МОДEЛИ И МEТОДЫ УПРАВЛEНИЯ ПEРСОНАЛОМ (1) 2

Исследования условий, ограничивающих эффективность микрополитических действий во взаимоотношениях групп, по мнению Mel West (1999), дают ряд представлений о том, что следует делать:
* Растущее внимание к повышению общей эффективности, а не к исключительности отдельных департаментов; награды группам только за их вклад в общие достижения, а не за индивидуальные успехи.
* Создание условий для интенсивного взаимодействия и коммуникации групп между собой, открытие возможностей для сотрудничества групп, подкрепление поддержки одних групп другими.
* Избегание ситуации "победитель/проигравший", чтобы группы не попали в ситуацию борьбы за ресурсы или награды за победу над другими группами; для этого необходимо культивировать обсуждение и совместное принятие решений в целях максимизации вовлечения и участия групп в общем процессе.
* Ротация членов между подгруппами для дестабилизации структуры организации и роста взаимопонимания между членами из разных подгрупп, а также для снижения степени проявления исключающей идентификации себя как члена только одной группы.

Стратегии микрополитики в совместных предприятиях
Одной из иллюстраций проявления микрополитики в российских компаниях можно считать совместные предприятия, где, как известно, более чем достаточно оснований для неоднородности.
Совместные предприятия (СП) включают в себя три организации (два партнера и вновь созданное СП) и часто имеют разные цели, характеризуются различиями в организационном климате, поэтому у них часто происходят конфликты между партнерами.
Исследование Paul W. Beamish, Carl F. Fey (1999) ставило своей целью выявить основные стратегии преодоления конфликтов в российских компаниях. Оно базировалось на интервью с генеральными менеджерами 40 российских совместных предприятий. Выявлено 9 наиболее распространенных стратегий преодоления конфликтов:
1. Объединение целей партнеров.
2. Восстановление адекватной коммуникации между вовлеченными в конфликт группировками.
3. Разработка стандартных процедур разрешения конфликта.
4. Изменение стратегии ? от стремления к максимизации своего результата к выигрышу всех вовлеченных сторон.
5. Выражение понимания точки зрения противоположной стороны.
6. Укрепление власти иностранных менеджеров для получения большего числа решений.
7. Развитие терпимости и понимания разных национальных культур.
8. Обеспечение поддержкой всех группировок, имеющихся в совместном предприятии и вокруг него.
9. Обсуждение путей преодоления возможных конфликтов в будущем.

Проблемы менеджмента в России
Три преподавателя менеджмента, проведшие несколько лет в России и обсудившие опыт своего взаимодействия с российскими руководителями и характер предъявляемых теми требований, выделяют шесть наиболее острых проблем российского управления (Ruth May, Carol Bormann Young & Donna Ledgerwood, 1998):
1. Недопонимание сложности свободного рынка ? тенденция полагаться ни импортные формулы и рецепты.
2. Относительно невысокий уровень организационной исполнительности.
3. Недостатки персональной ответственности и параметризации.
4. Невнимание к управлению здоровьем и безопасностью сотрудников.
5. Запутанность системы компенсаций и премий.
6. Напряженность в отношениях между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Предложения бихевиористов
Fred Luthans et al. (1998) считают, что исторически Восточная Европа и, в частности, Россия отличались чрезмерной дистанцией во власти, коллективизмом, женственностью и кратковременностью планирования. Однако последние данные демонстрируют, что в странах СНГ нарастает индивидуализм. В складывающейся ситуации, считают авторы исследования, наиболее эффективно может проявить себя поведенческий подход к управлению и совершенствованию российских компаний.
Поведенческий подход к модификации организаций ? это пошаговое решение проблем, аналитический и ориентированный на действия подход к идентификации и ситуационному управлению поведением сотрудников, связанным с уровнем их производительности (Лютенс и др., 1998). В упрощенном виде можно представить такую последовательность шагов:
1. Определение видов поведения, ведущих к повышению производительности.
2. Измерение видов поведения.
3. Функциональный анализ видов поведения.
4. Развитие и приложение стратегии нововведений.
5. Оценка полученных успехов в производительности.

Поведение современных компаний
С точки зрения топ-менеджеров, изменения в поведении компании вызваны динамизмом рынка, изменениями в политике государств, динамизмом моды и вкусов потребителей товаров и услуг. В конце 60-х годов Уоррен Беннис первым использовал понятие "адаптивная" организация, чтобы подчеркнуть преимущества такого управления, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на новые требования времени. Практически в то же время известный ученый Олвин Тоффлер был вовлечен в консалтинговый проект для компании AT&T (Американ Телефон энд Телеграф), который привел к аналогичным выводам. Однако по причине конфиденциальности Тоффлеру удалось опубликовать свои результаты только в 1985 г. в книге "Адаптивная корпорация", когда AT&T уже более 10 лет работала по-новому.
Сердцевину предложений Тоффлера составило сравнение различий, характерных для индустриальной и супериндустриальной эпох в мировосприятии рынка.
При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия была машиной для "штамповки" стандартных решений. Бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикальной иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху.
Однако в супериндустриальную эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций ? проблемных групп, проектных команд и т.п.
Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор человеческих характеристик: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на "книгу рецептов". Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание "прокладывать" путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами.
Сегодня возрастающее число проблем не может решаться исключительно одним компонентом организации ? ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.
На уровне подразделений ускорение изменений ? потребительских потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. ? означает, что корпорация сталкивается лицом к лицу со все нарастающим потоком временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие ? только несколько дней.
Основным персонажем книги О. Тоффлера, с которым постоянно осуществлялась дискуссия, был Теодор Вейл, основатель и руководитель АТ@Т. ЬюдорВейл был уверен в нескольких вещах и знал наверняка:
* Большинство людей желают одного и того же, и для большинства из них экономический успех ? безусловная ценность. Это значит, что мотивацией для них является экономическое вознаграждение.
* Чем компания больше, тем она должна быть лучше, сильнее и прибыльнее.
* Труд, материалы и капитал, а не земля являются первичными факторами, определяющими производство.
* Производство стандартизированных товаров и услуг более эффективно, чем ремесленной продукции, в которой каждая последующая единица отличается от предыдущей.
* Наиболее эффективная организация ? это бюрократия, в которой каждая субединица имеет сквозную, четко определенную роль в иерархии. Это создает организационную машину для принятия стандартизированных решений.
* Технический прогресс помогает стандартизировать производство и обеспечивает "прогресс".
* Труд большинства людей не может не быть рутинным, повторяющимся и стандартизированным.
Но Т. Вейл не подозревал, что:
* Удовлетворив базовые потребности, люди перестают нуждаться в одинаковых вещах, а экономическое вознаграждение само по себе недостаточно для мотивации их деятельности.
* Существует верхняя граница экономии как для корпорации, так и для государственной организации.
* Информация так же важна, а может, еще более важна, чем земля, труд, капитал и материалы.
* Мы продвинулись от массового заводского производства к новой системе "ручного" или "интеллектуального" производства, основанного на информации и супертехнологии. Продуктом этого производства теперь являются не миллионы стандартизированных единиц, а ориентированные на потребителя товары и услуги.
* Лучший способ организации не бюрократия, а адхократия, каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же, как товары и услуги, скорее, уникальны, чем стандартны.
* Развитие технологии не обязательно приносит прогресс и может, если ее не контролировать, разрушить достигнутый прогресс.
* Труд большинства людей может быть изменчивым, неповторяющимся и реактивным, побуждая человеческий потенциал к творчеству, развитию и оценке.
Адаптивность организации предполагала немедленное реагирование. Но известно, что самым эффективным реагированием с минимальным временным "зазором" или даже опережением является изменение, основанное на предвидении и верном прогнозе, присущем, как известно, только живым организмам. Дальнейшая логика развития концепции организационного поведения начала все больше реализовываться на "поле" органических или даже психологических моделей и свойств ? обучаемости, креативности, целеполагания, коммуникации.
Из-за изменений в обществе, на рынке и в самих организациях, которые постоянно нарастают, у сотрудников интенсивно распространяется личностная дезадаптация. Это сказывается не только на личностном, но и на производственном уровне.
Расширенным вариантом программы обучения в организации должно стать "обучение совладению" с ситуацией неопределенности. Для этого могут формироваться ситуационные группы, создаваться кризисные центры, профилактории и другие инструменты, помогающие сотрудникам справляться с изменениями в жизни, которые продуцируют стрессы: повышениями и понижениями по службе, переводами, сменой места жительства, рождениями, смертями, женитьбами, разводами. Это вполне экономически оправдано, так как большинство таких изменений влияет на производительность труда. Подобные услуги идут гораздо дальше того, что предлагается индустриальной психологией, базирующийся на статическом представлении о работнике. Они предполагают исследование проблем, волнующих человека, борющегося с частыми изменениями на работе и вне ее.
По указанным причинам специалисты по организационному поведению должны сконцентрировать внимание и ресурсы на исследованиях и экспериментах по теории обучения, производственной психотерапии, по кросс-культурным коммуникациям и педагогической методологии.

Категории освоении мира и обучаемость организации
Schein (1996) предположил, что в организациях обычно сосуществуют как минимум три субкультуры:
1) Оперативная субкультура, концентрирующаяся на управлении подсистемами организации и взаимодействием людей;
2) Инженерная субкультура, ценностью для которой являются безошибочные технические решения;
3) Исполнительская субкультура, концентрирующая внимание на финансовой стороне дела.
Если мы анализируем события и программы более глубоко, начинают проявляться глубинные культурные ценности и установки (см. Schein, 1992).
Знания ? это больше, чем набор фактов, объединенных в одну группу Организационные знания содержатся в продуктах человеческой деятельности (оборудовании, базах данных, оформлении), в организационных структурах (ролях, системах поощрения, процедурах) и людях (умениях, ценностях, верованиях, практиках) (Kim, 1993; Levitt & March, 1988; Schein, 1992). Для специалистов разной направленности характерны разные способы освоения окружающего мира. Соответственно процедуры обучения должны учитывать эти базовые различия опыта (см. табл. 2).
Таблица 2
Логические категории освоения знаний, присущие
специалистам разной направленности

Антиципация "Упругость" Конкретное Инженеры-проектировщики: Оборудование
Визуальное Планирование/ремонт Операторы: Оборудование/люди Тактильное
Адаптация Абстрактное
Менеджеры:
Деньги
Цифровое Планирование Ученые-гуманитарии: Идеи
Вербальное
Обучение
Например, "ремонтная" логика очень полезна для решения тех проблем, которые известны, хорошо структурированы и разложимы на части, и не подходит для других проблем. John S. Carroll (1998) предложил схему анализа и обучения сотрудников в организациях ? носителях "ремонтной" логики (см. табл. 3).
Таблица 3
Категории организационного обучения

Ресурсы Виды активности Процессы Результаты Люди Самопроверка Наблюдение Продукция Инструменты Дневные встречи Рефлексия Цены Авторитет Анализ событий Создание Безопасность Законность Критика после работы Деятельность Мораль Информация Парные визиты Репутация Процедуры Обмен передовым опытом Качество Культура Benchmarking Развитие мощностей Ментальные модели Аудит и т.п. Графики Время, деньги и т.п.

Параметры обучаемости организации
Уровень принятого руководством компании курса на обучаемость и степень его реализации могут быть проанализированы в соответствии с параметрами обучаемости, предложенными Майком Педлером с сотрудниками (1997) и преобразованными нами в контрольную карту. Из контрольной карты видно, что обучаемость как свойство организации понимается Педлером намного шире, чем простое распространенно и поощрение среди сотрудников методов обучения и самосовершенствования. Обучаемость касается многих свойств организации, как структурных, так и функциональных.
Работа с контрольной картой предполагает анализ выделенных в ней параметров, их экспертное или объективное оценивание и суммирование в виде итогового показателя обучаемости. Кроме того, важен сравнительный анализ уровня обучаемости по разным направлениям. Очевидно, что любая реально работающая фирма, руководство которой даже и не подозревает о существовании концепции обучаемых организаций, тем не менее практикует некоторые из указанных в контрольной карте направлений деятельности и поэтому может быть признана частично обучающейся.
По параметрам обучаемости можно сравнить несколько приблизительно равноценных компаний. Иначе говоря, указанная аналитическая деятельность может привести к синтезу концепции обучаемых организаций с процедурами "benchmarking" (см. табл. 4).
Таблица 4
Параметры обучающейся организации

№
п/п Название
Интерпретация
Показатели
Оценка
1.
Обучающий подход к стратегии
Используются технологии стратегического планирования Проводится анализ и учет управленческих ошибок
2.
Партиципативная стратегия управления
Персонал участвует в принятии решений
• Рабочие группы
• Проблемные группы
3.
Внутренние Public Relations
Поступление информации сверху вниз в полном объеме Несколько каналов информирования сотрудников
4.
Всеобщий учет и контроль
Используются процедуры параметризации процессов Должностные инструкции Формализация отношений
5.
Внутренний обмен
Полноценные информационные потоки по горизонтали и снизу вверх • Электронная доска объявлений
• Общая база данных
• Почтовый ящик
6.
Поощрение гибкости Работает система инноваций Время внедрения инновации
7.
Осмысленное "усиливающее" структурирование
Создание новых подразделений обсуждается и вписывается в стратегическое планирование Связь плана действий и плана новообразований
8.
"Пограничные" сотрудники в функции каналов общения с внешней средой Сотрудники собирают и анализируют информацию извне, а также информируют среду • Формы отчетов о ситуации на рынке
• План информационных "утечек" 9.
Обучение на основе опыта других компаний Использование технологий "benchmarking" Сравнение своих действий и результатов с конкурентами 10.
Климат учебы
Разработана и реализуется система обучения персонала План обучения Разнообразие форм обучения
11.
Возможности саморазвития для всех
Осуществляются мероприятия по планированию карьеры Соглашения с сотрудниками об условиях карьерного роста
Сумма баллов:
Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения. Первый уровень ? простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. На втором уровне ? формального обучения ? человек приобретает основные представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают в колледжах и школах. На третьем уровне ? культурного образования ? обычно в процессе жизнедеятельности приобретаются все те знания, без которых человек не смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше компании автоматически считали, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. Сейчас фактически структура профессий все больше дифференцируется, поэтому вполне возможно, что разрыв между потребностями компании и тем, что дает на выходе стандартное образование, увеличивается.
По мнению некоторых специалистов, концепция обучающейся организации несколько снижает значение обучения (тренинга, ретренинга и т.д.) сотрудников в узком смысле этого слова, ведет к переносу внимания на структурно-функциональные аспекты управления. На самом деле это не так. Обучение всегда было и остается прямым путем совершенствования функционирования фирмы. Это подтверждается ростом исследований обучения в узком смысле. Приведем некоторые примеры.

Что хотят изучать студенты
Valerie Priscilla Goby (1999) провела исследование, демонстрирующее приоритеты студентов в обучении менеджменту. Результаты исследования представлены в таблице 5.
Таблица 5
Потребности студентов, обучающихся менеджменту,
в освоении конкретных техник управления персоналом

Темы курса Число выбранных тем
(N = 52) Выбор с первого раза Выбор со второго раза Выбор с третьего раза Интервью о работе 49 24 9 11 Коммуникативные умения 45 17 18 ? Работа с агрессией 37 ? 14 17 Групповая динамика 29 6 8 ? Проведение исследований в целях бизнеса 21 3 ? 7 Доказательство случая 21 ? ? 10 Международная бизнес-коммуникация 19 ? 7 ? Роль коммуникации в бизнес-организациях 18 ? ? ? Интервью для прессы и телевидения 15 ? ? ? Написание руководств, докладов, процедур 4 ? ? 1 Теория коммуникации и концепты 4 ? ? ?
Что считают важным опытные менеджеры
James J. Jiang, Gary Klein & Steve Margulis (1998) провели опрос опытных менеджеров, касающийся их мнений о наиболее важных знаниях и умениях в управлении. Опрос выявил следующую последовательность преференций по убывающей: интервьюирование; повелевание; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.
Сравнение двух проведенных исследований (опросы студентов и менеджеров) дает повод для размышлений о различиях в стандартном курсе обучения менеджеров и запросах практики. То, что и студенты, и менеджеры поставили на первое место технику интервьюирования, а на второе место ? коммуникативные умения, вовсе не означает совпадения их позиций. Различие не менее существенное. Менеджеры выделяли коммуникативные умения более дифференцированно. Значительную часть их списка представляют те или иные аспекты коммуникации: повелевание, речь, слушание, терпение, чувствительность, дипломатичность, эмпатия, невербальная коммуникация. В то же время менеджеры не упомянули такие позиции, традиционно включаемые в учебный план, как проведение исследований, групповая динамика.
Для разработчиков учебных планов клиентная ориентированность чрезвычайно важна в плане успешного функционирования высшего учебного заведения. Сравнение же результатов проведенных исследований показывает, что в этом направлении мало делается даже в успешно оцениваемых зарубежных университетах.
Развитие концепции обучающейся организации ведет к пересмотру нескольких важных следствий, например более пристальному вниманию к такому свойству, как креативность в организации.

Креативность организации
Результативность креативного подхода находит свое выражение в новых товарах, услугах, идеях, процедурах и процессах. Все они появляются в целостной системе компании как результат сложной мозаики индивидуальных, групповых и организационных характеристик.
Woodman & Schoenfeld (1993, 294?295) предложили интеракционистскую модель креативного поведения. Они рассматривают креативное поведение в организационной ситуации как комплексное взаимодействие на уровне личность ? группа, на которое оказывают влияние многие факторы текущей ситуации. На личностном уровне ? это когнитивные умения и стили, личностные особенности мышления.
Индивидуальная креативность является суммой предусловий (биографические данные), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность мышления), личностных показателей (локус контроля), релевантных знаний, мотивации, социального влияния (окружающая среда, задача и время исполнения).
Креативность группы является суммой креативных данных группы и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения).

Индивидуальная креативность
В 1869 г. Френсис Гальтон в своей новаторской книге "Наследственный гений" предложил читателю статистический анализ огромного числа биографических фактов и изложил принцип приложимости статистических закономерностей к исследованию распределения способностей. Согласно Гальтонy, подобно тому как люди среднего роста составляют самую распространенную группу, а более высокого и более низкого роста встречаются тем реже, чем больше отклоняются от средней величины, происходит и распределение умственных способностей. Под влиянием Ч. Дарвина Гальтон считал умственные способности строго наследуемыми. Обработав материал о родственных связях выдающихся людей в Великобритании, он пришел к выводу, что высокая даровитость определяется степенью родства с выдающейся личностью. В дальнейшем исследователи указали на пробелы в таких представлениях относительно влияния ситуативных нагрузок и индивидуальных реакций на ситуационные факторы.
Нa креативность могут влиять такие личностные черты, как степень эстетического чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные ситуации на основе собственных убеждений.

Когнитивные факторы
Carrol (1985) выявил восемь когнитивных факторов, влияющих на уровень когнитивности: ассоциативная плавность (flexibility), практическая и воображаемая плавность, экспрессивная плавность, образная плавность, беглость речи и слов, оригинальность, чувство независимости. Например, люди с выраженной независимостью способны анализировать релевантные аспекты ситуации, не отвлекаясь на иррелевантные аспекты, как это происходит у зависимых.
Gillford (1977) определял когнитивные процесс плавности, гибкости, оригинальности и совершенствования (elaboration) как наиболее существенные в дивергентной продуктивности.
Basadur, Graen & Green (1982) исследовали дивергентное продуцирование и пришли к выводу, что существует связь между дивергентным и конвергентным мышлением через этапы нахождения проблемы, решения и его применения. Их исследование показало, что обучение членов организации креативному мышлению привело к позитивным изменениям в установках по отношению к дивергентному мышлению и в конечном итоге привело к позитивным организационным преобразованиям.
Многие исследователи зафиксировали связь между креативностью и внутренней мотивацией. Так, Simon (1967) указывал, что начальным элементом мотивации может считаться контроль внимания. А внешняя мотивация (оценка, вознаграждение) могут негативно повлиять на креативность.

Роль знаний
Amabile (1988) показала, что для продуцирования креативных идей одинаково важны и креативные способности, и специальные знания.
Британский живописец Рейнольдс писал: "Изобретение ? это немного больше, чем новая комбинация тех образов, которые были заложены в нашу память. Ничего не может быть произведено из ничего. Тот, кто не имеет материала, не может произвести комбинации" (Sir Joshua Reynolds, 1732?1792; quoted in Offner, 1990).

Креативность в группах
Несмотря на то что мнение о влиянии на креативность социальных процессов популярно, их приходится исследовать с учетом индивидуальных различий испытуемых.
Amabile (1988) пришла к выводу, что креативность может снижаться, если другим сотрудникам предоставлены оценочные полномочия.
King & Anderson (1990) выявили, что условиями групповой креативности и инноваций могут становиться лидерство, сплоченность, стойкость и структура группы. Творческий потенциал группы выше, если управление в ней демократично, структура больше органическая, чем механическая, а члены группы имеют образование в разных областях.
Многочисленные методики решения проблем типа брейнсторминга были заработаны на основе убеждения, что роли и нормы могут сдерживать фантазию. Но в них не учтены такие явления, как потеря группового процесса, потеря координации и релевантной мотивации членов группы. Потеря группового процесса может произойти из-за ошибок в постановке стратегических задач. Координация и мотивация могут пострадать из-за ослабления вовлеченности людей в групповой процесс. Наоборот, уровень мотивации может повыситься чрез социальную фасилитацию или повышение "продуктивной напряженности" у членов группы.

Организационная креативность
Kirton & Render (1982) показали, что работники научно-исследовательского плана могут предлагать более творческие решения, чем инженеры-конструкторы. Возможно, объяснение этого заключается в том, что инженеры руководствуются более узким спектром парадигм, чем ученые.
Sсhneider (1987) выявил, что организации могут привлекать и отбирать сотрудников определенного когнитивного стиля. Когнитивный стиль, подобно организационной культуре, формируется годами, и его трудно менять. Если в организации наступают перемены, старые сотрудники чаще уходят, чем меняют когнитивный стиль. А программы переобучения эффективны только для тех сотрудников, которые сами готовы меняться.
Относительно небольшое число исследователей (Amabile, 1988; Staw, 1984) относят креативность в чистом виде к главным объяснительным принципам анализа организаций. Большинство рассматривают креативность более утилитарно, например как способность организации к адаптации и приложению к своему производству идей, предложенных другими и вне организации.
В одном из исследований была, например, показана связь между инновациями и автономностью, плотностью информационного потока, креативностью и профессиональными знаниями рабочих.
Cummings & O'Connell (1978) пришли к выводу, что организационные инициации могут стимулироваться:
а) увязкой инноваций с целями организации;
б) регулярными и своевременными исследованиями;
в) особенностями социально-организационной среды и особым управленческим стилем.
Таким образом, исследования настойчиво демонстрируют связь креативности с особенностями разного уровня ? организационного, группового и индивидуального. Все они должны быть рассмотрены, если требуется достаточно полная картина процесса. Кроме того, должны быть рассмотрены цели, процесс, участники процесса, продукты креативного процесса, общая ситуация его осуществления (см. табл. 6).
Таблица 6
Концептуальные связи между креативностью людей,
процессами, продуктами и ситуациями

Индивидуальные характеристики Групповые характеристики Организационные характеристики Когнитивный стиль Нормы Культура Индивидуальность Сплоченность Ресурсы Внутренняя мотивация Размер
Поощрения
Знания Роли Стратегия Задания Структура Принятие решений Технология Креативное поведение Креативная ситуация: усиления, ограничения
Таблица 7
Гипотетические связи между факторами,
влияющими на организационную креативность

Организационная креативность Агент влияния Объект влияния Индивидуальные характеристики Индивидуальный креативный продукт Социальные влияния " Контекстуальные влияния " Индивидуальный креативный продукт Групповой креативный продукт Групповые характеристики " Контекстуальные влияния " Групповые характеристики Социальные влияния Групповой креативный продукт Организационный креативный продукт Организационные характеристики " Окружающая среда " Организационные характеристики Контекстуальные влияния 1 и 2
Пример. AT&T и российская адаптивная компания:
сходства и различия (О. Toffler, 1985; Д. Акопянц, 1999)
В описании, следующем ниже, чередуются абзацы, набранные разным шрифтом. В них описания двух совершенно различных компаний. Они начали свою деятельность в разное время, они работают в разных странаx при разных условиях внешней рыночной среды. Их объединяет одно желание сделать себя гибкими, адаптивными и успешно справляющимися с давлением извне. Попробуйте определить, насколько описания ситуаций в компаниях различают логику их руководителей, а что общего в принятых управленческих решениях. Обсудите свои умозаключения в группе.
За 1991 год было продано 7500 экземпляров программы (Lotus 1-2-3), и сеть заработала: бизнес более чем сотни организаций оказался завязанным на "1C", которая помогла им зарабатывать деньги.
Следующий судьбоносный шаг компания сделала весной 1992 г. Проанализировав, для чего используется покупателями "Лотус", Нуралиев принимает решение изготовить бухгалтерскую программу и запустить ее в дистрибьютерскую сеть (здесь и далее Акопянц, 1999).
Создание современной корпорации должно начаться с передачи определенных функций от базовой структуры другим компаниям и организациям, которые будут вспомогательными формами. Прежде всего имеет смысл обратить внимание на следующие виды деятельности и функции, которые могут стать кандидатами на передачу:
1. Виды деятельности, предполагающие простые, повторяющиеся, индустриальные виды работ.
2. Полностью технологизированные и интенсивные виды деятельности.
3. Виды деятельности, которые неоднозначны с социальной и политической точки зрения.
4. Деятельности, которые могут выполняться более экономично с помощью использования чужих мощностей (здесь и далее Тоффлер, 1985).
Партнеров собирали, учили, автоматизировали, снабжали методическими и рекламными материалами, предоставляли скидки в 50% и более, и общем, всячески любили и пестовали. Это способствовало быстрому росту сети и, следовательно, росту сбыта.
Таким образом была сформирована уникальная не только в России, но и в мире модель бизнеса, при которой "1C" обслуживает на самом деле не конечных покупателей, а своих партнеров.
Целевой аудиторией для компании "1C" являются ее партнеры. Поэтому у "1C" совсем другие приоритеты и в маркетинге, и в требованиях к продуктам и их ассортименту. Например, компании не очень интересен рынок крупных корпоративных заказчиков.
Ввиду особой структуры бизнеса сравнивать "1C" с монолитной компанией, самостоятельно сбывающей свою продукцию, некорректно. Средний франчайзер насчитывает примерно 20 сотрудников (из которых семеро ? программисты-внедренцы, а шестеро ? продавцы). Поэтому если рассматривать как единую компанию всю сеть "1C", то оказывается, что это ? мегафирма с оборотом более 200 млн. долларов в год и численностью персонала свыше 30 тыс. человек, представленная в более чем 300 городах России. Попробуй с ними поконкурируй!
Ускоренные изменения, происходящие в обществе, ведут к появлению различных критериев, приложимых к нему. Важнейшей функцией "Framework" должна стать ранняя диагностика изменений в критериях корпоративного членства и создание внутренней системы мониторинга поведения компании с уважением к этим критериям. Мы увидим, почему способность системы к мониторингу ее социокультурного продукта является критически важной для оценки запросов компании.
Бэлл может создать для себя и для нации модель супериндустриального планирования ? систему, созданную для восприятия исключительно достоверных данных о будущих коммуникационных потребностях, возможностях и опасностях. Это может впоследствии приобрести массивную общественную поддержку ее целей. Так, AT&T сейчас получает неадекватную информацию с периферии. Объем поступающей в систему Бэлл информации не нормально велик ? однако и ее недостаточно, чтобы своевременно адаптироваться к местным и субкультурным составляющим неэкономической природы; она ? неадекватно антиципативна и не сфокусирована в терминах локальных и секторальных целей. Более того, сотрудники Бэлл сталкиваются с возрастающей турбулентностью социального окружения, что делает ситуацию сложнее, а не проще, затрудняет предвидение изменений и подготовку к ним.
Принципиальная установка ("1C") ? не заниматься внедрением самому.
Потребностями же партнеров, как правило, вызвано расширение продуктовой линейки: они хотят все, что им нужно для бизнеса, покупать в одном месте. Так, например, недавно появились "1C" ? версии популярных баз данных "Гарант" и "Кодекс", распространяемые на CD-ROM по цене, сравнимой со стоимостью месячного обновления у самого "Гаранта".
Ключевой фактор в определении способности системы к эффективному планированию будет состоять в учете роли публики. Публика на всех уровнях и во всех областях приобретает возрастающую уверенность в своем праве участвовать в постановке целей.
Во-первых, впечатляли количественные показатели деятельности компании:
* свыше 200 тыс. зарегистрированных пользователей собственных программ "1C";
* свыше 1500 постоянных партнеров-продавцов (дилеров) и внедренцев (франчайзеров);
* среднемесячный оборот, превышающий 2 млн. долл., и из него более половины ? от продажи продуктов производства "1C".
Во-вторых, удивила широта номенклатуры ? от Интернет-магазина и систем автоматизации крупных предприятий до игр и программ учета семейных финансов.
В-третьих, все это при численности персонала в компании 140 человек (всего!) и отсутствии тесных родственных связей с какими-либо крупными компьютерными и финансовыми организациями.

Вопросы для самопроверки
1. Что нового дает для анализа организации понятие "организационная культура" по сравнению с понятием "организационный климат"?
2. Возможно ли продолжение логики Ч. Ганди в отождествлении разных типов организаций с культами древних богов?
3. Можно ли сказать, что психологическое сходство сотрудников организации вредно для ее эффективности? Почему?
4. Какими способами можно усилить ориентацию членов на групповые нормы поведения?
5. Какие последствия может вызвать неприятие членами группы человека, который идентифицирует себя с ее ценностями?
6. Что плохого в усилении соревнования между группами в организации?
7. Как достичь гармоничного сотрудничества в рамках единой организации сотрудников, являющихся носителями разных культур?
8. Возможна ли успешная деятельность организации с инженерной культурой в сегменте рынка, несущем исполнительскую культуру?
9. Какие факторы важнее для развития обучаемости организации ? структурно-функциональные или образовательные?
10. Возможна ли низкая организационная креативность у предприятия, где работают сотрудники с высокой индивидуальной креативностью? Почему?

Литература
1. Акопянц А. "1C" - компании и продукту. Компьютерра. 1999. № 3 ? (281?282).
2. Бурлачук Л.Ф., Королев Д.К. Адаптация опросника для диагностики пяти факторов личности. Вопросы психологии. 2000. №1.
3. Лютенс Ф. Организационное поведение. ? М.: Инфра-М. 1999. ? 692 с.
4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ? М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез". 2000. ? 264 с.
5. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. ? С.-Петербург: Питер. 2000. ? 448 с.
6. Филонович С.Р. Предисловие научного редактора. В кн.: Лютенс Ф. Организационное поведение. ? М.: Инфра-М, 1999.
7. Heller R. The Change Managers. Management Today: 25th Anniversary Issue. 1991. PP. 12?16.
8. Argyris C. and Schon D. Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Westley. 1996.
9. Organizational Learning. Thousand Oaks. Cohen M.D. & Sproull L.S., eds. CA: Sage. 1996.
10. Leavitt H.J. Managerial Psychology. The University of Chicago Press. 1969. 433 p.
11. Levitt B. and March J.G. Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14,1998. PP. 319?340.
12. Kim D.H. The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review. 1993. Vol. 35. PP. 37?50.
13. Schein E.H. The Three Cultures of Management: Implications for organizational Learning. Sloan Management Review. 1996. Vol. 38. PP. 9?20.
14. Toffler A. The Adaptive Corporation. Cover. UK. 1985. 217 p.
15. Moran E.T. and Volkwein J.F. The Cultural Approach to the Formation of Organizational Climate. Human Relations, 45.1992. PP. 19?47.
16. Sackmann S.A. Cultural Knowledge in Organizations: Exploring the Collective Mind. Newbury Park, CA: Sage. 1991.
17. Verbeke W., Volgering M., and Hessels M. Exploring Conceptual Expansion 'wliliin the Field of Organizational Behavior: Organizational Climate and Organizational Culture. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 3. PP. 303?330.
18. Aquino K. and Reed A. II. A Social Dilemma Perspective on Cooperative Behavior in Organizations: The Effects of Scarcity, Communication, and Unequal Access, on the Use of a Shared Resource. Group & Organizational Management. 1998. Vol. 23. № 4. PP. 390?413.
19. Pruitt D.G. Achieving Integrative Agreements. In Negotiating in Organizations. Bazerman M.H. and Levicki R.J., eds. Beverly Hills, CA: Sage. 1983. PP. 35? 67.
20. Pruitt D.G. and Rubin J. Social Conflict: Escalation Stalemate and Settlement. New York: Random House. 1986.
21. Walton R. and McKersie R. A Behavioral Theory of Negotiation. New York: McGraw Hill. 1965.
22. Volkema R.J. and Gorman R.H. The Influence of Cognitive Based Group Composition on Decision-making Process and Outcome. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 1. PP. 105?121.
23. Murray J.B. Review of Research on the Myers-Briggs Type Indicator. Perceptual and Motor Skills, 70.1990. PP. 1187?1202.
24. Neuman G.A., Wagner S.H., and Christiansen N.D. The Relationship between Work-Team Personality Composition and the Job Performance of Team. Group and Organization Management. An International Journal. 1999. Vol. 24. № 1 (March), PP. 28? 46.
25. Driskell J.E., Hogan R., and Salas E. Personality and Group Performance. Review of Personality and Social Psychology, 14.1988. PP. 91?112.
26. Digman J.M. Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model. Annual Review of Psychology, 41. 1990. PP. 417?440.
27. Hackman J.R. The Design of Work Teams. In Lorsch L, ed. Handbook of Organizational Behavior. New York.: Prentice Hall. 1987.
28. Holland J.L Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. Engelwood Cliffs., NJ: Prentice Hall. 1985.
29. Muchinsky P.M. and Monahan C.J. What Is Person-environment Congruence? Supplementary versus Complementary Model of Fit. Journal of Vocational Behavior, 31. 1987. PP. 268?277.
30. Jackson J.W. How Variations in Social Structure Affect Different Types of Intergroup Bias and Different Dimensions of Social Identity ina Multi-Intergroup Setting Group Process and Intergroup Relations. 1999. Vol. 2 (2). PP. 145?173.
31. Pettigrew T. The Mental Health Impact. In Impacts of Racism on White Americans. Browser B.P. and Hunt R.J., eds. Beverly Hills. CA: Sage. 1981.
32. Sherif M. and Sherif C.W. Groups in Garmony and Tension : An Integration of Studies on Intergroup Relations. N.Y.: Octagon. 1953.
33. Robie C., Ryan A.M., Schmieder R.A., Fernando L, and Smith P.C. The Relation between Job level and Job Satisfaction. Group and Organization Management. 1998. Vol. 23. № 4. PP. 470?492.
34. Job Satisfaction: How People Feel about Their Jobs and How It Affects Their Performance. Cranny C.J., Smith P.C., and Stone, E.F. eds. Lexington, MA: Lexington Books. 1992.
35. Hoppock R. Job Satisfaction. New York: Harper & Row. 1935.
36. Locke E.A. The Nature and Causes of Job Satisfactions. In Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Dunnette M.D., ed. Chicago: Rand McNally. 1976. PP. 1297?1349.
37. West M. Micropolitics, Leadership and All That...The Need to Increase the Micropolitical Awareness and Skills of School Leaders. School Leadership and Management. 1999. Vol. 19. № 2. PP. 189?195.
38. Hoyle E. Micropolitics of Educational Organisations, Education Management and Administration, 10 (2). 1982. PP. 87?98.
39. Janis I. Groupthink: Psychological Studies of Policy Decision and Fiascos. Boston, MA: Hougton-Miffin. 1982.
40. Lindle J.C. What can the Study of Micropolitics Contribute to the Practice of Leadership in Reforming School? School Leadership and Management. 1999. Vol. 19. № 2. PP. 171?178.
41. Watson W.E., Jonson L., and Merritt D. Team Orientation, Self-orientation, and Diversity in Task Groups. Their Connection to Team Performance over Time. Group @ Organizational Management. 1998. Vol. 23. № 2. PP. 161?188.
42. Schein E.H. Process Consultation. Vol. 1. Reading, MA: Addison-Wesley. 1998.
43. Smith K.K. and Berg D.N. Paradoxes of Group Life. San Francisco: Jossey-Bass. 1987.
44. Stogdill R.M. Individual Behavior and Group Achievement. London: Oxford University Press. 1959.
45. Schmitt N.W. and Klimovski R.J. Research Methods in Human Resource Management. Cincinnati, OH: South-Western. 1991.
46. Goby V.P. All Business Students Need to Know the Same Things! The Non-Culture Specific Nature of Communication Needs. Journal of Business and Technical Communication. 1998. Vol. 13. № 2. PP. 179?189.
47. Geraldine H. and Bratia V. Graduate Business Students. Preferences for the ManageriaL Communication Course Curriculum. Business Communication Quarterly, 59. 1996. PP. 45?55. (About the same in the USA).
48. Jiang J.J., Klein G., and Margulis S. Important Behavior Skills for IS Project Managers: The Judgements of Experienced IS Professionals. Project Management Journal. 1998. Vol. 29. № 1. PP. 39?43.
49. May R., Young C.B., and Ledgerwood D. Lessons from Russian Human Resource Management Experience. European Management Journal. Special Issue: Russia et al 1998. Vol. 16. №4. PP. 447?459.
50. Pedler M., Burgoyne J., and Boydell T. The Learning Company. The MacGraw -Hill Companies. 1997. 243 p.
51. Beamish P.W., Fey C.F. Strategies for Managing Russian International Joint Venture Conflict European Management Journal. 1999. Vol. 17. № 1. PP. 99?106.
52. Luthans F., Stajkovic A., Luthans B.C., and Luthans K.W. Applying Behavioral Management in Eastern Europe. Europian Management Journal. Special Issue: Russia, Central and Eastern Europe. 1998. Vol.16. № 4, August. PP. 466?475.
53. Carroll J.S. Organizational Learning Activities in High-hazard Industries: The logics Underlying Self-Analysis. Journal of Management Studies. 1998. Vol. 35. № 6. PP. 699?718.
54. Creativity. Ed. by Vernon P.E. London: Penguin Books. 1970. 400 p.
55. Woodman R.W., Sawyer J.E., and Griffin R.W. Toward a Theory of Organizational Creativity// The Academy of Management Review. 1993. Vol. 18. № 2. PP. 293?321.
56. http://www.bellhowell.infolearning.com. Anonymous. Making Workers More Creative // The Futurist, Apr. 1999. Vol. 33.

<< Пред. стр. 2 (из 3) След. >>

Список литературы по разделу