МОЛДEН ДЭВИД МEНEДЖМEНТ И МОГУЩEСТВО НЛП КАК ОПEРEДИТЬ КОНКУРEНТОВ С ПОМОЩЬЮ НЛП КИEВ 1997 307 С 4

Раскрытие способностей Вклад в работу
Достижения
Развитие Будущий успех зависит от творчества персонала, так что предоставляйте им возможности вносить необходимые изменения Мощность творчества В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей. В этой главе я сосредоточусь на обучающейся культуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.
Условия создания мощности творчества
Основное предварительное условие эмпауэрмента-снять механизмы контроля.
Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента-снять механизмы контроля.
На моих семинарах по менеджменту я рассказываю о диапазоне от контроля до эмпауэрмента. Чтобы продемонстрировать важность этого, я предлагаю слушателям принять участие в падении на доверие. При этом доброволец с повязкой на глазах падает спиной со стола на руки коллег, которые стоят наготове. Чтобы уверенно упасть, не сгибая колен и спины, нужно отказаться от контроля за ситуацией и довериться коллегам.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим.
Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры опасаются последствий передачи контроля. Это не утрата контроля, а скорее поручение его другим, которые поймут смысл контроля по-своему.
Рисунок 6.2. Диапазон от контроля до эмпауэрмента
Контроль Диапазон Эмпауэрмент
Доверие-это основной элемент эмпауэрмента.

Отмена контроля-это первый шаг в том, чтобы доверять людям, а доверие-это основной элемент эмпауэрмента. Мне нравится представлять его в виде колеса, где доверие-это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. На рисунке 6.3 это изображено как колесо эмпауэрмента, где к каждой спице колеса прикреплено одно из условий.
Рисунок 6.3. Колесо эмпауэрмента
? Полномочия ? Доверие Ответственность ? ? Удовлетворение ожиданий Участие ? Поддержка ? Колесо эмпауэрмента используется для того, чтобы объяснить отношения между условиями. Эти отношения-не иерархия, не пирамида, и не последовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку остальных-это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, колесо потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже не важно. Без спиц ось бесполезна.
Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать.
У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномочий, с предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем контроля (это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зависит от решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать уровень удовлетворенности клиентов.
Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ расширить его-с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями бизнеса и увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они принимают решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.
Последняя спица в колесе-удовлетворять ожидания персонала. Люди не меняют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды (результаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. И в том, и в другом нельзя допускать чрезмерных обещаний и их невыполнения.
Два важных первых урока по эмпауэрменту
Урок первый-"легкое решение проблемы"
Персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.
Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались немного послушать о том, "что нужно делать", но возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно-нужно было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.
Урок второй-"мой персонал против эмпауэрмента"
В конце моих семинаров по менеджменту, или во время последующих встреч по интеграции опыта, обязательно хотя бы один человек спрашивает: "Что вы думаете о тех сотрудниках, которые не хотят эмпауэрмента?" Конечно, ведь нельзя склонить всех на свою сторону, вы согласны? Некоторые люди так и не понимают, как много речь говорит о поведении. Слова "против эмпауэрмента" подразумевают, что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а обеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между этими двумя способами огромная разница.
Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента.
Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей речи (в особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и не проводится с другими людьми как с объектами. Это творческое состояние, возникающее в ответ на сформированный набор ценностей и убеждений.
Вопрос уважения
Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются.
У каждого есть собственный набор ценностей и убеждений, который ему очень близок. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют набор ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними обращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности группы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно не заметит их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно означало неприятности из-за чего-то обыденного, например методик и правил работы.
Поведение человека в данной ситуации-это лучший выбор, который для него возможен.
Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они способствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух или трех лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень непродуктивные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. Поведение человека в данной ситуации-это лучший выбор, который для него возможен. Люди учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений, вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и вы поймете, почему они именно такие.
Уважайте карты мира других людей.
В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что есть. Во второй главе в модели передачи информации НЛП было объяснено, как карты мира влияют на поведение людей, так что если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и позволить им принимать собственные решения измениться.
ЧЯОЭБИ-"Что я от этого буду иметь?"
Дэвид МакКлеланд, гарвардский психолог, утверждает, что для изменений требуются три условия. Нужно, чтобы человек:
* хотел измениться;
* имел возможности измениться;
* знал, как измениться.
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям? Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание-прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.
Прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям.
Присоединение и ведение
Если вы хотите привести людей в какое-то новое место, вам нужно сначала встретиться с ними там, где они находятся, и уважать те причины, по которым они здесь. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении, не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.
Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство производственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из которых-менеджеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в результате чего система ценностей основана на недоверии к менеджменту, неприятию новых модных "причуд", которые они испытал на себе, например ре-инжиниринга, и ментальности "от звонка до звонка". Единственная причина прихода на работу-встретиться с друзьями и заработать деньги.
Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это значение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим количеством сотрудников-скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь поговорить с одним из рабочих. Вы говорите ему:
"Привет, Билл. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работает?" Билл отвечает: "Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку о новом обрабатывающем устройстве-мне пора бы уже знать, что от нашего начальства нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать средства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками, узнавая последние новинки в японских методах работы. Они скоро нас заставят делать зарядку по утрам."
Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Биллом и поспорить о том, что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и заинтересовать его в вас.
"Знаешь, Билл, я как-то работал с начальством, которое испробовало все японские методы работы (используя слова Билла), и в чем-то ты совершенно прав. Иногда боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Билла важна). Давай я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал?
Это присоединение. Это к тому же построение раппорта, которое я очень подробно объясню в седьмой главе. Присоединяясь к опыту человека, вы подсознательно говорите ему: "Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую твоей ситуации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня важен и твои взгляды обоснованны."
В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при каждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем словам, которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть не такой набор ценностей, как у рабочих. Американский литературный критик Полина Кель однажды сказала о культуре: "Один из самых верных признаков обывателя-его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто его презирает."
Рискованно предполагать, что все согласятся с одной системой ценностей. Вы занимаетесь с тем, что присоединяетесь к текущему состоянию, чтобы потом повести к какому-то другому желаемому состоянию. Один из способов переориентировать людей на желаемое состояние-с помощью переосмысления.
Переосмысление (рефрейминг)
Мой друг Джим Фроуд, художник и поэт, очень просто продемонстрировал силу переосмысления в разговоре с живущей неподалеку пожилой леди. Она жаловалась, что ее счет за газ слишком большой, и Джим сделал прекрасное переосмысление, которое изменило весь смысл счета за газ для леди. Он сказал:
"Да, он действительно кажется слишком большим, особенно если живешь на одну пенсию-но вы знаете, что газовая компания потратила миллионы фунтов на поиски газа в Северном море, и обнаружив газ, они пробурили скважину глубоко в море и провели трубу длиной в 800 миль до крана вашей газовой плиты-и все это бесплатно? И вы можете выбирать, сколько газа использовать. Вы даже можете уменьшить счет за газ, включив в диету больше сырых фруктов и овощей, и в итоге стать здоровее, вы согласны?"
Какое мощное переосмысление!
Вот это вам и нужно сделать с 250 работниками. Работа для них значит встречаться с друзьями и зарабатывать деньги. Не стану утверждать, что можно переосмыслить это значение одним предложением, как это сделал Джим с пожилой леди, на это нужно время и терпение, ведь система ценностей группы формирует этот смысл. Но со временем вам потребуется переосмыслить это значение работы на то, которое более желательно, которое лучше согласовано с обучающейся культурой.
Более полезным и приятным смыслом работы может быть такое-работа значит друзья, деньги и радость, обучение, развитие, испытания, достижения. Люди создадут свой собственный смысл, так что не ожидайте, что каждый создаст именно такой смысл, как вы задумали. Ваша задача в том, чтобы предложить людям возможность по-другому представлять себе работу. Для нового представления о работе необходимы более ресурсные состояния, в которых начнет вырабатываться творческая мощность принятия решений. И ваша задача уже не в том, чтобы принимать решения или решать проблемы, а в том, чтобы раскрывать способности и тренировать.
Лидер, проводящий эмпауэрмент
Продолжая пример с 250 работниками, можно подробнее определить новую роль менеджера, лидера, проводящего эмпауэрмент. Но прежде чем углубляться дальше, важно признать силу убеждений.
Во что бы вы ни верили, для вас это правда.
В первой главе я сказал о том, что убеждения-это клей, который скрепляет ценности. Процесс изменений начнется с растворения этого клея, и когда этот процесс начнется, вы удивитесь, насколько быстро персонал станет восприимчивым к изменениям. Вы помните пациента психиатрической больницы из первой главы, который считал себя трупом? Убеждения похожи на само-исполняющиеся пророчества. Может быть, вы слышали об эффекте Пигмалиона из греческой мифологии.
Пигмалион влюбился в Галатею, прекрасную статую, которую он изваял. Афродита, богиня любви, сжалилась над ним и вознаградила его преданность, вдохнув в нее жизнь. Во что бы вы ни верили, для вас это правда.
Из этого можно сделать два важных вывода. Во-первых, персонал будет крепко держаться за свои системы убеждений, которые они долго укрепляли с помощью фильтров восприятия, и во-вторых, у вас есть собственные системы убеждений о персонале. Если вы будете верить в них, они будут восприимчивы к изменениям. Если вы делаете все, что нужно, но внутри говорите себе, что персонал не изменится, вы не конгруэнтны * и ваша внутренняя система убеждений определит результат ваших усилий-как само-сбывающееся пророчество. Итак, как можно раскрывать способности и тренировать персонал?
Лидер как учитель
То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.
Если обучение ассоциируется у вас с методами мела, доски и лекций, оставьте эти ассоциации и придайте новый смысл понятию "учитель". Этим 250 работникам нужно знать, как измениться, и вы являетесь катализатором изменений. Когда они начнут изменять свои убеждения и приобретать новые ценности, им потребуется способность изменять свое поведение и принимать на себя ту ответственность и полномочия, которые вы им хотите передать. То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.
Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том, чтобы вкладывать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда люди приходят к своим собственным выводам и решениям, они гораздо глубже привержены тому, чтобы поддерживать их, чем то, что вы им укажете. Тренинг-это метод, используемый для "извлечения" знаний помощью рефлексии. * Прежде чем объяснить, как проводится тренинг, я выделю в вашей глобальной роли учителя три основных области:
1 Замечать возможности тренировать
Они могут появляться когда угодно. Установив "новую культуру", вы можете ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всего проводить тренинг, когда для этого представляются случаи на работе. Пользуйтесь каждой возможностью тренинга-если вы пропускаете какую-то прекрасную возможность, убедитесь в том, что это оправдано. Как замечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда встречается одно из следующих обстоятельств:
* Работник спрашивает вас, как что-то выполнить
* Работник просит вас что-то сделать
* Работник просит у вас совета
* Работник говорит "я не могу"
* Просят вашего мнения или решения
* Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело
* Вы хотите расширить чье-то представление о задании
* Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.
2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
Выработайте привычку использовать не цели, а хорошо сформированные результаты. Через некоторое время персонал начнет их использовать как естественный метод для учета возможных последствий. Меня, как специалиста по развитию, часто спрашивают, есть ли учебный курс по последствиям. Проблемы в бизнесе вызывает часто то, что не учитываются последствия решений. Когда-то в ходе программы повышения качества я обучил одну группу формировать результаты, и через три месяца узнал, что один из студентов управляет своей жизнью с помощью хорошо сформированных результатов! Трудно поверить? Когда вы верите во что-то, оно становится эффективным.
3 Подбор людей к заданиям
Замечайте метапрограммы сотрудников и подбирайте им те виды работ, в которых они чего-то достигнут. Не назначайте человека с мелкими частями информации ответственным за стратегию бизнеса, а человека, ориентирующегося на альтернативы, на монотонную работу. Бизнес полон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоит то, что во многих больших организациях это несоответствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится. Если вы правильно подберете людям виды работы, то вы сможете развивать их способности, давая им трудные задания.
Лидер как тренер по раскрытию способностей
Тренинг неотделим от раскрытия способностей. Если вы проводите тренинг, вам нужно раскрывать способности, и наоборот. Ваш желаемый результат в том, чтобы раскрыть способность персонала достигать большего и для себя, и для организации. И вам нужно достигать этого, не вкладывая знания, а извлекая их. В эффективном бизнес-тренинге есть два способа работы-задавание вопросов и советы.
Задавание вопросов
Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы, это кажется очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-то в достижении результата, который не продуман. Сначала проверьте результат, если вы в нем не полностью уверены (можете напомнить себе условия хорошо сформированного результата из третьей главы). Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете начать процесс задавания вопросов.
Я не стремлюсь дать вам все вопросы, которые вам будут нужны для всех возможных ситуаций тренинга, из них можно было бы составить отдельную книгу. Вернемся к нашим 250 работникам и представим себе, что получили возможность для тренинга с одной из менеджеров сборочной линии (Мэри), которая пришла с проблемой. Заметьте, что мой желаемый результат связан с развитием Мэри как менеджера, а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания. Мне нужно развить способность Мэри самой принимать решения, а не принимать за нее данное решение. Так что сенсорные * подтверждающие признаки результата в том, что когда я спрошу Мэри, какие у нее были проблемы, она расскажет мне о конкретных проблемах, и как она преодолела их без помощи руководства.
Мэри: "Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этой недели. Я не могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающее устройство для завтрашнего переоборудования."
Менеджер: "Гмм. Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю?"
Мэри: "Двести штук."
Менеджер: "А сколько тебе нужно еще сделать для этого?"
Мэри: "Пятьдесят штук."
Менеджер: "Ты что-то уже пробовала делать?"
Мэри: "Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочно нужно поставить новую машину, но они не согласились. Не знаю, что еще можно сделать. Остальные обрабатывающие устройства работают на полную мощность."
Менеджер: "А почему инженеры не согласились?"
Мэри: "Они заинтересованы только в работе на полную смену, а эта работа даст им только половину смены. Они не заработают на этом полной ставки."
Менеджер: "Да, об этом стоит подумать. Мэри, а как ты думаешь, что должно произойти, чтобы ты выполнила плановое задание на эту неделю?"
Мэри: "Гмм. Я уже обдумала все, что можно. Единственный вариант-это если поставят это новое устройство, но не представляю себе, как инженеры согласятся прийти на полсмены."
Менеджер: "А как ты думаешь, ради чего они могут прийти?"
Мэри: "Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодно сделаю заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полная смена. Эту работу все равно нужно будет когда-то сделать."
Менеджер: "По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебя получилось."
Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения. Мэри пришла к собственному решению, которое может быть не самым лучшим, но зато Мэри начала сама принимать решения такого типа. Успех можно будет реально определить только тогда, когда менеджер получит обратную связь, соответствующую сенсорным признакам достижения желаемого результата.
Советы
Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособен прийти к своему собственному решению. Если вы задали все зондирующие вопросы, и нет ни проблеска идеи, то предлагайте свои советы, но так, чтобы работник посчитал это собственным решением. Вот пример с Томом на производственном предприятии.
Том: "Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырье с примесями."
Менеджер: "Это серьезная проблема. Ты что-то сделал в связи с этим?"
Том: "Не знаю, что здесь можно сделать. Я за сырье не отвечаю."
Менеджер: "Со мной тоже такое было, когда я работал на АБВ, мне было не в радость, что проблемы с качеством других людей мешают моей работе."
Том: "Мне тоже такое не нравится, но никого это не волнует."
Менеджер: "А может быть, кто-то напишет об этом поставщику, и передаст копию письма в наш отдел снабжения?"
Том: "Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколько у нас из-за этого проблем."
Менеджер: "Наверное, ты лучше всего это сделаешь, потому что никто другой не замечает этой серьезной проблемы."
Том: "Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас это сделаю."
Менеджер: "Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста."
Это только несколько примеров того, как может проходить сеанс тренинга. Если вы раньше никогда не проводили тренинг, очень даже стоит вложить время в курс обучения. Лучший подарок, который вы можете сделать своему персоналу-это личностное развитие. В наше время на каждой фирме есть множество возможностей для личностного развития-людям нужен только хороший тренер, который поможет им преодолеть первоначальные барьеры.
Говорят, что власть портит, и может быть, это правда. Но сам я знаю нечто совершенно другое. Власть портит тех, над кем она осуществляется.
Раймонд Вильямс Английский ученый

Раздел 3. Общение
ГЛАВА 7
Нейрологические каналы
* Знать о том, как люди мыслят
* Состоящий из трех частей сигнал общения
* Системы представления информации
* Визуальная система
* Аудиальная система
* Кинестетическая система
* Внутренний диалог
* Субмодальности
Предпочитаемая система представления информации / Ведущая система представления информации / Визуальная речь / Визуальные движения глаз / Визуальное дыхание, жесты и особенности голоса / Аудиальная речь / Аудиальные движения глаз / Аудиальное дыхание, жесты и особенности голоса / Кинестетическая речь / Кинестетические движения глаз / Кинестетическое дыхание, жесты и особенности голоса
Я управляю своим умом, и следовательно, своими результатами!
Глубже понимать то, как люди мыслят
Если вы знаете процесс общения, вы можете лучше реагировать в соответствующем стиле, чтобы достигать взаимовыгодного результата.
Если вы помните, в первой главе я сказал, что абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не на содержание ситуации, и я сослался на разнообразные виды встреч, в которых нужны навыки общения. Эта глава проведет вас дальше по этому пути, показав вам те способы, которыми вы можете реагировать на процессы и шаблоны мышления другого человека, а не на содержание того, что он говорит. Не то чтобы содержание не имело значения, но полезнее реагировать на процесс, а не на содержание. Если вы знаете процесс общения, вы можете лучше реагировать в соответствующем стиле, чтобы достичь взаимовыгодного результата.
На макро-уровне, ваш коллега может говорит на собрании: "Я заметил, что продажа синих штуковин снова упала". В этом примере, если бы вы были ответственны за синие штуковины, вы могли мы несколькими способами отреагировать на это замечание. Вы могли занять оборонительную позицию и сказать: "Этого нужно было ожидать при существующих тенденциях рынка". В этом случае вы просто отреагировали на содержание, только для того, чтобы защититься. Вы можете ответить подробнее и сказать: "Да, продажа на три процента меньше запланированного в бюджете объема, и на шесть процентов меньше объема продаж за тот же период в прошлом году". В этом случае вы тоже реагируете на содержание высказывания.
Политики-мастера в работе с процессом обсуждения независимо от содержания.
Лучшим ответом может быть определить процесс, прежде чем давать информацию. Например: "Возможно, но мне было бы интересно знать, насколько это связано с обсуждаемой темой, и помогает ли это нам на данном этапе прояснить те вопросы, для решения которых мы собрались". Такой ответ предлагает задавшему вопрос оценить свой собственный процесс мышления и оправдать уместность высказывания. Это только один пример отличия между содержанием и процессом на макро-уровне. Политики-мастера в работе с процессом обсуждения независимо от содержания.
В восьмой главе вы познакомитесь с лингвистическими техниками, которые используют лучшие политики, когда они работают с процессом. В этой главе глубже исследуются процессы на микро-уровне человеческого общения, что дает вам возможность встроить еще больше гибкости в свое мышление и поведение.
Сотрудники отвечают доверием на доверие, только когда они считают, что менеджеры понимают их и их проблемы.
Чтобы общение в организации стало более продуктивным, оно должно происходить на уровне доверия и понимания. Доверие-это основная предпосылка для создания культуры эмпауэрмента, и сотрудники отвечают доверием на доверие, только когда они считают, что менеджеры понимают их и их проблемы. Без понимания и доверия, люди очень скептично и подозрительно относятся к изменениям. Понимая, как люди общаются на микро-уровне, мы можем лучше подобрать свои шаблоны общения к шаблонам других, и таким образом построить глубокий раппорт, * понимание и доверие.
Раппорт-это одна их основных предпосылок продуктивного общения. Он основан на принципе, известном всем успешным продавцам-"людям нравятся те, кто похож на них". Очень редко человек покупает продукт, идею или предложение от того, кто им хоть немного не нравится. В этой главе дается много шаблонов общения микро-уровня, которые потребуются вам для построения глубокого раппорта с кем угодно.
Состоящий из трех частей сигнал общения
Глубокое понимание того, как люди мыслят, дает вам, как специалисту по общению, несколько явных преимуществ. Способность замечать шаблоны мышления может помочь вам построить глубокие уровни раппорта, понимания, доверия и дружбы, одновременно оказывая влияние на то, как воспринимаются ваши идеи и предложения. По микро-шаблонам вы можете узнать гораздо большую часть всего передаваемого сообщения, чем по одним только словам.
Слова = 7%
Тон голоса = 38%
Физиология = 55%
Исследования показали, что когда мы общаемся, только 7 процентов нашего передаваемого сообщения содержится в словах. 38 процентов содержится в тоне голоса, и 55 процентов содержится в языке тела, то есть в нейрологическом канале. Человеческое общение интерпретируется с помощью этого состоящего их трех частей сигнала, и именно подсознание воспринимает невербальную * часть сообщения, даже если ваше сознание ее пропускает. Если вы говорите своим сотрудникам: "Я спокойно отношусь к тому, что выполнение этого проекта занимает у вас три месяца", но вы знаете, что от вас требуют завершить его раньше, ваше тело и тон голоса передадут большую часть сообщения. В этом случае это будет не конгруэнтно с теми словами, которые вы говорите, и сотрудник подсознательно воспримет эти 93 процента вашего сообщения, которые говорят "На самом деле я совсем не спокойно к этому отношусь".
Способность замечать невербальные элементы общения других людей-это первый шаг к пониманию их процессов мышления.
Сотрудник может остаться в замешательстве из-за вашей неконгруэнтности. Способность замечать невербальные элементы общения других людей-это первый шаг к пониманию их процессов мышления. Гибкое реагирование на эти элементы-второй шаг. В этой главе вы узнаете о нейрологических каналах общения, прежде чем переходить к лингвистическим каналам в восьмой главе.
Системы представления информации
Мы внутренне представляем информацию с помощью образов, звуков, ощущений, запахов и вкусов. Мы как бы представляем в своем уме то, что мы восприняли через пять чувств с внешней территории (см. рисунок 2.2 во второй главе). Наши чувства-это наши каналы приема информации. Глядя в окно, я вижу, как с деревьев падают листья, и слышу, как вдали лает собака. В то время как мои мысли переходят от запаха обеда, пекущегося в духовке, к чувству голода в животе, вкус пастернака во рту дополняет чувство того, что наступила осень, и я говорю себе, что в этом году лето уже прошло.
Мозг одним и тем же способом строит реальные и воображаемые переживания, с помощью одних и тех же химических реакций.
Вы следили за ходом моего сенсорного * опыта? Вы видели, как с деревьев падают листья? Вы ощутили вкус пастернака? Что бы мы ни воспринимали с внешней территории, мы представляем это внутренне с помощью сочетания всех наших чувств. Этот многоканальный сенсорный входной сигнал влияет на наш ход мыслей. Случалось ли с вами, что вы просыпались утром после яркого сна, который казался реальным? Многим людям снятся настолько яркие сны, что им трудно отличить, что было реально и что было частью сна. Это связано с тем, что мозг одним и тем же способом строит реальные и воображаемые переживания, с помощью одних и тех же химических реакций. Нашей реальностью является то, что мы представляем в своем уме по восприятиям внешнего мира.
Наши системы восприятия влияют на наше поведение, и со временем у нас появляются предпочтения в их использовании. В западном мире основные системы представления информации-визуальная, аудиальная и кинестетическая. Обонятельная и вкусовая системы чаще используются как включатели для других систем. Запах пекущегося обеда включает ощущение голода. Оказывается, что в восточном мире запах и вкус чаще, чем на западе, используются как основные системы, хотя многим западным людям это может быть трудно понять.
Предпочитаемая система представления информации
Люди мыслят во всех трех основных системах представления информации, и большинство людей больше всего предпочитает одну из них. Предпочитаемой является самая развитая система, та, в которой можно делать самые тонкие отличия.
Оказывается, что знатоки, которые с легкостью и совершенством демонстрируют свое мастерство, умеют делать много тонких отличий в соответствующих системах представления информации. Например, у танцоров хорошо развиты ощущения, которые помогают направлять движения. У художников хорошо развита зрительная система, а у музыкантов сильная аудиальная система.
Во всех профессиях есть люди с разными сочетаниями этих систем. Аудиальным людям "нравится, как звучит" идея, визуальный человек "видит возможности", а у кинестетического могут быть "теплые чувства" к этой идее. То, что какие-то системы используются реже предпочитаемой, часто объясняет, почему человеку трудно овладеть определенными умениями. Тому, у кого недостаточно развита аудиальная система, не так легко научиться играть на пианино, как тому, у кого аудиальная система предпочитаемая.
Ведущая система представления информации
Когда ведущая система доставила воспоминание в сознание, вахту принимает предпочитаемая система, которая воспроизводит тонкие отличительные признаки опыта.
У многих людей есть так называемая ведущая система, то есть система, используемая для доступа к прошлому опыту из памяти. Когда ведущая система доставила воспоминание в сознание, вахту принимает предпочитаемая система, которая воспроизводит тонкие отличительные признаки опыта. Например, если я спрошу вас, как прошло ваше недавнее собрание, вы можете сначала вызвать картинку людей на собрании, а потом настроиться на обсуждение. В этом примере, визуальная система была ведущей для предпочитаемой аудиальной системы.
У некоторых людей ведущая система- кинестетическая. Она вызывает ощущения, хранящиеся в памяти, чтобы можно было воспроизвести зрительные образы или звуки из переживания. Некоторые вызывают воспоминание ведущей зрительной системой, и передают его кинестетической системе, чтобы воспроизвести тонкие отличительные признаки ощущений в этом переживании. У шеф-повара хорошо развито чувство обоняния и вкуса, с помощью которого он замечает тонкие отличия в приготовляемых блюдах.
Полезно замечать различия в мышлении людей, и уметь определять их по определенным сигналам поведения. Цель не в том, чтобы классифицировать людей как аудиальных, визуальных и кинестетических; * это не особенно полезно-суть в том, чтобы замечать, как человек мыслит в данный момент времени. Для этого у нас более чем достаточно сигналов, которые можно получить из основанной на восприятиях речи, из движений глаз, сигналов из видов дыхания, из жестов, и из особенностей голоса.
Визуальная система
35 процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
Люди с хорошо развитой визуальной системой мыслят образами. В их воспоминаниях больше зрительных деталей, чем ощущений и звуков, и они охотнее рассказывают, как выглядели люди и вещи, чем что было сказано и что оно тогда чувствовали. Визуальные отличительные признаки у них богаче и подробнее, чем у аудиальных и кинестетических людей. Опыт, полученный в практике обучения НЛП, показывает, что около 35 процентов людей предпочитают визуальную систему представления информации.
Визуальный язык
Слова, которые человек использует, дают ясные подсказки о предпочитаемой системе представления информации. Например, человек с хорошо развитой визуальной системой может сказать: "Мне хотелось бы яснее представлять себе этот проект. Общая картина слишком туманная, и мне трудно принять решение." Эти основанные на восприятиях слова называются термином "предикаты". В повседневном жаргоне менеджмента есть определенные основанные на восприятиях словах, или предикаты, которые выдают предпочитаемую систему человека, например: "точка зрения на проблему", или "рассмотреть проект". Вот еще несколько примеров визуальных предикатов, которые может часто использовать визуально-ориентированный человек:
"Будущее слишком схематично."
"Это одна из точек зрения."
"Сейчас я обрисую вам ситуацию."
"Это блестящая идея."
"Здесь я заметил один аспект."
"Это совсем неясно."
"Мы можем встретиться с глазу на глаз."
"Это пессимистический взгляд." "Это приятное зрелище."
"Я вижу, что вы имеете в виду."
"Я раскрою вам свой план."
"Это выглядит многообещающим."
"Разрешите мне прояснить это."
"Без тени сомнения."
"Эта возможность была тщательно рассмотрена."
"Давайте сосредоточимся на этих вопросах." Визуальные движения глаз
Наблюдая за глазами людей при разговоре, можно заметить разнообразные движения-вверх, вниз, горизонтально, зафиксированный взгляд прямо вперед и много других сочетаний. Исследования показали, что эти движения глаз соответствуют тому, как человек извлекает и обрабатывает информацию. Есть прямая нейрологическая связь между движениями глаз и различными частями мозга, используемыми для разных типов мышления. Когда человек мыслит визуально, его глаза или направлены вверх, или сосредоточены на какой-то точке в пространстве прямо перед ним. Правши смотрят вверх-влево, когда они вспоминают прошлый опыт, и вверх-вправо, когда они впервые строят образ.
Рисунок 7.1. Глазные сигналы доступа-визуальная система представления информации
Вверх-вправо
Визуальное конструирование вверх-влево
визуальное воспоминание У большинство левшей пространственное расположение вправо/влево зеркально развернуто. Когда образ построен или извлечен из памяти, он иногда помещается ближе к центру поля зрения для дальнейшей обработки. Это взгляд прямо вперед. Проверьте это сами-задайте кому-то следующие вопросы, наблюдая за его движениями глаз. Наблюдайте внимательно, эти движения могут быть очень быстрыми и молниеносными.
1. Представьте себе, как выглядит зеленая обезьяна, которая едет на спине голубого слона и одета в розовую балетную пачку.
Можно ожидать движения вверх-влево для извлечения картинок реальных животных, а затем движения вверх-вправо для построение необычного образа их вместе.
2. Какой был рисунок обоев на стене вашей спальни в детстве?
Это должно вызвать движение вверх-влево.
3. Что вы делали в это время дня пять лет назад?
Это должно вызвать еще одно движение вверх-влево.
Что вы обнаружили? Не волнуйтесь, если получилось много дополнительных движений по горизонтали и вниз, они относятся к другим видам мышления, о которых я вскоре расскажу. Когда вы будете знать, что означают все эти движения глаз, вы сможете их читать. Если вы хотите развить свою визуальную систему, используйте эти движения глаз в помощь своему мышлению.
Визуальное дыхание, жесты, и особенности голоса
У визуально-ориентированных людей центр дыхания часто находится в верхней части груди. Дыхание быстрее и поверхностнее, чем у аудиальных и кинестетиков. Многие из техник НЛП основаны на визуальной системе, потому что большинству людей эта система самая эффективная всего для создания личностных изменений. Некоторым людям может быть трудно представлять картинки в своем уме. Если оказалось, что вы относитесь к этой категории людей с недостаточно развитой визуальной системой, то использование отличительных черт, связанных с визуальным мышлением, поможет вам в построении более богатых зрительных образов.
Когда люди мыслят визуально, они жестикулируют по направлению вверх своей головой и руками. Посмотрите на фотографии или портреты любого известного энтузиаста-мечтателя, и вы обнаружите, что в большинстве из них он указывает жестами вверх. Например, когда я вспоминаю образ Мартина Лютера Кинга, я вижу его с поднятыми вверх руками, этот жест как бы помогает ему воссоздать свою "мечту".
Визуальными жестами могут быть подчеркнутые движения руками, головой и телом, или что-то более сдержанное-например, пальцы, направленные вверх. В визуальном мышлении есть к тому же определенные особенности голоса. Когда человек говорит в зрительном режиме, он часто говорит быстро, чтобы успевать за всеми картинками, которые создаются в уме, и высота голоса больше, чем в аудиальном и кинестетическом видах мышления.
Аудиальная система
Опыт, полученный в практике обучения НЛП, показывает, что около 20 процентов людей предпочитают аудиальную систему.
Люди с предпочитаемой аудиальной системой умеют выделять более тонкие отличия в звуках, чем в картинах или ощущениях. Часто они могут точно вспомнить слова, сказанные на собрании или презентации, но им может быть труднее вспомнить цвет комнаты, одежду выступающего, или свои чувства в то время. Они скорее запоминают характеристики голоса и фоновый шум. Аудиальные люди часто легко отвлекаются на окружающие звуки, так как их фильтры восприятия настроены больше на слушание, чем на наблюдение и ощущение. Опыт, полученный в практике обучения НЛП, показывает, что около 20 процентов людей предпочитают аудиальную систему.
Аудиальный язык
Вот несколько примеров аудиальных предикатов в распространенных фразах:
"Я вас внимательно слушаю."
"Он заявил об этом в полный голос."
"Он прислушался к моим советам."
"Ее слова звучали для меня как музыка."
"Расскажите мне об этом."
"В этом у нас гармония." "Это вызвало отклик."
"Я передам то, что вы сказали."
"Он остался глух к моей просьбе."
"Это громко сказано."
"Не подымайте шума."
"Звучит великолепно." "Мы настроились на это."
"Мы говорим на одном языке."
"Крикливая реклама."
"Слово за слово."
"Он переменил тон."
"Я хотел бы высказаться." Аудиальные движения глаз
Когда люди мыслят звуками, их глаза перемещаются горизонтально влево или вправо. Движение по горизонтали влево указывает на воспоминание звуков, а по горизонтали вправо на конструирование звуков.
Рисунок 7.2. Глазные сигналы доступа к информации-аудиальная система представления информации
Горизонтально-вправо
Аудиальное конструирование Горизонтально- вправо
аудиальное воспоминание Проверьте это со своими знакомыми:
1 Прочитай, пожалуйста, вслух "Отче наш".
Это должно вызвать движение горизонтально влево.
2 Придумай короткую инструментальную мелодию.
Это должно вызвать движение горизонтально вправо.
Если ваши слова вызвали другие движения, кроме или вместо горизонтальных, это может означать, что человек использовал кинестетическую или визуальную ведущую систему, или у него слабо развита аудиальная система. Например, визуально-ориентированный человек мог увидеть себя, читающего "Отче наш" в какой-то конкретный момент в прошлом. Практикуя это с другими людьми, обязательно обращайтесь к ним с просьбой, а не задавайте вопросы. Если вы спросите кого-то "Ты можешь прочесть вслух "Отче наш"?", он ответит "да", не проверив, действительно ли он помнит всю молитву. Когда вы обращаетесь с просьбами, или указаниями, ваш испытуемый больше склонен к поиску информации, и вы можете заметить движения глаз.
Аудиальное дыхание, жесты, и особенности голоса
При аудиальном дыхании расширяется вся область груди. Голова обычно в хорошо уравновешенном положении, или иногда наклонена в сторону, как будто что-то слушает. Жестами могут быть прикосновение к ушам, или вообще любые ритмические движения частями тела или всем телом. Ритмическое покачивание ногой-характеристика аудиального мышления. Голос обычно очень богатый с широким диапазоном тона и звучностью.
Кинестетическая система
Около 45 процентов людей используют кинестетическую систему как основную.
Когда люди мыслят кинестетически, они извлекают информацию об ощущениях. Они предпочитают "почувствовать" что-то, а не слушать о нем или смотреть на картину. Извлекая информацию о графике времени проекта, они больше склонны ориентироваться на "чувство" того, сколько есть времени, а не принимать решение, основанное на информации, прочитанной в плане проекта. Около 45 процентов людей используют кинестетическую систему как основную.
Кинестетическая речь
Вот примеры кинестетических предикатов в распространенных фразах:
"Мы движемся на ощупь."
"Закрутить суматоху."
"Начать на пустом месте."
"Я испытываю давление."
"Прикусил язык."
"Сгладить проблемы."
"Это основано на прочных доказательствах."
"Мы будем поддерживать связь."
"Он топчется на месте."
"Я понял, к чему ты клонишь."
"Я это нутром чувствую." "Ухватить суть."
"Давайте основываться на этом."
"Мы затронули этот вопрос."
"Вы уловили мысль?"
"Углубитесь дальше, и вы это обнаружите."
"Это был горячий спор."
"Нам нужно перейти к этому."
"Чувствуете, что происходит."
"Держи себя в руках."
"Добьемся успеха вместе."
"Он толстокожий." Кинестетические движения глаз
Глазной сигнал доступа кинестетического процесса мышления-вниз и вправо. Именно туда направляются глаза, когда человек устанавливает контакт с ощущением, которое может быть внутренней эмоцией, или внешним тактильным ощущением.
Рисунок 7.3. Глазные сигналы доступа-кинестетическая система представления информации
вниз-вправо кинестетическая система
Попробуйте обратиться с такими просьбами к вашим знакомым:
1 Вообразите ощущение от мокрой одежды на теле.
2 Как вы себя чувствуете, когда вы очень расслаблены?
Оказывается, что большинство людей используют кинестетическую систему, чтобы проверять свои чувства насчет чего-то. Если оказалось, что некоторые люди смотрели горизонтально или вверх, возможно, у них недостаточно развита кинестетическая система. Вы когда-нибудь слышали жалобы на "бесчувственных" супругов?
Кинестетическое дыхание, жесты, и особенности голоса
Когда люди мыслят кинестетически, они дышат глубже, и областью немного ближе к животу, чем при визуальном и аудиальном дыхании. Жесты у них часто служат неотъемлемой частью речи, хотя в основном ограничены нижней частью пространства тела. Голова часто наклонена вперед, и тон голоса более глубокий. Речь медленнее, чем при аудиальном и визуальном мышлении, с частыми паузами для проверки того, что сам человек чувствует по отношению к сказанному и к тому, что он хочет сказать.
Внутренний диалог
Разговор с самим собой-это еще один способ мышления. Люди, у которых больше всего развит этот тип мышления, часто кажутся отстраненными от разговора, потому что им нужен внутренний разговор с собой для принятия решений. На такой процесс принятия решений требуется очень много времени по сравнению с визуальной системой, в которой решения принимаются со скоростью мелькания сравнительных картинок в уме. Положение глаз, указывающее на внутренний диалог-вниз-влево.
Рисунок 7.4. Глазные сигналы доступа к информации-внутренний диалог
вниз-влево внутренний диалог
С внутренним диалогом связана так называемая "телефонная позиция" тела. Одна рука касается щеки, указательный палец направлен к уху, средний палец под носом, а большой палец под подбородком. Люди, которые мыслят в основном внутренним диалогом, обычно читают, повторяя написанное слово в своем диалоге. Это очень медленный и неэффективный способ чтения по сравнению с визуальной стратегией, которая переводит слова в картинки гораздо быстрее, чем вообще возможно при внутреннем диалоге. Но можно добавить дополнительные аспекты в произведение, которое читаешь, используя разные внутренние голоса для разных действующих лиц.
Помните-нет правильных и неправильных способов мышления.
Когда вы начнете замечать, как люди мыслят, помните-нет правильных и неправильных способов мышления. Если кто-то по-видимому не способен мыслит визуально, это тот способ, которым он научился действовать в окружающем мире. Интерпретируя ключи к способам мышления, мы можем значительно улучшить продуктивность общения.
Сделайте следующее упражнение, чтобы определить свою предпочитаемую систему представления информации:

УПРАЖНЕНИЕ 7
Вопросник по системам представления информации
На каждый из вопросов даны три ответа. Выберите ответ, который вам кажется естественнее всего. Делайте это быстро, затрачивая не больше нескольких секунда на каждый вопрос.
1 Когда вы впервые узнаете о новом проекте, вы предпочитаете сначала:
(а) Увидеть общую картину?
(б) Обговорить его с самим собой или с другими?
(в) Почувствовать, что из этого может получиться?
2 Когда вы встречаетесь с проблемами, вы предпочитаете:
(а) Попробовать разные идеи?
(б) Представить себе разные точки зрения?
(в) Проговорить варианты?
3 Когда вы отмечаете успехи, вы предпочитаете:
(а) Всем рассказать новости?
(б) Описать всем блестящие успехи?
(в) Тепло поблагодарить каждого?
4 При переговорах вы предпочитаете:
(а) Обсудить варианты?
(б) Представить себе возможности?
(в) Занимать гибкую позицию?
5 На семинарах вы предпочитаете:
(а) Улавливать суть сообщения?
(б) Выслушивать каждое слово?
(в) Представлять себе смысл сказанного?
6 На собраниях вы предпочитаете:

<< Пред. стр. 4 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу