МОЛДEН ДEВИД МEНEДЖМEНТ И МОГУЩEСТВО НЛП КИEВ 1997 115 С 3

3. Быть недостаточно сосредоточенным и легко отвлекаться
Неприязнь к заданию
4. Грубые отличительные признаки
Неумение
5. Высокий стресс и низкая уверенность
Быть мотивированным
6. Выполнять с заметной легкостью и мастерством
Страх неудачи
Эта стратегия-наверное, одно из основных ограничений для личностного развития. И ее довольно легко изменить, что часто приводит к немедленным и потрясающим результатам. Это обычно ограничение на уровне убеждений, то есть: "Если я попробую выполнить это задание, у меня скорее всего ничего не получится, и это будет ударом для моей самооценки и профессионального авторитета". К тому же ставится на карту восприятие положения в организации. Это ограничение иногда настолько сильно, что оно может создать регулярное откладывание со дня на день выполнения каких-то заданий.
Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу.
Стратегии уклонения от возможной неудачи могут быть очень сложными. Я знаком с несколькими людьми, которые планируют свой отпуск в определенное время, чтобы не сталкиваться с необходимостью участвовать в определенных видах работы. Трата энергии на то, чтобы создавать разнообразные отговорки и оправдания, может приводить к стрессу. У журналистки, которая брала у меня интервью, было ограничивающее убеждение насчет того, чтобы звонить редакторам и предлагать свои статьи, и каждый раз, когда она думала об этом, она создавала сильные визуальные образы того, как она может потерпеть неудачу. У многих специалистов по продаже есть ограничивающие убеждения насчет обзванивания возможных клиентов и продажи на уровне директоров в организациях.
Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Постоянное обдумывание ситуаций, в которых мы убедили себя, что результат будет для нас неприятным, запечатлевает неудачу в нашей нейрологии, и мы реагируем на эту неудачу. Мы создаем свои собственные карты неудачи и разрабатываем стратегии уклонения, чтобы с ней справиться. Какая бессмысленная трата энергии!
Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться.
Убеждения тесно связаны с идентичностью. В упражнении 1 из первой главы вам было предложено рассмотреть те названия, которыми вы обозначаете свою идентичность. Эти названия формируют убеждения, которые подкрепляют ваши роли, так что если вы хотите заняться тем, чего никогда не делали раньше, вам нужно стать тем, кто это делает. Ограничивающие убеждения сохраняют вашу текущую идентичность и мешают вам измениться, потому что с той ролью, которую вы играете сейчас, связано определенное удобство и безопасность.
Несоответствие идентичности
В этой стратегии утверждается, что "Я не тот человек, который может это делать". Это механизм, защищающий идентичность, который надежно и безопасно закрепляет вас в удобном для вас мышлении и поведении. Когда вы углубляетесь в задание, которое вы не определили как часть своей роли, появляются сигналы неконгруэнтности.
Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность.
Причиной этих сигналов часто бывает конфликт ценностей. Если задание, которое вы выполняете, представляет для вас небольшую ценность, то почему вы его делаете? Если ваши результаты зависят от выполнения этого задания, то почему бы вам не придать ему достаточно высокую ценность? Вы вкладываете свою энергию и ресурсы в те виды работы, которые имеют для вас ценность. Ваши названия идентичности описывают вас как человека, который ценит определенные вещи. Моя знакомая журналистка не создала структуру ценностей и убеждений, чтобы изменить свою идентичность на человека, который продает статьи редакторам.
"Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно".
Если вы выделите минутку, чтобы вспомнить разнообразные задания, которыми вы занимаетесь не работе, а затем оцените свою приверженность каждому из заданий, скажем, по шкале от одного до десяти, то сколько из них вы оцените десяткой? Почему вы не полностью посвящаете себя тем заданиям, которые вы оцениваете меньше десяти? Чтобы полностью посвятить себя чему-то, нужно согласовать все уровни обучения и изменения-идентичность, ценности, убеждения, способности, поведение и обстановку. Есть поговорка: "Когда ты полностью верен самому себе, боги с тобой заодно".
Возможно, вы вспомнили задания или виды работы, которые важны для вас, и в которых вы хотите видоизменить свои ценности и убеждения, чтобы создать немного другого себя-себя, который может уверенно выполнять эти задания с заметной легкостью и мастерством. Возможно, встреча на высоком уровне с боссом или конкретным клиентом. Возможно, презентация для какой-то компании. Может быть, намечается крупный проект, или вас впервые попросили управлять слиянием фирм. Каким бы ни было предстоящее задание, если для выполнения его с легкостью и мастерством нужны новые виды поведения и мышления, в следующем упражнении вам предлагается разработать шестую стратегию состояния мастерства. Я проделаю это упражнение с одним из приведенных выше примеров, предоставляя вам самим заменить его на свою конкретную ситуацию.
УПРАЖНЕНИЕ 5
Стратегия шестого состояния
Для этого упражнения я приму роль менеджера подразделения фирмы, которого попросили руководить крупным проектом для престижного нового клиента. Я никогда не руководил проектом такого размера и важности, я даже раньше избегал больших проектов, потому что мне не особенно хочется заниматься руководством проектами, хотя я понимаю, что чтобы поднять мой отдел до новых высот в организации, мне придется взяться за большой проект.
В зависимости от обстоятельств требуемых изменений, я могу использовать одну из многих техник НЛП, и в данном случае может подходить "Взмах" (упражнение 3 из второй главы). Но в имеющейся ситуации я использую технику создания новой части, и я применю ее, чтобы пересмотреть свою идентичность и системы убеждений по руководству проектами.
Шаг 1: Как это будет выглядеть?
У меня есть часть, которая в чем-то возражает против "руководства проектами", и сначала мне нужно выяснить внутри себя, в чем именно состоит это возражение. Что мешает мне с энтузиазмом углубиться в роль руководителя проекта? Что должно измениться, чтобы эта моя возражающая часть спокойно относилась к руководству проектами? Я начинаю представлять себя руководителем проекта и полностью ассоциируюсь в эту роль. Эта техника называется "присоединением к будущему"-построение переживания, как будто оно происходит сейчас. Так что я представляю себе, как я буду исполнять роль руководителя проекта, внимательно отслеживая внутренними чувствами, есть ли сигналы, объясняющие причину возражения.
Я чувствую тяжесть в области живота, и чувствую, как сдвигаются брови на лбу. Что же заставляет меня чувствовать неудобство? В уме я вижу себя, завершившего проект. Я на собрании правления проекта, и они обсуждают проблемы с проектом. Все это моя вина, я не справился с ним как профессионал (здесь вмешивается мой внутренний диалог). Я не был обучен руководить ресурсами такого уровня и нести такую ответственность. Я не смог заметить, когда я сбился с нужного курса.
Шаг 2: Оценить обратную связь
Обратная связь от этого процесса говорит мне о том, что у меня проблемы с умениями, ответственностью, профессионализмом и способностью замечать, когда я сбиваюсь с нужного курса. Теперь я спрашиваю себя: "Можно ли будет руководить большим проектом, если (а) я буду обучен, (б) я смогу легко справляться с увеличившейся ответственностью, (в) правление проекта будет воспринимать меня как профессионала, и (г) я смогу удерживать внимание на проекте, чтобы сразу же заметить, когда я могу сбиться с курса?" Здесь мне нужен ответ от моей возражающей части, так что я снова ассоциируюсь с этой ролью, на этот раз добавляя эти четыре ресурса, и внутренне проверяю, есть ли сигналы неконгруэнтности.
Шаг 3: Построить новую часть
Как я выгляжу, когда я руковожу большим проектом со всеми этими дополнительными ресурсами? Визуализируя эту ситуацию в будущем, я внимательно отслеживаю, есть ли какие-то сигналы конфликта. Как я теперь себя чувствую, став профессиональным руководителем проектов? Я прочитал несколько книг по руководству проектами, я спросил совета у нескольких очень компетентных руководителей проектов, я прошел курс, чтобы научиться руководить проектами, и я уверен в своей способности сосредоточиваться на проекте и создавать профессиональный имидж.
Я прокручиваю в уме фильм, что именно я сделаю, чтобы обеспечить свой успех в роли руководителя проекта. Теперь субмодальности усиливаются, ярче, красочнее, больше, объемнее. Я слышу, что я говорю окружающим людям, и что они говорят мне. Я выгляжу и чувствую себя профессионалом. Я знаю, как быть руководителем проекта. У меня теперь есть новая часть,-руководитель проекта. Часть, у которой сначала были возражения, уже не против. Я руководитель проекта.
Шаг 4: Проверить экологию
Пока что упражнение было направлено только на вас. Еще важно учесть более широкие последствия такого изменения, особенно для окружающих людей-семьи, друзей, коллег, и любых других важных людей в вашей жизни. Проверьте сигналы неконгруэнтности, ответив на вопрос: "Как это изменение затронет этих людей и мои отношения с ними?" Может быть бессмысленно становиться превосходным руководителем проектов, если это отрицательно влияет на другие области жизни.
Суть этой техники в создании для себя конгруэнтной идентичности. Вы можете сделать это за пять-десять минут, хотя это может занимать до получаса в зависимости от того, насколько быстро вы можете определить возражения. Я использовал его много раз для создания частей, которые мне нужны для выполнения чего-то нового. Эта техника не заменяет приобретения новых умений. Вам все равно нужно их освоить, но построение новой части создает для вас мотивацию пройти обучение и спрашивать советы у экспертов.
Когда у вас появится идентичность руководителя проекта, вы удивитесь, насколько легко придет мастерство. Уверенность и идентичность можно развить с помощью более традиционных способов, например тренировки умений, но это занимает гораздо больше времени и при этом обычно не определяются и не прорабатываются ограничивающие убеждения и конфликты идентичности. Стратегия шестого состояния быстрее приводит вас к этому, и в более ресурсном состоянии ума и тела.
Нечеткие желаемые результаты
Вам бывает трудно сосредоточиться на выполняемом задании? Очевидной причиной этого может быть то, что ваш ум занят чем-то другим-решением, которое нужно принять, ситуацией, которую срочно необходимо разрешить, а вы еще не придумали, как из нее выйти. Выберите любой день недели, и скорее всего окажется, что несколько таких нерешенных проблем или ситуаций мечутся в вашей нейрологии.
Крупные проблемы, например серьезные болезни или тяжелые финансовые проблемы, часто отвлекают от выполнения заданий, даже если эти ситуации находятся под контролем. Здесь я говорю скорее о мыслях, которые проносятся в вашем уме, например: "Я сегодня утром накормил кошку?" или "Кого я должен упомянуть завтра в докладной о выпуске нового продукта?", когда вы стараетесь сосредоточиться на совершенно другой задаче.
Одна из причин того, что человек недостаточно сосредоточивается на задаче и легко отвлекается-нечеткие желаемые результаты. Иногда настолько углубляешься в детали, что отклоняешься от главной цели того, что делаешь. Для этого прекрасно подходят пакеты компьютерных приложений. Случалось ли с вами, что вы составляли отчет или презентацию, и вдруг обнаруживали, что вы выполняете работу издательского отдела? Это может быть прекрасным развлечением, но если это не увязано с вашими желаемыми результатами, то вряд ли вам что-то даст.
Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились с желаемым результатом-остановитесь!
Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов.
Здесь есть простой ответ. Он был описан в третьей главе-хорошо сформированные результаты. Если вдруг оказывается, что вы вкладываете во что-то энергию и не определились с желаемым результатом-остановитесь! Еще раз проверьте свои желаемые результаты и внесите все необходимые изменения, чтобы вернуться на правильный путь, не теряя больше времени. Для мотивации нужно руководящее направление, которое воплощается в действия с помощью желаемых результатов. Нечеткость желаемых результатов-это не единственная, но распространенная причина отвлечения внимания и недостатка сосредоточенности. Еще одна причина-неприязнь к задаче.
Неприязнь к задаче
Время от времени я готовлю обед. Я обычно хочу сделать это как можно быстрее, чтобы потом почитать или заняться чем-то еще. Приготовление пищи никогда не было моим любимым занятием. У вас есть задания такого типа на работе? Мне раньше не нравилось подписывать пачки счетов-фактур на оплату учебных курсов, пересматривать списки поставщиков, это было скучной и неинтересной работой. Независимо от моего отношения к этим заданиям, они были очень важны. Если бы мы не платили нашим поставщикам, они бы перестали предоставлять свои услуги, а если бы мы не пересматривали список поставщиков, мы бы запутались в расписании тренингов. Если я не готовлю обед, мы остаемся голодными.
Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания.
Наверное, вы можете вспомнить несколько заданий, к которым у вас похожее отношение. Чтобы быть полностью мотивированным, нужно сознавать внутреннюю ценность задания. Проблема в том, что если вы не полностью мотивированы делать что-то, вы не будете замечать отличительных признаков, необходимых, чтобы выполнить задание с заметной легкостью и мастерством. Когда моя жена готовит обед, она замечает тонкие отличия в компонентах, потому что это для нее важно. Я замечаю отличия типа, подгорел рис или нет. Отличительные признаки моей жены связаны с правильным сочетанием рассыпчатости, запаха и приправ.
Нет какой-то одной-единственной причины, по которой вы заинтересованы или нет в выполнении какого-то конкретного задания-стратегия "неприязни к задаче" часто гораздо глубже запечатлена в вашей нейрологии. Вы можете поручать другим те задания, которые вы предпочитаете не делать. Внося изменения в свою идентичность и ценность, гладко и быстро переходя в новые роли, вы обнаружите, что есть некоторые задания, которые вам лучше оставить в покое. Причины этого можно найти в характеристиках метапрограмм.
Метапрограммы
Метапрограммы-это фильтры частичного опущения информации (см. рисунок 2.2 во второй главе). Они направляют наше внимание, удаляя какую-то информацию и создавая привычные, систематические шаблоны мышления и поведения. Метапрограммы человека могут быть разными в разных контекстах. В организациях они могут помочь объяснить, почему люди предпочитают какие-то виды работы, и понять, почему одни люди мастерски выполняют определенные задания, с которыми другие с трудом справляются. Эти привычные и систематические шаблоны называются метапрограммами, потому что они программируют наше поведение, воздействуя на том уровне, который находится выше (мета) всего остального.
Я познакомлю вас с десятью метапрограммами, которые дают ключи к выяснению того, как люди скорее всего будут реагировать в определенных ситуациях. Метапрограммы объясняются в форме стереотипов только для целей обучения. На самом деле оказывается, что классификация людей по типам метапрограмм обманчива. Метапрограммы полезны только для понимания шаблонов поведения. Один из способов определения шаблонов метапрограмм-с помощью используемых слов, и перед вами несколько примеров этого. Вы можете проследить за своей собственной речью и попробовать определить свои собственные характеристики метапрограмм. Очень рекомендую вам сделать это.
Таблица 2. Метапрограммы
1 Направление мотивации приближаться-удаляться 2 Содержание деятельности вещи-люди 3 Схема работы альтернативы-методики 4 Уровень активности инициативный-реагирующий 5 Размер частей информации глобально-конкретно 6 Направленность внимания я-другие 7 Вид стандартов (референции) внутренние-внешние 8 Поведение в группе выполнение задания-сохранение команды 9 Фильтр взаимосвязей совпадение-несовпадение 10 Вид сравнения по количеству-по качеству Направление мотивации (идти к-уходить от) Это было одной из характеристик хорошо сформированного результата в третьей главе-положительно сформулированный. Люди мотивированы либо идти к чему-то, либо уходить от чего-то. Люди типа "идти к" знают, чего хотят, и создают собственную мотивацию для достижения результатов. Людям типа "уходить от" трудно согласовывать желаемые результаты или цели, потому что они больше сосредоточены на том, чего нужно избегать. "Идущий к чему-то" человек говорит о том, чего он хочет. "Уходящий от чего-то" человек говорит о том, чего он не хочет. Люди типа "уходить от" подходят для должностей, где они могут находить проблемы, например в отделах по качеству, но не спрашивайте их о решениях, потому что они могут быть неспособны решить, к какому из них идти. Люди типа "идти к" хорошо выполняют все, что требует ментальности "достижений", которая относится ко многим видам работ в современных организациях.
Содержание деятельности (вещи-люди) Это важно для тех компаний в индустрии услуг, которым важно проявлять искреннюю заботу о клиенте. Люди, которые сосредоточиваются на "вещах", меньше осознают потребности людей, и могут даже неудобно себя чувствовать во время разговора, особенно в ситуациях недовольства заказчика. Они проявляют больше интереса к ремонту поломанной машины, чем к реагированию на состояние заказчика. Те, кто сосредоточен на "людях", лучше подходят для контактов с клиентами, так как они более чувствительны и восприимчивы к потребностям клиентов.
В компьютерной индустрии мы обнаружили, что легче брать на работу инженеров, которые сосредоточены на людях, и учить их инженерным навыкам, чем брать на работу хороших инженеров, которые сосредоточены на технологии, и учить их навыкам работы с людьми. При втором из этих вариантов происходит постоянная борьба. Те, кто сосредоточен на людях, рассказывают о том, с кем они были и кто что сказал, а те, кто больше ориентирован на вещи, опускают эти подробности и рассказывают о материалах, инструментах, технологии, машинах и так далее.
Схема работы (альтернативы-методики) Это очень интересные шаблоны в бизнесе, и наверное, их легче всего определить, наблюдая за поведением. Некоторые люди предпочитают следовать хорошо написанной методике, и создают собственную, если ее нет. Но такие люди создают методику, отображая то, что реально происходит-они не особенно подходят для разработки методик, для этого нужен "альтернативный" человек.
"Альтернативным" людям нравится разнообразие и выбор. Они прекрасно подходят для мозговых штурмов и придумывания самых разных идей, но им не нравятся ограничения жестких методик. Еще им нравится как можно дольше оставлять себе выбор, так что они обычно откладывают решения со дня на день. Если вы зададите вопрос: "Почему вы решили так провести свой последний отпуск?", "альтернативный" человек опишет вам причины, по которым он так решил, например "цена была подходящей", или "нам там понравилось в прошлом году". "Методичные" люди скажут вам, КАК они приняли решение о своем отпуске. "Я пошел в туристическое агентство", и т. д.-они описывают свою методику. "Методичные" люди идеальны для должностей с жесткими правилами и методами работы. "Альтернативные" люди предпочитают работу, которая дает им множество разнообразия и выбора.
Уровень активности (инициативный-реагирующий) Это просто. Некоторые люди предпочитают быть инициативными (проактивными), другим нравится быть реагирующими (реактивными). Реагирующие люди-это пожарники. Когда телефон перестает звонить, они отдыхают и ждут, когда он зазвонит. А инициативные люди используют время между звонками, чтобы внести усовершенствования в системы, и любят работу, в которой есть пространство для внесения изменений и улучшения качества.
Для реагирующих людей подходят такие виды работ, как информационное обслуживание клиентов по телефону, прием посетителей, все, что основано на отзывчивых услугах. Инициативные люди страдали бы от стресса на такой работе. Инициативные люди говорят о том, что они собираются делать, а реагирующие говорят о том, что они сделали.
Размер частей информации (глобально-конкретно) Глобальным людям нравится говорить глобально. Они хотят видеть всю картину и их меньше волнуют детали. Если вы спросите глобального человека о фильме, который он недавно видел, вы получите ответ типа: "Это был хороший триллер-лучше предыдущего, который я видел". Конкретный человек может часами говорить без умолку, рассказывая вам все подробности каждого героя и каждой части сюжета. Подробные люди часто говорят более последовательно, а глобальные люди свободно переходят от одной темы к другой. Глобальные люди могут испытывать стресс на работе, требующей от них обширного подробного анализа и описания, а подробным людям трудно справляться с работой, требующей глобального мышления.
Направленность внимания (я-другие) Этот шаблон важен в любой индустрии, где 100 процентов внимания должно быть направлено на людей, например в работе медсестры, учителя, в системе социального обслуживания населения. В индустрии тренинга он тоже важен. Из людей, чье внимание направлено на других, получаются прекрасные врачи, социальные работники и тренеры, благодаря их искренней заботе о благополучии других. Они очень чутко следят за сигналами неудобства или отклонения от желаемого результата.
Люди с вниманием, обращенным внутрь, на себя, больше обеспокоены тем, как они себя чувствуют или насколько они продвигаются к своим желаемым результатам. Они часто пропускают многие сигналы неудобства или неудовлетворенности других людей. По моему опыту, эти люди могут быть прекрасными зажигательными ораторами, но неважными тренерами.
Вид стандартов (референции) (внутренние-внешние) Этот шаблон связан с обратной связью по стандартам. Люди с внутренними стандартами инстинктивно знают, хорошо ли они выполнили работу. Людям с внешними стандартами нужно, чтобы им об этом кто-то сказал. Успешные предприниматели сильно ориентированы на внутренние стандарты-они знают, хорошее или плохое решение они приняли. Многие люди в организациях ориентированы на внешние стандарты и им нужна руководящая структура, которая дает им обратную связь по стандартам их работы.
Поведение в группе (выполнение задания-сохранение команды) Это связано с направленностью энергии в командной работе. Некоторые люди в основном ориентируются на задание, и оно будет на первом плане в их мышлении, независимо от любых конфликтов в группе и личных расхождений. Другие в основном ориентируются на действия по сохранению группы, и обращают меньше внимания на выполняемое задание, когда в команде есть проблемы. Те, кто ориентирован на задание, хорошо выполняют работу, в которую они могут углубиться, и где не нужно взаимодействовать со слишком большим количеством других людей. Тем, кто ориентирован на сохранение команды, нужна работа, где важно устанавливать и поддерживать хорошие отношения, например в связях с общественностью и обслуживании заказчиков.
Фильтр взаимосвязей (сходство-отличие) Есть четыре основных ориентации, которые определяют, как люди сортируют информацию из своей окружающей обстановки, чтоб понимать ее и учиться.
* Сходство Некоторые люди склонны искать "то, что есть", а не "то, чего не хватает". Они сосредоточены на общности, и том, как все вместе согласуется. Для людей с сильной сортировкой по сходству есть опасность очень быстро обобщать и делать предположения. Еще им трудно справляться с организационными изменениями, и они предпочитают долговременную постоянную работу. Они могут благополучно оставаться на одной работе 20-25 лет.
* Сходство с исключениями Этот фильтр сначала ищет сходства, с второстепенным ударением на отличия. Во время разговора вы можете определить, что человек использует этот фильтр, по таким сравнительным частицам, как "больше", "лучше", "меньше", "кроме", "но", "хотя". Люди, которые оценивают взаимоотношения с помощью этого фильтра, не против изменений, если они постепенные и не слишком частые. Они обычно остаются на одной работе 5-7 лет, прежде чем искать чего-то другого.
* Отличие Этот фильтр может быть педантично подробным и скучным. При сильной ориентации на отличия человек постоянно замечает, как что-то не действует или не согласуется. Он ищет различия во всем, отбирая "то, чего не хватает". Такие люди часто начинают проявлять нетерпение через 9-18 месяцев работы.
* Отличия с исключениями Этот фильтр сосредоточивается прежде всего на том, "что отличается", с второстепенным ударением на том, "что такое же". Когда человек использует этот фильтр, он говорит что-то типа: "Это приятное изменение, хотя рабочий день остается таким же". Люди, которые используют этот фильтр, остаются на работе около 18-36 месяцев.
Вид сравнения (по количеству-по качеству) Вид сравнения-это фильтр для отбора информации при принятии решения. Информация может быть качественной или количественной. Это просто сравнение "больше/меньше чем" или "лучше/хуже чем". Разные люди предпочитают разные фильтры, и обычно принимают решение, основываясь на своем конкретном фильтре. Некоторые менеджеры принимают решения, основываясь исключительно на количестве прибыли, или сэкономленных средств, и почти не обращают внимания на последствия в качестве. Широко распространено и противоположное.
Эти десять метапрограмм-подборка тех, которые оказываются полезнее всего в жизни организации. Когда вы сможете их определять, вы заметите, насколько они влияют на подход человека к работе.1 Этот подход сильно влияет на результаты работы. Возможно, вы уже применяете их, чтобы объяснить сбивающее с толку поведение не работе некоторых ваших знакомых, и в последующих главах мы используем их именно для этого.
Однако цель вашего знакомства с метапрограммами в том, чтобы дать вам более глубокое понимание своего собственного мышления и поведения. Есть ли какие-то задачи, которые вы бы предпочли не делать? Вы можете определить, какая из метапрограмм может объяснить эту ситуацию?
Мне часто задают вопрос: "Можно ли изменить характеристики своих метапрограмм?" Ответ-да, и на это нужно время. Могут быть основания для того, чтобы освоить непривычную метапрограмму для отдаленного выигрыша, или же использовать ее какой-то стратегии краткосрочного выигрыша. Для этого лучше всего промоделировать как образец того, у кого есть желательная для вас метапрограмма, и кто использует ее для достижения желательных для вас целей.
Моделирование
НЛП-это технология моделирования, и она очень эффективна для моделирования обобщений, искажений и опущений в речи других людей. Невозможно рассказать все о моделировании-я мог бы написать целую книгу по теме моделирования поведения.2 Но я могу предоставить вам некоторые основные принципы, и так как мы все равно подсознательно копируем поведение наших образцов для подражания, следующая информация заставит вас задуматься о том, как делать это целенаправленно и намеренно.
Среди моих характеристик метапрограмм были "внешние стандарты". Моделируя людей, на которых я больше всего хотел быть похож, и ставя мои долгосрочные желаемые результаты, я понял, что мне придется изменить эту метапрограмму. Я построил в уме картинки, каким я хочу быть после этих изменений. Я начал наблюдать и моделировать поведение, порождаемое этими метапрограммами у моих образцов для подражания. Я очень кинестетический * человек, так что после выполнения задания я выделял пару минут, чтобы сказать себе: "Что я чувствую насчет этого?" ... "Откуда я знаю, что я доволен выполненной работой?" ... "Нет смысла спрашивать кого-то другого о качестве моей работы, потому что я знаю, чего я достиг" ... "и я знаю, потому что чувствую, что знаю".
Иногда я ловлю себе на том, что возвращаюсь к своему старому шаблону потребности во внешней обратной связи-я долго жил с этим шаблоном, но теперь я умею легко справляться с неожиданным возвратом в прошлое.
Если вы очень "глобальный" человек, вам может быть полезно иногда замечать тонкие отличия в подробном документе, те отличия, на которые обычно обращает внимание "конкретный" человек. Кого вы знаете с наилучшей стратегией разбора до косточек таких документов? Найдите этого человека и промоделируйте его. Наблюдайте за его физиологией, когда он выполняет задание, особенно следующие аспекты:
* Дыхание-ритм, скорость, глубина, грудью или животом.
* Поза-наклоняется вперед или назад, налево или направо, положение головы, плечи.
* Голос-высота, интонация, звонкий или глухой, скорость, ритм.
Это основные элементы физиологии, которые можно моделировать. Вы становитесь таким, как этот человек, а вы знаете, что ум и тело-единая взаимосвязанная система. Когда вы копируете физиологию человека, вам легче думать так же, как он.
Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
Кроме моделирования физиологии, вы можете к тому же перенять систему ценностей и убеждений человека, но сначала убедитесь в том, что это экологично для остального вашего окружения. Например, нежелательно принимать систему ценностей человека с манией величия. Внимательно выбирайте тех, кого моделируете!
Недостаток умений
Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
Вернемся к модели шестой стратегии. Еще одной причиной невыполнения задания может быть то, что не хватает требуемых умений. Настойчивость в выполнении задания при недостатке умений часто приводит к стрессу, а в некоторых случаях к неуверенности в себе. Некоторые организации прекрасно умеют давать персоналу задания, не предоставляя соответствующих умений.
Типичный пример такой ситуации-когда человек становится менеджером. Это настолько огромная область знаний, и есть настолько много учебных материалов, что часто трудно решить, что нужно изучать. В некоторых организациях считается, что у них эта проблема решена с помощью понятных по структуре программ развития, разработанных для преподавания набора умений менеджера. Но чтобы превратить обучение такого типа в реальный менеджмент практических повседневных заданий, нужно много времени. Сколько дней менеджер рассчитывает вложить в обучение тому, как управлять ресурсами в организации? Если пойти по традиционному пути, можно идти бесконечно. Я могу в любой день недели в полученной на работе почте найти информацию об обучении менеджменту на общий срок больше 100 дней (не учитывая обучение в вузах и т. д.). В это список входят разнообразные короткие курсы, от презентаций до группового решения проблем.
Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
Я не говорю, что от традиционного обучения нужно отказаться как от устаревшего, совсем наоборот. Против чего я возражаю-так это против того способа мышления и ожиданий, которые соответствуют такому типу обучения. Закрепляется ситуация, в которой обучение приравнивается к аудитории, так что если вы не в аудитории, вы не учитесь. Большая часть (если не все) курсов по менеджменту связаны с общением. Организациям нужно понять, как происходит обучение, и начать на полную мощность использовать обратную связь.
Я очень рекомендую работу Питера Сенжа 3 по обучающимся организациям, в которой даны несколько прекрасных примеров того, что организации могут делать, чтобы начать взращивать обучающую обстановку. Вся суть НЛП в человеческом общении, обучении и изменении. Как менеджер, вы можете принять решение создать обучающую обстановку в своей части организации. Мы многому можем научиться друг у друга.
Быть мотивированным-состояние шестой стратегии!
Разрешите мне еще немного рассказать о моей знакомой журналистке. Я был заинтригован, обнаружив, сколько у нее было скрытых талантов, которые помогли ей достичь успеха. Я спросил, по какой стратегии она находит тему статьи и пишет ее, и она ответила:
"Я смотрю, где я могу найти информацию, выбираю то место, в котором интереснее всего, еду туда, добываю свой сюжет и записываю его. Я всегда успеваю вовремя, до крайнего срока редакции. Даже если до крайнего срока осталась только одна ночь, я знаю, что я напечатаю свой материал, даже если мне придется писать всю ночь."
Интонация голоса и вся физиология были полностью конгруэнтны * тому, что она говорила. Это явно выигрышная стратегия, наполненная энергией сильной само-мотивации. Эта стратегия визуальная: " ... я смотрю, где ..." Так что моим следующим вопросом был: "А что произойдет, если ты будешь использовать эту стратегию, чтобы звонить новым редакторам и предлагать свои статьи? Ты можешь себе представить, как аналогично достигнешь желаемого результата?"
Стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат в себе шаблоны и ума, и тела.
Для высокого мастерства нужна сильная мотивация.
У каждого из нас есть набор стратегий для выполнения всевозможных вещей. Некоторые стратегии полезны, некоторые не особенно. Наши стратегии состоят из нейрологических реакций на ситуации, то есть содержат в себе шаблоны и ума, и тела. У нас есть стратегии, которые мы используем для само-мотивации, которые я называю "состояниями шестой стратегии". Для высокого мастерства нужна сильная мотивация. Мы можем перемещать стратегии из одного контекста в другой, так что если мы получаем прекрасные результаты в одном виде деятельности, мы можем использовать то же "состояние шестой стратегии", чтобы повысить свое мастерство в другой области.
Каждый раз, когда вы ловите себя на том, что пользуетесь стратегией "ухода от", у вас теперь есть технология того, как можно сделать другой выбор. Если задание, которого вы избегаете, может приблизить вас к вашим желаемым результатам, состояние шестой стратегии поможет вам его выполнить.
Можете сами обдумать это, и обдумать, какие именно задания вам хотелось бы выполнять с заметной легкостью и мастерством. Составьте приведенный ниже список и выберите те пункты, изменение которых может дать желаемый результат. Это может быть убеждение. Это может быть изменение уровня идентичности. Это может быть еще глубже, в характеристиках метапрограмм. Это может быть конфликт ценностей, или просто недостаток умений. Вы знаете кого-то, кто в совершенстве владеет этим умением? У вас есть состояние высокой само-мотивации на другое задание, которое можно легко перенести на это задание?
Вот таблица, которую вы можете использовать, чтобы записать эти и другие свои важные параметры для отдельных задач. Может оказаться интересным, и полезным, взять интервью у образца мастерства в том задании, которое вам хотелось бы научиться делать лучше, и записать его характеристики в таблицу шестой стратегии.
Таблица 3. Таблица характеристик шестой стратегии
Описание задания Желаемые результаты
Положительно сформулированные Ресурсные Осуществимые собственными силами Экологичные Критерии признаков достижения Точно расположенные во времени Названия идентичностей Ценности Убеждения Способности Поведение Окружающая обстановка Метапрограммы
приближаться-удаляться вещи-люди альтернативы-методики инициативный-реагирующий глобально-конкретно я-другие внутренние-внешние стандарты выполнение задания-сохранение команды Взаимосвязи Сравнение
Для других живых существ незнание себя естественно, но для человека это недостаток.
Боэций (480-525) Римский философ

Раздел 2. Лидерство

ГЛАВА 5
Время
* Современные метафоры времени
* Время как портфель капиталовложений
* Режимы времени
Выгода / Риски / Время, вложенное в себя / Время, вложенное в свою команду / Время, вложенное в других
Современные метафоры времени
Интересно заметить, что часы как мы их знаем, задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью, или карманный диктатор современной жизни, в средневековье тоже воодушевлял искусных мастеров, но без спешки. В те дни первые создатели часов делали это не для того, чтобы узнавать время дня, а чтобы воспроизводить движение звездного неба.
"Восхождение человека", Джейкоб Броновский, английский ученый
От Аристотеля до Эйнштейна, множество ученых и философов веками исследовали понятие времени. Цикл сезонов года-это часы природы, говорящие нам о том, когда сеять семена и когда пожинать урожай. Время-это понятие, которое существует для нас в виде движения, и поэтому мы используем движение, чтобы составить представление о времени в своем опыте. Первые попытки человека построить похожие на часы устройства предназначались для того, чтобы воспроизводить движения планет, в отличие от сегодняшних компьютеризированных часов с встроенными ежедневниками и органайзерами, которые помогают нам управлять своей жизнью, и вмещать в нее как можно больше.
Время-это понятие, которое существует для нас в виде движения, и поэтому мы используем движение, чтобы составить представление о времени в своем опыте.
Я часто встречался с тем, что культуру современной деловой жизни называют "QFN" (quicker, faster, now)-культурой "побыстрее, скорее, сейчас". Технологические компании особенно сосредоточиваются на том, чтобы вынести новые разработки на рынок раньше всех остальных. Жизненные циклы продуктов становятся все короче, и темп инновации ускоряется. Современные методы маркетинга олицетворяют собой культуру "побыстрее, скорее, сейчас", и удивительно, насколько быстро сближаются начало разработки продукта и конец его жизненного цикла.
Это не пессимистические мысли, а скорее любопытство. Пока что мы играем в игру "побыстрее, скорее, сейчас", потому что внешнее качество нашей жизни зависит от участия в этой игре. В какой-то момент в будущем, динамика диапазона от начала разработки до конца жизненного цикла изменится. Возникнет новая игра с другими движущими силами. Эта новая игра будет представлять собой новый этап в том, как работают организации, и "время" будет одной из постоянных, которая будет определять новую форму и устройство организации. Каким бы ни было будущее жизни организаций, сегодняшним лидерам бизнеса нужна способность управлять собой и своим бизнесом "во времени" и "через время", сознавая то, как может измениться динамика бизнеса по отношению ко времени.
Основные идеи, предлагаемые в этой главе, построены на понятиях, введенных в первом разделе, и развивают процесс обучения по модели творческого развития менеджмента (рисунок 1 из вступления), с включением времени в процесс обратной связи. Результаты в этой области лидерства зависят от того, насколько вы владеете соответствующим осознанием времени, и гибки в изменении способа маркировки времени, если данная линия времени мешает продвигаться дальше.
Как лидер, использующий обратную связь для развития владения собой, вы должны владеть временем и не позволять времени владеть вами и вашей судьбой.
Способ маркировки времени действует как фильтр восприятия, с помощью которого формируется ваше собственное уникальное переживание мира. Суть воплощения идей в действия не только в том, что вы делаете и как вы это делаете, но и когда вы это делаете. Когда вы играете руководящую роль как дирижер, оркестр полагается на вас в том, чтобы вы выдерживали ритм, чтобы каждый точно знал, когда играть свою партию. Как лидер, использующий обратную связь для развития владения собой, вы должны владеть временем и не позволять времени владеть вами и вашей судьбой.
Анализ речи, которую мы используем, иногда подсказывает нам о том, каким образом мы позволяем времени метафорически влиять на наш опыт. Если вы заметите разнообразные метафоры, подразумеваемые в разговорах о времени, вы начнете понимать некоторые из ограничений, которые мы сами себе создаем. Вот несколько распространенных идиом с их метафорическими подразумеваемыми предположениями:
- "У меня на это нет времени" (время-это имущество, оно или есть, или нет)
- "Я не могу найти на это времени" (время можно находить)
- "Никогда нет времени" (время-это дефицитный товар)
- "Время против нас" (у времени есть физическая форма и энергия)
- "Время на нашей стороне" (время может предпочитать чью-то сторону)
- "У нас есть все время на свете" (время есть на свете и мы можем им обладать)
- "Время никого не ждет" (время ни с кем не считается)
То, как мы интерпретируем время с помощью метафор, может диктовать наш образ действий в окружающей обстановке.
Все это метафоры, которые мы используем каждый день, чтобы выражать свои отношения со временем. Говорить эти вещи может казаться вполне безобидным, но это влияет на наше поведение. Используемая нами метафорическая речь-это фильтр восприятия времени, который влияет на наш способ маркировки времени (линию времени). То, как мы интерпретируем время с помощью метафор, может диктовать наш образ действий в окружающей обстановке.
Время как портфель капиталовложений
Одна из самых мощных используемых сегодня метафор-это время как денежные единицы. Мы тратим время и мы вкладываем время. Мы можем по своему выбору вкладывать эти денежные единицы и рисковать тем, насколько они окупятся. Это полезная метафора, если вы вкладываете некоторое время в принятие решений, куда вложить все остальное. Выделение времени на регулярное планирование окупается лучше всего, и сокращает до минимума любые риски. Если вы неразумно вложите свое время, вы получите обратную связь, которая поможет вам решить, куда лучше вложить отведенные вам следующие 24 часа. Прибылью на ваше капиталовложение можно считать те результаты, которые вы получаете для себя, своей команды и своей организации.
Современные методы управления временем включают в себя семейные и социальные аспекты вложения времени. Обе эти области очень важны, и я рекомендую вам на них тоже обращать внимание. Поскольку это деловая книга о руководстве бизнесом, я сосредоточусь на вложении времени исключительно в контексте бизнеса. На рисунке 5.1 показан идеальный портфель вложения времени для обеспечения высокой прибыли и низкого риска.
Рисунок 5.1. Время как портфель капиталовложений
Время, вложенное в себя Время, вложенное в свою команду Время, вложенное в других 1 Оценка обратной связи 1 Слушание 1 Потребители 2 Выработка своей идентичности и ценностей 2 Оценка обратной связи 2 Место взаимодействия с потребителем 3 Формирование миссии и желаемых результатов 3 Оценка рабочих систем 3 Другие менеджеры 4 Планирование и организация 4 Стратегии общения 4 Ваши сверстники 5 Каналы и методы общения 5 Личные желаемые результаты 5 Профессиональные ресурсы 6 Личное развитие 6 Личное развитие 6 Источники информации Прежде чем описывать каждый из элементов этого портфеля, стоит перечислить преимущества такого вложения времени.
Прибыль
Вложение времени по предлагаемому способу обеспечит высокую прибыль: приверженность, уважение, продуктивность, качество результатов работы и сплоченность. Кроме этих деловых выигрышей, будут и личные достижения в самооценке, обучении, знаниях, уверенности, чувстве общности и для лидера, и для организации.
Риски
Нет неудач-есть только обратная связь.
Риски, которых обычно опасаются менеджеры, например низкая мотивация, некачественное общение, недовольство заказчиков, жалобы, ошибки, заблуждения, неверные оценки и общая неэффективность, будут сведены до минимума. В связи с тем, как вы будете относиться к таким проблемам-как к обратной связи, они даже будут помогать вам учиться и развиваться-ситуация беспроигрышная! Нет неудач-есть только обратная связь.
Время, вложенное в себя
1 Оценка обратной связи
На это нужно выделить время в первую очередь. Многие менеджеры наугад управляют жизнью организации, откликаясь на потребности по мере их возникновения, выделяя время на планирование только очевидных вещей, например новых проектов, отпусков, учебных курсов и т. д. Проводите немного времени каждый день, обдумывая то, что произошло за день. Оценивайте обратную связь и извлекайте уроки на сейчас и на будущее. Недостаточно позволить своему автопилоту делать это за вас, когда вы едете домой. Выделите немного лучшего времени для оценки обратной связи-используйте обратную связь для выработки нового обучения, развития и продвижения.
2 Выработка своей идентичности и ценностей
Те виды деятельности, которые вы считаете важными-они все еще представляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов?
Ваши ценности все еще подходят для стоящих перед вами задач? Вы можете определить по этим задачам, что нужно сделать для достижения желаемых результатов? Стоят ли перед вами задачи, которые требуют знаний и мастерства, которыми вы еще не полностью овладели? Те виды деятельности, которые вы считаете важными-они все еще представляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов?
Один менеджер, ответственный за качество в компании по производству лесоматериалов, придал высокую ценность тому, чтобы работники использовали определенный набор инструментов для решения проблем. Он затратил много времени на то, чтобы донести эту идею с помощью дорогих красочных пакетов информации по качеству для всех работников. Этот менеджер был настолько зафиксирован на проведении своей стратегии повышения качества, что он игнорировал обратную связь от бизнес-менеджеров, которые говорили, что инструменты слишком сложные, а призывы к повышению качества слишком жесткие и авторитарные. Ценности, которые считались необходимыми для успеха программы качества во время ее внедрения, стали непригодными, так как менеджеры обучились системам повышения качества. К тому же идентичностью менеджера по качеству была "внедряющий системы".
Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.
Когда программа повышения качества разрослась и распространилась на другие части компании, он не заметил, что ему нужно принять идентичность того, кто обслуживает сотрудников. Менеджера обвинили в ошибках, переместили на другую должность, и для того, чтобы выручить программу качества, было привлечено внешнее консультационное агентство. Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.
3 Формирование миссии и желаемых результатов
Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением-по крайней мере раз в квартал.
Все организации проходят через изменения. Они могут расти, сокращаться, находить новые области деятельности, реструктурироваться, уменьшаться, перегруппировываться, объединяться, разъединяться, централизоваться, децентрализоваться, менять рынки, менять руководство, останавливать производственные линии, создавать производственные линии, вводить новые инструкции, отменять инструкции, изменять методы распространения товаров, становиться международными, изменять финансирование, менять иерархию, делиться на подразделения, расширять связи с общественностью ... этот список, наверное, может занять всю книгу. Суть в том, что организации изменяются-они развиваются-неизменных организаций не существует. Так что миссия и желаемые результаты вашего отдела должны тоже развиваться, чтобы сохранять согласованность с глобальным позиционированием организации. Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением-по крайней мере раз в квартал.
4 Планирование и организация
Системно мысля о своей роли в глобальной картине, ответьте, как организация вашего отдела делает свой вклад в желаемые результаты более высокого уровня? Соответствуют ли входящая информация и материалы методам работы вашего отдела? Соответствует ли вырабатываемая вами исходящая информация и продукты потребностям клиентов? Нужно регулярно пересматривать методы работы, используя обратную связь, и привлекая к этому всех членов вашей команды. Время, вложенное в оценку вашей системы работы и планирование ее согласования с будущим, хорошо окупается. Именно в этом окружающие люди будут считать вас инициативным, предусмотрительным и решительным. Изменения, которые вы будете вносить в этой области, будут больше всего влиять на персонал, продукты и системы, так что стоит вложить сюда лучшее время, чтобы наверняка сделать это правильно.
5 Каналы и методы передачи информации
Даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.
Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзя недооценивать ее влияние на здоровье организации. В 1970-ые и в начале восьмидесятых игра называлась "производительность в расчете на количество сотрудников". Сегодня организации усиленно стараются усовершенствовать методы совместного пользования информацией, чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и коммуникация на повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои каналы и методы передачи информации. И даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.
По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места-места, которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками? В третьем разделе я подробнее расскажу о стратегии и процессе передачи информации.
6 Личное развитие
Вы, наверное, слышали о концепции "обучающейся организации", которую я искренне поддерживаю и рекомендую как идеал, к которому организациям нужно стремиться. Если вы с ней не встречались, я советую вам познакомиться с теми идеями, которые развиваются в этой концепции. Конечно, на самом деле организации не обучаются, а обучается их персонал. Это одна их причин, по которым настолько важно ваше личное развитие-ваше рабочее окружение зависит от вашего обучения.
Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.
Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. 1 Недавние исследования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироваться разнообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение. Решение этой проблемы-сознательное и целенаправленное планирование личностного развития. Предоставлять обучение бессознательной оценке опыта-неэффективный способ обучения. Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.
На все описанные области я рекомендую вкладывать как минимум 30 минут в день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы три часа в начале каждого месяца. Разным людям, конечно, требуется разное время в зависимости от объема ответственности. Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.
Время, вложенное в свою команду
1 Слушание
Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.
Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своей работе-слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются. И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто-то понял их ситуацию. Когда кто-то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможность разобраться с ней.
Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта тема будет продолжена и расширена в следующей главе-"Эмпауэрмент".
2 Оценка обратной связи
Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся. Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество. Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратная связь, и пропускать остальное.
3 Оценка рабочих систем
Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.
Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.
4 Стратегии обмена информацией
Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей деятельности? Главное здесь-быть инициативным и обладать стратегией обмена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.
При телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя поврежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения-редкость.
В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя видами работы, лучший способ решить ее-устроить встречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг друга. Эти понятия подробнее раскрываются в третьей главе-"Общение".
5 Личные желаемые результаты
Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного человека-для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой-всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения времени. Один из моих консультантов-превосходный актер и певец. Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, если бы я оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы работы-это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы считаете, что лучший выход-психологическая консультация, и вы, возможно, правы, но сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не раскрывать их другим. Если эта проблема не влияет на результативность на работе, может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
6 Личное развитие
Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование развития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому и их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач. Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические процессы. Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированных мероприятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всех членов вашей команды. Пусть они знают о планах друг друга. Создавайте обстановку "обучающегося сообщества" теми словами, которые вы используете, и тем значением, которое вы придаете оценке обратной связи, извлечению уроков из опыта, новым открытиям и посещению организованных мероприятий по обучению.
Время, вложенное в других
1 Заказчики (Покупатели)
То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно и разумно. На самом деле опасность здесь в том, что можно проводить слишком много времени с заказчиками, в ущерб другим частям портфеля. Нужен баланс. Это может быть огромной областью, и я не буду здесь описывать все требования стратегии маркетинга, а только подчеркну, насколько важно часто встречаться с вашими заказчиками и выслушивать их-собирать обратную связь для маркетинга и удовлетворения потребителей. Это нужно делать независимо от того, где находятся ваши потребители-внутри организации или за ее пределами.
2 Место взаимодействия с потребителем
Быть в месте взаимодействия с потребителем-это совсем не то же самое, что встречаться с потребителями. Это значит быть там, где ваша команда взаимодействует с вашим потребителями. Японцы называют это "ходить по работе", еще это чаще называют "управлять, делая обход". Если вы вспомните упражнение по позициям восприятия (глава 3, упражнение 4), это значит принимать позицию наблюдателя (мета-позицию) по отношению к потребителю и сотруднику. Это значит замечать взаимодействия и получать обратную связь о качестве взаимодействий и их последствиях. Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, насколько успешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуют ли ситуации ваши желаемые результаты. К тому же вы глубже и подробнее поймете, как влияют друг на друга ваша система и система потребителей, и многие другие детали, из которых состоит обратная связь.
3 Другие менеджеры и ваши сверстники
У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, внимание направлено вовне и глаза высматривают все и вся, что происходит вокруг. Информация об изменениях в одной из частей организации как-то повлияет на вашу команду-мы знаем это из теории систем. Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте слухам проникать в вашу команду. Обязательно будьте в курсе дела и предвосхищайте любые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.
4 Профессиональные ресурсы и источники информации
Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мульти-медиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, "ре-инжиниринг", методики, "Кайзен" ("постоянное совершенствование"), "JIT" ("точно вовремя"), "виртуальная организация" и многие другие изюминки со всего мира.
На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно знать-так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые предоставляют информацию о старых и новых идеях. Читайте профессиональные журналы, например "Гарвард бизнес ревю", который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию.
Во что вкладывать время-это одно из решений, которое вам нужно принять правильно. Именно поэтому я посвятил этой теме целую главу. Читайте другие материалы на тему времени, и постоянно оценивайте качество своего портфеля капиталовложений. А сейчас я подробнее расскажу о метафорах НЛП "во-времени" и "через-время".
Режимы времени
Альберт Эйнштейн был первым, кто соединил время и пространство. Он представил миру свою "теорию относительности"; то, что мы видим, относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир. В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе мы бы увязли в метафоре "задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью", не особенно полезном инструменте для планирования.
Дневники, блокноты для планирования и органайзеры-все это методы для связи со временем с помощью пространства-важно то, где в дневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры "во-времени" и "через-время", и в конце этой главы вам предложат проработать планирование будущего события с помощью пространственной линии времени. Вы познакомились с понятием "линия времени" во второй главе; полезно различать два этих режима и знать, что у вас есть выбор.
Бывают случаи, когда желательно жить "во-времени", например на вечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить "через-время", в роли наблюдателя происходящего вокруг. Одна моя знакомая отлично умеет быть "через-время", проводя трудные переговоры (это ее работа). При переговорах она может часами слушать в режиме "через-время", одновременно обрабатывая в уме динамику переговоров с помощью визуализаций и внутреннего диалога. Она изменяет свой режим на "во-времени", только когда она решает что-то высказать. Она прекрасный специалист по переговорам.
Люди, у которых преобладает режим "во-времени", часто опаздывают на встречи и неважно умеют планировать. Они предпочитают быть в здесь и сейчас. Люди, у которых преобладает "через-время", проводят большую часть жизни как наблюдатели, а не как части происходящего вокруг. Из них получаются прекрасные специалисты по планированию, они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто оставляют впечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другом месте.
Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратной связью для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретается при обучении. Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте, вы находитесь во-времени или через-время. Возможно, вам захочется поэкспериментировать с этим и заметить результаты. Умение воображать временную линию, к которой можно прикреплять будущие события-это та способность, которую стоит развить. Многие люди делают это как естественный процесс.
От одной из моих слушательниц я научился прекрасному приему для того, чтобы знать даты без помощи календаря. Было удивительно, как она могла говорить любые даты из календаря этого года. Оказалось, что она воображает год в виде "С"- образной кривой немного справа на расстоянии около шестидесяти сантиметров впереди. На этой кривой она наметила точки начала каждого месяца, а важные даты, например этапы крупных проектов, были "выжжены" в соответствующих местах. Когда она думала о каком-то месяце, она увеличивала изображение этой части кривой, и появлялись числа каждого дня. Мы опробовали это в тренинговом зале, и выделили время, чтобы другие слушатели освоили этот способ, настолько он был эффективным.
С тем, чтобы воображать время как мнимый пространственный объект, стоит поэкспериментировать, и в следующем упражнении вам предлагается возможность исследовать время как реальный пространственный объект в контексте планирования.

УПРАЖНЕНИЕ 6
Планирование успеха
Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас, вашей команды или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнить мастерски? Может быть, важная встреча, совещание по планированию с вашей командой, презентация для потребителей, стратегический отчет, крупномасштабный проект на несколько миллионов долларов, или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используете пространственную метафору для построения успешного события, так что вам для этого упражнения будет нужно много физического пространства.
Шаг 1
Вообразите, что ваша 2 будущая линия времени расстилается перед вами-как будто вы раскатываете ковровую дорожку.
Шаг 2
Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившего это задание, на том расстоянии, которое вам кажется подходящим. Сделайте этот образ ярким и красочным-используйте для его усиления решающие субмодальности, * которые вы определили в технике "Взмах". Этот образ может быть на любой плоскости, может быть трехмерным, движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.
Шаг 3
Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там, где находится ваш образ, и полностью ассоциируйтесь * с чувством успешного выполнения задания. Вы можете почувствовать, как приятно достигать такого успеха? Насладитесь этим чувством.
Шаг 4
Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь и развернитесь, чтобы видеть свою линию времени обратно до точки "сейчас". Направьте внимание на время между "сейчас" и вашим образом успеха (См. рисунок 5.2). Направив внимание на этот отрезок времени, вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы обеспечить свой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того, чтобы направить на это свои мысли:
* Какую обратную связь вы получили в последний раз, когда вы выполняли это действие?
* Какие планы вам нужно было сделать?
* Кому нужно было сообщить о вашем задании?
* С кем вам нужно было обменяться информацией?
* Какой вид обмена информацией был самым подходящим?
* Нужны ли были вам дополнительные умения-и как вы их приобрели?
* Помогли ли вам советы опытных и преуспевающих людей?
* Нужно ли было вам время для репетиции и тренировки?
На этом этапе вы визуализируете, * что сделали все то, что вам нужно было сделать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольны тем, что все учтено, вы можете начать помещать эти события на своей линии времени в тех местах, которые кажутся вам самыми подходящими.
Шаг 5
Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовы пройти обратно до первоначальной позиции "сейчас", останавливаясь на мгновение в каждом образе, чтобы полностью ассоциироваться с этим действием. Когда вы пришли обратно в первоначальную позицию и смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос, уверены ли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточно подробно описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ-да, вы закончили упражнение. Если у вас остались какие-то сомнения или неопределенность, то еще раз пройдитесь по линии времени, пока не попадете в то место, где рождается сомнение, и внесите любые поправки, которые считаете необходимыми.
Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально ваше планируемое размещение времени для выполнения задания. Достаточно ли времени вы вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить, что наверняка достигнете желаемого результата? Приведенные выше вопросы даны только как примеры, и конечно, не охватывают всех аспектов. Может оказаться, что ваши собственные вопросы лучше подходят для вашего конкретного задания.
Рисунок 5.2. Встраивание успеха в будущие события
Линия времени
СЕЙЧАС образы заданий планирование приобретение умений советы специалистов обмен информацией репетиция образ успешного будущего события Эта техника очень популярна у многих слушателей моих курсов по менеджменту. Ее можно использовать для того, чтобы встраивать успех в любую предстоящую задачу, хотя она особенно полезна для крупных событий, в которых у вас мало опыта. У этой техники много преимуществ перед традиционным планированием при помощи записей в дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полностью диссоциированном * состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлечены в чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и вы не успели даже подумать, что вам нужно будет сделать? Подобная ситуация часто встречается во многих сосредоточенных на потребителе организациях-редко есть время для того, чтобы сделать "все, как надо", если кто-то другой руководит всем проектом.
В результате сокращается время на планирование, которое часто не считают продуктивной деятельностью. Планирование с помощью линии времени, особенно важных проектов, очень эффективно и основательно. В сочетании с другими техниками НЛП оно дает вам возможность встроить устойчивость, определенность и успех в ваше будущее.
Вы говорите, время идет? О, нет! Увы, время стоит; это мы идем.
Остин Добсон (1840-1921) Английский писатель

ГЛАВА 6
Эмпауэрмент
* Что такое эмпауэрмент
* Что дает эмпауэрмент
* Способности
* Условия создания мощности творчества
* Два важных первых урока в эмпауэрменте
* Вопрос уважения
* Присоединение и ведение
* Рефрейминг
* Лидер, проводящий эмпауэрмент
Авторитарная культура-"мощность принуждения" / Техническая культура-"мощность компетентности" / Обучающаяся культура-"мощность творчества" / Урок первый-"легкие решения" / Урок второй-"мой персонал против эмпауэрмента" / ЧЯОЭБИ-"Что я от этого буду иметь?" / Лидер как учитель / Лидер как тренер по предоставлению возможностей
Цель получения власти в том, чтобы иметь возможность ее отдавать.
Анорин Беван (1897-1960) Британский политик-лейборист
Эмпауэрмент (Empowerment)-это атмосфера работы, определяемая проводимой на предприятии политикой. Для многих людей глагол "empower" * (в значении "предоставлять полномочия") обычно ассоциируется с правительством. Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих их поведение-что им разрешено и не разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее. Правительство-это вышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.
В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им не разрешают решать все-некоторые вещи не обсуждаются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос "сколько полномочий передавать?" приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.
В этой главе обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент. Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главе я дам вам модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можно определить, как это делать.
Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: "Зачем?". Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Я предлагаю вам подумать о том, как вы воспринимаете "себя как лидера", по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.
Что такое эмпауэрмент
Эмпауэрмент-это методология бизнеса, в которой оспаривается традиционная роль менеджера.
Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит для современных организаций.
* Эмпауэрмент-это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.
* Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляющего возможности тренера.
Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах. Инициативы "Менеджмента стопроцентного качества" основаны на этой концепции.
Что дает эмпауэрмент
Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.
Организация, проводящая эмпауэрмент-это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Раскрывающая способности организация поощряет творчество и "нестандартную" индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпауэрмент-это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая эмпауэрмента организация-это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.
Мощность (Power)
Определение мощности-это "интенсивность, с которой работает тело или система". Представьте себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: "этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине". И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.
Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется со желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности (см. рисунок 6.1).
Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.
Рисунок 6.1. Выработка мощности
Топливная смесь
Вложения идентичность ценности убеждения (культура) Сгорание
Процесс выработка мощности Передаточная система
Отдача деятельность (выполнение работы) Движение
Результаты Производительность предприятия Авторитарная культура-мощность принуждения
Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ее идентичность-требующие напряжения, итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры-положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора 1-что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу.
Техническая культура-мощность компетентности
Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность-знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.
Обучающаяся культура-мощность творчества
Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность-совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником.
Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества-мощность, которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства. Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.
Таблица 4. Культура и типы выработки мощности
Культура Идентичность Ценности Убеждения Мощность Авторитарная Установка правил
Контроль Положение
Должность
Правила поведения
Методики
Законность Людей нужно держать под контролем Мощность принуждения Техническая Технократ
Судья Точность
Факты
Правильность
Компетентность
Рассудительность В людях важнее всего компетентность Мощность компетентности Обучающаяся Обучение
Достижение

<< Пред. стр. 3 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу