуществ. Критериями выступают обеспечение ценностей покупателя и снижение издержек.
Управление процессом изменений
Основные принципы
Организация процесса перестройки требует соблюдения следующих принципов:
1. Процесс перестройки требует не только мер по подготовке и осуществлению, но и внимания высшего руководства. Лидерство необходимо даже в тех случаях, когда для осуществления перемен нанимается внешний консультант (консультативная фирма). В крупных организациях руководство не может лично возглавить реализацию всех мероприятий, поэтому оно должно определить степень и форму своего участия в них. В некоторых случаях достаточно даже символического участия, так как важен сам факт того, что руководители поддерживают их, являются сторонниками перемен.
2. Необходимо координировать процесс перестройки с обычной деятельностью организации. Обычная проблема — оптимальное распределение ограниченных ресурсов, в частности кадровых. Решение стратегических задач (перестройки) требует привлечения квалифицированных специалистов и управленцев, которые, естественно, загружены оперативными задачами, поддерживают жизнедеятельность организации. Не менее сложные процессы связаны с коренным изменением технологических процессов, реконструкцией предприятий, которые зачастую требуют полной или частичной остановки производства.
4. Изменения затрагивают, как правило, различные аспекты деятельности организации: технологические, структурные, психологические, социальные, финансовые и т. д. Различия в мотивации сотрудников и структурных подразделений наиболее ярко проявляются в нестабильной среде переходного периода, выявляющей разнонаправленность их устремлений. Кроме того, отбрасывание рутинных правил приводит к повышенной вероятности нарушений в информационной системе, несогласованности действий внутри организации. В этой ситуации руководство должно противостоять односторонним взглядам на возникающие сложные комплексные проблемы и координировать деятельность, связанную с переменами.
4. Управление переменами включает в себя принятие и проведение в жизнь решений о начале и систематическом ведении перестройки, мерах по преодолению сопротивления и организации поддержки.
Кадровый аспект
Кадровый аспект в организационных изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации (менеджеров, инженерно-технического персонала и других работников) определяет в конечном итоге, что можно изменить и какую это принесет пользу. Так как социально-экономическая система, каковой является МНК, может реализовывать себя только через людей, то даже на первый взгляд чисто технические изменения требуют желания и способности сотрудников претворить их в жизнь.
Обновление в организации приводит к тому, что персонал вынужден приобретать новые знания и умения, вырабатывать новые управленческие решения и стереотипы поведения, а часто — менять и ценности, и отношение к делам в организации.
Важно подчеркнуть, что лидер организации должен активно участвовать в процессе перемен, подавая личный пример. Без этого невозможно изменить культуру организации.
Содержательная модель изменения поведения человека в организации разработана Куртом Левином.11 Он выделил три стадии изменений: «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».
11Управленческое консультирование: в2-х т. М.: СП «Интерэксперт», 1992. С. 77.

Для «размораживания» требуется определенная доля тревожности у человека, которая бы стимулировала потребность в поиске новой информации. Катализатором этого процесса являются ситуации прекращения привычных контактов или заведенного порядка, повышенная напряженность, вызывающая потребность в переменах, снижение уровня самооценки. Иногда для запуска процесса «размораживания» требуются усилия по доведению объективной информации о ситуации до работников, в других случаях процесс может развиваться спонтанно.
На стадии «изменения» начинают вводиться новые отношения и формы поведения, модифицируются методы руководства. Выделяют два подпроцесса, служащие для достижения этого результата: «идентификацию» и «усвоение». Первый подпроцесс позволяет сотрудникам «примерить к себе» внедряемые нововведения, испытать их. При этом мотивация может быть как внутренней, так и следствием усилий руководителей или консультантов. В процессе «усвоения» сотрудники переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели и нормы. Интериоризация — процесс очень трудный, требующий большого труда и терпения, а также творческих усилий не только от сотрудников, но и от команды реформаторов.
«Повторное замораживание» происходит после усвоения новых стереотипов. Этот процесс требует внешней поддержки, например, одобрения непосредственного руководителя, и связан с осознанием сотрудником своих достижений, ростом самоуважения.
В процессе изменения можно выделить несколько уровней: 1) увеличение знаний; 2) переформирование отношений; 3) модификация индивидуального поведения; 4) преобразование группового или организационного поведения.
Первый уровень характеризуется накоплением информации об изменениях, их причинах и возможных результатах, что приводит к пониманию их обоснованности. На втором уровне складываются рациональное и эмоциональное принятие изменений, степени их допустимой глубины и личной вовлеченности. Сформированные установки преобразуются на третьем уровне в действия, способствующие успешному претворению плана изменений в жизнь. Четвертый уровень описывает динамику группового поведения в процессе перемен.
Переход с уровня на уровень требует решения все более сложных задач и занимает все больше времени (рис. 11.2).
На процесс изменений в организации оказывает влияние и внешняя среда, которую зачастую невозможно оставить «за проходной», так как люди «приносят ее с собой». При управлении переменами необходимо учитывать, что ряд процессов и проблем делают сотрудников «ломкими» (например, конфликты в семье). С другой стороны, развитие информационных технологий и ускоряющийся темп жизни делают современного человека мобильнее, облегчают организационную перестройку.
Сопротивление изменениям
Адаптивные возможности человека велики, и, как правило, через определенное время изменения приживаются и их воспринимают как нечто естественное. Все же довольно часто изменения (особенно внутренние, требующие перестройки поведения) вызывают большее или меньшее сопротивление. Оно легко предсказуемо, когда изменения затрагивают интересы людей, уменьшая их власть, увеличивая трудовую нагрузку и т. п. Но сопротивление может быть значительным и в том случае, когда изменения носят нейтральный характер или даже выгодны сотрудникам. Наиболее важными факторами, обусловливающими такую ситуацию, представляются следующие: 12
• отсутствие убежденности в необходимости изменений;
• недовольство переменами, насаждаемыми сверху;
• недовольство неожиданностями;
• страх перед неизвестностью;
• нежелание принимать непопулярные решения;
• страх потерпеть неудачу, не выполнить поставленные задачи;
• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений.
12Там же, с. 79.

Действие некоторых из этих факторов может быть усилено благодаря национальным культурным традициям. Так, для латиноамериканских культур традиционно большое значение имеет избегание неопределенности и соответственно страх перед неизвестностью будет играть повышенную роль.
Для управленцев очень часто решающим моментом является социальное давление, общественное мнение. Очень трудно пойти даже на объективно необходимые, неизбежные меры, если они реально ухудшают положение влиятельных групп (особенно внутри организации).

Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. — М.: СП «Интер Эксперт». 1992.

Рис.11.2.Уровни процесса изменений

Рассматриваемые факторы имеют социально-психологическую природу и могут быть устранены только в результате продуманных и целенаправленных действий.
Типы изменений
Изменения могут носить эволюционный, естественный характер (старение оборудования, приобретение специфических знаний сотрудниками по мере увеличения стажа работы на данном предприятии), а могут быть и революционными, возникать как немедленная реакция на внешние вызовы (снижение цен под воздействием конкуренции или повышение заработной платы в результате забастовки). В обоих случаях речь идет о приспособительном (реактивном) типе поведения организации. Если в организации осуществляется только такого рода политика, то это знак плохого руководства, нежелания или неумения заглянуть вперед.
Планируемая перестройка
Идея необходимости перманентной перестройки стала общепризнанной. Нужно, однако, понимать, что перестройка не является самоцелью. Она — инструмент повышения эффективности деятельности организации. Ее результаты зачастую сказываются через какое-то время, а сама она требует затрат и может временно снижать производительность фирмы. Таким образом, немотивированная перманентная перестройка может привести скорее к развалу предприятия, чем к его процветанию. Тем важнее спланировать процесс перестройки, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными издержками.
При планировании перемен целесообразно найти ответы на следующие вопросы:
• Как влияют изменения внешней среды на фирму?
• Что нужно предпринять для достижения основных целей фирмы?
• Что произойдет, если необходимые мероприятия не будут осуществлены?
• Какие изменения мы способны осуществить (объективно и субъективно)?

<< Пред. стр. 28 (из 30) След. >>

Список литературы по разделу