МОЛДEН ДEВИД МEНEДЖМEНТ И МОГУЩEСТВО НЛП КИEВ 1997 115 С 6

"Нам нельзя срывать планы."
"Невозможно добиться, чтобы он выслушал меня."
"Они неспособны понять мои возражения."
И ответы по мета-модели ...
* Что тебе мешает справиться с нагрузкой?
* Что произойдет, если мы сорвем планы?
* Что вам мешает добиться того, чтобы он вас выслушал?
* Что им мешает понять ваши возражения?
В языке милтон-модели есть еще очень много тонкостей. Они используются для создания раппорта, * подстройки и ведения, воздействия на другого человека, и предложения новых возможностей поведения, и в следующих двух главах я познакомлю вас с некоторыми его практическими применениями.
В завершение этого раздела по милтон-модели и мета-модели, перед вами письмо к туристической компании от Маргарет Тэтчер, когда она была премьер-министром Великобритании в 1988 году. Попробуйте свои силы в распознавании языка милтон-модели, и используйте соответствующие ответные вопросы по мета-модели. Поразвлекайтесь.
"Для нации ее люди-самый ценный ресурс. Наши предприятия и организации, какого бы они ни были размера и в какой бы отрасли ни работали, должны признать необходимость вкладывать средства в персонал, чтобы давать им умения завтрашнего дня. Эффективное вложение средств в обучение персонала-ключевое для успеха в бизнесе. Вот почему так важно, чтобы персонал участвовал в программах обучения на местах. Только таким образом мы сохраним конкурентоспособность и готовность к грядущим испытаниям.
Ваш успех в завоевании "Национальной премии за обучение персонала" ясно показывает вашу приверженность к разумному вложению средств в обучение. Я поздравляю вас. Нужно, чтобы другие представители британской промышленности и торговли брали с вас пример."
Речевые шаблоны милтон-модели и мета-модели можно использовать разнообразными способами. Нет жестких правил, когда нужно или когда нельзя использовать определенный шаблон, Все зависит от результата, которого вы хотите достичь, вашего намерения и вашей цели более высокого уровня. Бывают случаи, когда искусственно туманная речь приводит к цели, и случаи, когда лучший инструмент-точность мета-модели. Как бы вы ни решили использовать эти инструменты, учтите следующий совет для сохранения здоровья.
Чрезмерное использование какого-то одного из типов речи может привести к резкому нарушению раппорта (взаимопонимания). Мало что в жизни так выводит из себя, как человек, который постоянно бомбит вас последней техникой, изученной на курсе обучения, а техника мета-модели может действовать особенно сильно. Практикуйте эти шаблоны в работе с самим собой, постоянно оспаривая свой автопилот, и будьте очень аккуратны, применяя их в общении с другими. И вы можете использовать собственные формулировки вопросов,-какие вам удобнее,-важен результат.
Рамки (фреймы) информации
Каждая рамка похожа на вид из какого-то окна. Если я смотрю из фасадного окна моего дома, я вижу улицу. Если я смотрю из тыльного окна, я вижу сад и деревья вдали. Из окна на верхнем этаже широкий обзор, в нем больше содержания, но меньше деталей.
Рамки информации полезны для рассматривания какого-то вопроса с разных сторон. Я познакомлю вас с шестью рамками, которые оказались для меня полезнее всего, хотя на самом деле нет никаких ограничений на то, какие рамки вы можете использовать для конкретного контекста.
Вы можете использовать рамки информации, чтобы прояснять и направлять собственное мышление, мышление группы, клиента или сотрудника. На рисунке 8.3 показаны шесть типов рамок.
Рисунок 8.3. Рамки информации
Экология
Результат
Проверка соответствия
Подтверждающие признаки
Как-будто
Обратное прослеживание
Рамка экологии
Идея экологии была впервые предложена в этой книге в разделе по хорошо сформулированным результатам и аббревиатуре ПРОЭКТ, где "Э" обозначает "Экологию". На эту рамку полезно переключаться тогда, когда вы чувствуете, что упускаются из виду экологические проблемы. В этой рамке можно задавать такие вопросы:
* Какие еще последствия могут быть, если мы примем это решение?
* Как это решение повлияет на более широкую систему, частью которой оно является?
* Кого еще нужно привлечь к принятию этого решения?
НЛП часто называют "наукой о последствиях", и рамка экологии гарантирует, что учитываются все последствия достижения цели. Если вы ответственны за управление большим проектом организационных преобразований, это самый лучший инструмент, который я могу посоветовать. Иногда у вас может появляться чувство беспокойства из-за какого-то решения, без никаких видимых причин отложить его. Это включился ваш сигнал неконгруэнтности (несогласованности), который предупреждает вас о том, что что-то упущено из виду. Переключившись на рамку экологии, можно избежать возможной ошибки.
Рамка результата
О результатах было подробно рассказано в третьей главе. Эта рамка предназначена для того, чтобы направлять внимание на взаимно согласованные цели, учитывая другие возможные результаты. Часто нужно напоминать персоналу о намеченных результатах, когда деятельность начинает уходить в сторону от курса.
Рамка проверки соответствия
Иногда важно полностью сосредоточиться на достижении результата, а вы чувствуете, что какое-то высказывание или действие сбивает вас с курса. Рамка проверки соответствия похожа на рамку результата тем, что она предназначена для сосредоточения внимания. Проверку соответствия можно использовать сразу же, как только вы почувствовали отклонение от темы. Практикуйте это в работе со своим собственным мышлением, когда важно длительное время быть сосредоточенным. Задаются такие вопросы:
* В чем это помогает достичь результата?
* Какое отношение это имеет к цели?
Рамка подтверждающих признаков
Иногда может оказаться, что вы или ваша группа принимаете решения без достаточных оснований. В таких ситуациях рамка подтверждающих признаков прояснит вашу цель и намерение. Эта рамка полезна для групп по повышению качества и вообще для тех, кто решает проблемы, и кому нужны признаки, по которым можно сравнивать текущее и желаемое состояния. Рамка признаков окажется вам полезной для проверки собственных предположений и действий. Есть ли у результата, который вы достигаете, измеримые подтверждающие признаки? По каким признакам можно определить, насколько близко вы к достижению своих результатов?
Рамка "как-будто"
Рамка "как-будто" предназначена для поощрения творчества. Она использовалась в упражнении "встраивания успеха в будущие события" в пятой главе, когда вас просили вообразить будущее происшествие, как будто оно происходит сейчас. Эта рамка полезна для того, чтобы проверять причины сигналов неконгруэнтности, особенно когда вам нужно принимать важные собственные решения, например, переход на другую работу, дополнительные обязанности или переезд. Вообразив себя, что вы осуществили эти изменения, прокрутив этот фильм в уме, вы можете выделить ту часть изменений, которая вызывает сигнал неконгруэнтности (несогласованности).
Рамки как-будто идеальны для семинаров по творчеству и для планирования сценариев. Задается вопрос: "Что будет, если ... ?"
Рамка обратного прослеживания
Эта рамка используется, чтобы прояснить понимание предыдущей информации, прежде чем переходить дальше. Еще она используется для улучшения раппорта (взаимопонимания) с помощью отзеркаливания слов, интонаций и жестов, используемых другими людьми (эти темы будут подробно раскрыты в следующей главе). И она полезна как инструмент тренинга, чтоб развивать мышление других людей.
Например, представьте себе сессию тренинга, где результат в том, чтобы развить способности решения проблем при работе над заданием ...
Менеджер: "Скажи, как у тебя идет проект (такой-то)."
Сотрудник: "Я готов запросить у коллегии проекта разрешение начать второй этап."
Менеджер: "Что тебе нужно для этого?" (обратное прослеживание).
Сотрудник: "Послать им подробный план со сметой."
Менеджер: "Хорошо-а что тебе нужно, чтобы составить план?" (обратное прослеживание).
Сотрудник: "Мне нужны доклады о распределении ресурсов из отдела разработки, и сегодняшняя стоимость материалов и рабочей силы."
Менеджер: "Как ты собираешься их получить?" (обратное прослеживание) и т. д. и т. п.
Переосмысление (рефрейминг)
Переосмыслить означает изменить смысл чего-то, тем самым изменяя восприятие и позицию, и открывая новые возможности. Это мощная техника, у которой есть много примеров в повседневной деловой жизни-например: встреча с неуравновешенным не терпящим возражений человеком может означать, что "нужно общаться с оборонительной позиции, помня о безопасности и выживании". Если вы переосмыслите эту встречу как "пробу сил с целью узнать, насколько вы способны убеждать человека в своих идеях", вы перейдете в более ресурсное состояние, конечно, измените свое поведение и тем самым результат встречи.
Опоздавший на важную бизнес-конференцию основной докладчик вышел на сцену на 45 минут позже назначенного и сказал: "Не то чтобы я опоздал,-я здесь благодаря своей предусмотрительности,-видите ли, мой запланированный рейс был задержан на четыре часа. К счастью, я решил поехать на машине, чтобы заодно подвезти моего очень больного соседа в больницу. Если бы я отправился запланированным рейсом, меня бы здесь вообще не было, и возможно, моего соседа тоже. Благодарю вас за ваше терпение ..."
Многие проблемы бизнеса по своей природе разветвляются, * и это может вызывать у менеджеров симптомы стресса. Цитата Альберта Эйнштейна: "В центре трудности находится новая возможность" дает менеджерам превосходное переосмысление для ситуаций разветвляющихся проблем. Работать с возможностями гораздо полезнее, чем с проблемами-и такая позиция гораздо здоровее.
Мои слушатели по менеджменту проявляют огромный интерес к переосмыслению. Его часто используют как быстродействующее средство от критиканства и цинизма. В шестой главе вы познакомились с несколькими примерами переосмысления, одним из которых было переосмысление "работы". На одном из моих семинаров мы занялись смыслом "цинизма" с небольшой группой менеджеров, которые давно работали на предприятии. Их проблема была в том, что они "все это уже видели и слышали." "В прошлый раз это не получилось, и сейчас тоже не получится." "Решения принимаются наобум." Это были некоторые из их фраз.
Они были далеко не в ресурсном состоянии для обучения, и они согласились, что это связано с тем, что они цинично относятся к любым нововведениям руководства. Я мог бы поработать с их значением "работы", но было гораздо легче работать с их значением "цинизма". Сначала я добился от них общего согласия в том, что означает цинизм: они все это уже слышали и мало доверяли руководству. Тогда, чтобы расшатать это значение, я использовал укрупнение частей информации, с рамкой подтверждающих признаков, и изменением позиции восприятия, сказав: "Если вы мало доверяете нашему руководству, которое, кстати, показало свою способность построить преуспевающую компанию (укрупнение частей), благодаря чему мы каждый месяц получаем зарплату и оплачиваем расходы (подтверждающие признаки), то кому вы тогда можете доверять?" Это их выбило из колеи, и я продолжил: "И представьте себе, как руководство может истолковывать ваш цинизм (вторая позиция восприятия). Как вы думаете, какими словами они могут описать вашу реакцию на их планы?"
Результат был достигнут. Было заметно, как происходит изменение, они были ошеломлены и почти лишены дара речи. Оставшуюся часть семинара они были вполне конструктивны и начали разумно обсуждать друг с другом проблемы. Изменение смысла их циничного отношения помогло им осознать, насколько они были непродуктивны,-нападали на руководство вместо того, чтобы заниматься проблемами.
Метафора
В одном замке в Уэльсе жил принц Левелин. Однажды принц уехал, оставив верного и надежного пса Гелерта следить за своим маленьким сыном, и защищать его от волков, которые рыскали в лесу неподалеку. Когда принц вернулся в замок, к своему удивлению он обнаружил, что колыбель опрокинута и его сын исчез. Вокруг колыбели и на полу были пятна крови. Он повернулся и увидел пса Гелерта, который тяжело дышал с окровавленным ртом. В отчаянии и опасаясь худшего, принц вынул свой меч и ударил им Гелерта в сердце. Принц упал духом и погрузился в печаль из-за того, что случилось, но вдруг из-за шторы он услышал детский крик. Это был его сын, живой и здоровый, стоящий рядом с мертвым телом волка.
Метафора-это одна из самых древних форм обучения, и она до сих пор одна из самых действенных. Эту (правдивую) историю о верном псе Гелерте можно использовать для того, чтобы научить последствиям принятия поспешных выводов. Подходящая метафора, рассказанная в соответствующем контексте, может передать очень мощную обучающую идею подсознанию. Метафоры запоминаются, и в них вместе с уроком могут содержаться эмоции. Юмор идеально подходит для метафор. Хорошо рассказанная удачная метафора может провести слушателей через самые разные эмоциональные состояния, от глубокой печали до смеха.
В истории о принце и Гелерте есть предостережение-"Избегайте принимать неверные решения". Именно оно может требоваться для какой-то конкретной цели, и вам к тому же будет нужна какая-то методология, чтобы дать слушателю положительную цель, к которой двигаться.
Конгруэнтность (согласованность)
Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рассказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно сильно влиять на эффективность организации.
Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к снижению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в повелительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности) между тем, что он говорит, и тем, что он делает.
Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания. Здесь применимы все те же формулировки лидерства-вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют.
Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.
Оливер Венделл Холмс (1809-94) Американский писатель и врач

ГЛАВА 9
Влияние и убеждение
* Доверие
* Похож на меня-нравишься мне
* Процесс общения-модель ТОТЕ
* Раппорт
* Сенсорная информация
* Присоединение
* Ведение
* Якорение
Острота восприятий / Калибровка / Подстройка и отзеркаливание / Присоединение к ценностям / Пример сценария: переговоры / Пример сценария: расследование происшествия
Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темперамент, манера речи, то есть сам человек.
Сэмюэль Батлер (1835-1902) Английский писатель
Бизнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.
По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение-это покрытый ржавчиной инструмент управления-который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.
Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый-подчинение власти, второй-навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап-более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.
Быть частью организации и не оказывать влияния на ее работу означает подчиняться идеям других. Это люди типа "я согласен", послушные, пассивные и уступчивые. Сегодня бизнесу нужно меньше людей "я согласен" и больше творческих людей, которые готовы идти на риск, пробовать новые подходы, и расширять диапазон возможностей. Для этого нужен пытливый ум, энтузиазм к новым изменениям, и способность организовать других в соответствии со своим мышлением.
Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его.
Все же одного любопытства и энтузиазма мало, если вы не можете зародить интерес к этому у других людей в организации. Прекрасная идея, например продавать нарезанный хлеб, бесполезна, если вы не можете убедить других покупать его. Галилей был блестящим ученым, и благодаря своему любопытному уму он обнаружил, что вопреки взглядам католической церкви 17-го века, Земля не находится в центре вселенной как неподвижная масса. К сожалению, Галилей не обладал способностью влиять на своих современников и его опубликованная работа "Диалог о двух системах мира" привела к тому, что он был на всю оставшуюся жизнь помещен под домашний арест.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира.
Для воздействия на другого человека необходимо уважение к его модели мира. Еще для этого нужна честность, терпение и понимание. Без этих качеств ваши попытки повлиять на других могут восприниматься как манипулятивные, и тогда ваши предложения могут натолкнуться на глухую стену. Здесь мы снова возвращаемся к намерению и цели. Если у вас есть стоящая цель с хорошо сформированными желаемыми результатами, и если ваше намерение нацелено на преимущества для бизнеса, а не на тактические преимущества, то у вас есть необходимые основные принципы для воздействия с уважением.
Доверие
Люди позволяют воздействовать на себя тем людям, которым они доверяют. Обратное тоже верно. Вы когда-нибудь делали крупную покупку у того, кому вы не доверяли? Сомневаюсь. На самом деле большинство людей скорее купят продукт, который не удовлетворяет их потребности, у того, кому они доверяют, чем купят идеальный продукт у того, кому они не доверяют.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием.
Честность цели и намерений будет вознаграждена доверием, и все же одного этого недостаточно. Есть одна способность, которую вы можете развить; способность, которая настолько же фундаментальна и важна, как доверие-"нравиться". Можно доверять кому-то и недолюбливать его, хотя доверие и приязнь обычно тесно связаны. У вас есть друзья, которым вы не доверяете, вернут ли они то, что одолжили? Если человек доверяет вам и вы ему нравитесь, созданы основные предпосылки для воздействия.
Похож на меня-нравишься мне
Один мой хороший друг прекрасно умеет быть похожим на человека или на группу, с которой он общается. Я видел, как он обсуждает стратегию с президентами компаний, сплетничает с уборщицей, рассказывает неприличные шутки инженерам, и разговаривает с китайским шеф-поваром о кулинарных тонкостях кантонских деликатесов. Как хамелеон, который меняет цвет, сливаясь со своим окружением, он обладает поведенческой гибкостью гармонировать с тем, с кем он взаимодействует.
Людям нравятся те, кто на них похож, и они осторожно относятся к тем, кто на них не похож. Чем больше вы похожи на кого-то, тем лучше вы будете понимать модель мира этого человека. Это тот принцип, на котором люди основывают свои отношения и общественную деятельность-он глубоко укоренен в нашей психике. Приязнь и доверие можно оставлять на самотек, или можно обладать такой поведенческой гибкостью, что зарождать приязнь и доверие с намерением и целью.
Процесс общения-модель ТОТЕ
В первой главе вы познакомились с видоизмененным вариантом модели ТОТЕ, 1 когда я объяснял, как способности зависят от отличительных признаков и постоянного сравнения с заранее определенной целью. На рисунке 1.3 я показал взаимосвязь между несколькими элементами развития способностей. На рисунке 9.1 показан упрощенный вариант модели ТОТЕ, который применим к любым процессам человеческого общения.
Рисунок 9.1. Модель ТОТЕ

Если то, что вы делаете, не дает результата-сделайте что-то другое.
Аббревиатура ТОТЕ (Test-Operate-Test-Exit) в расшифровке означает "Проверка-Действие-Проверка-Выход". В этой модели дан цикл обратной связи для сравнения того, что с вами происходит (теперешнее состояние) с тем, чего вы хотите достичь (ваш результат). "Проверка"-это сравнение имеющихся у вас воспринимаемых признаков с теми признаками, которые вы задали при формировании результата. Если получается несовпадение, то вы возвращаетесь по циклу к "Действиям" и делаете что-то другое. Если то, что вы делаете, не дает результата-сделайте что-то другое. Вы снова делаете "Проверку", продолжаете выполнять этот цикл, пока не получаете совпадения. Тогда вы можете "Выйти" из ТОТЕ.
Рассмотрение процесса общения в терминах ТОТЕ подчеркивает необходимость того, чтобы быть гибким. Весь процесс общения можно определить как последовательность вложенных циклов ТОТЕ. Результат на одном уровне может быть в том, чтобы научить других людей новой методике, а на другом в том, чтобы построить раппорт (взаимопонимание) с одним из них, чтобы он был лучше воспринял вашу новую методику. В любом случае, на каком бы уровне ни был ваш результат-макро-уровне или микро-уровне, процесс точно такой же. И внутри любого ТОТЕ есть процессы для того, чтобы действительно устанавливать контакт с другими людьми, и увеличить свою способность быть гибким.
Раппорт (Взаимопонимание)
Построение раппорта с сотрудниками вашей организации-это один из самых продуктивных видов работы. Хороший раппорт с людьми все намного упрощает. Если для одного из ваших желаемых результатов нужно влияние определенного человека, то не придумаешь ничего более ориентированного на результат, чем построение раппорта с этим человеком, даже если для этого нужно сделать что-то необычное. Как доверие и приязнь, раппорт тоже можно создавать намеренно.
Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта.
Все же раппорт-это гораздо больше, чем заслужить доверие и хорошее отношение; раппорт-это значит быть похожим на других. Раппорт связан со сходством, а для такой гибкости, чтобы быть таким же, как другие, нужны качества хамелеона-уметь быть похожим на кого угодно с целью построения раппорта. Если в каком-то взаимодействии вы встречаетесь с сопротивлением, это признак недостатка раппорта. Прежде чем продолжить рассказ о составных частях раппорта, я опишу вам несколько ключевых умений, которыми нужно овладеть.
Сенсорная информация
Если обратиться к модели ТОТЕ, в вашем желаемом результате есть воспринимаемые признаки того, насколько вы близки к его достижению. Вы уже знаете, как поведение человека дает подсказки о его процессах мышления, и вы знаете, что под маской слов есть гораздо больше смысла, чем кажется на первый взгляд. К тому же помните, что 55 процентов сообщения содержится в физиологии человека, и 38 процентов в особенностях голоса. Помимо слов, которые использует человек, есть огромное количество важнейшей информации, которая нужна для того, чтобы понять человека, заслужить его доверие, построить раппорт и воздействовать на него.
Острота восприятий
Для сбора сенсорной информации нужна тренировка, и сама тренировка-это тоже построение раппорта. Вы проявляете интерес к людям, и большинству людей нравится разговаривать с тем, кто ими интересуется. В состоянии восприимчивости к сенсорной информации вам нужно полностью сосредоточить внимание вовне-это называется состоянием "аптайм"-когда вы полностью настороже, и все ваши органы чувств наблюдают, слушают, нюхают, пробуют на вкус и ощущают изменения, происходящие в окружающем мире. Противоположное этому состояние-"даунтайм", когда ваше внимание направлено вовнутрь, и вы занимаетесь рефлексивной визуализацией, внутренним диалогом и ощущениями. Когда вы находитесь в "даунтайм", вы упускаете сенсорные признаки из внешнего мира.
Для остроты восприятий нужны интенсивные состояния "аптайм". Так как у большинства людей есть определенные предпочтения в использовании своих чувств, и они больше всего предпочитают основную модальность, полезно начать развивать чувства, которые вы используете меньше всего. После продолжительной тренировки ваша острота восприятий гораздо улучшится.
Часто именно едва различимые изменения дают самые важные сигналы о процессе мышления человека. Английский поэт Зигфрид Сэссун как-то сказал: "во мне тигр нюхает розу". Это прекрасная метафора остроты восприятий. Недавно я попросил одну женщину-консультанта взять на себя ответственность за одну из моих программ обучения. После обсуждения связанных с этим вопросов она сказала: "Хорошо, меня это устраивает"-но в ее голосе я уловил легкое волнение, неконгруэнтное ее словам. Мне было неудобно выяснять причины, так что я просто сказал: "на самом деле с моей стороны было бы несправедливо навязывать это вам сейчас-есть несколько нерешенных вопросов, которые я еще должен привести в порядок."
Самая важная информация о человеке-его поведение.
Я не знал, с чем была связана эта неконгруэнтность (и я не думаю, что она тогда это полностью осознавала), но действительно через три недели я узнал, что она слабо знала программу, и она поблагодарила меня за то, что я оставил себе эту ответственность. Вначале она по ошибке приняла ответственность за программу. Если вы хоть раз уговаривали кого-то сделать то, что ему не нравится делать, вы, наверное, заметили сигнал неконгруэнтности от какой-то части его нейрологии. Слова могут говорить "да", хотя подсознание одновременно говорит "нет". Самая важная информация о человеке-его поведение.
Калибровка
Этим термином обозначается обнаружение изменений состояния других людей, и обращение внимания на конкретные детали позы, дыхания, оттенка кожи, выражения, особенностей голоса, и т. д. Чтобы замечать едва уловимые изменения состояния человека, нужно быть в "аптайме", используя свою остроту восприятий. Пока мы существуем и у нас есть форма, у нас есть постоянно меняющееся состояние. Легко заметить изменение от улыбки до плача-для этого не нужна особая острота восприятий, но есть много гораздо более тонких сигналов.
Калибровка означает точно замечать, что вы воспринимаете, и ничего больше. Например, вы на собрании замечаете, что председатель смотрит на вас, у него нахмурены брови, покраснело лицо, быстрое дыхание и руки сжаты в кулаки на столе. Это калибровка. С другой стороны, вы можете заметить эти вещи и подумать: "он чем-то расстроен-он сейчас ко мне будет придираться". Это называется чтением мыслей. Далее в этой главе я опишу вам несколько примеров калибровки состояния.
Подстройка
Если вы присядете на скамейке в большом городе, и будете наблюдать прохожих, вы заметите много отличий между ними. Если бы я попросил вас заметить скорость, с которой работает их нейрология, наблюдая их темп ходьбы, размер шагов, ритм дыхания, выражение лица, движения глаз, жесты, и попросил бы нарисовать графики, отображающие эти отличия, то получился бы широкий диапазон графиков с двумя крайними случаями (см. рисунок 9.2).
Теперь вообразите, что сводите вместе двух людей с крайне отличающимися графиками. Как бы вы описали их общение? О раппорте не могло бы быть и речи, пока их нейрологические состояния настолько сильно отличаются. Для раппорта им было бы нужно приблизиться по ритму друг к другу.
Рисунок 9.2. Крайне отличающиеся нейрологические состояния
График, отображающий человека, который быстро двигается, быстро дышит, делает отрывистые жесты и молниеносные движения глаз.
График, отображающий человека, который медленно двигается, медленно дышит и делает плавные движения с медленными движениями глаз.

Раппорт можно построить, подстраиваясь к разнообразным физическим и умственным состояниям. Подстройка к дыханию очень сильно действует благодаря тому, что дыхание связано с визуальными, аудиальными и кинестетическими модальностями (описанными в седьмой главе). Кроме того, можно подстраиваться к языку тела с помощью присоединения и отзеркаливания.
Присоединение и отзеркаливание
Присоединение-это бессознательная форма общения, которая скрепляет отношения, углубляя раппорт.
Если вы хоть раз наблюдали за людьми, у которых глубокий раппорт * друг с другом, вы могли заметить, насколько похожи их позы тела, жесты и особенности голоса. Обратите внимание на двух влюбленных в ресторане, на двух людей, пьющих в баре, или на группу менеджеров на совещании. Присоединение-это бессознательная форма общения, которая скрепляет отношения, углубляя раппорт. Присоединение означает делать то же самое, например, если вы сидите напротив кого-то, и он склонился вправо, можно присоединиться к этому, самому склонившись вправо. Отзеркаливание означает подстраиваться к чему-то левому своим правым, зеркально. Делайте это незаметно. Если слишком точно подстраиваться под другого человека, он может заметить это на сознательном уровне и обвинить вас в передразнивании.
Цель присоединения и отзеркаливания в том, чтобы общаться с подсознанием, входя в то же "состояние", в котором находится другой человек. Самый простой способ для этого-присоединиться к физиологии. Почти невозможно войти в состояние сильной уверенности в себе, когда ваше тело сутулится, голова опущена, мышцы лица расслаблены, и глаза смотрят вниз. Попробуйте это сами, а потом сделайте все наоборот-тело выпрямлено, голова поднята, и глаза смотрят вверх-теперь улыбнитесь ... и заметьте, насколько изменилось ваше состояние!
Когда вы присоединяетесь к жестам, делайте это тогда, когда ваша очередь говорить, а не когда жестикулирует другой. Пожимание плечами, рука на груди, открытая рука, указывающий палец-все это подсознательные сигналы общения, которые вы можете копировать или отзеркаливать. Присоединяясь к голосу, прислушивайтесь к ритму, громкости, скорости, тону и высоте. Людей, которые быстро говорят (очень визуальных), быстро сбивают с толку люди, которые говорят медленно (очень кинестетические), и наоборот, тем, кто говорит медленно, трудно уследить за теми, кто говорит быстро. Визуальные люди могут замедлить свою речь, дыша медленнее областью живота, а кинестетики могут ускорить темп своей речи, увеличивая темп дыхания и перемещая его в верхнюю область груди.
Кроме того, замечайте сенсорные предикаты, используемые людьми. Если вы хотите нарушить раппорт с человеком, который говорит вам: "Нам было тяжело взяться за выполнение проекта "Альфа" из-за проектировщиков", ответьте: "Могу себе представить, как они упали в ваших глазах". Когда вы используете предикаты из предпочитаемой сенсорной системы, вас легче слушать и понимать. Составьте словарь предикатов и тренируйте присоединение. В безопасной обстановке, нарочно используйте несовпадающие предикаты и сравните реакцию с той, которую вы получаете, когда присоединяетесь.
Присоединение к ценностям
Любой, кто работал за границей в разных культурах, понимает важность ценностей. В арабских странах, когда прибываешь на собрание, можно нередко ждать часами и даже днями, вместе с другими приглашенными, пока тебя не примут. Чем лучше вы сможете присоединиться к ценностям, тем ближе вы будете к человеку, с которым общаетесь, и тем глубже будет раппорт. Вот список контекстов, который поможет вам замечать ценности.
Культурные ценности
Это могут быть ценности национальной культуры, как в примере с арабами, или культуры организации. Я заметил, что некоторые компании вводят день "повседневной одежды" для своих работников. Некоторые люди считают, что классический деловой костюм не нужен, а другие утверждают, что он выражает черты профессионализма и стремления к порядку в характере. Когда клиент в костюме встречается с поставщиком в повседневной одежде, получается культурное несовпадение.
Организационные ценности
Это не столько культурные человеческие ритуалы, например ношение костюмов, сколько ценности, внутренне присущие постановке дела. Менеджеры по продаже прекрасно знают эти ценности. Их можно обнаружить в приемных и в комнатах для совещаний; вставленные в рамку сертификаты за "приверженность качеству" и гравированные декоративные дощечки за "службу обществу" или "вклад в защиту окружающей среды". Какой бы продукт вы ни хотели продать фирме, убедитесь в том, что он соответствует ценностям фирмы. Вы можете встретиться и с другими ценностями, например "инновация", "лидеры на рынке", "лучшие партнеры", "больше и лучше", и "инвестиции в персонал". Эти ценности часто служат ключом к успешным компаниям по продаже и переговорам. Расхождение с ценностями организации-это, наверное, самый быстрый способ потерять раппорт и бизнес.
Групповые ценности
В любой организации на групповом уровне можно встретиться с разнообразными системами ценностей, действующими одновременно. Группы, работающие вместе в одном и том же здании, могут иметь совершенно разные ценности. Ценности производственной группы могут быть связаны с командной работой и эффективностью, а группа исследований и разработок может отстаивать ценность инноваций. Если бы вы хотели повлиять на меня, вам нужно было бы присоединиться к моим групповым ценностям, связанным с ответственностью, самостоятельностью и эффективностью.
Вы помните мой рассказ (из первой главы) о том, как я вернулся с курса, где я обучился структуре эффективных совещаний? Преподаватель не позаботился о том, чтобы предупредить меня о ценностях, и вернувшись с курса, я разошелся в ценностях с группой менеджеров, вставив в их дружеский разговор конструктивное замечание.
Ролевые ценности
Люди придают определенную важность своим ролям. Именно поэтому человек выбирает себе определенную роль, и ценности в разных ролях могут кардинально отличаться. Возможно, вы помните, по первой главе, как изменение названия роли изменяло восприятие и смысл этой роли-например, замена "менеджера по информации для клиентов" на "специалиста по обучению клиентов". В последние три года ко мне обращалась масса специалистов по продажам и маркетингу из одной и той же компании, отчаянно пытаясь получить клиентуру, которую я могу к ним направлять. Их подход всегда один и тот же, они говорят, что они самая большая и лучшая компания, и что они собираются получить мою клиентуру. Их ролевые ценности связаны с "ключевыми областями результатов", "прибылью" и "ростом". Мои ролевые ценности связаны с организацией и эффективностью вложения средств в обучение. И больше всего меня забавляет то, что хотя я сказал им об этом, они настойчиво продолжают расходиться со мной в ценностях и увеличивать пропасть между нами.
Личные ценности
Их диапазон почти бесконечен, охватывая ценности, связанные с семьей, деньгами, интеллектом, взаимоотношениями, стилем работы, развлечениями, отдыхом, кругом общения, хобби, интересами, и спортом. Эти ценности часто раскрываются в неформальном разговоре, когда ждешь начала собрания или во время обеда. Поддерживайте некоторое время такой разговор, по крайней мере пока не присоединитесь к человеку. Еще эти ценности проявляются в элементах домашней и рабочей обстановки человека-приз за игру в гольф, клубный галстук, наклейка на автомашине, семейная фотография, брелок для ключей, и т. д. и т. п. Эти принадлежности-дополнительные части нашей личности, и очень важны для нас.
Ценности иерархичны и различаются по силе.
Ценности иерархичны и различаются по силе. В первой главе говорилось о том, как ценности -"средства" связаны с ценностями -"целями" более высокого уровня. То же относится к групповым ценностям и личным ценностям. Почти всегда, когда нужно сделать выбор, групповые ценности оказываются важнее личных ценностей, хотя большинство людей вступают в группы с ценностями, похожими на их собственные.
Ведение
С помощью присоединения вы можете строить раппорт, заслуживать доверие и оставлять впечатление приятного человека. Когда вы овладеете мастерством присоединения, вы сможете начать воздействовать на людей, ведя их в желаемом для вас направлении. Некоторые люди-естественные лидеры, которые твердо придерживаются выбранного направления, а остальные согласны следовать за ними, потому что доверяют и хорошо относятся к ним. Конечно, ваши предложения должны быть разумными-не ждите, что люди будут за вами следовать, если вы предлагаете неподходящие планы.
Ключ к присоединению и ведению-плавный переход от одного к другому. Вы можете просто проверить, достаточно ли вы присоединились, изменив свое положение тела и заметив, последовал ли другой человек (или другие люди) за вами. Если да, продолжайте вести. Если нет, вам нужно больше раппорта. Я приведу вам несколько практических сценариев, чтобы объяснить, как вы можете использовать присоединение и ведение, но сначала предложу вам еще одну технику в ваш инструментарий.
Якорение
Есть один рассказ о солдате, который через много лет после службы во Вьетнаме бросался на землю, когда слышал хлопок из выхлопной трубы автомашины. Эта физиологическая реакция была "заякорена" к звуку выстрелов, когда он много раз избегал настоящей опасности во Вьетнаме. Многие наши воспоминания заякорены к внешним стимулам. Звук звонка может вернуть вас обратно в школьные дни. Запах масла из печени трески напоминает мне о моих дошкольных днях, когда была обязательной одна пилюля в день.
Внешний стимул включает эмоциональное состояние, извлеченное из памяти. Некоторые из наших якорей извлекают приятные эмоции, а другие извлекают неприятные. Зная о якорях, и о том, как действует процесс якорения, мы можем использовать их с пользой. Все мы каждый день бессознательно якорим состояния друг у друга. Я знаю одного менеджера, который очень умен, опытен, и профессионален в своей роли, и все же его начальник, директор, ухитрился заякорить у него состояние подчинения (это мое название), включаемое звуком голоса директора. Я наблюдал это изменение состояния при его разговорах с директором по телефону и лично. Происходило полное изменение физиологии от "выпрямлен, голова немного наклонена вперед" до "наклонился вперед, сутулится, голова немного откинута назад".
Это пример аудиального якоря. Визуальным якорем может быть выражение лица, фотография или картинка. Кинестетическим якорем может быть похлопывание по спине или пожатие руки. Бывают случаи, когда желательно использовать якоря "хорошего самочувствия", и случаи, когда желательно извлечь состояния "творчества", "критического анализа" или "сильной сосредоточенности". Как насчет того, чтобы заякорить ваше состояние шестой стратегии, чтобы сделать его доступным, как только оно вам нужно? Вы можете заякорить свои ресурсные состояния, и я объясню, как делать это, в десятой главе-"Воздействие на массы", когда мы займемся корпоративной презентацией большой группе людей.
Вы можете ставить якоря в любой модальности-визуальной, аудиальной, кинестетической, обонятельной или вкусовой. Две последних модальности не так уж полезны в бизнесе. Способ установления якоря простой:
1. Откалибруйте состояние, которое вы хотите заякорить.
2. Заякорите состояние уникальным стимулом (В, А, К, или любым их сочетанием).
3. Измените состояние того, что вы калибруете.
4. Включите ваш якорь (используйте тот же уникальный стимул, что и в пункте 2) и снова откалибруйте, произошло ли желаемое изменение.
Главное для успешного якорения -
1. Уникальность стимула. Хорошо работает сочетание тона голоса, жеста и визуального якоря. Если вы застанете кого-то в интенсивном состоянии согласия, вы можете заякорить это, встав прямо, подняв тон голоса, указав рукой вверх и сказав: "Приятно, когда можно договориться". На каком-то последующем этапе, когда вам нужно соглашение, запустите точно тот же стимул, чтобы извлечь состояние соглашения, в то время как вы делаете предложение. Сильно действует кинестетическое якорение, но в некоторых ситуациях бизнеса прикосновение к человеку может нарушить раппорт.
2. Привязка во времени. Интенсивность состояния меняется, она обычно поднимается до пика, а затем спадает. Иногда подъем и спад происходят настолько быстро, что можно их пропустить. Здесь пригодится ваша острота восприятий. Якорь желательно ставить как раз перед пиком состояния (см. рисунок 9.3). Состояния со слабой интенсивностью не стоит якорить, так как они не дадут желаемого эффекта. Якорите состояния, которые стоят того, чтобы их извлекать. Вот несколько примеров состояний, которые может быть желательно якорить у других-согласие, радость, сосредоточение, творчество, расслабление, внимательность, обучение.
Рисунок 9.3. Применение якоря-привязка во времени
Интенсивность состояния сильная слабая
Ставьте якорь как раз перед пиком состояния время

3. Легко повторяемый Может быть, вы захотите много раз ставить якорь, так что делайте якоря такими, чтобы их было легко помнить и повторять. Помните, что якорь должен быть уникальным, и когда вы используете его, вам нужно точно повторить то, что вы делали, когда вы его поставили. Стоять на голове и петь может быть уникальным, но насколько легко это повторить?
Следующие примеры включают в себя некоторые из техник, описанных в этом разделе, с одной или двумя дополнительными техниками.
Первый пример ситуации: переговоры
Джордж-менеджер, ведущий переговоры с поставщиком (Лаурой) на последнем этапе договора-подряда по размещению 10-миллионного контракта на поставку компьютеров. Желаемый результат Джорджа-вынудить Лауру снизить цену до 7,5 миллионов, потому что она представляет привилегированного поставщика, чья предложенная цена в 10 миллионов слишком высока. Желаемый результат Лауры-получить это контракт как минимум за 8,5 миллионов, на 15 процентов ниже заявленной цены. Лаура присоединяется и ведет Джорджа.
Джордж: "Здравствуй, Лаура, рад с тобой встретиться. Как дела?"
Лаура: "Хорошо, а как у тебя дела, Джордж?"
Джордж: "Все ищу, где можно урезать расходы."
Лаура: "Знакомое чувство. Меня сейчас беспокоят домашние счета, и мне просто придется потуже затянуть пояс."
(Присоединяется к кинестетическим предикатам, к ценности сокращениярасходов, дыханию, позе и особенностям голоса.)
Джордж: "Да, пора перейти к делу. Меня привлекает ваше предложение, и оно благополучно прошло через менеджера по качеству-но должен признаться, общая стоимость шокировала нас обоих."
Лаура: "Тебе известно, что мы никогда еще не экономили на качестве. Оно всегда будет главным в наших услугах. Я хотела бы разобраться в том, как мы можем снять этот шок-скажи мне, что облегчило бы тебе принятие предложения?"
(Подстраивается к прошлому и будущему, присоединяется к кинестетическим предикатам, дыханию и особенностям голоса. Кроме того, есть встроенное указание "мы можем снять этот шок", которое выделено более низким тоном голоса. Лаура заканчивает тем, что задает вопрос с целью извлечь состояние "хорошо себя чувствую", которое она постарается заякорить.)
Джордж: "Вы можете снизить цену на 50 процентов и выписать счет в долг?" Это наполовину серьезный ответ, с беззаботным смехом, который превращается в вопрос повышением тона голоса в конце предложения.
Лаура: "Мне нравятся клиенты с таким чувством юмора, как у тебя, Джордж. Как бы ты отнесся к тому, если бы я уменьшила стоимость, скажем, на 12,5 процентов, сократив при этом часть услуг?"
(Слова "мне нравятся" были подчеркнуты громкостью и тоном, одновременно Лаура резко постучала пальцами по столу-это сочетание установило уникальный аудиальный стимул для беззаботного смеха Джорджа. Дополнительное присоединение к ценностям на личном уровне (чувство юмора) с помощью первого предложения.)
Джордж: "Мы движемся в правильном направлении, но я надеялся на больше чем 12,5 процента; можно ведь пойти немного дальше?"
(Джордж настойчив, но рад тому, что Лаура его ведет, потому что есть настолько хороший раппорт. Он получает удовольствие от разговора.)
Лаура: "Можно пойти и немного дальше, я ведь и раньше всегда старалась идти вам навстречу, разве не так? Но мне придется пересмотреть услуги. Какая сейчас ситуация? Я знаю, что вы ожидаете высокого качество услуг, и вместе с тем хотите уменьшения стоимости на больше, чем 12,5 процента. Я могла бы сократить услуги, предложив уменьшить затраты, но это означало бы ухудшить качество. Я уверена, что вы тоже скорее поступаетесь в цене, чем в качестве услуг (запускает якорь). Я могу вам прямо сейчас дать 14 процентов на тех же условиях поставки, сохранив качество услуг. Договорились?"
(Дополнительная подстройка и присоединение. Ведение начинается, когда она описывает ситуацию. Присоединение к ценностям-качество услуг. Дополнительное построение раппорта с помощью слов "вы тоже", где есть встроенная команда "вы скорее поступаетесь в цене". Вопрос "разве не так" специально добавлен в конце предложения, чтобы Джордж сказал слово "да", и вошел в состояние согласия. Лаура запускает свой якорь, используя тот же тон голоса, с которым она поставила якорь, стуча по столу в том же месте, чтобы получился тот же звук. Якорь запускается для того, чтобы извлечь состояние беззаботного смеха Джорджа, в тот момент, как Лаура делает свое окончательное предложение.)
Второй пример ситуации: расследование происшествия
Джефф-менеджер по обслуживанию. Майк, его клиент, вызвал Джеффа, чтобы тот объяснил крупное нежелательное происшествие. Цель Майка в том, чтобы отчитать Джеффа и держать его в подчиненном положении. Цель Джеффа в том, чтобы использовать встречу для построения раппорта и укрепления отношений. Джефф присоединяется и ведет Майка.
Майк: "Здравствуйте, Джефф, садитесь. Кофе?"
Джефф: "Да, пожалуйста."
Майк: "Должен сказать, что таких провалов никогда раньше не было, и я хотел бы услышать полный отчет о том, что произошло. И мне хотелось бы убедиться в том, насколько вы способны предотвратить такие случаи в будущем."
Джефф: "Этот случай подробно описан в этом отчете. Там вы найдете все детали того, что произошло, и я готов обговорить их с вами."
(Джефф не стал занимать оборонительную позицию, дал Майку то, что он просил, и присоединился к его аудиальным предикатам, дыханию, позе, и особенностям голоса.)
Майк: "Чем вы можете убедить меня, и моих коллег, что ваша организация способна предоставить нам качественное обслуживание, соответствующее нашим стандартам?"
Джефф: "Мы всегда прислушивались к вашим потребностям, и выполняли ваши запросы о качественном обслуживании. Я хотел бы сказать, что меня волнует это происшествие. Вместе с тем я хотел бы заверить вас, и ваших коллег, что мы продолжаем ориентироваться на стандарты обслуживания, которые мы определили, когда подписали контракт."
(Присоединяется к ценностям качества и стандартов, укрупняя информацию от "происшествия" до "стандартов обслуживания", присоединяется к предикатам, дыханию, позе, и особенностям голоса.)
Майк: "Да, я согласен, возможно, причиной этого происшествия были ошибки персонала, но это не оправдание."
Джефф: "В отчете четко объяснены причины. Но вы знаете, что за весь этот год было всего пять проблем. В контракте такого масштаба, меня не особенно беспокоят наши общие результаты. Вы согласны, они соответствуют общим стандартам обслуживания. Мы достигли этого, анализируя и координируя нашу работу, в соответствии с повышающимися стандартами качества. К этому происшествию мы отнеслись серьезно, вы это заметите, прочитав доклад, и мы уже вводим новые методы работы, основываясь на полученном опыте."
(Дополнительное присоединение к предикатам и подстройка к ценностям. Джефф начинает вести разговор, медленно изменяя свою позу, тон голоса и жесты, подкрепляя свои слова, которые перенесли внимание с происшествия на ценности более высокого уровня, успехи, методы и опыт.)
Присоединение к организации нужно делать на многих уровнях одновременно.
В крайний случаях, когда кто-то действительно против вас, главное-терпение. Просто продолжайте подстраиваться, отзеркаливать, и присоединяться ко всей нейрологии, и вы в итоге поднимете раппорт на такой уровень, где вы сможете вести. Присоединение к организации нужно делать на многих уровнях одновременно. Дейв Сибли, один из крупнейших менеджеров по продаже в компьютерной индустрии, недавно получил самый большой контракт по поставке компьютеров "десктоп"-"Бритиш Телеком", больше 60 миллионов фунтов стерлингов в год. Его стратегия была в том, чтобы подстраиваться и присоединяться к ценностям на многих уровнях в организации, и строить раппорт. Он был никому неизвестен и его никуда не приглашали. Ему потребовалось около четырех лет, чтобы достичь такого положения, что его сфотографировали с директором центра обслуживания информационными технологиями. Это сила раппорта.
В этой главе вы познакомились с несколькими мощными техниками для влияния и убеждения в повседневных ситуациях. Следующая глава продолжает эту тему, предлагая вам обнаружить еще несколько техник. Для их описания выбран контекст, с которым время от времени встречаются все менеджеры-корпоративная презентация. Это одна из нескольких обязанностей, которые вызывают страх в сердцах менеджеров-и все же с помощью простого переосмысления презентация может стать самым удобным случаем для того, чтобы повлиять на мышление множества людей и повести их к одобрению ваших идей и инициатив-актуализировать собственные преимущества в конкуренции!
То, что вы делаете, говорит так громко, что я не слышу ваших слов.
Ральф Уолдо Эмерсон (1803-82) Американский писатель, поэт и философ

ГЛАВА 10
Как воздействовать на аудиторию
* Цель, намерение, и желаемые результаты
* Содержание-сам материал
* Речь
* Контроль состояния
* Как установить контакт с аудиторией
* Как справляться с вопросами слушателей
Как составить материал / Как установить контакт с отдельными слушателями / В каком порядке подавать материал / Юмор / Метафоры / Записи / Идентичность / Ценности и убеждения / Пре-фрейминг / Физиология / Голос / Гипотетические и оценивающие вопросы / Вопросы и высказывания от запутавшихся / Личная атака / Прямое возражение / Как использовать свое тело
Пусть твоя речь будет краткой, содержа многое в нескольких словах.
Апокрифы Экклезиаста
Многих менеджеров пугает мысль о том, что им предстоит презентация перед большой группой людей. Часто считается, что при этом можно потерять доверие к себе сразу у многих людей. Из-за этого опасения вырабатываются разнообразные творческие стратегии избежания. Метапрограмма "ухода от" может включиться в полную силу при первой мысли о презентации.
И все же корпоративная презентация-это идеальное средство для установления контакта с большим количеством людей. Это шанс построить раппорт и стать по-настоящему влиятельным. Если у вас большой опыт в выступлениях перед группами, вы, возможно, уже преодолели барьер "страха", позволив своему уму находить способы увеличить ваше воздействие на следующей крупной презентации. Каким бы ни был ваш опыт в выступлениях перед большими группами, в этом мастерстве, как и в любом другом, можно учиться и совершенствоваться, и я буду использовать уже пройденный материал, чтобы программировать состояние шестой стратегии и помочь вам развить мастерство в этой области.
Цель, намерение, и желаемые результаты
Считайте выступление перед группой шансом расширить свою сферу влияния и раппорта.
Каждый раз, когда вы получаете возможность выступить перед группой, используйте ее максимально. Считайте это шансом распространить свою сеть влияния и раппорта на более обширную область. Возможно, кто-то попросил вас изложить какую-то информацию клиенту или группе персонала. Это может быть "целью" презентации. Какой бы ни была внешняя цель, если она достигается, вы можете добавить к ней свои личные намерения и желаемые результаты. Спросите себя: "какие возможности мне дает этот удобный случай?"
Спросите себя: "какие возможности этот удобный случай мне дает?"
Я разделил все это на две части-(1) содержание вашей презентации, то есть сам материал, и как его составить, и (2) процесс, с помощью которого вы передаете материал, то есть нейро-лингвистическое взаимодействие между вами и вашей аудиторией. В любую из этих частей вы можете встроить какие-то свои намерения и желаемые результаты, например увеличить раппорт и влияние. Стоит попросить заказчика мероприятия о дополнительном времени на достижение собственных желаемых результатов. "Примазываться" к чужим мероприятиям может быть очень выгодно, если только аудитория считает ваше выступление нужным и ценным. Просто обращайте внимание на то, чтобы с заказчиками тоже был раппорт.
В "процессе" выступления содержится 93 процента всего сообщения.
Помните, что в "процессе" выступления содержится 93 процента всего сообщения, а в "содержании" только 7 процентов (см. главу 7), так что раппорт вы будете строить в основном с помощью своей физиологии и особенностей голоса. Однако 7 процентов содержания тоже очень важны, потому что именно ради него собирается аудитория. Сначала я расскажу о части содержания.
Содержание-сам материал
Вы должны знать свой материал досконально. Худшие презентации-те, где выступающий слабо знает предмет. Для процесса выступления и запоминания последовательности материала вам потребуется вся ваша сила ума, так что обязательно полностью разберитесь в том предмете, о котором вы будете рассказывать. Еще вам нужно будет знать хоть что-то о своей аудитории, чтобы подать свой материал на нужном уровне. Вот несколько вопросов о слушателях, ответы на которые нужно узнать заранее.
* Кто задал их ожидания, и какие у них ожидания?
* Что им нужно знать о том, что вы им будете рассказывать?
* Что они уже знают по этому предмету?
* Что им нужно знать?
* Что им не нужно знать?
* Сколько подробностей им нужно?
* В чем информация им будет полезной?
Иногда нет возможности получить ответы на эти вопросы до презентации. В таком случае вы можете задать их в начале:
"Прежде чем я начну, мне было бы полезно выяснить, насколько много вы знаете об этом предмете,-пожалуйста, поднимите руку, если вы совсем ничего не знаете об этом. Спасибо, хорошо. Кто слышал о _____? Понятно. Поднимите руку, если у вас есть опыт _____. Спасибо, теперь я приблизительно представляю себе, с чего начать."
Когда вы просите людей поднимать руки, тоже поднимайте руки, чтобы они следовали вашим жестам. Иначе вы можете получить пустые взгляды. Давайте им знать, чего вы от них ожидаете; каждый раз присоединяйтесь и ведите их.
Подача материала
Это, конечно, зависит от того, какого типа презентацию вы делаете. Если у вас чисто статистическая информация, вам желательно найти интересный способ ее подачи. Таблицы с многочисленными цифрами прекрасно подходят для того, чтобы усыпить аудиторию. Всегда полезно провести мозговой штурм, чтобы найти новые идеи, даже если у вас уже есть готовый материал. Попросите нескольких своих коллег, чтобы они помогли вам придумать новые идеи, чем больше людей будут помогать-тем больше идей вы получите. Ищите разные способы подачи материала, особенно той информации, которую кто-то может посчитать скучной. Уровень внимания будет выше, и усвоение лучше, когда вы будете подавать информацию по всем трем основным модальностям восприятия-визуальной, аудиальной и кинестетической.
Если вы качественно присоединитесь к людям, вы удивитесь, насколько далеко вы их сможете повести, развлекая их.
При использовании театральных элементов, ролевых игр, пения, игр, музыки, ярких красок ваша презентация станет захватывающей. Не бойтесь перестараться в том, чтобы донести суть и вовлечь людей,-если вы качественно присоединитесь к людям, вы удивитесь, насколько далеко вы их сможете повести, развлекая их. Если у вас есть средства мульти-медиа, как можно лучше их используйте, чтобы дать аудитории полномасштабный и всесторонний сенсорный опыт.
Как установить контакт с каждым в отдельности
Начиная собирать материал, обязательно охватите три основных вопроса, которые ваша аудитория будет вам задавать.
* Зачем вы нам это рассказываете?
* Что вы рассказываете?
* Как я смогу это использовать?
Некоторым людям нужно ответить на вопрос "зачем", прежде чем они позволят себе воспринять вашу информацию. Им нужен мотив для слушания, так что обеспечьте им мотивы, и опишите их в начале презентации, например: "вам нужно знать эту новую инструкцию, потому что с началом нашей торговли в Европе, каждая сделка будет под нее подпадать, и вы будете терять комиссионные, если не будете правильно выполнять эту инструкцию. А каждый раз, когда вы будете правильно выполнять ее, вы будете получать дополнительно 5 процентов вознаграждения."
Есть люди, которых не интересует вопрос "зачем?", они просто хотят, чтобы вы дали им как можно более подробную информацию-этим людям нужно знать ответ на вопрос "что?". Некоторые люди хотят знать, "как?" они смогут использовать вашу информацию. Им нужно вписать ее в реальный для них контекст. И в любой аудитории у слушателей разные виды метапрограмм. "Глобальные" люди рассчитывают увидеть общую картину. "Подробным" людям нужна конкретика.
Представьте себе, что вы делаете презентацию нового производственного процесса для клиента. В презентации нежелательно слишком много подробностей, так что опишите их в раздаточных буклетах, и скажите об этом, например: "Я вкратце расскажу о главных процессах, а если кто-то из вас заинтересуется деталями, в этих рекламных проспектах есть полные спецификации."
Разрабатывая содержание выступления так, чтобы оно охватывало все основные фильтры (метапрограммы, визуальные, кинестетические и аудиальные восприятия, ценности и названия идентичностей), вы установите контакт на личностном уровне с большим количеством людей и углубите раппорт с большей частью аудитории.
Когда вы "продаете" идею, люди с метапрограммой "идти к" захотят ее использовать, если она позволяет им чего-то достигать. Люди с метапрограммой "уходить от" больше интересуются тем, чего позволит избежать эта идея. Как ваша идея поможет людям, которые ориентированы на "свои потребности". Как эта идея даст тем, кто ориентирован на "потребности других", возможность помочь другим? Вот один пример. "Эта технология окажется полезна вам самим, а те из вас, кто занимается предоставлением услуг, смогут применить ее для развития бизнеса клиентов." Разрабатывая содержание выступления так, чтобы оно охватывало все основные фильтры (метапрограммы, визуальные, кинестетические и аудиальные восприятия, ценности и названия идентичностей), вы установите контакт на личностном уровне с большим количеством людей и углубите раппорт с большей частью аудитории.
Когда вы будете замечать эти отличия у людей, и в своей презентации учитывать их всех, каждому вашему слушателю будет казаться, что вы его понимаете, и что вы говорите непосредственно ему. Если вы учли эти моменты, вы можете начать упорядочивать материал.
Как упорядочить материал
Вот простая трехэтапная структура, которую вы можете использовать как общую схему материала.
1. Расскажите им, что вы собираетесь им рассказать (обзор)
2. Расскажите им (дайте им информацию).
3. Расскажите им, что вы им рассказали (резюме).
Люди обычно больше запоминают из начала и конца отрезка информации, чем из середины. Если вы хотите, чтобы людям было легко запомнить вашу презентацию, делайте начало и конец длинными, а середину короткой. Не втискивайте слишком много информации. Есть грань человеческого терпения в том, чтобы сидеть и внимательно слушать, и в зависимости от фактора развлечения эта грань находится между 30 минутами и часом. Сорок минут-идеальное время для корпоративной презентации. Чуть больше-и вы можете начать терять свою аудиторию из-за эффекта "отсиживания пятой точки".
Обращайте внимание на то, чтобы третья по подробности ступень материала была не слишком подробной и сложной. Делайте ее простой.
Когда у вас есть весь материал, сначала упорядочьте его по размеру отдельных частей. Отделите крупные части от маленьких, и выбросьте все то, что вашей аудитории не обязательно нужно знать. Ваша цель-максимум влияния и как можно меньше слов. Крупными частями будут основные идеи, или заголовки, затем средними подзаголовки каждой из основных тем, и наконец будут мелкие части под каждым подзаголовком. Обращайте внимание на то, чтобы третья по подробности ступень материала была не слишком подробной и сложной. Делайте ее простой.
Когда вы упорядочиваете свой материал, важно избегать предположений о том, что ваша аудитория уже знает. Если вы помните, во второй главе я сказал, что для осмысления новой информации человеку нужно связать ее с чем-то уже известным. Считайте существующие знания опорной структурой для новой информации, и избегайте слишком больших прыжков от одной темы к другой. Освободите свою речь от технического жаргона, если вы не хотите специально запутывать аудиторию. Если бы я упомянул во введении к этой книге слово "метапрограмма", вы могли бы сбиться (если вы тогда не знали этого термина). Когда человек в замешательстве, он менее восприимчив к новой информации, так как его внимание сосредоточено на том, чтобы разобраться в путанице.
Юмор
Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт.
Я всегда стараюсь делать презентацию неформальной, даже если моя аудитория состоит из крупных директоров в темных костюмах. Большинству людей нравится, когда их развлекают. Заставьте их улыбнуться, и вы установите с ними контакт. Проведите час за кафедрой, вычитывая слайд за слайдом монотонные детали, ничем это не прерывая, и вы вылечите любую бессонницу.
Составьте список шуток для разных случаев. Запоминайте смешные анекдоты для компании. Можно достать книги шуток почти на любую тему, и достаточно одной или двух, чтобы оживить ваше выступление. Бывает, что лучший юмор направлен на самого себя-в виде короткой шутки или импровизации во время презентации. Шутки и анекдоты должны быть связаны с темой, и их нужно рассказывать без вступления. "Сейчас я расскажу вам одну историю ...", "Есть одна шутка насчет ..." предупреждают людей, чтобы они подготовились к юмору, и вы задаете вашей аудитории ожидания, которые могут не оправдаться. Стремитесь к нескольким улыбкам, а не к громкому смеху.
Метафоры
Недавно, когда я пришел домой с работы, мой девятилетний сын играл со своим другом Билли, который как бы разговаривал со своей собакой. Я спросил Билли: "Ты всегда разговариваешь с собакой?" Он ответил: "Только когда я его учу разным штукам, а сегодня я его учил свистеть." "Знаешь, я что-то не слышу, чтобы он свистел",-ответил я. "Я же сказал, что учил его, но он еще не научился. Тренироваться он будет завтра".
Если вам необходимо донести до слушателя важный момент, используйте метафору.
Если вам необходимо донести до слушателя важный момент, используйте метафору. Секрет хорошей метафоры в том, чтобы делать ее короткой; использовать другой контекст; начинать ее без вступления, и убедиться в том, что ее тема соответствует содержанию и последовательности вашей презентации. Метафоры действуют на бессознательном уровне, вызывая образы в уме и формируя сильные ассоциации с материалом.
Заметки
Чем меньше заметок вы будете использовать, тем естественнее и глаже будет ваша презентация. Полезнее, чтобы в ваших записях была информация о порядке подачи, а не содержание материала, с которым вы должны быть прекрасно знакомы. Есть разные формы записей для презентации. Я предпочитаю рисовать многоцветную карту основных тем, на которую я время от времени смотрю, и я вижу контраст между цветами, даже не подходя близко к этой карте. Другие люди предпочитают ключевые карточки (идеально подходят алфавитные карточки), по одной теме на карточку.
Простые красочные картинки, лаконичный отчетливый диалог, и немного юмора дадут вам результат.
С осторожностью относитесь к использованию слайдов как подсказок по последовательности материала. Если ваша речь состоит из тех же слов, которые ваша аудитория читает на слайде, они будут игнорировать или слайд, или речь, или и то, и другое вместе. Используйте зрительные образы для отображения основных пунктов. Если вы показываете таблицу, пусть в ней будет как можно меньше деталей-ваша аудитория не скажет вам спасибо за напряжение глаз. Помните о том, чтобы прорабатывать все системы представления информации. Простые красочные картинки, лаконичный отчетливый диалог, и немного юмора дадут вам результат.
Речь
Важно то, какие слова вы используете, и на каких словах вы ставите ударение. Я думаю, здесь не нужно это подробно описывать, в восьмой главе были раскрыты все аспекты, которые вам могут пригодиться. Тем не менее я указываю вам направление, и призываю вас использовать язык Милтон-модели для общения с большим количеством людей. Ваше мастерство искусственно туманной речи поддержит вас во многих выступлениях на корпоративном уровне, и поможет вам не завязнуть в деталях, которые имеют отношение только к меньшинству, или к тому, что вы хотите обойти.
Когда ваш ум начинает обрабатывать эту информацию, вы можете убедиться в том, что у автора книги лучшие намерения. У каждого из нас есть своя цель в жизни, и какой бы ни была ваша цель, ваш ум способен создать такие образы, которые сделают эту цель желаемой и притягательной. И вы можете осознать, что в презентации есть часть, которая относится к процессу, часть, которая дает ключ к вашему будущему как специалиста по презентациям. Специалиста, которого будет приятно слушать и наблюдать, потому что вы знаете, как ваша аудитория хочет услышать и увидеть информацию, и почувствовать, что вы разговариваете с ними-как личность.
Итак, я рассказал о тех областях, на которые нужно обращать внимание, планируя содержание презентации. На практике очень редко все идет точно по плану. Просто невозможно предугадать, как ваша аудитория будет с вами взаимодействовать, так что вам будут нужны определенные умения ведения процесса, и так как все процессы зависят от состояния, я перейду к вашему состоянию.
Управление состоянием
Те, кто достигает лучших результатов, знают все об управлении состоянием. Нервничать-это естественная реакция, и мастерство в том, чтобы заставить ваших "мурашек" ходить строем. В четвертой главе было рассказано, насколько важно разработать "состояние шестой стратегии" для любого задания, которое вы хотите выполнить с заметной легкостью и мастерством. Сейчас я вкратце опишу вам, что нужно учесть, создавая такое состояние для роли отличного специалиста по презентациям.
Идентичность
Когда вы думаете о презентации, кем вы себя считаете? Специалистом по презентации или менеджером? Когда вы перед аудиторией, вы хотите ими руководить, или делать презентацию? То, как вы воспринимаете свою роль, повлияет на ваши результаты, так что считайте себя специалистом по презентациям, когда будете работать над следующей презентацией, и заметьте, насколько изменится ваш подход.
Если бы вы вообразили себя в роли ведущего, который превосходно выступает перед большой аудиторией, как бы вы выглядели и как бы звучали? И как бы вы чувствовали себя, совершенно свободно владея вниманием большой аудитории? Переместите свои глаза "вправо вверх" и отведите немного времени на то, чтобы ассоциироваться с этим образом и усилить все субмодальности опыта, пока вы не получите чувства уверенности в себе-как профессионального специалиста по презентациям. И как раз перед тем, как это состояние достигнет пика, заякорите его уникальным стимулом. Теперь сделайте это по крайней мере еще пять раз, используя точно тот же якорь, и вы получите ресурсное состояние, которое вы можете вызывать когда угодно. Стоит еще раз пересмотреть материал по субмодальностям и якорению, чтобы лучше создать состояние с большой интенсивностью.
Ценности и убеждения
Насколько вам важно уметь делать презентацию эффективно и профессионально? Какие у вас ценности в том, что касается презентаций? Просто предположите, что вы профессиональный специалист по презентациям, которым вы можете себя вообразить. Что это вам даст, и какие последствия это вызовет в других областях вашей работы и жизни?
Ваши ответы на эти вопросы раскроют ваши ценности и убеждения, связанные с презентациями. Ограничивающие убеждения типа "я не могу этого делать", или "я буду глупо выглядеть, делая это", или "у меня неподходящие для этого черты характера", укрепляет стратегию избежания. Вот где окажутся полезными ваши техники точного задавания вопросов по мета-модели, когда вы будете дробить любые свои ограничивающие убеждения. Ответьте на такой вопрос: "Что мешает вам это сделать сейчас?". Остальное можете сделать самостоятельно.
Важно помнить, что вам нужно быть согласованным со всей своей нейрологией. Бесполезно делать только изменение убеждений, или работать только над идентичностью. Вам нужно все вместе. Когда вы сможете "почувствовать" метапрограмму "движения к", заставляющую вас становиться более способным в выступлениях на презентациях, вы наверное, согласованы как никогда.
Как установить контакт с аудиторией
На презентации, где вы ведущий, очень важно построить и удерживать раппорт с аудиторией. В своем вступлении, после того как вы представились и сказали, кто вы и откуда, поздоровайтесь со всеми и в свое речи присоединитесь к идентичности и ценностям. Например:
"Я рад, что здесь сегодня смешанная аудитория менеджеров, технического персонала и представителей бухгалтерского дела, и я тепло приветствую вас всех. Я знаю, что производство анализатора Z200 важно для данной сферы бизнеса, и у вас скорее всего свои собственные взгляды на это. Что бы вас ни интересовало в Z200, сегодня я хотел бы ... и т. д."
Этим вступлением вы не-конкретно присоединяетесь к идентичности и ценностям, избегая предположений о каких-то конкретных взглядах или ценностях.
Пре-фрейминг (Предварительные рамки)
Задайте рамки всей презентации. Это поможет вашей аудитории не формировать нереалистичных ожиданий, и сосредоточит их на том, на что вы хотите обратить их внимание. Предварительную рамку можно сделать так:
"Информация, которую я вам расскажу, может вызвать много вопросов. Но сегодня я здесь для того, чтобы дать вам представление о новой производственной установке. Я буду очень рад, в конце презентации, ответить на вопросы, которые прояснят мою информацию. Некоторым из вас может быть интересно узнать, как новая установка повлияет на наши операции в Европе, и отдел маркетинга вскоре подготовит информационный материал об этом."
В этом примере предварительной рамки задаются границы ожиданий. Благодаря этому в конце презентации, отвечая на вопросы, вполне можно сказать: "Об этом вы сможете прочитать в информационных материалах отдела маркетинга".
Физиология
Ваша физиология влияет на ваше состояние.
Ваша физиология влияет на ваше состояние, поэтому важно сохранять позу, которая выражает уверенность в себе и сохраняет ваше состояние. Для большинства людей лучше всего прямая, расслабленная поза, голова слегка поднята вверх, вы смотрите на аудиторию и устанавливаете контакт глазами с отдельными людьми. В случайном порядке выбирайте людей и держите с ними контакт глазами около 3-4 секунд. Это четко даст им понять, что вы действительно устанавливаете с ними контакт.
Дыхание
Если ваше дыхание будет ровным, слова будут произноситься ровно.

<< Пред. стр. 6 (из 9) След. >>

Список литературы по разделу