МОДEЛИ И МEТОДЫ УПРАВЛEНИЯ ПEРСОНАЛОМ (3)

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

Прескриптивные модели указывают, как мы "должны" принимать решение.
Дескриптивные модели просто детализируют, что действительно делают люди, когда принимают решения (определения моделей см. (Galotti, 1994)).
Эвристика ? направленная процедура сокращения возможных альтернатив для упрощения принятия решения (данное определение основано на определении эвристики в словаре Ребера (2000)). В работе Галотти (Galotti, 1994) оно метко названо "правилом большого пальца"
Феномен (греч. Phainomenon ? являющееся) ? "1. ...То, что появляется, следовательно, любое заметное изменение, любое явление, доступное для наблюдения... 2. Физическое явление, факт, подтвержденное событие... 3. Внутренний опыт, который сознается, данные личного опыта..." (Ребер, 2000, с. 414).
Иллюзорная корреляция, согласно Кэтлин Галотти (Galotti K.M., 1994) феномен видеть отношения, которых не существует.
Эффект (лат. Effectus ? действие, воздействие, влияние)
"1. Впечатление, производимое кем-чем-н. на кого-что-н...
2. Средство, прием для создания определенного впечатления, а также само создаваемое впечатление. Шумовые эффекты.
3. Результат каких-нибудь действий, деятельности, следствие каких либо причин". (Крысин, 2000, с. 842).

Как формировалась психологическая теория
принятия решений
Принятие решений ? это междисциплинарная проблема, которая как научная существует около 300 лет. Психологи обратили свое внимание на нее лишь в 50-е годы двадцатого века. Некоторые теории, появившиеся в рамках естественных наук, позднее стали применяться к проблеме принятия решений. Остановимся на них достаточно подробно, так как эти теории представляются мне важными в раскрытии внутренних мыслительных процессов, происходящих при принятии решения.
"Еще в XVII в. Появилась идея математического ожидания. Со временем ее использовали применительно к проблеме принятия решения. Были сформулировано положение о том, что при выборе надо руководствоваться следующими правилами. По отношению к каждому из альтернативных вариантов необходимо определить возможные его исходы, а также вероятности исходов. После этого для каждого из вариантов нужно найти сумму произведений: вероятности, умноженные на соответствующие исходы. Выбирается тот вариант, который имеет наибольшую сумму произведений ? максимальную ожидаемую ценность". (Современная психология. 1999. С. 363). В этой же книге говорится о дальнейшем развитии этой теории. В 1713 г. Николас Бернули выдвинул идею о субъективной ценности исходов. Так зародилась теория ожидаемой полезности. В1954 г. Сэвидж предложил рассматривать вероятности исходов как субъективные, т.е. обусловленные особенностями субъекта. "Так теория ожидаемой полезности преобразовалась в теорию субъективно ожидаемой полезности" (Там же, с. 363). Так как, несмотря на возможность объективно измерить вероятности исходов, реальный человек в своем выборе руководствуется субъективными представлениями о ситуации. Для того чтобы понять и, может быть, скорректировать поведение человека, важно знать, как и почему он отклоняется от нормативной стратегии решения, как воспринимает вероятности и ценности. Это уже психологическая задача. "Начало психологическому исследованию принятия решения было положено Уордом Эдвардсом в 1954 г. ...Эдвардс стал основоположником исследований особенностей реального человеческого поведения в ситуации принятия решения, суть которых до настоящего времени сводится к выяснению характера и сути отклонений реальных решений от идеальных, рациональных моделей". (Там же, с. 364).

Как надо принимать решения
Описание моделей принятия решений, теорий ожидаемой и многоатрибутной полезности дано на основе работы Кэтлин Галотти (Galotti K. M., 1994).

Модели принятия решений
Нормативные модели определяют идеальное действие в идеальных условиях.
Прескриптивные модели указывают, как мы "должны" принимать решение.
Дескриптивные модели просто детализируют, что действительно делают люди, когда принимают решения ? (Galotti K. M., 1994, р. 356).

Нормативная модель ? Теория ожидаемой полезности
Многие специалисты используют понятие полезность, чтобы охватить идеи счастья, удовольствия и удовлетворения, которые появляются при достижении одной или нескольких персональных целей.
Теорию ожидаемой полезности, о которой говорилось выше, можно представить формулой

где p(i) ? вероятность i-го исхода, u(i) ? полезность i-го исхода, ?I ? сумма произведений [p(i)u(i)], EU ? ожидаемая полезность.
Рассмотрим пример из работы Галотти о проблеме выбора специальности абитуриентом. Для принятия решения ему предлагается составить таблицу с указанием возможных специальностей, оценив (основываясь на собственном мнении) вероятность успеха в каждой и полезность для каждого успеха или поражения. Приведем часть таблицы и поясним некоторые вычисления.

Специальность Вероятность успеха Полезность Для успеха Для неуспеха Ожидаемая полезность Искусство .75 10 0 7.50 Биология .30 25 5 11.00 Химия .45 30 4 15.70 Математика .05 10 5 5.25 Психология .60 35 ?20 13.00 Социология .80 5 ?25 ?1.00
Например, абитуриент может оценить свой шанс на успех в социологии как очень хороший и в математике ? как весьма слабый. Для оценивания полезностей успеха или неуспеха нужно выбрать один исход и принять его значение равным нулю, например полезность для неуспеха в искусстве. Затем можно определить другие полезности, используя данную в качестве точки отсчета. Для некоторых дисциплин (напр., биология, математика) полезность даже для неуспеха ? положительна, а для других ? отрицательна, т.е. оценивается очень негативно (например, психология, социология). Не важно, значение какого исхода было выбрано в качестве нулевого, поскольку окончательное решение зависит от различий между ожидаемыми полезностями, а не от абсолютных значений полезностей. В последней колонке представлены значения ожидаемых полезностей для каждой специальности.
Как получились эти результаты, видно из нескольких расчетов, использующих описанную выше формулу ожидаемой полезности. Для начала вычислим вероятность неуспеха, например для химии: 1 ? 0,45 = 0,55. Следовательно, ожидаемая полезность для химии: 0,45 х 30 + 0,55 х 4 = 13,5 + 2,2 = 15,70; для психологии: 0,60 х 35 + 0,40 х (?20) = 2I ? 8 = 13,00. Из таблицы видно, что лучшим решением для данного абитуриента является выбор химии, затем ? психологии и биологии соответственно.
Теория ожидаемой полезности ? нормативная модель принятия решения. Это может быть продемонстрировано так, что если вы всегда делаете выбор, чтобы максимизировать ожидаемую полезность, то при достаточно большом количестве решений ваше собственное удовлетворение будет наибольшим.

Нормативная модель ?Теория многоатрибутной полезности
Часто бывает трудно выразить количественно полезность вашего успеха или поражения для каждой специальности. Кроме того, выбирая какую-либо альтернативу, вы можете думать о ее различных характеристиках (параметрах). Например, в случае выбора специальности ? о трудности специальности или ее привлекательности, применимости в дальнейшей карьере, репутации факультета и преподавателей в студенческой среде, о своем прошлом опыте по каждой специальности. Все эти различные параметры надо суммировать, но значительно осложняет принятие решения. "К счастью, существует модель, которая дает способ суммирования различных характеристик и целей в сложном решении. Она называется теорией многоатрибутной полезности" (по англ. MAUT).
MAUT предполагает 6 шагов:
1) Разбивку решения на независимые параметры;
2) Определение относительного веса для каждого параметра;
3) Составление списка всех возможных альтернатив;
4) Оценку альтернатив по каждому параметру;
5) Сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;
6) Выбор альтернативы с наилучшим показателем по пункту 5).
Графическое представление этих шагов, например с помощью компьютерной программы "Схема решения" (Decision Map), делает их наглядными и облегчает принятие сложных решений.
Что является важным при использовании теории MAUT? Во-первых, принимающий решение должен быть аккуратным, чтобы выбрать действительно независимые друг от друга параметры. Во-вторых, он должен быть готов "взвешивать" различные параметры.
MAUT также может быть представлена как нормативная модель принятия решения, поскольку следуя ей, вы можете максимизировать вашу собственную полезность для нахождения лучшего пути для достижении всех ваших целей.

Как люди на самом деле принимают решения
Стратегия исключения по аспектам
Раупе (1976) предположил, что люди не всегда спонтанно используют МАUТ. Пэйн исследовал, как люди выбирают квартиру, когда им даны разные виды информации (разные факторы) о различных вариантах. Когда они делают выбор между двумя квартирами, они сравнивают и выбирают на основании одних и тех же одинаковых по количеству факторов. При этом, сравнивая альтернативы, они взвешивают более желаемый фактор (напр., низкая стоимость арендной платы) против менее желаемого другого (напр., маленького пространства для шкафа). При выборе между 6 или 12 квартирами испытуемые применили другую стратегию. Они исключили несколько вариантов на основе одной или нескольких характеристик. Например, сначала они просмотрели арендные платы и сразу исключили все квартиры с высокой оплатой, без оценивания по остальным факторам. Такая стратегия была названа Тверски (1972) исключением по аспектам. После исключения вариантом с высокой арендной платой выбирался следующий по важности фактор, например уровень шума, и исключались все варианты с высокими показателями этого фактора. Этот процесс продолжался до тех пор, пока осталась одна альтернатива. По мнению Пэйна, когда у людей было слишком много информации, они применяли стратегию исключения по аспектам, чтобы уменьшить "когнитивное переутомление".
Поскольку стратегия исключения по аспектам применяется обычными людьми в реальных условиях, то это дескриптивная модель. Но является ли она лучшей при ограничении времени и (понятно) человеческой памяти, это остается открытым вопросом.

Распространенные ошибки, совершаемые
людьми в процессе принятия решений
В течение жизни мы не только совершаем поступки, принимаем решения перед их совершением, но и делаем при этом ошибки. Поэтому полезно изучить наиболее распространенные из них, чтобы понимать, чего опасаться, как действовать. Как известно, знание своих ошибок ? уже половина успеха!
В жизни много решений связано с оценкой вероятности успеха. Мы надеваем плащ, когда предполагаем, что пойдет дождь; мы едем в метро, если нужно добираться куда-то в час пик (зная, что на машине можно простоять в "пробке"); покупаем лотерейный билет, вероятно преувеличивая свои шансы на успех; предполагаем выигрыш любимой футбольной команды в игре с не слишком сильным соперником. Как отмечает Солсо Р.Л., "Иногда вероятность некоторого события можно вычислить при помощи математики, а иногда событие можно определить только на основе предшествующего опыта. В таких случаях мы полагаем, что поступаем рационально, поскольку решения основаны строго на математической вероятности, но насколько точны наши оценки?" (Солсо, 1996, с. 443).

Эвристика доступности (availability heuristic)
Под эвристикой я буду понимать направленную процедуру сокращения возможных альтернатив для упрощения принятия решения (данное определение основано на определении эвристики в словаре Ребера (2000)).
Как пишет Р. Солсо, Тверски, Канеман и Миллер изучали, почему люди приходят иногда к неверному выводу, когда основывают свои решения на прошлом опыте. Большинство людей, когда их спрашивали, каких слов в английском языке больше: начинающихся с буквы К или тех, где она третья, отвечали, что больше тех, где буква К стоит на первом месте. А это не соответствует действительности. Почему люди неверно оценили данное событие? Согласно Тверски и Канеману, при ответе на этот вопрос люди сначала пытались вспомнить слова, где К стоит на первом месте, а затем ? где на третьем. Для первого случая им удалось припомнить больше слов, чем для второго. Дело в том, что слова, начинающиеся с К, более доступны, т.е. их легче вспомнить, и поэтому кажется, что таких слов в языке больше. Ошибка основана на обобщении, сделанном на очень ограниченном наборе слов, доступных во время вспоминания при принятии решения.
Исследователи Словик, Фишхоф и Лихтенштейн (1977) использовали гипотезу о доступности для объяснения ошибок, сделанных людьми при оценке относительной вероятности 48 причин смерти. Более вероятными причинами смерти люди признавали причины, часто упоминаемые в публикациях. Например, несчастные случаи, рак, бутулизм, стихийные бедствия (см. Солсо, 1996). Поскольку мы лучше помним событие, если оно случилось недавно, имело на нас сильное эмоциональное воздействие, часто освещается в прессе, то оцениваем его как более вероятное, хотя часто для этого у нас нет реальных оснований.
Существует также близкий к эвристике доступности эффект, связанный с восприятием и оценкой вероятности ? Эффект наглядности (vividness) (см. Современная психология, 1999).
"Исследования показывают, что на наши оценки и суждения оказывает влияние яркость и живость информации (Nisbett, Ross, 1980)"(Современная психология, 1999, стр. 365). Дело в том, что при прочих равных условиях яркая наглядная информация легче вспоминается, поэтому события, связанные с ней, оцениваются как более вероятные.

Избирательное восприятие
Избирательное восприятие проявляется в невидении очевидных ошибок там, где мы совсем не ожидаем их увидеть. Один из наиболее известных экспериментов на избирательное восприятие, пишет С. Плаус (Plous S., 1993) был опубликован Джеромом Брунером и Лео Постманом (1949). В ней испытуемым предлагалось в течение серии довольно коротких показов среди пяти игральных карт опознать несуществующую в реальности карту ? червовую тройку черного цвета. Брунер и Постман обнаружили, что испытуемые затратили в 4 раза больше времени на распознание ложной карты, чем обычных карт.

Эффект ореола, или гало-эффект (halo effect)
Эффект ореола, пишет Плаус (Plous S., 1993), получил свое название от исследователя Эдварда Торндайка (Edward Thorndike), который обнаружил что высшие военные чины, получившие задание оценить своих офицеров по таким разным характеристикам, как интеллигентность, телосложение, лидерство и характер, выставили им рейтинги, которые часто высоко коррелировали. Торндайк также нашел, что существуют позитивные корреляции между различными оценками учителей, используемыми для определения их зарплаты и карьерного продвижения. Например, в одном случае общие заслуги педагогов сильно коррелировали с их рейтингами по внешнему облику, здоровью, быстроте, интеллекту, честности и искренности. В другом случае рейтинги учительских голосов сильно коррелировали с рейтингами их интеллекта и "интересом к общественным делам".
Действие гало-эффекта Горбатов (2000) поясняет на примере оценивания, выполняемого самими учителями. Это влияние на отметку сложившихся представлений о возможностях ученика, его образа (к примеру, "умный студент", "интересуется моей дисциплиной").
Думаю, что даже о поступке человека мы часто судим, исходя из сложившегося до этого мнения о нем. Если мнение о человеке в целом позитивно, то даже его нехороший поступок мы больше склонны оправдывать, чем аналогичный поступок другого, представления о характеристиках которого негативны для нас.
Со времен Торндайка многие исследователи описали проявления гало-эффекта в различных областях жизни. Это эксперименты Аша (Asch), Купера (Cooper), Фелдмана (Feldman), Гарольда Келли (Harold Kelley) и других. На основании работ Купера (Cooper, 1981) (с оригинальным названием "Вездесущий гало") и Фелдмана (Feldman, 1986), Плаус пишет: "Сейчас мы знаем, что открытия Торндайка частично имели место благодаря техническим аспектам конструкции рейтинговых шкал, но главная идея выдержала испытания временем. Даже когда для установления рейтинга используются усложненные техники измерения, гало-эффект часто имеет место".

Эффект обрамления (Framing effect)
Дня объяснения этого эффекта снова воспользуюсь примером из книги Кэтлин Галотти (Galotti K. M., 1994). Предположим, в дороге у вас заканчивается бензин. Но, к счастью, невдалеке видны две заправочные станции. Подъехав ближе, вы читаете условия продажи топлива на одной и другой. На первой галлон горючего стоит $1,00, на второй ? $0,95. Кроме того, на первой станции при оплате наличными вы получаете скидку 5 центов за галлон, на второй ? вы должны заплатить на 5 центов больше за галлон при использовании кредитной карты. Остальные характеристики станций одинаковы. Какую станцию предпочесть? Интересно, что большинство людей выбирают первую станцию, несмотря на то что цена топлива на обоих станциях фактически одна и та же: $0,95/галлон за наличные и $1,00/галлон при оплате кредитной картой. Согласно К. Галотти (Galotti K. M., 1994), Тверски и Канеман (Tversky A., Kahneman D., 1981 г.) объяснили этот феномен в терминах эффекта обрамления. В зависимости от описания текущей ситуации люди оценивают исходы событий или как выигрыши, или как потери. То есть их решение зависит от контекста описания ситуации.
По мнению Канемана и Тверски (1979) мы более чувствительны к потерям, чем к выигрышам (см. Galotti K. M., 1994). Поэтому нас больше волнует потеря доллара, чем его приобретение. Отсюда происходит эффект вклада.

Эффект вклада (endowment effect)
"Суть его состоит в том, что человек, владеющий некоторой ценностью, назначает за нее цену большую, чем готов платить тот, кто собирается приобрести эту ценность" (Современная психология, 1999, с. 368). Вероятно, человек, собирающийся продать некоторый ценный для него объект, расценивает продажу как потерю, а тот, кто хочет купить этот объект, рассматривает приобретение как выигрыш. Несмотря на то что в данном случае объективные величины проигрыша и выигрыша равны, субъективное значение выигрыша меньше субъективного значения проигрыша (см. там же).

Эвристика репрезентативности (representativeness heuristic)
Ошибки, связанные с эвристикой репрезентативности, люди совершают при оценке результата случайного процесса. В книге Дайаны Халперн (2000) приведен пример с подбрасыванием одной монеты шесть раз. Нужно угадать, каким образом распределяется выпадения орла (О) или решки (Р) в шести случаях. Существует много возможных последовательностей, но если выбирать только из трех, например:
О-Р-О-Р-Р-О
Р-Р-Р-О-О-О
О-Р-О-Р-О-Р,
большинство людей выберет первую, т.к. она кажется больше похожей на случайное распределение орла и решки. Однако по математической теории вероятности любая последовательность орла и решки для шести случаев равновероятна. Люди склонны представлять себе случайность как процесс, лишенный закономерности, и последовательность О-Р-О-Р-О кажется менее вероятной для шести бросков монеты, чем другая последовательность, которая выглядит более случайной. Но, как сказано выше это неверно.

Чрезмерная уверенность
Согласно Д. Халперн (2000), исследования показывают, что люди испытывают большую, чем следует, уверенность в своих решениях, касающихся вероятностных событий. Это относится и к покупке лотерейных билетов, и к желанию заработать хорошие деньги, вкладывая их в ценные бумаги с высоким риском, и к моему благому намерению закончить эту работу раньше срока. Но больше всего в неопределенных ситуациях мы настроены верить в успех, если нам кажется, что мы можем управлять случайными событиями. Например, когда выбираем свои лотерейные номера самостоятельно. Но даже при этом выигрышный номер все равно зависит от случая, а наши шансы на успех ничуть не выше.
Согласимся с Халперн, что, вероятно, большинству из нас присуща чрезмерная уверенность в оценке случайного события. Вероятно, оптимисты слишком уверены в успехе, а пессимисты ? наоборот. Но как быть с вечно сомневающимися и колеблющимися, которых постоянно "бросает" то в жар, то в холод? Сегодня он уверен на 100%, что выиграет, а завтра ? на 99,99%, что проиграет, например, поставив кругленькую сумму на скачках. Какую оценку вероятностных событий дадут такие люди? Наверное, многие оказывались в ситуации, независимой от них, когда их оценки этого вероятностного события менялись с частотой подъема курса доллара в "черный вторник".

Тенденция принимать желаемое за действительное
Эта тенденция связана с описанной выше чрезмерной уверенностью. В качестве примера могу привести информацию из книги Дайаны Халперн (2000) об излишне оптимистичном отношении жителей Южной Калифорнии к предсказанию сейсмологов о крупнейшем землетрясении в течение ближайших 50 лет. Большинство жителей считает, что землетрясения не будет, а если будет, то "где-нибудь в другом месте".

Капкан
Как определила Халперн, капкан ? это ситуация, когда человек уже вложил деньги, время, усилия и принимает решение продолжать это делать ради своих первичных вложений (Халперн Д., 2000). Мне больше нравится название "трясина для средств". Люди попадают в подобные капканы довольно часто: нам трудно повесить телефонную трубку, когда наконец дозвонившись до справочной службы, мы слышим ? "ждите ответа" ? и продолжаем ждать, часто безрезультатно; нам жаль выбросить старый автомобиль, в который уже вложена куча денег, и требуется еще больше. Даже политики и бизнесмены совершают подобные ошибки, только в гораздо более серьезных масштабах. Например, продолжая финансирование каких-то проектов в основном потому, что в них уже были вложены большие средства.

Правило взаимного обмена
Наши эмоции, настроение играют не последнюю роль в принятии нами решений, поскольку влияют на процесс мышления. Например, в хорошем настроении я подаю нищим, скажем, 10 рублей, а в плохом ? только 5.
Правило взаимного обмена тоже связано с нашим эмоциональным состоянием. Постараюсь объяснить его, используя примеры из замечательной книги Роберта Чалдини (2000) "Психология влияния". Обычно у нас возникает чувство признательности в ответ на что-то предоставленное другим человеком и побуждает ответить ему тем же. Хотя часто эта услуга или любезность нам вовсе не нужна. Чалдини пишет об интересном эксперименте, проведенном одним профессором университета. Он послал к Рождеству открытки множеству совершенно незнакомых ему людей. Каково было его удивление, что в ответ он получил практически не меньшее количество поздравлений. Вероятно, сработало правило взаимного обмена, когда люди посчитали себя обязанными отплатить любезностью за любезность.
В другом случае это правило использовал сметливый официант, который сначала рекомендовал клиентам более дешевые и лучшие блюда, чем сначала выбирали они, а затем с легкостью уговаривал заказать самые дорогие вина.
Чалдини предлагает защиту от давления правила взаимного обмена. Он считает, что "Необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их как ловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обязанными отвечать на них собственной услугой или уступкой" (Чалдини Р., 2000, с. 64).

Эффект предшествующего знакомства
По-моему, этот эффект используется в рекламе: будь то политическая реклама или реклама какого-нибудь товара. Он описан в работе Д. Халперн (2000). Для его иллюстрации достаточно вспомнить, что иногда на выборах среди множества неизвестных нам людей мы выбираем тех, о которых хоть что-то слышали, а среди большого количества наименований кофе ? тот, который запомнился по рекламе. "Таким образом, предшествующий опыт создает ощущение знакомства, которое, в свою очередь, порождает чувство приязни" (Халперн Д., 2000, стр. 369). Важно не поддаваться влиянию этого эффекта, особенно принимая важные решения.

Заблуждения
(А). К сожалению, даже профессионалы не застрахованы от ошибок и заблуждений. В качестве типичного примера таких заблуждений Дайана Харпер (2000) приводит результаты исследований, проведенных среди медицинских сестер Смедслундом (Smedslund J., 1963) и врачей ? Бергером (Berger D., 1994). Смедслунд предоставил медсестрам карточки, в каждой из которых было указано, страдает ли данный пациент тем или иным заболеванием и присутствует или нет у данного пациента тот или иной симптом. Информация была взята из историй болезни 100 пациентов. "Таким образом для каждого пациента получалось четыре возможные комбинации. Пациент а) имеет заболевание и определенные симптомы; б) не имеет ни заболевания, ни этих симптомов; в) не имеет заболевания, но имеет симптомы; г) имеет заболевание, зато не имеет симптомов. Задание для медицинских сестер заключалось в том, чтобы обнаружить взаимосвязь между наличием заболевания и симптомами. Большинство медсестер предположило, что взаимосвязь существует, основывая свое решение на том факте, что у 37 пациентов присутствовало заболевание и симптомы, а у 13 не было ни болезни, ни ее симптомов. Тот факт, что в 33 случаях присутствовали симптомы, но не было болезни, а в 17 случаях была болезнь, но не было симптомов, они игнорировали" (Халперн, 2000, с. 355). То есть эти профессионалы просто отбросили половину доступной им информации. На самом деле взаимосвязи здесь нет, т.к. велика вероятность существования болезни без симптомов или могут быть симптомы без болезни.
(Б). Иллюзорная корреляция (Illusory Correlation). Думаю, что явление заблуждения, описанные выше с помощью примера из книги Д. Халперн, и феномен иллюзорной корреляции, о котором я узнала из книги Галотти К.М. (см. Galotti, 1994), суть ? одно и то же. Кэтлин Галотти дает следующее определение данного феномена. "Феномен видеть отношения, которых не существует, называется иллюзорной корреляцией". ("The phenomenon if toeing relationships that are not present is called illusory correlation" (Galotti, 1994, p. 351)). В этой работе Кэтлин, рассказывая об иллюзорной корреляции, описывает поведенческую модель под названием "накручивание волос" (hair twisting). Суть этого примера состоит в том, что даже специалисты (или почти специалисты) были склонны увидеть некоторую взаимосвязь между "накручиванием волос" (имеется в виду ? на палец) и нахождением под стрессом, поскольку эта взаимосвязь выглядит правдоподобно. На самом деле такой взаимосвязи не существует. Это подтвердили исследования (проведенные этими же специалистами), результаты которых для случайной выборки в 150 человек представлены ниже (см. Galotti, 1994, р. 350). Видно, что отношения количеств людей, которые накручивают волосы на палец, и людей, этого не делающих, для обоих ситуаций (под стрессом и не под стрессом) одинаково.

Под стрессом Не под стрессом Накручивают волосы 20 10 Не накручивают 80 40
Предвзятость. Тенденция к подтверждению
По определению Халперн: "Тенденция подбирать ту информацию, которая соответствует нашим представлениям, называется тенденцией к подтверждению, или предвзятостью" (Халперн, 2000, с. 358). Такую тенденцию проявили медсестры из примера, описанного выше, когда не смогли учесть факты, опровергающие их решение о взаимосвязи между симптомами и заболеваниями. Предвзятость могут проявить присяжные в суде. Они нередко конструируют правдоподобную историю того, что могло произойти на месте преступления. Затем из информации, добытой в ходе расследования, они выбирают только ту, которая подтверждает их версию (Халперн (2000) о работе Kuhn, Weinstock, & Flaton 1994).

Оценка задним числом
В России говорят: "Крепок задним умом". Обычно люди судят о случившемся событии задним числом, когда время "показывает", что решение, принятое в связи с ним, неправильное. Характерен пример, приводимый в работах Солсо (1996) и Халперн (2000) о трагедии в Пирл-Харбор "В наших первых анализах трагедии в Пирл-Харбор казалось очевидным, что единственно возможным решением было бы предположение о том, что бомбардировщики принадлежат Японии. Но надо помнить о том, что мы анализировали случившуюся катастрофу, уже до мельчайших подробностей зная все последовавшие события" (Халперн, 2000, с. 386). Зная свою особенность быть "крепкими задним умом", принимая решение, лучше предусмотреть последствия того, что оно окажется ошибочным.

Дилемма заключенного
В жизни результат нашего выбора часто зависит от выбора другого человека. Например, вам не будет скучно на вечеринке, куда вы согласились пойти, при условии, что туда решила пойти и ваша лучшая подруга. Конечно, вечеринка ? это не так серьезно. Но в жизни есть ситуации, когда от решения вашего оппонента или партнера будет зависеть успех или неудача сделанного вами выбора. Хорошим подтверждением данного обстоятельства является пример из книги Моргунова Е.Б. (2000), известный под названием "дилемма заключенного". "Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года. Если один из них сознается, а другой ? нет, первый получит 1 год, а второй ? 25 лет. Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (что не сработает, сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой. В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение" (Моргунов, 2000, с. 56).
Думаю, вероятная причина того, что оба сознаются, кроется в том, что они принимают желаемое за действительное (см. описание этой тенденции выше), т.е. каждый думает, что другой не сознается.
Наверное, существует еще немало заблуждений и ошибок, совершаемых нами при принятии решений в жизни, но рамки данной работы не позволяют описать их все.

5. Как улучшить принятие решений
Чтобы улучшить принятие своих решений, думаю, нужно делать следующее.
Во-первых, собирать как можно более полную информацию, относящуюся к решаемой проблеме, то есть проводить исследование. Многие специалисты считают это важным. Например, профессор психологии Дайана Халперн пишет: "Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности. Например, если вы не уверены в безопасности ядерных электростанций, то можете провести день в библиотеке и познакомиться с материалами, освещающими плюсы и минусы ядерной энергетики. Тогда вы сможете принять обоснованное и сознательное решение по этому важнейшему вопросу" (Халперн, 2000, с. 371).
Во-вторых, рассматривать и внимательно анализировать все возможные альтернативы решения, "взвешивая" их. Думать (по возможности всесторонне) о последствиях, если вы выберете тот или иной вариант решения. При этом желательно учитывать, кого еще может затронуть ваше решение.
Третье, стараться избегать предрассудков и ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние.
Четвертое, если необходимо, использовать различные вспомогательные средства, особые техники, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка и использование так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения.
"Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи. Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения. Конечный итог рабочего листа ? сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения. Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим" (Халперн, 2000, с. 374). Эта методика применялась в примере, рассмотренном выше, для описания теории ожидаемой полезности и теории многоатрибутной полезности. Иногда процесс решения полезно представить графически в виде древовидных диаграмм (особенно, если решение связано с вероятностями). Также эффективным инструментом являются специальные компьютерные программы для принятия решений.
Подводя промежуточный итог, хочу отметить, что принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.

Принятие решений в деловой сфере
1. Основные понятия и теория принятия
решений в организации
К деловой сфере относятся такие понятия, как организация, организационное управление, принятие управленческих решений и другие. Следующие основные определения взяты в основном из работ профессиональных исследователей этой сферы.
В книге "Практическая психология" под редакцией профессор М.К. Тутушкиной дано определение организации: "...Организация ? группа людей, деятельность которых сознательно координируется достижения общей цели" (Практическая психология, 2000, с. 232).
"Цель. 1. Внутренне представленная мысленная цель или задача, поставленная индивидом и руководящая его поведением и направляющая его... (Ребер А., 2000, с. 458).
Как пишет Розанова (2000), на любой стадии управления организацией принимаются управленческие решения. Такие решения бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. "При решении сложных комплексныx проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства достаточно бывает индивидуальных решений" (Розанова В.А., 2000. с. 128).
Согласно Кочетковой А.И., "Организационное решение ? выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности. Цель этого решения ? обеспечение движения организации к поставленным целям" (Кочеткова А.И., 1999, с. 101).
"Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте" (Практическая психология, 2000, с. 239).
Здесь под организационным решением я понимаю: выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечит движение его организации к поставленным ею целям.
Под оптимальным решением я понимаю решение, которое дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели (на основе определения оптимума в словаре (Ребер А., 2000)).
Также Розанова В.А. (2000) отмечает, что существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив решения ограничено. Незапрограмированные решения обычно принимаются в неопределенных ситуациях (когда есть неопределенность выбора средств достижения целей).
Процесс принятия решения в организации ? составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.
Любая организация ? сложная структура, ее "следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей" (Розанова В.А., 2000, с. 136). Под системным подходом я понимаю рассмотрение организации как единого целого. Однако, Кочеткова А.И. предостерегает от излишнего восхваления системного подхода, превращения его в "модный инструмент". Она приводит пример использования этого подхода "в чистом виде" новым директором крупной больницы. Он создал более централизованную систему принятия решений на основе коллективно согласованных предложений, но ориентировался не на личности сотрудников, а на общую схему системного подхода. "Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного наполнения обычно выступают методы сравнения альтернатив" (Кочеткова А.И., 1999, с. 106).
Кроме того, решение управленческих задач ? психологический процесс, где в самом ходе решения переплетаются: логика, интуиция, социальные установки и личностные факторы, эмоции. По определению Розановой, "рациональное решение ? выбор, подкрепленный результатами объективного анализа" (Розанова, 2000, с. 145). Автор считает, что рациональное решение проходит следующие этапы:
"а) диагноз проблемы,
б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений,
в) выявление альтернатив,
г) окончательный выбор альтернатив" (там же, с. 136).
Диагноз проблемы ? многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.
Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы, также ? сужение полномочий различных членов организации.
Чтобы слишком большое количество альтернатив не вызывало путаницу руководитель, как правило, просматривает лишь часть возможных альтернатив решения. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используются определенные критерии (см. Розанова, 2000).

2. Модели принятия решений
Поведенческие модели принятия решений
Эти модели рассмотрены в книге Ф. Лютенса "Организационное поведение". По его мнению, они представляют собой попытку описать с теоретической и практической точек зрения то, каким образом менеджеры-практики принимают решения. Лютенс показывает следующие модели: модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальную модель. "Модели варьируют от полной рациональности, как в случae модели экономической рациональности, до полной иррациональности, как в случае социальной модели" (Лютенс Ф., 1999, с. 502). В данной главе я рассмотрю лишь модель Саймона и модель эвристических суждений и предвзятости, так как они представляются более реалистичными, чем две другие.

Модель ограниченной рациональности Г. Саймона
Как пишет Лютенс о точке зрения Герберта Саймона, поведение при принятии управленческих решений может быть описано следующим образом.
1. При выборе между альтернативами менеджеры стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности. Примеры критерия удовлетворительности: адекватная прибыль, доля рынка, справедливая цена.
2. Менеджеры осознают, что мир, который они воспринимают ? упрощенная модель реального мира, который по большей части лишен смысла.
3. Менеджеры могут сделать выбор без предварительного выявления всех возможных поведенческих альтернатив, поскольку основной задачей они считают удовлетворение некоторым критериям, а не получение максимальных результатов.
4. Из п. 2 следует, что они могут принимать решения на основании относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных приемов или в силу привычки (см. Лютенс Ф., 1999, с. 506).

Модель эвристических суждений и предпочтений
По словам Ф. Лютенса эта модель появилась в основном под влиянием исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений. Они предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). "Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:
1. Обобщить прошлый опыт и использовать простой метод оценки настоящего.
2. Заменить сложный процесс сбора и обработки информации простым, основанным на опыте подходом, который можно описать как "стандартные операционные процедуры".
3. Значительно уменьшить умственную и познавательную деятельность" (Лютенс Ф., 1999, с. 507).
По мнению Лютенса, хотя эвристические принципы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все четыре модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

3. Что необходимо учитывать при принятии решений
Что влияет на принятие решений?
Это внутренние и внешние факторы по отношению к принимающему решение.
По оценкам Е. Моргунова (2000), менеджер в современном бизнесе находится под давлением следующих факторов:
"* усиление конкуренции;
* ограниченность времени;
* информационные потоки;
* увеличение цены ошибки;
* увеличение уровня неопределенности;
* изменение рынка;
* изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;
* усложнение структуры бизнеса;
* усложнение операционной среды" (Моргунов Е.Б., 2000, с. 58).
Это внешние факторы, которые влияют на принятие решений менеджером. И, как правило, в организациях работает много людей с разными характерами, навыками, знаниями (это внутренние факторы). Люди влияют друг на друга, начиная от обмена мнениями по какой-либо проблеме и заканчивая прямым воздействием, которое осуществляется в силу должностных обязанностей руководителей разного ранга. Таким образом складывается совокупный эффект воздействий на каждого работника организации. Герберт Саймон с соавторами по этому поводу считает: "Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из (1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и (2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе" (Саймон Г.А, 1995, с. 54).
Далее при описании того, что еще влияет на принятие решения, я буду пользоваться работой А.И. Кочетковой (1999).
"На условия выбора влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема встречается часто, то у руководителя вырабатываются типовые методы ее решения... Но существуют уникальные решения, когда каждый раз выбор предстает в совершенно ином виде. Это могут быть новые для руководителя объекты выбора (варианты уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый раз в новых условиях (разработка перспективных планов)" (Там же, с. 100). Естественно, такой выбор наиболее труден, поскольку требует тщательной предварительной оценки альтернатив, необходимости предусмотреть возможные последствия решения.
По мнению Кочетковой, за последнее время возросла сложность проблем выбора и многие традиционные способы их решения ? малопригодны. Проблема заключается в том, что, как правило, учитываются лишь количественные показатели принимаемых решений, а "многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, урон окружающей среде, возможное влияние на климат и природу и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям... В результате таких решений остается неиспользованным закупаемое уникальное оборудование, построенные заводы сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д." (Там же, с. 102).
Кочеткова считает, что причина заключается в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Например, бывает, что комиссии и советы работают формально, а выносимые ими рекомендации выражают мнение одного-двух авторитетных членов комиссии. Иногда эксперты заинтересованы в выборе определенных альтернатив. Часто полноценный анализ альтернатив требует больших временных затрат, а сотрудники заняты еще и оперативной работой. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы.
"Итак, возросшая сложность проблем выбора требует использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив. Это должны быть сами руководители, системные аналитики или специально подготовленные сотрудники" (Там же, с. 102).
Как было отмечено выше, принятие решений ? процесс психологический, поэтому необходимо учитывать следующее:
1. Человеческое поведение не всегда логично, иногда им управляют чувства.
2. В мозг человека поступает очень много информации, и сознание не успевает полностью обработать ее для принятия решения. Мелкие детали информации, минуя сознание, сразу попадают в подсознание, где складывается полная картина ситуации и практически мгновенно выбирается решение проблемы (которое действительно может оказаться правильным). Мы называем это интуицией.
"Чисто интуитивные решения ? это выбор, сделанный только на основе ощущения или знания того, что он правильный" (Там же, с. 110).
3. При интуитивном решении проблемы отсутствует собственно выбор альтернатив, следовательно, нет морального и психологического давления на человека (и так далее см. там же, с. 110).
Складывается впечатление, что процитированный автор ? большая поклонница интуитивного метода решения проблем. Не споря с ней, хочу лишь отметить, что, на мой взгляд, полагаться только на интуицию было бы ошибкой (ее допускают некоторые руководители), поскольку это может увести от детального анализа ситуации именно на сознательном уровне, что, как я думаю, является первым этапом принятия решения. Здесь все "раскладывается по полочкам", возникают новые варианты решения. И если на этом этапе решение "заходит в тупик", можно "включить" свою интуицию. Считаю, что если человек обладает возможностью использовать не только свое сознание (т.е. способность аналитически мыслить), но и подсознание (интуицию), то скорее всего это нужно применять в комплексе для решения проблем и принятия решений.

Ошибочные суждения, которые влияют
на принятие решений
Как уже было отмечено выше, знание своих и чужих ошибок помогает избежать их в дальнейшем. На решения, принимаемые в рамках организации, безусловно накладывает отпечаток специфика деловой сферы, что частично уже было показано выше. В организациях работают обычные люди, которые не застрахованы от тех же по сути ошибок, которые совершаются ими и вне организаций. Ниже я перечислю их устоявшиеся названия (с подробным описанием можно ознакомиться в разделе I):
* Эвристика доступности и близкий ей эффект наглядности;
* Эффект обрамления;
* Эффект вклада;
* Эвристика репрезентативности;
* Чрезмерная уверенность;
* Тенденция принимать желаемое за действительное;
* Капкан (или трясина для средств);
* Правило взаимного обмена;
* Эффект предшествующего знакомства;
* Заблуждения (иллюзорная корреляция);
* Предвзятость; тенденция к подтверждению;
* Оценка задним числом;
* Дилемма заключенного.
Герберт Саймон и соавторы в книге "Менеджмент в организациях" описывают феномен предвзятости следующим образом: "Когда человек или учреждение уже произвели "оценку ситуации", то отдельные факты, которые расходятся с этой оценкой, скорее всего будут отброшены, насколько бы впечатляющими они ни были... Отказ обращать внимание на факты особенно вероятен тогда, когда предвзятое оптимистическое мнение руководителя уже сложилось, а факты неприятны... Эта проблема одинаково является как организационной, так и личностной. Организации разрабатывают доктрины и стойко придерживаются их. Решившись на что-то, им чрезвычайно трудно обращать внимание на сведения, которые ставят занятую ими позицию под сомнение" (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 183?184).
Важным фактором, также влияющим на принятие решений в организации, является эффект специализации, рассмотренный в указанной выше книге. "Специализация служащего и конкретные цели организации, с которыми он себя отождествляет, определяют сферу компетенции, в пределах которой он истолковывает информацию" (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 185). Специализация ведет к искажению ситуации, неспособности представить себе другие аспекты проблемы, по которой принимается решение. Чтобы снизить негативное влияние этого эффекта, как считают авторы книги, надо оперативно информировать всех работников об общей цели организации и о том, каким образом их вклад способствует ее достижению.
Далее мы остановимся еще на нескольких ошибочных суждениях, появляющихся при принятии решений, о которых полезно знать лицам, принимающим решения в организациях.
Обращаясь к блистательной работе Роберта Чалдини "Психология влияния", рассмотрим такое явление, как феномен капитанства. Этот феномен связан со стереотипом: "Если так говорит авторитетное лицо, это должно быть верно". Чалдини в связи с этим приводит ситуацию, когда специалисты Федеральной авиационной администрации (в США), занимающиеся установлением причин несчастных случаев, обратили внимание на то, часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды, что приводит к крушению. Несмотря на очевидную важность последствий этой ошибки для всех, находящихся в самолете, члены команды использовали указанный выше стереотип (см. Чалдини Р., 2000). Думаю, он работает и в организационной среде, особенно в критических ситуациях, когда на принятие решения отведено мало времени.
Другой феномен Чалдини называет джиу-джитсу или принцип контраста. Здесь речь идет о том, как мы видим разницу между двумя вещами, представленными одна за другой. К примеру, если мы сначала поднимем легкий предмет, а затем ? тяжелый, то второй предмет будем оценивать как более тяжелый, чем если бы мы подняли его, не поднимем сначала легкий. Чалдини считает, что принцип контраста применим практически ко всем видам восприятия. Например, принцип контраста цен широко применим в торговле, когда сначала предлагается товар или услуга, стоящие дорого, а затем другой товар или услуга ? дешевле. На фоне большой цены в первом случае покупателю психологически значительно легче согласиться со второй.
Методика "отказ-затем-огстулление" также широко известна. По словам Чалдини, эту методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. "Эти люди начинают с выдвижения крайних требований, в выполнении которых они вовсе не заинтересованы. Затем они якобы отступают посредством серии кажущихся уступок и таким образом добиваются реальных уступок от противоположной стороны" (Чалдини Р., 2000, с. 52). Тонкость заключается в чтобы не выдвигать слишком трудновыполнимые требования, поскольку любое последующее отступление от них не имеет вида подлинной уступки и поэтому не приведет к ответной положительной реакции противоположной стороны.

4. Коллективное принятие решений в организации
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть организационных решений ? коллективные (или групповые) решения, а не решения отдельного человека.
Автор книги "Психология управления" Розанова В.А. считает, что в управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется нескольким принципам. "Ими являются принцип единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования" (Розанова В.Л., 2000, с. 141).

Принцип единогласия
В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: реальное и мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных вариантов решения с критическими замечаниями. Второе ? формальное согласие с руководителем и невысказанное в явном виде расхождение с его мнением. При формальном согласии участники группы не высказывают своих истинных мнений. Следовательно, решение, выработанное в результате такой групповой работы, по-настоящему не принимается членами группы. Розанова считает, что при подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации.

Принцип большинства
Этот принцип проявляется при наличии "коалиций", т.е. в процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают несколько неформальных групп. В таких случаях обычно проводят голосование. Общепринятой нормой для принятия решения, по которому проводится голосование, считается 2/3 голосов ? "за". Однако, такую ситуацию нельзя назвать вполне благополучной, поскольку есть угроза противодействия со стороны проголосовавших "против".

Принцип минимизации разногласий
Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в группах экспертов. "Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия" (Розанова В.А., 2000, с. 143).

Принцип согласования
В большинстве случаев этот принцип применяется на стадии подготовительной работы, проводимой как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов), так и в процессе самого обсуждения проблемы.
Коллективному принятию решений свойственны следующие явления:
"а) конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц...
б) защитные тенденции, проявляющиеся в том, что члены группы желают оградить свое "Я" от посягательств со стороны других.
в) тенденциозный подбор фактов.
г) сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов" (Розанова В.А., 2000, с. 143).

Поведенческие методы принятия коллективных решений
Эти методы я буду рассматривать, используя работу Фреда Лютенса (1999). Согласно Лютенсу, большинство поведенческих методов принятия решений концентрировали свое внимание на проблеме участия (партисипации) индивидов или групп в процессе их принятия. По его мнению, групповое участие в принятии решений связано с использованием консультативных и демократичных методов. "При консультативном участии менеджеры вовлекают своих подчиненных в процесс выработки решений, однако оставляют за собой право на принятие окончательного варианта. При наиболее демократичных формах наблюдается всеобщее участие сотрудников и решение принимается не одним лицом, а всеми вместе на основе консенсуса или с помощью голосования" (Лютенс Ф., 1999, с. 510). Исследования показали, что партисипативные методы оказывают положительное влияние на производительность труда работников. Примеры участия работников в принятии решений "варьируются от классического плана Скенлона и плана сбора предложений до более современных кружков качества, используемых японцами, команд и самоуправляемых рабочих групп" (Лютенс Ф., 1999, с. 511).
План Джозефа Скенлона состоит в создании системы комитетов, которые должны поощрять участие работников в принятии управленческих решений. Особенностью является то, что поощрение, заслуженное отдельным лицом за предложенное эффективное решение, делится поровну между всеми членами группы.
Традиционными программами участия являются широко используемые планы сбора предложений от сотрудников (ящики предложений). Думаю, говоря "широко используемые", Лютенс имеет в виду США. В России об этом методе, по-моему, забыли.
По мнению Лютенса, современные партисипативные методики в основном построены на вовлечении работников исполнительного уровня (в рамках наделения их полномочиями) в процесс принятия решений и использовании рабочих групп или самоуправляемых команд.
Пример партисипативной методики ? кружки качества. Эта методик впервые возникла в Америке, но получила свое развитие и широкое распространение в Японии. Кружки качества ? это небольшие группы добровольцев, работающих в одной области, которые регулярно ее собираются для анализа и решения (в рамках своей ответственности) проблем, связанных с качеством. Для формулировки рекомендаций, которые могут быть представлены менеджерам, члены кружка используют метод "мозгового штурма", анализ Парето, гистограммы и контрольные схемы. Лютенс пишет, что последние годы в США место кружков качества заняли самоуправляемые команды, которые проходят специальное обучение навыкам коммуникаций и решения проблем, а также основным методикам и стратегиям управления качеством.
Подводя итог, Лютенс высказывает мнение, что партисипативные методики принятия решений имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Различные партисипативные методики приводят к различным результатам с точки зрения их влияния на производительность труда и удовлетворенность трудом. Кроме того, вовлечение работников в принятие решений может занимать много времени и имеет ряд других недостатков, свойственных комитетам. Тем не менее, как считает Лютенс, с поведенческой точки зрения достоинства этих методик значительно превосходят их недостатки (см. Лютенс Ф., 1999).
Далее Лютенс, рассматривая групповое принятие решений, приводит обобщенные Ратусом правила, которые позволяют предсказать конечный результат группового решения на основе исходных позиций каждого члена группы.
1. Схема победы большинства. Эту схему я уже упоминала выше (см.: принцип большинства). Лютенс наполнил ее немного другим (дополнительным) содержанием. По его мнению, схема чаще всего работает в случаях, когда объективно правильного решения не существует. "В качестве примера можно привести решение, какую марку машины производить, когда популярность различных моделей не определялась путем объективного опроса общественного мнения" (Лютенс Ф.,1999, с. 516).
Думаю, обе трактовки принципа большинства имеют право на существование, т.к. расходятся лишь в случаях его проявления, на мой взгляд, дополняя друг друга.
2. Схема победы истины. Группа, изучив информацию и обсудив разные мнения, делает вывод о том, что один подход объективно правильный.
Здесь большую роль играет сбор полной и достоверной информации о предмете решения.
3. Схема победы квалифицированного большинства. "Эту схему часто использует жюри присяжных для решения относительно виновности подсудимого, если изначально некоторое решение поддерживают две трети из состава жюри" (Лютенс Ф., 1999, с. 517).
4. Правило первого сдвига. "По этой схеме группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы" (Лютенс Ф., 1999, с. 517).
Кроме описанных схем, по мнению Лютенса, существуют явления, влияющие на групповое принятие решений, например тенденция к сохранению status quo, "когда отдельные лица или группы, которым необходимо принять решение, противятся изменениям и тяготеют к уже существующим целям и планам" (Лютенс Ф., 1999, с. 517). Я думаю, явление status quо очень похоже на феномен предвзятости, рассмотренный выше на основе работы Г. Саймона и соавторов "Менеджмент в организациях".
Существуют разные методы группового принятия решений. В данной главе кратко остановимся на двух из них: методе Дельфи и методе номинальной группы.

Метод Дельфи
Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.
1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.
2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.
3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.
4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.
Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.
По мнению Лютенса, причина успеха данного метода ? в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Метод Дельфи может применяться в организациях самых разных типов. Основные критические замечания в его адрес ? он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако, это не мешает его успешному применению многими компаниями.

Метод номинальной группы
"Это группа только по названию, поскольку ее члены никоим образом не взаимодействуют друг с другом" (Лютенс Ф., 1999, с. 519). Хотя, в отличие от метода Дельфи, они обычно знакомы, имеют прямые контакты и на определенном этапе процесса непосредственно общаются друг с другом. Методика номинальной группы может включать следующие этапы:
"1. Письменное изложение идей, не сопровождающееся общением.
2. Круговая обратная связь членов группы, каждый из которых кратко записывает свою идею на большом листе бумаги или доске.
3. Обсуждение каждой из высказанных идей для ее усвоения и оценки.
4. Приоритетное голосование по предложенным идеям, причем групповое решение математически вычисляется на основе полученных баллов".
Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями.
Думаю, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.
Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, я бы отметила следующее.
Во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь "шире и глубже" обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под "удачно подобранной" я подразумеваю группу, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой.
Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно.
Таким образом, в группе большая вероятность появления нового "свежего" решения, а также больше возможных вариантов решения.
Третье, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки.
В реальной жизни редко бывают "удачно подобранные" группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы ? из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

Групповое принятие решений и риск
Многие авторы, исследовавшие процессы, проходящие в организации, считают, что в группе люди более склонны к выбору рискованных вариантов решения, чем работая индивидуально. Такого мнения придерживаются Ф. Лютенс (1999), В.А. Розанова (2000), Е.П. Ильин (2000) в своей книге "Мотивация и мотивы", говоря о "групповом мышлении". Например, Розанова пишет: "Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально" (Розанова В.А., 2000, с. 143) Лютенс ? "группа склонна к принятию более рискованных решений, чем отдельное лицо" (Лютенс Ф.,1999, с. 516).
Однако, более современные исследования показали, что это не совсем так. Дело в том, что в группе проявляется эффект поляризации. "Образно говоря, действует некоторая центробежная сила ? первоначальное отклонение от нейтральной позиции порождает еще большее отклонение. Эффект поляризации так называется потому, что мнение группы в результате группового обсуждения отличается от среднего и первоначальных индивидуальных оценок "сдвинутостью" к полюсам, большей крайностью" (Современная психология, 1999, с. 370). Если первоначально группа в среднем "сдвинута" от нейтральной позиции к полюсу риска, то групповое решения становится еще более рискованным, в противном случае наблюдается "сдвиг к осторожности". В качестве объяснения этого эффекта авторы "Современной психологии" (1999) предлагают гипотезу информационного влияния, довольно убедительную, на мой взгляд. Суть заключается в том, что в ходе обсуждения каждый участник группы выслушивает больше аргументов и фактов (о которых, может быть, сам не думал) в пользу средней групповой позиции, что еще более склоняет его в сторону этой позиции.

Оптимизация принятия решений
Итак, мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения, существуют запрограммированные и незапрограммированные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.
Узнали о нормативной модели принятия решений, определяющей идеальное действие в идеальных условиях, прескриптивной модели, указывающей, как мы "должны" принимать решение, дескриптивной модели ? что действительно делают люди, когда принимают решения; о существовании поведенческих моделей принятия решений, таких как модель экономической рациональности, модель ограниченной рациональности Саймона, модель эвристических суждений и предвзятости, социальная модель.
Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на человека, принимающего решение в организации. Знаем, какие ошибочные суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.
Рассмотрели, каким принципам подчиняется коллективное принятие решений и какие существуют методы его принятия. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.
Но что делать со всей этой информацией? Иными словами ? как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений?
Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя.
Например, существует методика принятия решения "Семь ступеней" Коссена (1994). Она во многом созвучна тому, что было мною рассмотрено выше.
Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:
Вопрос 1. В чем заключается проблема?

<< Пред. стр. 1 (из 4) След. >>

Список литературы по разделу