МОДEЛИ И МEТОДЫ УПРАВЛEНИЯ ПEРСОНАЛОМ (2) 3

<< Пред. стр. 3 (из 3) След. >>

Методики анализа заданий менеджеров
Каковы бы ни были конкретные управленческие воздействия на подчиненного в их основе продолжает лежать описание деятельности работника. Это ключевой момент любого управления, поэтому методики разработки описания деятельности (Job Description) за прошедшие со времен Тейлора сто лет получили значительное развитие. Так, в методическом руководстве Реаrn, М. и Kandola, R. (1988) перечислены около двух десятков наиболее полезных методик анализа работы и заданий:
1. Наблюдение (Observation).
2. Самоописание/дневник (Self-description/diaries/logs).
3. Метод критических случаев (Critical incident technique).
4. Интервью с целью анализа работы (Job analysis interviews).
5. Репертуарные решетки (Repertory grid).
6. Контрольные листы (Checklists/inventories).
7. Иерархический анализ заданий (Hierarchical task analysis).
8. Анализ обучения работе (Job ? learning analysis).
9. Исследование компонентов работы (Job components inventory).
10. Опросник позиционного анализа (The position analysis questionnairе).
11. Наблюдение участника (Participant observation).
12. Конференции экспертов (Expert conferences).
13. Система опросов о производительности труда (Work performance survey system).
14. Комбинированный метод анализа работы (Combination job analysis . method (C-JAM)).
15. Ускоренный метод анализа работы (Brief job analysis method (B-JAM).
16. Функциональный анализ работы (Functional job analysis).
17. Метод выделения элементов работы (The job element method).
18. Проверка элементов работы (Job element examining).
19. Шкалирование востребованности возможностей (Ability requirement scales).
Методик анализа работы менеджера так много, что возникает специфическая проблема выбора наиболее адекватной. Кроме того, приведенный перечень методик не должен восприниматься как догма. Главное ? это понять, что нам необходимо получить в результате анализа. С нашей точки зрения, для целей практического управления необходим не только перечень заданий, целей или функций, но "весовые" характеристики каждого из пунктов перечня. В этом случае управленческие воздействия будут более точны. Ведь невыполнение задач малозначительных в большой степени отличается по эффекту от игнорирования ключевых функций. Поэтому кроме списка заданий управленцу необходим набор "весовых" коэффициентов к каждому их заданий. Определение весовых коэффициентов выводит проблему разработки описания деятельности на уровень экспертных задач. Для решения последних необходимо участие экспертов и их отбор, что само по себе представляет еще одну методическую проблему. Кто должен определять "весовые" коэффициенты для подчиненных, их руководитель, они сами, работники отдела кадров или медстатистик?! Обобщенный ответ таков ? тот, кто наиболее компетентен в оцениваемой деятельности. Конкретный ответ мы попытались получить в эмпирическом исследовании.
Кроме того, в приведенном перечне нет ни слова о групповой выработке требований к должности. Мы решили дополнить предложенный список еще одной методикой, комбинирующей преимущества индивидуальной групповой работы экспертов.

Методика комбинированной экспертной выработки заданий
(на примере анализа заданий заместителя главврача)
Основная цель нашего исследования состояла в выработке перечня заданий, которые должен выполнять заместитель главного врача по лечебной работе. Основное требование к перечню состояло в том, чтобы он при надлежащей доработке мог стать инструментом реального управления.
Подчиненная задача исследования состояла в выяснении того, кто из сотрудников поликлиники может считаться лучшим разработчиком перечня задач.
Эксперты
В исследовании приняли участие 20 руководителей разного уровня медицинских учреждений Иркутской области (14 женщин и 6 мужчин в возрасте от 29 до 57 лет) (см. табл. 1).
Методика
На первом этапе экспертам было предложено написать на отдельных листках списки основных заданий, выполняемых заместителями главных врачей медицинских учреждений.
Затем был выявлен эксперт, чей список оказался самым длинным. Он должен был зачитать его содержание. Все остальные участники группы отмечали в своих списках сходные пункты с целью выявления пунктов, не вошедших в начальный список. Затем исходный список был дополнен пунктами, не вошедшими в него. При этом было организовано групповое обсуждение формулировок заданий.
Как видно из табл. 4 в нашей экспертной группе приняли участие руководители трех уровней: главврачи, заместители главврачей, заведующие отделениями и главные специалисты управлений здравоохранения. По независящим от нас обстоятельствам представленность экспертов в каждой из четырех подгрупп была разной ? от двух до восьми человек. При анализе результатов индивидуального оценивания выявилось следующее (см. диаг. 1). Среднее число выделенных заданий составляло 15,4. При этом наблюдались значительные колебания, зависящие от уровня руководителей-экспертов. Taк, заведующие отделениями смогли определить

Таблица 4
Участники экспертной группы

Должность Число Количество
заданий Среднее количество Главные врачи 4 21, 21, 18, 15 18, 75 Заместители главврачей 8 16, 21, 19, 17, 17, 16, 29, 20 19, 33 Зав. отделениями 5 19, 21, 12, 11, 17 13 Гл. специалисты 2 11, 25 18 Не определена(-) 1 8 8(?) Итог: 20 344 (17, 2) 15, 42
Пояснение (?). Результат эксперта, не определившего свой статус и показавшего исключительно низкий результат, в дальнейшем не учитьывался.

только 13 заданий заместителя главного врача. В то же время сами заместители главврачей выделяли от 16 до 29 заданий. Главные врачи показали результаты статистически не отличающиеся от результатов самих заместителей. На этом этапе был получен с нашей точки зрения важный практический результат. Разработка перечня заданий должна поручаться либо самим специалистам, либо их руководителям, в свое время приобретшим опыт работы на оцениваемом рабочем месте. В то же время, разработка перечня не должна поручаться подчиненным (сотрудникам отдела кадров), не имеющим релевантного опыт работы. Однако последние могут выполнять функцию регистрации и ведения перечней по оцененным должностным позициям.

Диаграмма 1. Число выделенных заданий

Руководители разного уровня
Пояснения "диаграмме 1:
1 ? главврачи; 2 ? зам. главврачей; 3 ? заведующие отделениями; 4 ? главные специалисты управления; 5 ? средний результат по всем экспертам.

Обсуждение общего перечня заданий
В результате анализа индивидуальных списков заданий и группового управления был получен перечень заданий заместителя главврача по лечебной работе (см. табл. 5). Их оказалось 35, т.е. заведомо больше, чем выявил каждый их экспертов по отдельности. Это преобладание вполне понятно, поскольку, как правило, групповая работа позволяет выявить в предметной области более богатую палитру. Кроме того, для всех участников группы стало очевидно, что в своей управленческой практике каждый отдельный руководитель следует привычному набору заданий и часто не использует наработки других руководителей. К тому же они часто просто не известны в профессиональном сообществе.
К удивлению группы оказалось, что заместитель главного врача занимается управленческими функциями в гораздо большей мере, чем собственно лечебными делами и даже общением с пациентами. В утверждение этому обнаружилось и в самом процессе обсуждения, между экспертами возникла дискуссия о том, должен ли заместитель главврача продолжать вести прием пациентов и совершенствоваться в лечебных умениях. Оказалось, что часть экспертов все еще продолжает вести прием и само лечебное дело представляет у них определенную ценность. В то же время другая группа экспертов утверждала, что им давно пришлось сменить приоритеты с лечебных на управленческие и что участие в лечебных делах только отвлекает от выполнения более важных задач.
В описанной дискуссии нашла отражение известная коллизия внутриличностного конфликта у специалистов, сделавших управленческую карьеру. Эта коллизия выходит далеко за рамки медицины и присуща практически каждой деятельности. С одной стороны, специалисты формировались в духе уважения к профессиональным ценностям, но став руководителями, они вынуждены все больше внимания уделять не им, а процессу управления. Если руководитель продолжает разделять прежние ценности, ему не избежать внутреннего конфликта. С другой стороны, если он трансформирует свои профессиональные приоритеты, то увеличится разрыв между ним и подчиненными ему специалистами. Это своеобразная болезнь карьерного роста, которую каждый должен как-то решить. На практике решения бывают разными. Известны примеры крупных руководителей, продолжающих специализированную деятельность. Так, Министр здравоохранения России генерал Шевченко, несмотря на занятность, продолжает оперировать. В то же время многие заместители главврачей из нашей экспертной группы уже прекратили вести прием пациентов. По-видимому, многое зависит и от врачебной специальности. Одно дело разовые акции, другое ? длительное ведение случая. Последняя деятельность требует гораздо большего времени и поэтому может в значительной степени препятствовать выполнению управленческих задач. По крайней мере, можно констатировать, что описываемые факты еще требуют своего более детального изучения.
В целом был разработан итоговый перечень заданий (см. табл. 5).
Таблица 5
Итоговый перечень заданий заместителя главврача
по лечебной работе

№
Наименование задания
Важность (балл) Качество (час) Итог (ВхК) 1. Работа с руководителем 1.1 Замещение главврача в принятии решений 1.2 Своевременное информирование главврача о внештатных ситуациях 2. Работа с сотрудниками 2.1 Инструктаж разных видов 2.2 Анализ качества работы сотрудников 2.3 Руководство внедрением новых технологий 2.4 Прием сотрудников, работа с участковыми врачами 2.5 Создание благоприятного психологического климата в коллективе 2.6 Руководство процессом оказания платных услуг и услуг по программе ДМС 2.7 Анализ причин смертности, проведение разбора случаев 2.8 Экспертиза качества лечебно-профилактических услуг 2.9 Участие в аттестации сотрудников 2.10 Участие в координации процесса диспанцеризации населения 2.11 Участие в организации и проведение конференций и семинаров для сотрудников 3. Работа с пациентами 3.1 Консультативная работа 3.2 Прием граждан поличным вопросам 3.3 Анализ младенческой и материнской смертности 3.4 Изучение и анализ временной нетрудоспособности 4. Работа с документами 4.1 Адаптация стандартов 4.2 Планирование (мес., квартал, год) 4.3 Подготовка отчетов (месяц, квартал, год) 4.4 Изучение правовых документов 4.5 Изучение КзоТ 4.6 Подготовка проектов распоряжений 4.7 Руководство комиссией по списанию наркотических и сильнодействующих препаратов 4.8 Контроль и анализ расхода медицинских препаратов 4.9 Анализ обеспечения медицинскими препаратами 5. Работа с внешними организациями 5.1 Работа с территориальными фондами ОМС 5.2
5.3
5.4 Участие в разработке герриториальных целевых программ Работа со службами медико-социальной экспертизы детей и подростков Участие в организации работы опекунского совета 5.5 Координация совместной деятельности с базовыми кафедрами вузов 5.6 Привлечение внешних консультантов и организация консилиумов 5.7 Проведение маркетинга медицинских услуг 5.8 Обмен информацией с родственными организациями 6. Самостоятельная работа 6.1 Повышение собственной квалификации
Вероятно, их число превышает то, что делает на своем рабочем месте конкретный заместитель главного врача. В таком случае знакомство с этим инструментом может помочь начинающим руководителям уточнить направления своих работ. Не исключено, что какие-то задания оказались вне рассмотрения нашей группы экспертов. Что ж, каждый зам. главврача в состоянии доработать предложенный инструмент по своему усмотрению.

Выводы по анализу заданий:
1. Разработка перечня задач (целей, функций) является ключевым моментом управления, построенного на основе "замкнутого контура" и управления с "обратной связью".
2. В исследовании выявлено, что разработка перечня заданий должна производиться либо самими специалистами, либо их руководителями, имеющими соответствующий опыт работы.
3. Сотрудники отдела кадров должны выполнять вспомогательные функции ведения, сохранения и сравнения перечней.
4. Задания заместителей главврачей в значительной степени содержат административные и бюрократические функции и в гораздо меньшей собственно лечебные.
5. Разработанный в ходе работы экспертной группы перечень заданий заместителя главного врача по лечебной работе может использоваться как исходный в управлении его деятельностью.
6. Столбцы "важность" и "качество" могут заполняться в балльной системе главврачом или самим зам. главврача. Итоговый результат получается путем перемножения предыдущих показателей.
7. Работа экспертной группы оказалась еще более эффективной, чем работа отдельного эксперта по составлению перечня заданий.

Техника отдачи распоряжения
Основные причины неудач в ситуации отдачи распоряжений:
* неправильная формулировка,
* отсутствие мотивации,
* низкая квалификация подчиненных.
Правильное распоряжение должно включать:
* ясную цель, которая будет достигнута при выполнении распоряжения;
* назначение конкретного ответственного исполнителя;
* разъяснение обстановки, способа взаимосвязи, последовательности действий в связи с ходом выполнения распоряжения;
* регулярное получение обратной связи о ходе выполнения распоряжения.

Феноменология лидерства

Лидерство, ориентированное на поступок
В исследованиях по менеджменту "много копий сломано" вокруг типов и стилей лидерства. Некоторые классификации стали общепризнанными, другие остаются спорными. Внимательному взору предстает проблемное "поле", многократно перечерченное "межами", которые пролегли одна поверх другой. Но исследователи недостаточно внимания уделяли, так сказать, "структуре" самой почвы, тому, из чего состоит воспроизводство лидерства.
Что же такое единичное воспроизводство и проявление лидерства, которое при систематическом повторении ведет к признанию лидера другими членами группы? С нашей точки зрения, это ? поступок. Причем, поступок не в обыденном понимании, когда имеется в виду любое человеческое действие. Необходимо более строгое понимание поступка с позиции его направленности на групповые ценности в большей мере, нежели на цели, характерные для действия. О таком поступке размышлял и писал философ М.М. Бахтин (1986).
Чтобы стать лидером группы, а тем более подтвердить лидерство, надо совершать значимые для других членов группы действия ? поступки. Прежде в основном обходились ссылками на поступки исторических личностей, лидеров, признанных историей. Мы поставили перед собой задачу разобраться в этом психологическом явлении более подробно.

Поступок и действие
При совершении поступка исчезает различие между мнением и действием. Человек реализует себя в нем как целое, к тому же, как новое целое, как "собранный человек". Поэтому постороннему наблюдателю поступок нередко кажется беспредпосылочным, необъяснимым. Таким же он может быть и для совершившего его человека. Последующие размышления по поводу совершенного поступка рождают в человеке уверенность в себе, веру в свои силы и возможности, меняют представление о самом себе. Поэтому поступок может рассматриваться как одно из средств развития личности.
В российской психологии, напротив, наблюдается определенное слияние трактовок "поступок" и "действие". Получается так, что поступок ? это тоже некое действие, при этом действие, обязательно имеющее внешнее проявление. С этой позиции совершить поступок в уме, про себя, так чтобы об этом никто не знал - это абсурд.
Такое отождествление поступка и действия оставляет за рамками исследования значительную подготовительную работу, предшествующую конкретному поступку, а также феномены внутреннего выбора, не имеющие отчетливых хронологических границ. Кроме того, психологически поступок? богаче, полнее действия. В нем должны быть задействованы более полные пласты душевных сил.
Критерии успешности действий и поступков тоже различаются. Например, управленческое действие может считаться успешным, если оно либо выполнено в соответствии с процедурой, либо достигло цели, либо имело место и то, и другое. Поступок может не достигнуть цели и при этом считаться успешным, если он был совершен как очевидная попытка. Это объясняется тем, что базой его оценки служит в основном морально-этическая, а не технологическая сфера.
Позитивно оцениваемые обществом поступки, а тем более поступки, значительные для общества, также получают новые названия ? подвиги или деяния. Лица, их совершившие, возвеличиваются и почитаются обществом, начинают "работать" на формирование нормативно-релевантных поступков следующих поколений. Значительные поступки руководителей организаций запоминаются и становятся элементом организационной мифологии.
Рассматривая проблематику поступка, нельзя оставить без внимания сферу ценностей. Проблемы изучения поступка были бы несравненно "прозрачнее", если бы существовали принимаемые во всех человеческих сообществах "расценки" на ценности и их иерархия. Но это далеко не так. То, что в одних сообществах принимается в качестве неоспоримой ценности, в других имеет совсем иную цену или вообще не включено в разряд ценностей. Кроме того, несомненно, существует динамика ценностей во времени или вообще кардинальная смена ценностных координат. Отсюда конфликты поколений, антагонизмы между сообществами и внутри отдельных организаций, следующая за этим переоценка значимости отдельных руководителей и их поступков.

Повышенная интенсивность в подготовке поступка
М.К. Мамардашвили (1993) предложил термин, имеющий самое непосредственное отношение к подготовке поступка. Это понятие точки или момента повышенной интенсивности, в которые человек как бы отрывается от привычного течения обстоятельств и отношения к ним. В этот момент только и можно говорить об истинно человеческом бытии, когда с полной нагрузкой работает сознание и активизируется личность. Это понятие сопоставимо с понятием А. Маслоу о моментах самоактуализации. По отношению к таким моментам само по себе исполнение имеет гораздо меньшее значение для становления личности по сравнению с процессами выбора и подготовки к поступку. Сам поступок уже факт, и поэтому почти не имеет значения, насколько хорошо он выполнен. В то же время подготовка к поступку ? это акт, требующий значительного мужества откровенности в оценке самого себя, инвентаризации своих ценностей и предпочтений.
Борьба мотивов вызывает эмоциональную напряженность человека, стоящего перед жизненным выбором. Переживания сопровождают внутреннюю работу по приведению ценностей хотя бы в относительный порядок. Именно поэтому подготовка к поступку обладает значительным развивающим и интегрирующим эффектом. Только "...вперившись глазами в смерть, мы что-то понимаем в жизни", ? писал по этому поводу М.К. Мамардашвили (1993, с. 37). Нечто подобное имел в виду А. Маслоу, вводя понятие "пиковый опыт", переживаемый человеком в процессе его самоактуализации.

Скрытые стороны "периодов повышенной интенсивности"
Полагая, что некоторые этапы совершения поступка наиболее важны для его понимания, мы решили провести исследование моментов повышенной интенсивности (подробнее см.: Моргунов, 1999, 2000). Это, прежде всего, ? моменты начала и завершения его подготовки, моменты исполнения поступка и ощущения после его завершения. Нас интересовали длительность подготовки поступков, субъективные ощущения при этом и некоторые обстоятельства совершения поступков.
В исследовании приняли участие 15 испытуемых в возрасте от 19 до 27 лет. Участникам исследования предлагалось довольно лаконично определение поступка: "Поступок ? это действие, совершенное в опоре на общественно одобряемые нормы и требующее сознательного выбора". Затем исследователь просил их припомнить обстоятельства какого-либо собственного конкретного поступка, отвечающего зачитанному определению. Вслед за этим участники письменно отвечали на пять зачитываемых вопросов:
1. Сколько процентов эмоций и сколько ? разума присутствовало в совершенном Вами поступке?
2. Для чьей пользы был совершен Ваш поступок?
3. Кто в результате выиграл от этого поступка?
4. Сколько времени Вы колебались перед совершением поступка?
5. Сколько свидетелей присутствовало при совершении поступка?
Основные результаты.
Наиболее значимые корреляции связывают попарно такие характеристики поступка, как количество свидетелей и уровень эмоциональности его подготовки (1), количество свидетелей и длительность его подготовки (2), длительность подготовки и уровень эмоциональности (3).
1. Первая пара понятна. Значительное число свидетелей инициируют большее эмоциональное напряжение перед поступком. Публичность поступка, необходимость оказаться перед лицом оценивающей публики окзывают сильнейшее воздействие не только в сам момент поступка, но и задолго до него.
2. Вторая пара понятна гораздо меньше. Наверняка должны различаться ситуации, в которых человек знает о том, что ему предстоит публичное действие, и ситуации, когда он меньше ориентировался на аудиторию и больше на сам поступок. Это может означать и то, что для подготовки поступка в ситуации тет-а-тет не надо много времени. Очевидно, необходимы дальнейшие исследования.
3. А вот третья пара и понятна, и нетрадиционна. Она нарушает традиционное представление о том, что длительная подготовка ? то что-то хладнокровное и рациональное, а поступок, вызванный внезапными обстоятельствами, импульсивен и подчас иррационален. Оказывается, длительно готовясь к поступку, человек все больше эмоционально включается в подготовку.
4. Всеми опрошенными отмечены положительные эмоциональные переживания после совершения поступка вне зависимости от его исхода. При любом результате чувство облегчения составляет важную часть переживания, становится своего рода наградой за действие, ориентированное на ценности.
Рекомендации лидерам:
При формировании собственного стиля лидерства важно учитывать следующие особенности:
а) чем быстрее Вы отреагируете на внезапные обстоятельства, тем меньше эмоциональных издержек будете иметь; не стоит готовиться слишком долго, так как можно "перегореть";
б) длительная подготовка поступка, как правило, требует эмоционального напряжения и борьбы мотивов;
в) эмоций при подготовке тем больше, чем больше людей будет присутствовать при совершении поступка;
г) независимо от результатов поступка после его совершения человек испытает облегчение и чувство исполненного долга.

Гендерные аспекты лидерства
Все большее распространение начинает получать мнение, что женщины способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1% соответственно в США), (Бендас, 2000). В нашей стране только 7% женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй (Психология менеджмента, 1997).
Первые исследования в области гендерных аспектов лидерства были проведены в США Уайтом (1945), Харвелом (1953). Активно эта область стала развиваться в 70-е годы под влиянием феминистской психологии.
Э. Гидденс (1995) проводил различия полов кардинально, утверждая, что институциональное разделение между полами фактически отделяют разум и эмоции. По мере развития общества традиционная картина начинает размываться, но скрытая дискриминация продолжает прослеживаться в литературе по управленческим особенностям людей.
Направления исследований в области тендерных аспектов лидерства можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором ? предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем ? оба аспекта рассматриваются как равноправные. Начнем с первого типа.
1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой конце ции, восприятие лидера последователями зависит прежде всего от его и их пола.
2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) была разработана из предположения, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить pуководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большу компетентность. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.
3. Концепция токенизма Розабет Кэнтер предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены группы, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство ? "токенами" (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:
а) "матери" ? от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;
б) "соблазнительницы" ? токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;
в) "игрушки, талисмана" ? не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;
г) "железной леди" ? таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии.
Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.
4. Развивая концепцию токенизма, Е. Джоунс, Р. Лайден и Т. Митчелл предложили способы преодоления негативных побочных явлений, связанных со стереотипностью и преувеличением в восприятии деловых и личиостных свойств токенов. Они предположили, что разрушить стереотипы можно, используя методы инграциации ? впечатляющего менеджмента, эффективного влияния на окружающих с помощью слов, невербалики и действий. При эффекивном использовании инграциации устанавливаются более глубокие межличностные отношения, культурные стереотипы разрушаются, и токены занимают равное положение в группе с доминантами.
5. Для объяснения отсутствия различий между лидерами разного пола привлекается идея андрогинии. Джудит Спенс рассматривала андрогинность как сочетание показателей высокой маскулинности и высокой фемининности. Сандра Бем представляла андрогинность как баланс между маскулинностью и фемининностью. Но следствием как первого, так и второго вариантов в любом случае может становиться внутренний дисфункциональный конфликт у субъекта, сочетающего в себе трудносочетаемое.
6. Сторонники фрейдизма традиционно негативно относятся к женскому лидерству, связывая его с ненатуральной маскулинной гендерной ролью. Они рассматривают женское стремление к лидерству как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчине.

Доминирование лидерской позиции
над гендерным фактором
1. Ситуационно-должностной подход (Р. Хауз, Дж. Хант) на первое место ставит не пол, а должность, занимаемую человеком в организации. Следовательно, мужчины и женщины, занимающие сходные должности и успешно исполняющие сходные лидерские роли, не должны значительно отличаться друг от друга ни по поведению, ни по факторам эффективности.
2. Статусная теория (или теория ранговых ожиданий), созданная Дж. Бергером, отождествляет восприятие человека в группе и статус, занимаемый этим человеком в обществе. Так, если статус мужчин в обществе в целом выше, чем женщин, то и первичное восприятие женщины группой ниже, а мужчины ? выше. Поэтому женщине приходится тратить намного больше усилий для карьерного роста в достижении равных с мужчиной успехов.
3. Поведенческая динамическая модель обмена "лидер-исследователь" Г. Граена кладет в основу успешного лидерства умение устанавливать тессные позитивные отношения с другими людьми. Эта модель связана с другой концепцией, крайне популярной в настоящее время ? концепцией трансформационного лидерства Б. Баса и Дж. Ханта. Согласно обеим концепциям, тесные деловые отношения могут быть основаны на уподоблении (сходстве) людей. Поэтому-то женщине трудно достичь лидерства в мужской компании. На первое место в отношениях выходят отнюдь не ее деловые качества.
Большое число исследований посвящено изучению влияния стереотипов и ролей в восприятии лидеров как мужского, так и женского пола.
1. В рамках когнитивного подхода интерес вызывает концепция формационной обработки Д. Гамильтона. Функцией стереотипов в восприятии является упорядочение людьми знаний об окружающем мире. При упорядочении и обработке социальной информации чаще всего используются следующие схемы стереотипизации ? личностные, ситуационные, ролевые. Схема обработки позволяет быстро категоризировать новый объект и предсказать его дальнейшее поведение.
2. Социально-ролевая теория гендерных различий лидеров предложена Элис Игли. Чтобы быть адекватно воспринятыми, люди должны вести себя конгруэнтно гендерному стереотипу. Однако лидерство как изначально маскулинная рольтакже предъявляет к человеку свои требования. Из-за ролевого и гендерного несовпадения в требованиях женщина-лидер чаще всего обречена на внутренний конфликт. Э. Игли считает такой конфликт не абсолютным. Он может быть преодолен через компромисс, например, если его смягчить, демонстрируя стиль лидерства, ориентированный не на решения задачи, а на развитие взаимоотношений.
3. Концепция "гендерного менеджмента" рассматривает защитные стратегии и техники осуществления лидерства. Среди основных элементов можно назвать: сверхусидчивость и повышенную работоспособность, использование женских уловок при проведении деловых переговоров, использование "масок" ? сокрытие от окружающих своих эмоций и личной жизни.
Исследования соотношений лидерства и руководства в послевоенные годы стали одними из самых популярных и в социальной психологии, в науках об управлении. Умелое управление людьми рассматривается одно из ключевых условий успешной жизнедеятельности организаций. Многие исследователи верят в то, что это то звено, "потянув за которое, можно вытащить всю цепь" процветания фирмы. Такая позиция привела тому, что в тень ушли исследования положения всех других сотрудников организации, "followers", как их называют в англоязычных исследованиях. Но есть и другое не менее мудрое утверждение: "Короля играет свита", рассмотрение которого выходит за рамки данной главы.

Вопросы для самоподготовки
1. Какие различия существуют между понятиями "руководитель", "менеджер" и "лидер"?
2. В чем преимущества и недостатки руководителя, принятого на высокий пост извне организации?
3. Какие из психологических тестов используются для оценки лидерских качеств человека?
4. Опишите особенности проявления лидерства в связи с процессом развития групповых отношений.
5. Почему деловое требовательное отношение руководителя к подчиненным приводит к развитию неформальных отношений в организации?
6. Управление какими переменными может привести к усилению контроля руководителя за процессами, происходящими в организации?
7. Как новые организационные формы, появившиеся из-за увеличения динамичности рынка, могут повлиять на стили лидерства?
8. Какие необходимые части должны присутствовать в правильно сформулированных распоряжениях руководителя?
9. Почему совершение поступков может рассматриваться как основа лидерства?
10. Опишите точки зрения на то, почему женщинам сложнее стать лидерами, чем мужчинам.

ЛИТЕРАТУРА
Бахтин М.М. К философии поступка //Философия и социальные науки. Ежегодник 1984/1985 гг. ? М., 1986.
Бендас Т.В. Гендерные исследования лидерства // Вопросы психологии. 2000. № 1. С. 87?95.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. ? М.: Юрист, 1998.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. ? М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. 332 с.
Гидденс Э. Трансформация интимности // Социологический журнал. 1995. № 4 С. 214?220.
Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. ? М., 1993.
Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. ? М.: МГУ, 1986. 120 с.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. ? М.: Финансы и статистика, 1993.
Лютенс Ф. Организационное поведение. ? М.: Инфра-М, 1999.
Мамардашвили М.К. Картезианские размышления. ? М.: Прогресс, 1993.
Моргунов Е.Б. Лидерство и поступок. Консалтинг.1999. №1. С. 44?45.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучением ? М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. С. 150?160.
Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. Санкт-Петербург, 1991.
Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. ? М.: МГУ, 1991.
Синк Д.С. Управление производительностью. ? М., 1989.
Wagner J.A., Stimpert J.L. & Fubara E.I. (Michigan State Univ.). Board Composition and Organizational Performance: Two Studies of Insider/Outsider Effects. Journal of Management Studies. 1998, 35. № 5. PP. 655?678.
Nicholson N. Personality and Entrepreneurial Leadership: A Study of the Head of the UK's Most Successful Independent Companies. European Managemefl Journal. 1998. Vol. 16. № 5, PP. 529?539.
Costa P.T. Work and Personality: Use the NEO-PI-R in Industrial/Organizational Psychology. Applied Psychology: An International Review, 45. 1996. PP. 225?242.
Costa P.T. & McCrae R.R. NEO PI-R Professional Manual. Psychological Assessment Resources Inc., Odessa, Fl. 1992.
Tracey J.B. & Hinkin T.R. Transformational Leadership or Effective Managerial Practice? Group and Organization Management. 1998. Vol. 23. № 3. PP. 220 ?237.
Bass B.M. & Avolio B.J. Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 1990.
Yukl G.A. COMPASS: The Managerial Practice Survey. New York: Author/Manus Associates. 1990.
Chakravarthy B. & Gargiulo M. Maintaining Leadership Legitimacy in the Transition to New Organizational Forms. Journal of Management Study. 1998, 35. № 4. PP. 437?456.
Pettinger, Richard. Introductions to Management. London. MacMillan Press.Ltd. 1997. 422 p.
Reddin W. Managerial Effectiveness, McGraw-Hill. 1970.
Buhanan D.A. and Huczynski A.A. Organizational Behaviour. An Introduction Text. Prentice Hall Int. 1985. 488 p.
Hackman J.R., Oldham G.R., Janson R. & Purdy K. A New Strategy for Job Enrichment //California Management Review. 1975. Vol. 17.
Kossen S. The Human Side of Organisations. NY: Harper Collins College. 1994. 662 p.
Pearn M., Kandola R. Job Analysis. A Practical Guide for Managers. L., Institute of Personnel Management. 1988.137 p.

ГЛАВА 4. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
КАК ПРОЦЕСС И КАК МЕТОДИКА

В течение всей своей жизни человек постояннно принимает решения: начиная с обыденных ? что приготовить на завтрак, что надеть, какие продукты купить, смотреть телевизор или лечь спать ? и заканчивая важными, которые влияют на дальнейшую судьбу ? куда пойти учиться, вступать ли в брак, сколько детей иметь. Кроме решений, касающихся личной жизни, существует множество решений, относящихся к деловойи политической сфере: как увеличить прибыль компании и снизить расходы? С какими партнерами выгоднее иметь дело? Какие акции купить? За кого голосовать во время избирательной компании?
В данной главе использован в основном когнитивный подход в исследовании проблемы принятия решений, в котором основное внимание уделяется внутренним мыслительным процессам. Он наиболее полно раскрывает суть вопроса "принятие решений".

Принятие решений вне деловой сферы

Ключевые понятия
Что представляет собой понятие "принятие решений"? Например, большой толковый психологический словарь Артура Ребера (2000, с.113) дает следующее определение: "Принятие решений. Общий термин, используемый для обозначения: 1. Процесса выбора. 2. Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решений человеком, и эта проблема считается областью внутри сферы исследований когнитивной психологии".
Словарь практического психолога (1998, с. 442) предлагает следующую трактовку: "Принятие решений ? волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности".
Здесь под принятием решений я понимаю процесс выбора человеком между альтернативами, ведущий к достижению поставленной им цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности.
Нормативные модели определяют идеальное действие в идеальных условиях.
1 Ключевский В.О. Императрица Екатерина II // Исторические портреты. М.: Правда, 1990. С.276.

2 Ключевский В.О. Исторические портреты. М.: Правда, 1990. С. 107?138.
3 Там же. С. 110.
4 Соловьев С.М. Публичные чтения о Петре Великом // Чтения и рассказы по истории России. М.: Правда, 1990. С. 529.
5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Практикум. М.: ГАРДАРИКА, 1998. С. 5.

6 Риккерт Г. Науки о природе и науки о культуре// Культурология. XX век. М.: Юрист, 1995. С. 71.
7 Котарбинский Т. Трактат о хорошей работе. М.: Экономика, 1975.
8 Там же. С. 9.
9 Там же. С. 11.
10 Там же. С. 20.
11 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985. С. 101.
12 Шарден Т. Феномен человека. М.: Мир, 1987.
13 Моруа А. Надежды и воспоминания. М.: Прогресс, 1983.
14 Левитин К.Е. Личностью не рождаются. М.: Наука, 1990. С. 74
15 Белинский В.Г. Собр. сочинений в 3-х томах, Т. 3. М.: ОГИЗ, 1948. С. 374.
16 Гуссерль Э. Кризис европейского человечества и философии // Культурология. XX век. Антология. М.: Юрист, 1995.
17 Бабушкин В.У. Феноменологическая философия науки. М.: Наука, 1985.
18 Прехтль. П. Введение в феноменологию Гуссерля. Томск.: Водолей, 1999.
19 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985. С. 18.
20 Гегель Ф. Философия духа // Сочинения. Т. 3. М., 1956. С. 26.
21 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985. С. 231.
22 Хайдеггер М. Время и бытие. М.: Республика, 1993.
23 Хайдеггер М. О сущности истины // Разговор на проселочной дороге. М.: ВШ. 1991.
24 Мильнер Б.З. и др. Американский капитализм и у правленческие решения. М.: Наука, 1977. С. 18.
25 Левитин К.Е. Личностью не рождаются. М.: Наука, 1990. С. 90.
26 Достоевский Ф.М. Собрание сочинений в 15-ти тт. Ленинград: Наука, 1988. Т. 15. С. 336.
27 Буркхардт Г. Непонятная чувственность // Это человек. Антология, сборник статей. М.: ВШ. 1995. С. 154.
28 Ортега-и-Гассет Х. К вопросу о технике //Вопросы философии. №10. 1994. С. 144.
29 Бердяев Н. О назначении человека. М.: Республика, 1998. С. 64.
30 Там же. С. 97.
31 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985. С. 102.
32 Там же. С. 147.
33 Хайдеггер М. Время и бытие. М.: Республика, 1993. С. 246.
34 Зеньковский В.В. Основы христианской философии. Т. 1. М.: Канон, 1999. С. 36.
35 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс, 1985. С. 97.
36 Касавин И.Т. Деятельность и рациональность // Деятельность: теории, методологии, проблемы, сб. статей. М.: Политиздат, 1990. С. 37.
37 Пастернак Б. Там же. С.176.
38 Марсель Г. Метафизический дневник // Быть и иметь. Сб. статей. Новочеркасск: Сагуна, 1994. С. 44.
39 Буркхардт Г. Непонятная чувственность // Это человек. Антология. Сборник статей. М.: ВШ, 1995. С. 155.
40Балабанов П.И. Методологические проблемы проектировочной деятельности. Новосибирск: Наука, 1990.
41 Касавин И.Т. Деятельность и рациональность//Деятельность: теории, методологии, проблемы. Сб. статей. М.: Политиздат, 1990. С. 44.
42 Дитрих Я. Проектирование и конструирование. Системный подход. М.: Мир, 1981. С. 37.
43 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс: 1985. С. 94.
44 Там же. С. 120.
45 Полани М. Личностное знание. На пути к посткритической философии. М.: Прогресс: 1985. С. 123, 192.
46 ВФ. № 10, 93. С. 70.
47 Розанов В.В. Легенда о Великом инквизиторе. М.: Республика, 1996. С. 75.
48 Там же. С. 88.
??

??

??

??

<< Пред. стр. 3 (из 3) След. >>

Список литературы по разделу