НИЛЬС-ГОРАН ОЛЬВE ОЦEНКА ЭФФEКТИВНОСТИ ДEЯТEЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПРАКТИЧEСКОE РУКОВОДСТВО ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТEМЫ ПОКАЗАТEЛEЙ (2004) 2

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.
ЕР2М
К. Адаме и П. Роберте в 1993 году [Adams & Roberts, 1993] предложили еще одну модель, которую они назвали ЕР2М (Effective Progress and Performance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста) (рис. 2.4). Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:
• во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;
• во внутренней среде - повышение эффективности и производительности;
• сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация об
щей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры,
стимулирование перемен;
• снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и
расширение свободы действий работников.
В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Рис. 2.4. Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста Источник. Cristopher Adams, Peter Roberts, "You are what you measure", Manufacturing Europe, 1993, p. 505.
ПОНИМАНИЕ ПРИРОДЫ БИЗНЕСА
Основная задача модели стратегических карт - дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех компании. Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для компании, функционирующей в рыночной среде, но и нефинансовые показатели, приведенные на рис. 1.1, имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемом еще финансовыми показателями. Планы компании должны учитывать влияние таких факторов и включать возможные меры противодействия.
До сих пор речь шла преимущественно о применении концепции стратегических карт для внутренних нужд компании. Однако способ объективной оценки успехов компании в совершенствовании хозяйственных операций или связей с потребителями мог бы пригодиться и во взаимоотношениях с акционерами.
Не все согласятся с утверждением, что миссию компании и ее успешную реализацию можно выразить с помощью лишь немногих показателей, как это делается в стратегических картах. Установить задание по прибыли и организовать

контроль за его выполнением намного проще, а менеджеры компании, возможно, получают при этом большую свободу действий. Можно также усовершенствовать систему финансовых показателей таким образом, чтобы они более точно отражали успехи компании в привлечении новых потребителей, совершенствовании технологических процессов, разработке новых продуктов и т.п. Внутри компании такие достижения приводят к увеличению ее активов и могут считаться своеобразными инвестициями. Во внешней среде рынок ценных бумаг, располагая полной информацией об эмитентах, дает надежные способы оценить истинные успехи компаний, а курс акций отражает их долгосрочные перспективы развития. Попытки увеличить объем информации, раскрываемой в финансовой отчетности, разработать более совершенные финансовые коэффициенты призваны установить возможно более тесную связь между "правильным" направлением развития компании и курсом ее акций. Одним из примеров такого рода является теория добавленной экономической стоимости (EVA), к которой мы еще вернемся.
В соответствии с этой теорией модифицированные показатели прибыли и доходности инвестиций даже лучше соответствуют особенностям деятельности небольших подразделений компании. Децентрализация ответственности за показатели прибыльности обеспечивает более качественное управление капиталом. При правильной организации система контроля, основанная главным образом на финансовых целях, неизбежно вовлечет в свою сферу разнообразные по характеру внутренние операции компании, механизмы трансфертного ценообразования и т.п. Иногда, конечно, топ-менеджеры будут вынуждены устанавливать правила деятельности подразделений, ограничивающие ориентацию исключительно на рыночные механизмы. Но в общем случае хозяйственное подразделение может действовать как самостоятельная компания. При таком подходе особое значение приобретает организация контроля за выполнением установленных заданий по прибыли и доходности инвестиций; по сути, это приводит в возникновению внутри крупной компании множества мелких.
В противоположность этому, модель стратегических карт исходит из предпосылки о наличии гораздо более значимых управленческих целей, чем просто получение прибыли. В частности, к ним относятся формирование корпоративных знаний и опыта, завоевание доверия потребителей и сотрудников, разработка образа компании в будущем. Если эти цели не принимаются во внимание, то сумма прибыли, полученная компанией, будет не так важна. Очень трудно, да и не нужно оценивать все эти разнообразные цели в денежном измерении. Вместо этого имеет смысл создать широкую картину того, насколько успешно растет и развивается бизнес!
Заложенный в стратегических картах подход легко может вызвать нежелательный эффект - сформируется система скрупулезного контроля и стиль управления, при котором высшее руководство непрерывно отдает указания подчиненным, как именно им следует действовать. Одной из причин децентрализации ответственности за достижение показателей прибыли в 1970-1980-х годах как раз и стало стремление предоставить менеджерам среднего звена более широкие полномочия и ограничить круг поставленных перед ними задач. Вообще говоря, такой подход считается преимуществом рыночной экономики, в то время как

сложная система контроля с помощью множества показателей и множества поставленных целей считается характерной для плановой экономики. В сущности, ни один из этих двух вариантов не встречается на практике в чистом виде. Менеджерам необходима достаточная свобода действий и четко сформулированные цели, в том числе и финансовые. Централизованное руководство в определенных вопросах необходимо, чтобы избежать превалирования краткосрочных целей. Компания не может предоставить менеджерам среднего и низшего звена полную свободу действий в решении таких вопросов, как определение круга потенциальных покупателей, заданий по снижению затрат, определение направлений инвестирования средств и формирование интеллектуального капитала компании. К сожалению, рынок подтверждает правильность или ошибочность действий менеджеров только тогда, когда уже нельзя что-либо изменить. Тем не менее модель стратегических карт будет полезна при принятии решения по любому из этих вопросов.
Конечно, задача непроста. Как получить точную информацию о деятельности каждого подразделения, отдела или филиала? Каким должно быть содержание стратегических карт, чтобы они не подталкивали менеджеров к достижению эффектных, но недолговечных результатов? Какой должна быть система стимулов, чтобы охватить всех сотрудников компании и побудить их действовать прежде всего для достижения наиболее приоритетных целей? Даже сама характеристика компании (или подразделения) через систему показателей, содержащихся в стратегической карте, поможет решить, какие же цели компании на самом деле считать приоритетными. Мы уже показали, что финансовые показатели больше не способны решить эту задачу.
В расширенном названии модели стратегических карт есть термин "сбалансированные" в основном потому, что она позволяет достичь баланса между традиционным управленческим контролем финансовых показателей и новой формой контроля, ориентирующейся на принципиально другую систему показателей. Эта новая форма контроля должна обеспечить достижение целей, значимых в долгосрочном аспекте, но не находящих воплощения в показателях текущей прибыли и рентабельности. Такие цели очень разнообразны, и необходимо их сбалансировать не только с финансовыми целями, но и между собой как по содержанию, так и по срокам реализации.
Внедрение модели стратегических карт не должно приводить к централизации функций, более эффективно реализуемых на уровне подразделений. С другой стороны, она должна помочь менеджерам выявить ключевые долгосрочные факторы, которые, по всей видимости, часто игнорируются на локальном уровне из-за стремления к максимальной деловой самостоятельности.
Основное внимание в этой книге уделено проблемам внутреннего контроля. Прежде чем сделать вывод о полезности содержания стратегических карт для внешнего пользователя или для раскрытия в финансовой отчетности, мы считаем нужным убедиться, что это содержание полезно и необходимо для внутренних целей компании. Но в главе 10 будет рассмотрено и использование стратегических карт внешними пользователями, поскольку в некоторых случаях это играет важную роль в проектах внедрения стратегических карт в деловую практику.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Достаточно очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Именно эти факторы обычно перечисляются в нижней части стратегических карт (например, на рис. 3.14 - блок ключевых факторов успеха).
Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других; к ним относятся решения об инвестировании средств в новые производственные мощности, освоение новых рынков или в крупные проекты разработок и исследований на уровне корпорации в целом или ее отдельных подразделений.
Однако в настоящее время многие корпорации сталкиваются со стратегическими решениями иного рода. Как используются компьютерные технологии в процессе поддержания связей с потребителями? Поощряет ли компания своих сотрудников уделять больше внимания долгосрочным планам их работы, даже если результат ожидается лишь в отдаленном будущем? Какая информация о встречах с имеющимися и потенциальными покупателями собирается и распространяется среди сотрудников компании? Какая часть рабочего времени персонала выделяется для обучения работе в локальной компьютерной сети компании?
Подобные усилия требуют значительных затрат, а эти направления деятельности часто игнорируются, особенно если у сотрудников нет никаких стимулов ими заниматься или если результаты их усилий могут легко присвоить "последователи". Для того чтобы накопленный опыт приносил пользу другим, его необходимо закрепить документально; свой собственный опыт каждый, как правило, хорошо помнит и так. Работа с перспективными покупателями или анализ опыта предшествующих продаж могут принести большую пользу не только непосредственным исполнителям, но и широкому кругу сотрудников компании, в том числе и работающих в других подразделениях.
Все изложенное выше приобретает особую значимость в условиях, когда конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораздо "более материальными" и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры согласования и принятия решений об инвестиционных и исследовательских проектах, а также система ответственности за их реализацию. Тем не менее соблюдение всех процедур выделения средств на определенные проекты не гарантирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с потребителями. Это достигается лишь в результате повседневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансированность долгосрочных и текущих целей компании. В решении этой проблемы большую помощь может оказать концепция стратегических карт.
Термин "интеллектуальный капитал" в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Отдельные исследователи дают несколько различающиеся определения этого понятия, однако

чаще всего встречается определение, данное Т. Стюартом [Stewart, 1997, р. 67]: интеллектуальный капитал - это "накопленные полезные знания". Такое определение подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отраженных в ее финансовой отчетности (пусть даже в текущей рыночной оценке), и ее реальной рыночной стоимости.
Шведская страховая компания Skandia считается признанным на международном уровне экспертом по проблемам оценки интеллектуального капитала. С 1994 года в пояснительных записках к ежегодным финансовым отчетам эта компания приводит стоимость своего интеллектуального капитала в качестве обоснования более высокого курса своих акций на фондовой бирже. Ниже рассматривается опыт применения стратегических карт в Skandia для обоснования принятой модели бизнеса (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Интеллектуальный капитал как составная часть рыночной стоимости компании (на примере страховой компании Skandia)
Источник. Пояснительная записка к финансовому отчету компании за 1995 год "On Processes Which Create Value". Публикуется с разрешения компании.
Отчасти интеллектуальный капитал формируется в процессе отбора и подготовки персонала компании или, иначе говоря, в процессе формирования человеческого капитала. Однако человеческий капитал относят к неустойчивым экономическим ресурсам, поэтому компания нуждается в накоплении компетенции, навыков и опыта на более стабильной основе. Формирование структурного капитала может рассматриваться с внешней по отношению к компании точки зрения, например, как инвестирование в формирование имиджа компании в глазах потребителей, т.е. в

распространение информации о компании среди наиболее широкого круга потребителей, усиление привлекательности имиджа компании или любые другие меры по обеспечению лояльности потребителей. Ценность этой работы многократно возрастет, если удастся преобразовать информацию, полученную в ходе встреч с потребителями, в особого рода нематериальный актив, например в хорошо организованную базу данных о потребителях. Такие "знания о потребителях" становятся ресурсом компании в целом, тогда как в противоположном случае они могли бы считаться ресурсом разве что отдельного агента по сбыту. Так происходит преобразование человеческого капитала в структурный капитал.
Структурный капитал непосредственно связан и со внутренней деятельностью, знаниями и навыками компании. Инвестиции в компьютерные технологии, как правило, приводят к прогрессу во всех этих областях. Значительные средства, затраченные на приобретение программного обеспечения и переподготовку персонала, редко отражаются в финансовой отчетности как активы; однако упомянутая компания Skandia рассматривает такие затраты как вложения в структурный капитал в той мере, в которой они увеличивают ее рыночную стоимость. В этом смысле подход Skandia служит основой определения рыночной стоимости компании. Если покупатель готов платить больше за акции компании, то причиной этого может оказаться, во-первых, занижение ее реальной рыночной стоимости при оценке по показателям чистой стоимости активов и собственного капитала в финансовой отчетности; во-вторых, компания располагает активами, не отраженными в финансовой отчетности и относящимися к категории гудвилла. Предполагается, что интеллектуальный капитал будет играть все возрастающую роль в будущем, однако такое утверждение трудно пока назвать однозначным. Существует несколько причин, по которым рыночный механизм не может дать точную оценку интеллектуального капитала.
• Трудности идентификации и оценки знаний и опыта компании, укрепления ее
позиций на рынке. Ожидаемое влияние этих факторов на будущую прибыль
зависит от того, какая модель поведения компании на перспективу будет вы
брана, как изменится рыночная среда и какую сумму средств компания смо
жет инвестировать в эти проекты.
• Поскольку факторы, связанные с интеллектуальным капиталом, несомненно
служат оружием в конкурентной борьбе, компании неохотно раскрывают ин
формацию о них.
• Собственность или контроль компании над таким видом капитала существен
но ограничены. Идеи и решения легко воспроизвести, а сотрудники могут
уволиться из компании. Таким образом, если речь идет об интеллектуальном
капитале, не упомянутом в финансовой отчетности, то надо учитывать, что и
другие компании могут предъявить права собственности на него или на его
часть. На рис. 2.6 показано, что усилия компании по формированию интел
лектуальных ресурсов приводят не только к появлению интеллектуального ка
питала в составе ее активов, но и к возможным обязательствам перед его соз
дателями в составе пассивов. Речь идет прежде всего о работниках, которые
•
могут предъявить претензии на авторские права или на интеллектуальные ресурсы. Кроме того, в некоторых случаях партнеры компании также могут предъявить права на часть выгод, полученных компанией от инвестиций в интеллектуальный капитал.

Рис. 2.6. Интеллектуальный капитал как один из видов активов компании
Рассмотрим некоторые проблемы, связанные с оценкой величины интеллектуального капитала. Активы в традиционном понимании этого слова отражаются в финансовой отчетности по остаточной стоимости, т.е. по стоимости приобретения за вычетом начисленной амортизации. Конечно, можно таким же образом оценить и накопленные знания, навыки, рыночную позицию и прочие компоненты интеллектуального капитала. Однако их истинная ценность для будущего развития компании может коренным образом отличаться от полученной оценки как в большую, так и в меньшую сторону. Такая же неопределенность характерна для определения рыночной стоимости компании через механизм рынка.
Существуют и другие методики оценки интеллектуального капитала. Например, К. Свейби [Sveiby, 1997] отдает предпочтение термину "нематериальные активы", которые он подразделяет на внутреннюю инфраструктуру, внешнюю инфраструктуру и навыки персонала. Большое значение имеет вопрос о том, должен ли персонал компании рассматриваться как самостоятельный актив, отличный от организационной структуры и технологических процессов (как будет показано, это важно и для разработки стратегических карт).
Есть определенные признаки того, что рынок создает свои механизмы оценки интеллектуального капитала. Одним из таких признаков служит растущий интерес к отраслям, предприятия которых не располагают значительными материальными активами, например в сфере услуг или информационных технологий. Другой признак - растущее количество исследований взаимосвязи между курсом акций и чистой стоимостью компании по данным финансовой отчетности. Такие сравнения всегда неоднозначны, поскольку выявленные отклонения можно объяснить целым рядом причин. Однако мы придаем большое значение выводам солидной консалтинговой компании American research о значительном росте доли

интеллектуального капитала в общей стоимости компаний в течение 1982- 1992 годов (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Взаимосвязь стоимости материальных активов с рыночной стоимостью промышленных и горнодобывающих компаний США Источник. Составлено на основе данных Blair, Brookings Institution, приведенных в статье Т. Stewart, "Your Company's Most Valuable Asset: Intellectual Capital", Fortune, October 3, 1994.
В последующих главах будет рассматриваться полезность стратегических карт деятельности для ведения финансового учета. Однако главная цель настоящей книги - анализ их применения в системе управленческого контроля. Очевидно, что формирование капитала, не отражаемого в традиционной финансовой отчетности, приобретает все большее значение для многих компаний, и это приводит к расширению функций управленческого контроля. Если компания использует данные финансового учета в управленческом контроле, это означает, что ей придется пересмотреть традиционные представления о сферах ответственности менеджеров. В отличие от финансового учета, материальные активы не являются главным объектом управленческого контроля. В стратегической перспективе значимость формирования интеллектуального капитала еще больше возрастает.
Очевидно, еще и поэтому стратегические карты получили такое широкое распространение именно сейчас. Не менее важную роль сыграл и растущий скептицизм по поводу традиционных методов планирования. Многие менеджеры воспринимают планирование деятельности, организованное по центрам прибыли по методике составления отчетности о прибылях и убытках с использованием бухгалтерских терминов и показателей, как наиболее консервативную форму управленческого контроля. Это также будет рассматриваться в последующих главах книги. В некоторых случаях менеджеры не хотят даже обсуждать организацию управленческого контроля методами финансового учета. Именно это имел в виду исполнительный директор шведской компании ABB Питер Фаллениус, говоря: "В настоящее время мы переходим от финансового контроля к управленческому".

Кроме прочего, он упоминал в этом контексте и внедрение модели стратегических карт (выступление на конференции в Веннберге, 1994 год). Такое утверждение заставляет задуматься о том, что входит в понятие управленческого контроля, традиционно считавшегося частью экономики управления. Если знания и навыки, связи с потребителями признаются объектами управленческого контроля, то они автоматически признаются видами экономических ресурсов компании. В этом случае включение нефинансовых показателей в систему управленческого контроля просто неизбежно.
ОПРАВДАННЫЙ РИСК В БИЗНЕСЕ
Основная идея стратегических карт состоит в том, что компания должна аккумулировать капитал, необходимый для долгосрочного развития. Сущность идеи в значительной степени выражалась в нескольких "ключевых словах", бывших в ходу в 1980-х годах: ориентация на потребителя, децентрализованная ответственность, гибкое производство, быстрый оборот средств. Результаты исследований того времени до сих пор не получили полного воплощения; более того, уже доказанные тезисы приходится доказывать снова и снова. Часто исследование начиналось с анализа потребителей, затем на этой основе делались выводы о том, какой должна быть компания. Определялись цель бизнеса, деловая стратегия и задачи деятельности, на основе чего компания осваивала свой потенциальный рынок и завоевывала позиции в конкурентной борьбе. Такие исследования были полезны и информативны, однако в настоящее время этого уже недостаточно.
Можно повторить такое исследование несколько раз и, возможно, получить похожие результаты. Однако точное определение природы спроса - не главное условие достижения успеха в бизнесе. Компания должна прежде всего ответить на вопрос, каковы ее отличительные особенности как поставщика определенного товара или услуги. Иначе говоря, вопрос ставится не просто "Что необходимо на рынке?", но, кроме того, и "Почему именно мы?". Ответ на него зависит от интеллектуального капитала компании и того, насколько эффективно она его использует. Можно определить, какие именно знания, опыт и навыки необходимы, но нельзя сформировать их в течение одной ночи. Предпосылки долговременного и устойчивого успеха необходимо создавать заранее. Подвижность и гибкость компании на рынке достигается лишь в результате должной подготовки.
В 1990-х годах появилось несколько публикаций, в которых развивалась эта идея. Дж. Куинн [Quinn, 1992] ссылался на исследования Intelligent Enterprise и подчеркивал важность формирования и развития базисной компетенции. Даже промышленные компании все в большей мере ощущают себя лишь звеньями в цепочке ценностей отрасли и попадают во все большую зависимость от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Дж. Куинн доказывает, что компания не может выжить на рынке, не добившись положения мирового лидера в каком-либо аспекте своего бизнеса. Именно такой интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри компании. Все остальное можно приобрести у поставщиков. Р. Хэмел и С. Прахалад [Hamel & Prahalad, 1994, p. 31], ведущие американские профессора в сфере деловой стратегии, обрисовали пути формирования базисной компетенции

компании: "Конкуренция за место в будущем - это конкуренция скорее за удачную возможность, чем за долю рынка. Какие новые виды компетенции должна сформировать компания, как должно измениться понятие ее целевого рынка, чтобы возможности компании в будущем расширились?"
Когда Р. Хэмел и С. Прахалад [Hamel & Prahalad, 1994] говорят о компетенции компании, они имеют в виду кропотливое и постоянное накопление знаний, понимание того, каким образом можно их получить. Менеджеры должны задать себе вопрос: "Что мы можем сделать для того, чтобы затруднить ведение бизнеса другим компаниям?" Своевременное формирование необходимой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке.
Завоевание лидерства, в свою очередь, требует сосредоточения усилий на одном или нескольких видах компетенции, даже если амбиции компании ограничиваются завоеванием лидерства в своем регионе. К счастью, сейчас нетрудно найти поставщиков для того, чтобы они выполнили остальную часть работы - это еще один результат совершенствования коммуникаций в современном мире. Нет смысла самостоятельно пытаться делать то, что кто-то другой сделает лучше.
Таким образом, концепция базисной компетенции опять актуализирует тезис о необходимости формирования интеллектуального капитала. Приведенные ниже цитаты дают представление о точке зрения одного из ведущих специалистов в этой области Р. Румельта [Rumelt, 1994].
• Базисная компетенция компании связана с несколькими видами деятельности
или продуктами.
• Отдельные продукты или виды услуг - это не что иное, как временное во
площение базисной компетенции компании; ее формирование требует больше
времени, но она долговременнее, чем отдельные продукты.
• Базисная компетенция - это знания, а знания совершенствуются в процессе
их применения.
• В долгосрочной перспективе именно базисная компетенция, а не отдельные
продукты, будет решающим фактором победы в конкурентной борьбе.
Каким образом можно стимулировать инвестирование средств компании в формирование интеллектуального капитала, несмотря на связанный с этим риск? С помощью каких показателей можно контролировать реализацию таких проектов? Какое значение компьютерные технологии получат при организации взаимодействия между независимо мыслящими и творческими людьми? Можно ли считать коммерческую компанию адекватной формой организации венчурного бизнеса, если для последнего прибыль - не главный приоритет? Явление, именуемое американскими экономическими журналами "новой экономикой", пока что вызывает больше вопросов, чем предлагает ответов2. Компания должна максимально использовать имеющиеся знания и инициативы работников, иначе она рискует упустить чрезвычайно ценную для себя информацию. Кроме того, работ-
2 См., например, обширный материал, опубликованный в Economist 28 сентября 1996 года.

ники подобной компании лишены того мощного стимула к действию, который порождается участием в открытой дискуссии о целях и направлениях развития компании. Одна из основных причин внедрения стратегических карт состоит в том, что с их помощью больше работников сможет принять участие в разработке и реализации тех исходных предпосылок, на которых будут базироваться дальнейшие действия компании. Концепция стратегических карт дает возможность расширить сферу действия управленческого контроля; вовлекая больше людей в открытую дискуссию, она заставляет их понять, на чем основан выбор будущего облика и образа действий компании.

Часть II
Разработка стратегических карт

Процесс разработки стратегических карт
В этой главе дана общая характеристика процесса разработки стратегических карт. Не следует воспринимать изложенный в главе материал как подробную инструкцию для разработки, скорее это описание чаще всего встречающихся этапов этого процесса и возможных проблем. Широкая популярность концепции стратегических карт отчасти объясняется как раз тем, что и сами стратегические карты, и процесс их разработки в каждом отдельном случае адаптированы к особенностям конкретной компании - как к особенностям ее положения на рынке, так и к особенностям ее внутренней организации.
Разработка стратегических карт часто плавно переходит в процесс их использования в повседневной деятельности. Поскольку мы убеждены в правильности такого подхода, в данной главе использование стратегических карт в текущей деятельности рассматривается как последний этап их разработки в разделе "Внедрение стратегических карт". Однако эта тема сама по себе довольно обширна, поэтому мы еще вернемся к ее рассмотрению в части III.
Уже доказано, что стратегические карты вооружают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма существенно как для разработки стратегических планов компании, так и для ведения текущих операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом подразделении и виде деятельности в качестве эффективного и понятного средства формирования уникальной компетенции компании. Поэтому стратегические карты служат инструментом как стратегического, так и операционного контроля; мы убеждены в оптимальности такого сочетания. Некоторые из рассмотренных практических ситуаций подтверждают, что разработка стратегических карт дает наилучшие результаты, если последние ориентированы на принципиально важные в стратегическом плане параметры бизнеса.

При разработке стратегических карт часто обнаруживается необходимость корректировки стратегии компании, и мы сочли уместным в данной главе показать, как это происходит. В качестве примера была выбрана шведская сеть розничных магазинов одежды КаррАМ.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму, способному обеспечить ее конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании.

Рис. 3.1. Процесс разработки стратегических карт
В результате применения стратегических карт текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Выбранное направление развития становится понятным и реальным для всех сотрудников. В дополнение к этому, стратегические карты, диверсифицированные по видам деятельности, обеспечивают более надежный контроль за текущими операциями, чем предшествующие модели управленческого контроля. Работники лучше понимают цели компании, приобретают дополнительные стимулы к их реализации, легче воспринимают происходящие перемены и настойчиво проводят их в жизнь. Компания в целом становится более восприимчивой к новой информации и последовательной в формировании новых видов компетенции в своем бизнесе. Разработка и внедрение стратегических карт затрагивают различные стороны деятельности компании. На рис. 3.1 мы попытались показать схему разработки стратегических карт и аспекты деятельности компании, которые при этом затрагиваются.

Разработка стратегии
Система управленческого контроля начинает функционировать только после определения миссии и стратегии компании, а стратегические карты рассматриваются именно как инструмент управленческого контроля. По собственному опыту мы знаем, что необходимость изложить миссию и стратегию компании в формате стратегических карт часто приводит к появлению новых идей по поводу миссии компании и к переосмыслению ее стратегии.
Поэтому первые этапы разработки стратегических карт посвящены определению стратегии компании. К этому моменту стратегия компании иногда уже сформулирована в процессе стратегического управленческого планирования. В этом случае разработка соответствующих элементов стратегических карт сводится к подтверждению выбранного курса и, возможно, уточнению формулировки ключевых целей и основных факторов их достижения.
Системы управленческого контроля
В главе 2 обоснована необходимость формирования новой системы управленческого контроля и ее связь с концепцией стратегических карт, а также других аналогичных концепций. Описание хода разработки стратегических карт прежде всего призвано привлечь внимание к способам изложения стратегии компании на языке конкретных целей, показателей и обязанностей, понятных менеджерам на различных уровнях организационной иерархии. Теоретически этот процесс можно повторить на любом уровне организационной иерархии, в результате чего каждый работник получает представление о своей роли в реализации корпоративной стратегии. В этом плане весьма существенна задача увязки показателей, установленных для отдельных аспектов деятельности компании и для отдельных подразделений.
Обсуждение формирования корпоративной компетенции и концентрации имеющихся ресурсов для реализации ограниченного количества задач, приведенное в главе 2, послужит отправной точкой для дальнейшего изложения. Для решения этих задач привлекаются многие работники компании, причем каждый из них может внести свой вклад в достижение успеха. Стратегические карты, посвященные соответствующим видам деятельности, должны достаточно ясно описывать ожидаемое участие каждого работника в общем деле, чтобы играть роль дополнительных стимулов в этом процессе. В главах 6 и 7 эти вопросы рассматриваются более подробно.
Роль информационных технологий в совершенствовании систем управленческого контроля
Практическое применение стратегических карт требует, чтобы процедуры оценки деятельности компании с их помощью были достаточно удобными и не слишком сложными. Способы обработки информации должны обеспечивать ее документирование, возможность проверки и доведения до сведения заинтересованных лиц. Обычно стратегические карты разрабатываются на основе данных, уже использовавшихся в процессе контроля, и вновь введенных показателей, некоторые из них по своей природе достаточно неформальны.

При разработке стратегических карт для стратегического контроля необходимо учесть уже имеющийся опыт сбора информации и проанализировать существующие информационные системы. Это особенно полезно на начальном этапе работ, когда менеджеры компании еще не вполне ясно представляют себе формат и содержание разрабатываемых стратегических карт. Однако даже на этом этапе необходимо найти практические решения для проблем, связанных с техникой проведения оценки и ответственностью за ее результаты: как часто ее проводить, какие контрольные процедуры использовать, кто будет отвечать за ее проведение и т.п. Эти вопросы более подробно рассматриваются в главе 8.
Обучающаяся организация
Основная функция стратегических карт - это обеспечение контроля за операционной деятельностью компании. Стратегические карты описывают планируемые и уже полученные результаты, на основе чего определяется ответственность каждого работника за реализацию миссии компании.
Например, создание базы данных по потребителям или по привлечению потребителей из нетрадиционных для компании сегментов рынка может оказаться неприбыльным в краткосрочном аспекте, но вполне оправдывается с точки зрения будущих выгод. Стратегические карты позволяют обоснованно оценить такого рода деятельность на фоне других функций компании и довести полученную оценку до сведения менеджеров.
Концепция стратегических карт имеет и своего рода кумулятивный эффект. По мере того как обрабатывается информация о новых потребителях или о динамике объемов продаж в новых для компании сегментах рынка, первоначальные предположения о причинно-следственных связях в этих областях подтверждаются или опровергаются. Здесь стратегические карты также очень полезны. С их помощью можно точнее оценить результативность предпринимаемых усилий как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельного работника.
Как видим, применение стратегических карт открывает широкие возможности. Для их внедрения необходимы правильная мотивация работников и рациональные, практические рекомендации по обработке собранной информации; тогда разработка стратегических карт пройдет гладко. Мы вернемся к рассмотрению этих вопросов в главе 9.
ОТ МИССИИ КОМПАНИИ К ПЛАНУ КОНКРЕТНЫХ ДЕЙСТВИЙ
Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению отдельных этапов разработки стратегических карт, полезно получить общее представление об этом процессе (рис. 3.2).
• Миссия компании. В верхней части схемы на рис. 3.2 помещена миссия компании, т.е. представление компании о своем будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.

Рис. 3.2. Общая характеристика этапов разработки стратегических карт
• Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывает
ся в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся
финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с
потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие. Неко
торые компании добавляют сюда еще отношения с сотрудниками или форми
рование человеческого капитала. Более детальная классификация ключевых
аспектов деятельности компании приведена в главе 5.
• Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности
более конкретных стратегических целей деятельности. Это помогает ее реа-
лизовывать.
• Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные
с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.
• Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются по
казатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мо-
•
билизации ключевых факторов успеха. В главе 7 мы продолжим обсуждение системы этих показателей и методов их определения.
• План действий. Наконец, завершает стратегическую карту раздел, описывающий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.
ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Определение перечня видов деятельности, подразделений и порядка внедрения стратегических карт в значительной мере зависит от размеров и положения компании на рынке. Небольшая компания, видимо, может начать непосредственно с разработки корпоративной стратегической карты, в то время как крупная компания или ее филиал будут разрабатывать стратегические карты, начиная с одного или двух наиболее подготовленных к этому подразделений. В последнем случае при выборе наиболее подготовленных подразделений необходимо учитывать как желание сотрудников подразделения участвовать в этом проекте, так и объективную готовность подразделения. Лишь в этом случае его передовой опыт сослужит добрую службу в процессе реализации проекта. В дальнейшем будет крайне полезен опыт как подразделения, выполняющего внутренние функции, так и подразделения, работающего со многочисленными контрагентами компании.
Наш опыт свидетельствует о том, что вторым решающим фактором при выборе подразделения для пилотной реализации проекта внедрения стратегических карт служит ситуация в компании на момент запуска проекта. Если компания занята внутренними преобразованиями, то параллельное внедрение стратегических карт даст ей дополнительные преимущества. В этом случае подготовка персонала к использованию стратегических карт поможет пропагандировать и проводить обсуждение будущей стратегии компании, направлений и темпов происходящих преобразований. В такой ситуации целесообразнее начинать с разработки корпоративной стратегической карты с ее последующей детализацией для низовых уровней. Разработка и представление корпоративной стратегической карты даст возможность топ-менеджерам подготовиться к предстоящим преобразованиям и получить поддержку сотрудников для их проведения. В процессе ее обсуждения могут появиться весьма ценные идеи о наиболее эффективных путях проведения преобразований. Обсуждение лучше всего организовать по отдельным подразделениям, обратив особое внимание на то, каким образом поставленные цели и задачи затрагивают деятельность данного подразделения и какой вклад оно может внести в реализацию корпоративной стратегии. Можно вынести на обсуждение также вопросы более эффективной и разумной организации работы. Только после завершения серии этих обсуждений в подразделениях можно переходить непосредственно к намеченным преобразованиям. Как правило, такая последовательность преобразований значительно упрощает их, обеспечивает поддержку сотрудников и позволяет сочетать преобразования со внедрением стратегических карт в отдельных подразделениях компании.
Продолжительность периода внедрения зависит от многих факторов. При любых условиях лучше не торопиться. Как уже упоминалось, сам по себе процесс внедрения очень важен, и каждый его участник должен иметь достаточно времени для осозна-

ния своей роли и функций. Кроме того, продолжительность периода внедрения зависит от размеров компании и текущей ситуации. В небольшой компании он может составлять около шести месяцев, а в компании больших размеров потребуется несколько лет, прежде чем все ее подразделения будут вовлечены в процесс внедрения. Необходимо также заметить, что полная завершенность противоречит сущности процесса внедрения стратегических карт. В исследовании Темплтонского колледжа (Оксфордский университет) описываются внутренние преобразования в нескольких крупных компаниях, причем отмечается, что в самых успешных случаях большую роль сыграло внедрение стратегических карт. В некоторых компаниях эти преобразования продолжались от четырех до шести лет. Поскольку стратегические карты служат одним из инструментов стратегического контроля, актуальность их содержания и постоянное обновление имеют особое значение.
ОПТИМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ И СОСТАВ УЧАСТНИКОВ
Процесс разработки формата и содержания стратегических карт сам по себе составляет одно из главных преимуществ проекта, поскольку позволяет вовлечь большинство сотрудников в обсуждение положения компании и ее перспектив.
Кроме обсуждения и понимания миссии компании, основная часть работы по внедрению стратегических карт заключается в углубленном анализе и идентификации стратегических перспектив и ключевых факторов успеха компании. Поэтому желательно, чтобы в работе принимало участие как можно больше сотрудников, а сама работа завершилась бы достижением консенсуса по основным вопросам стратегии. В частности, большое значение придается тому, чтобы причинно-следственные отношения и приоритеты, выявленные при обсуждении, получили бы широкую поддержку и были понятны большинству сотрудников. Если это условие не соблюдается, то внедрение обещает быть очень тяжелым, а риск провала - высоким.
Чтобы добиться успеха в выявлении связи между миссией компании и ее повседневными операциями, важно также, чтобы преобразования происходили одновременно с двух сторон. Сначала топ-менеджеры организации разрабатывают миссию компании и доводят ее до ведома всех сотрудников. Затем организуется обсуждение с акцентом на то, как именно корпоративная миссия влияет на текущие операции компании и какие из них имеют наибольшее значение для ее успешной реализации. Значение личного участия и заинтересованности топ-менеджеров в данном случае нельзя переоценить. Исполнительный директор должен лично контролировать внедрение стратегических карт на всех его этапах и принимать непосредственное участие в разработке их основных компонентов. Кроме того, он должен убедиться в том, что все менеджеры осознали приоритетность этой работы и принимают в ней активное участие.
Кто конкретно должен принимать участие во внедрении стратегических карт? Как подчеркивалось выше, сам процесс разработки формата и содержания стратегических карт составляет одно из главных преимуществ проекта. Поэтому особенно важно правильно определить состав участников и время проведения работ. Кроме активного участия и заинтересованности высших менеджеров, существенное значение имеет также привлечение к работе как можно большего количества

неформальных лидеров в отдельных подразделениях, особенно на начальном этапе. Это позволит надеяться на то, что впоследствии они сыграют роль активных "миссионеров" новой идеи. По мере подключения ко внедрению проекта других подразделений большинство сотрудников будет в большей или меньшей степени вовлекаться в работу. Хотя степень их индивидуального участия может быть различной, наш опыт свидетельствует о том, что уже само по себе участие сотрудников в обсуждении связи стратегических целей компании с ее текущими операциями, а также обсуждение возможного вклада отдельных работников и подразделений в общее дело имеют неоценимые преимущества.
Часто участие в таком обсуждении помогает его участникам с совершенно новой точки зрения посмотреть на ситуацию.
В зависимости от размеров и сложности организационной структуры компании имеет смысл возложить ответственность за общее осуществление проекта на специально созданную инициативную группу сотрудников. Отбор кандидатур для этой группы в значительной степени предопределяет успех или неуспех всего мероприятия; при этом топ-менеджеры должны убедиться в том, что в инициативной группе представлены все основные подразделения компании. Поэтому нецелесообразно формировать инициативную группу только из представителей, например, ревизионного отдела, даже если именно этот отдел инициировал весь проект. Уместно напомнить, что одно из преимуществ концепции стратегических карт как раз и состоит в том, что они позволяют сформулировать поставленные цели с помощью понятных для неспециалистов в бухгалтерском учете терминов, в отличие от традиционного языка финансовых показателей и учетных категорий. Инициативная группа будет постоянно контролировать реализацию проекта, давать советы и рекомендации в случае необходимости, а также обеспечивать внутреннюю согласованность системы стратегических карт.
Обобщенное описание отдельных этапов разработки и внедрения стратегических карт приведено ниже. Необходимо подчеркнуть, что оно носит самый общий характер и в каждом конкретном случае следует его адаптировать к уникальным особенностям каждой отдельной компании: форме собственности, отрасли, масштабу операций и т.п.
ИСХОДНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
Исходной предпосылкой разработки стратегической карты для высшего уровня организационной иерархии является предварительное согласование точек зрения всех участников относительно отличительных особенностей отрасли и самой компании. Отсюда следует, что все топ-менеджеры должны иметь достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и выработать обоснованное мнение по этому вопросу.
Судя по нашему опыту, менеджеры часто недооценивают те преимущества, которые получает компания, если участники реализации проекта имеют возможность составить комплексную картину реального положения дел внутри компании и вне ее. Часто это связано с конфиденциальностью необходимой для этого информации. Менеджеры иногда не осознают масштаба стоящих перед компанией проблем, поэтому к такой информации должны иметь доступ и другие сотрудники. Это позволит им при-

нимать правильные решения, максимально быстро и гибко реагировать на растущие запросы потребителей. Доступ к информации приобретает особое значение, если ожидается, что работники должны так или иначе изменить свое отношение к работе. Недостаточно просто повторять, что отныне надо относиться к работе по-другому. Поведение человека обусловлено системой его ценностей и шкалой оценок, которые в свою очередь формируются на основе предшествующего опыта (рис. 3.3). Чтобы добиться желаемых перемен, необходимо культивировать деловую среду, способную сформировать у работников опыт нового типа, а затем привести к изменению их поведения и отношения к работе. Часто для формирования опыта нового типа требуется внешнее вмешательство. Поэтому одна из целей разработки стратегических карт - это создание условий для появления столь необходимых новаторских идей. Если компания постоянно отслеживает и комментирует результаты изменившегося отношения к работе, то процесс может стать самовоспроизводящимся.

Рис. 3.3. Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе
Кроме того, на основе предшествующего опыта мы пришли к однозначному выводу, что качество работы в целом значительно повысится, если работники предварительно изучат необходимые материалы, зададут интересующие их вопросы и смогут предложить собственные усовершенствования. Лучшее понимание общей ситуации за счет распространения необходимой информации и предоставления времени на ее изучение даст свои результаты позже, после того как внедрение проекта будет завершено и его участники вернутся к своей повседневной работе.
В табл. 3.1 приведен общий обзор этапов внедрения проекта стратегических карт с указанием содержания выполняемых работ и ориентировочного времени их выполнения. Как уже отмечалось, конкретные формы работы на отдельных этапах и необходимое для их завершения время определяются с учетом отличительных особенностей и текущего положения каждой компании.

Таблица 3.1. Этапы внедрения стратегических карт Этап i Описание видов работ Используемые приемы и методы Ориентировочное время выполнения 1 Определение характер- Интервью с как можно большим коли- 1 -2 месяца ных особенностей и путей чеством респондентов, по возможно- развития отрасли, роли сти проведенные сторонней компани- компании в ней ей для получения максимально объек- тивных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций ее развития 2 Разработка и подтвер- Совместный семинар формальных и 1 -2 семинара продол- ждение миссии компании неформальных лидеров компании жительностью 1 -2 дня каждый 3 Определение ключевых Семинар, проводимый совместно 1-2 дня аспектов деятельности топ-менеджерами, членами инициа- компании тивной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратеги- ческих карт 4 Детализация миссии Семинар в том же составе, что и на См.ниже компании для ключевых этапе 2 аспектов деятельности и определение стратегиче- ских целей 5 Определение ключевых Семинар (этап 4) Включая время на реали- факторов успеха зацию этапа 4 - 2-3 дня 6 Разработка системы пока- Семинар (этап 4), если это возможно. Входит в период, ука- зателей, выявление при- Однако некоторый перерыв между занный для этапа 5, в чинно-следственных свя- этими этапами бывает полезен противном случае 1 -2 зей, согласование кратко- ДНЯ срочных и долгосрочных целей 7 Разработка корпоратив- Топ-менеджеры и инициативная 1 -2 дня ной стратегической карты группа (желательно при участии кон- сультантов, имеющих предваритель- ный опыт работы в такого рода про- 1 ектах) определяют формат и содер- жание стратегической карты 8 Разработка формата и Под руководством инициативной груп- 2 месяца и больше. Се- системы показателей для пы определяются подразделения, минар в каждом отдель- стратегических карт от- удовлетворяющие требованиям, ном подразделении - дельных подразделений предъявляемым к пилотным подразде- 1 -2 дня лениям проекта. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное ко- личество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы - се- минар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно важ- на при идентификации ключевых фак- торов успеха и разработке системы по- казателей
Окончание табл. 3 1
Этап Описание видов работ Используемые приемы и методы Ориентировочное время выполнения 9 Определение конкретных целей Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений Не устанавливается 10 Разработка плана мероприятий Готовится инициативной группой каждого подразделения Не устанавливается 11 Внедрение стратегических карт Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров Не устанавливается ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ И ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛИ, РОЛИ КОМПАНИИ В НЕЙ
Цель этого этапа - формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли. Выработка единого мнения о путях развития отрасли в будущем позволяет создать надежную основу для разработки миссии компании и ее стратегии. Наиболее целесообразная форма проведения этой работы - индивидуальные интервью преимущественно с топ-менеджерами компании, а также с неформальными лидерами из различных подразделений.
При проведении интервью необходимо сформировать видение компании и ее отличительных особенностей с самых различных точек зрения. Некоторые из описанных ниже моделей пригодны для этих целей. Простота и наглядность часто превращают их в своеобразные катализаторы внедрения, поэтому они послужат хорошей отправной точкой при выработке адекватных методов этого анализа. В наши задачи не входит углубленный стратегический анализ деловой среды или методов моделирования ситуации отрасли в рамках этой книги. Однако надо отметить, что на методологию стратегического анализа большое влияние оказала модель SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, конкурентные возможности и угрозы) [Andrews, 1980], разработанная в начале 1970-х годов (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель SWOT-анализа
Источник. К R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed.
(Homewood, IL: Irwin, 1987). Приведено с разрешения издательства
McGraw-Hill.

С помощью этой модели компания разрабатывает план действий по мобилизации внутренних ресурсов (сильные и слабые стороны компании), а также по использованию возможностей внешней деловой среды (внешние конкурентные возможности и угрозы). В начале 1980-х годов М. Портер [Porter, 1980] представил свою популярную модель пяти ключевых конкурентных сил, в которой рассматривается зависимость прибыльности компании от структурных преобразований в отрасли ее функционирования (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Модель пяти конкурентных сил, определяющих среднюю рентабельность компаний отрасли
Источник. Приведено с разрешения издательства по книге Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfonnance (New York: Free Press, 1985).
Этот подход переключил внимание исследователей с анализа положения собственно компании на анализ конкурентной ситуации в отрасли в целом.
В конце 1980-х и начале 1990-х годов наметился возврат к ресурсо-ориентированному подходу в разработке стратегии, а в фокусе внимания исследователей опять оказались внутренние ресурсы и возможности компании в отличие от ее внешнего делового окружения (рис. 3.6) [Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, Col-lis & Montgomery, 1995].
Некоторые исследователи считают этот подход чем-то средним между моделью SWOT-анализа и моделью пяти конкурентных сил Портера. Во взаимоотношениях со внешней деловой средой компания пытается сформировать свое конкурентное преимущество на основе внутренних ресурсов и возможностей.

-а-

В 1990-х годах Г. Хэмел и С. Прахалад [Hamel & Prahalad, 1994], а также другие авторы развивали эту концепцию, используя термин "базисная компетенция" (рис. 3.7). До некоторой степени эти идеи основываются на ресурсо-ориентированном подходе к разработке стратегии.

Рис. 3.6. Общая схема ресурсо-ориентированного анализа
Источник. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis (Oxford: Blackwell Publishers,
1993), p. 120. Публикуется с разрешения автора.
Правда, эта теория не предназначена для разработки подробных долгосрочных стратегических планов. Вместо этого ее авторы говорят о важности создания условий, способствующих развитию у сотрудников компании стратегического мышления как основы повседневно принимаемых решений и текущей деятельности. В результате компания приобретает динамизм и решительность, необходимые для успешной работы в большинстве отраслей экономики.
Крайне желательно документировать проведенные интервью и высказанные в их ходе мнения, в особенности нестандартные точки зрения, чтобы можно было их использовать для проведения семинара на следующем этапе. Эта процедура представляет собой сочетание исследований и интервью с заинтересованными лицами и сотрудниками различных уровней организационной иерархии. Чтобы избежать давления на интервьюируемых и получить неискаженные ответы на поставленные вопросы, можно начинать интервью с открытого вопроса: "Каковы, с вашей точки зрения, направления развития отрасли в будущем?" Кроме прочего, такой вопрос помогает выявить однородность мнений участников группы. Поэтому не рекомендуется однозначно определять, что имеется в виду под "отраслью" или "будущим". Преимущество более абстрактного подхода состоит в

том, что каждый может вложить в эти слова свое собственное понимание. Впоследствии на этой основе можно будет обсудить направления развития бизнеса, в частности способов обслуживания потребителей в будущем и, как следствие, форм взаимодействия с потребителями. Во время проведения самого семинара широкая картина, нарисованная интервьюируемыми, обобщается в виде итогового документа. Дискуссию между участниками семинара можно с успехом организовать вокруг обсуждения основных положений этого документа.
Конечные продукты

Рис. 3.7. Основные виды продукции компании производятся на основе ее базисной компетенции и приводят к формированию структуры производственных подразделений Источник. Приведено с разрешения по статье Gary Hamel, С.К. Praha-lad, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990, p. 81.
ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА И ПОДТВЕРЖДЕНИЕ МИССИИ КОМПАНИИ
Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы. Стратегические карты помогают сосредоточить усилия на основных направлениях деятельности, и поэтому ошибочное определение этих направлений может дорого обойтись компании. Если к этому моменту разработка миссии компании не завершена, то это прекрасный случай совместить два важных мероприятия.
Из описания первого этапа видно, что существует множество моделей и методов для разработки миссии компании. Поскольку описание и оценка эффективности этих методов не входит в задачи данной книги, мы лишь кратко коснемся этого вопроса.
Примеры определений
Миссия - вдохновляющее и впечатляющее представление о будущей роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции.

Формулировка миссии
Описывает бизнес, который ведет компания в настоящем или будет вести в будущем, наряду с ожиданиями и ценностью компании в глазах всех заинтересованных лиц
Стратегия
Основные методы реализации поставленных целей и задач компании в течение установленного периода времени.
Цели и задачи
Более конкретное, по сравнению с миссией компании, определение целей, к которым стремится компания, и сроков их достижения
Как уже говорилось, прежде чем сформулировать миссию компании, необходимо добиться обоснованного и согласованного понимания внутреннего и внешнего положения компании. При разработке миссии необходимо учесть ряд факторов (рис 3.8).

Рис. 3.8. Факторы, на основе анализа которых проводится обсуждение и разрабатывается формулировка миссии компании
Например, целый ряд вопросов, которыми нельзя пренебречь, касается влияния развивающихся информационных технологий на компанию или ее отрасль. В частности, мы обнаружили множество примеров того, что потребители предъявляют все более индивидуализированные требования к продуктам и услугам. Это приводит к фрагментации рынка во все новых и новых отраслях и создает как новые проблемы, так и новые возможности для большинства компаний. Разработка направлений развития компании в будущем должна начинаться с детальной характеристики ее текущего положения. С учетом этого делаются предположения о том, каким образом изменятся вкусы и предпочтения потребителей в будущем. Радикальные изменения в деловой среде, как уже свершившиеся, так и ожидаемые, должны приучить менеджеров постоянно корректировать планы развития, стараться сохранить общее направление развития и максимально использовать прошлый опыт. Высокие темпы происходящих перемен предъявляют особые требования к привлечению возможно большего количества сотрудников к обсужде-

нию будущих путей развития бизнеса. По этой же причине менеджеры должны приложить все усилия к поиску подходящих форм такого обсуждения. Интересные возможности в этом плане предоставляет такой метод, как анализ сценариев (он будет рассматриваться подробнее в последующих главах).
Важность четко определенной миссии компании совсем не означает, что она должна жестко привязать компанию к сегодняшнему направлению развития. Компания добьется успеха в том случае, если сможет организовать реализацию своей миссии, сформулированной на основе анализа внутренней и внешней ситуации, определения ключевых факторов успеха. При этом сотрудники компании должны прийти к общему мнению относительно выводов из проведенного анализа. Мобилизация усилий на реализацию миссии придает компании гибкость и динамизм, а это непременное условие выживания в изменяющейся деловой среде.
Сформулировав миссию, полезно еще раз удостовериться в ее положительном восприятии сотрудниками, прежде чем продолжить работу. Например, можно предложить всем участникам семинара написать эссе о том, как будет выглядеть компания в случае успешной реализации своей миссии. В эссе желательно дать характеристику ключевых аспектов деятельности компании, в том числе финансовой деятельности, отношений с потребителями, организации бизнес-процессов, развития. Полезно также предложить всем участникам сформулировать миссию компании для отдельных ключевых аспектов деятельности с помощью нескольких ключевых слов, а затем проранжировать их по степени приоритетности. Это помогает выявить резкие расхождения во мнениях среди присутствующих.
Ответы на приведенные ниже вопросы пригодятся для проверки правильности определения миссии.
• Дает ли формулировка миссии компании уверенность в правильности выбран
ного курса?
• Дает ли формулировка миссии компании необходимый стимул для ее даль
нейшего развития?
• Помогает ли формулировка миссии компании соответствующим образом
сформулировать персональные цели сотрудников?
• Имеет ли миссия смысл для сотрудников и можно ли считать ее органично
присущей компании?
KappAhl: этапы 1-2
В предисловии мы обещали подкреплять изложение теоретического материала примерами из опыта деятельности различных компаний. В этой главе мы воспользуемся опытом внедрения стратегических карт шведской компанией KappAhl.
KappAhl, сеть розничных магазинов одежды, основана в 1954 году и служит одним из самых ярких примеров достижения успеха в бизнесе среди шведских компаний в 1950-1960-е годы. Само название много говорит читателю об имидже этой компании. Название Карр происходит от шведского слова kappa - "пальто" или "верхняя одежда для женщин", т.е. непременного и довольно утилитарного предмета одежды. Ahl- это фамилия основателя компании Пер-Олафа Ахла. К 1990 году компания значительно увеличила масштабы своей

деятельности. Когда ее основатель достиг преклонного возраста, он продал компанию KF (Swedish Cooperative Wholesale Society). К этому моменту времена громкой славы были уже позади, и, несмотря на удачную реформу системы управления, компания не могла похвастаться высокими показателями прибыльности.
Осенью 1995 года был назначен новый исполнительный директор. На этот момент компания располагала 150 магазинами и обеспечивала 2000 рабочих мест в Швеции, Норвегии и Финляндии. Объем продаж превышал 2 миллиарда шведских крон, а доля рынка составила около 5%, благодаря чему компания превратилась в одного из крупнейших специализированных розничных торговцев в северных странах. Однако убытки постоянно росли, составив в 1995 году около 150 миллионов шведских крон. Новая команда менеджеров провела реорганизацию компании: административный аппарат в штаб-квартире был сокращен на 25%, а сама штаб-квартира получила название "сервисного центра". Однако этого оказалось мало. Параллельно с реструктуризацией зимой 1995-1996 годов решено было внедрить стратегические карты. Два консультанта, приглашенных для интервьюирования сотрудников, провели небольшой опрос общественного мнения. На основе полученных результатов был проведен первый из последующей серии семинаров; в его задачи входила формулировка миссии компании. В семинаре приняло участие 25 сотрудников, в том числе новые менеджеры. Участники проанализировали сильные и слабые стороны конкурентной позиции компании, конкурентные возможности и угрозы ее деловой среды; затем им предложили сформулировать свое видение будущего компании. В результате обсуждения сформировалось общее мнение присутствующих о том, что компания слишком много усилий уделила попыткам воспроизвести политику конкурентов по производству товаров для молодежной группы потребителей. Конкурентное преимущество и уникальные особенности KappAhl гораздо ярче проявлялись бы в случае изменения ее имиджа - компания могла приобрести репутацию поставщика современной одежды для самых широких слоев населения.
К осени 1996 года видение, миссия и генеральная стратегия компании были сформулированы и утверждены. Топ-менеджеры сформировали инициативную группу, в состав которой вошли менеджер по программам экономического роста, заведующий финским филиалом компании, бухгалтер-ревизор из отдела материально-технического снабжения и руководительница проекта (группы), имевшая значительный опыт работы в компании на разных должностях, а в своем новом качестве подчинявшаяся непосредственно исполнительному директору. Перед инициативной группой была поставлена задача организовать внедрение стратегических карт с такими целями.
• Обеспечить согласованные усилия для реализации миссии компании несмотря на слож
ности, порождаемые ее децентрализованной структурой.
• Разработать методы оценки и показатели соответствия текущих операций выбранному
курсу развития и его темпам.
• Провести детализацию корпоративной миссии до уровня отдельных подразделений.
• Расширить круг контролируемых показателей за счет включения нефинансовых параметров.
• Сформировать систему предупреждения о неблагоприятных тенденциях, более опера
тивную, чем традиционный бухгалтерский учет.
ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те из них, для которых будут разрабатываться стратегические карты.

Как уже отмечалось, исходная модель Нортона и Каплана содержала четыре ключевых аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие. Однако некоторые компании отдали предпочтение другим аспектам деятельности, например отношениям с сотрудниками или формированию человеческого капитала (этот вопрос детально обсуждается в главе 5). При выборе ключевых аспектов деятельности следует руководствоваться прежде всего логикой ведения бизнеса; отобранные аспекты должны быть тесно взаимосвязаны. В аспекте развития должны описываться методы, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. Затем эти цели следует проанализировать с финансовой точки зрения. По нашему мнению, любые изменения в перечне ключевых аспектов допускаются лишь по причинам стратегического характера, а отнюдь не из-за изменения состава лиц, принимающих участие в разработке и реализации миссии компании. Отсюда следует, что вряд ли существует слишком настоятельная необходимость в выделении аспекта человеческого капитала, поскольку человеческий капитал уже учтен как один из экономических ресурсов компании при разработке аспектов обучения и развития, а также организации бизнес-процессов.
ЭТАП 4. ДЕТАЛИЗАЦИЯ МИССИИ КОМПАНИИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Уже подчеркивалось, что модель стратегических карт представляет собой прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании. Задача этого этапа - перевести обобщенную миссию компании на более практический уровень, обеспечив тем самым баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, для чего и предназначены стратегические карты. Это одно из двух важнейших направлений практической работы по совершенствованию модели бизнеса; второе направление - это формулировка стратегии компании.
Трудно дать однозначное определение понятия стратегии. Первоначально оно означало искусство ведения военных операций: каждая битва должна служить для достижения стратегической цели - победы в войне. Подобно этому, в менеджменте стратегия обеспечивает связь между миссией компании и ее планом действий на текущий период. Иначе говоря, стратегия описывает основные правила, действия и решения, необходимые для перехода от современного положения компании к определенному миссией положению в будущем.
Разработка стратегии, как правило, - достаточно сложное дело и требует немалых ресурсов из-за необходимости учитывать все многообразие аспектов деятельности компании и возможных вариантов развития событий. Как и во многих других случаях, не существует регламентированного порядка разработки стратегии для любой компании. Тем не менее, любая компания при разработке стратегии неизбежно сталкивается с вопросом о том, как ей завоевать и удержать существенное конку-

рентное преимущество. Это центральный вопрос разработки и формулирования стратегии. Наш опыт свидетельствует о том, что метод стратегических карт обладает наиболее значительными преимуществами именно с этой точки зрения. Метод помогает трансформировать обобщенную миссию компании в конкретные, реалистичные стратегии, понимаемые и принимаемые сотрудниками компании.
На этом этапе участников семинара часто просят описать основные правила и способы, позволяющие легче и эффективнее реализовать сформулированную миссию. Описание должно затрагивать все ключевые аспекты деятельности и выделять мероприятия, характерные для каждого из них. Удобной отправной точкой для этого служит миссия компании. Основные способы и стратегии можно охарактеризовать с различных позиций: прибыльности в краткосрочной и долгосрочной перспективе, способов ведения конкурентной борьбы (например, методов установления цен и времени доставки заказа), организационной структуры компании, видов имеющейся или подлежащей формированию компетенции. Разрабатываются также стратегии для видов деятельности, в которых компания планирует создавать новые продукты или услуги, одновременно назначаются ответственные за эту работу. В результате инициативная группа получит описание каждого ключевого аспекта деятельности с указанием основных применяемых стратегий и их приоритетности.
По своей сути, все стратегии должны быть основаны на миссии компании. Конкретизация миссии, ее простое и близкое к жизни описание принесет большую пользу компании. Разработка стратегий для каждого ключевого аспекта описана ниже.
Финансовая деятельность
Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Р. Каплан и Д. Нортон упоминают три стратегических направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия. Этот аспект деятельности компании иногда определяется как "финансовая деятельность и интересы акционеров" и имеет две основные особенности. Помимо общих требований к уровню доходности, собственники могут иметь и более конкретные требования к компании. Иногда эти требования касаются охраны окружающей среды или социальных последствий деятельности компании. Если речь идет о компании, входящей в состав финансовой группы, то менеджеры головной компании также могут установить ей дополнительные стратегические цели в этом ключевом аспекте, например освоение определенного сегмента рынка и т.п.

Отношения с потребителями
В этом аспекте описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Таким образом, исходные предпосылки ключевых аспектов организации бизнес-процессов и развития компании формируются именно здесь. Некоторые авторы утверждают, что именно этот ключевой аспект является центральным в системе стратегических карт. Если компания не сможет предложить потребителям удовлетворительные продукты и услуги по оптимальной цене как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, то объемы ее продаж сократятся, она придет в упадок и обанкротится. На исследование путей завоевания и сохранения лояльности потребителей было затрачено немало усилий. Для того чтобы понять, что компании надо предпринять в этом направлении, полезно в общих чертах познакомиться с этапами процесса совершения покупки. Необходимо точно представлять, как выглядит конкретный продукт или услуга в глазах потребителей. Если компания производит продукты промышленного назначения, то важно знать, какую роль они играют в цепочке ценностей компаний-потребителей. Насколько важна для потребителя цена по сравнению с такими характеристиками продукта, как качество, функциональность, срок поставки, престижность, связи с поставщиком и т.п.? Не ответив на эти вопросы, компания не может переходить к разработке деловых стратегий для других аспектов деятельности. Очень важно также, чтобы такой анализ был основан на достоверных данных о предпочтениях потребителей, а не просто на общепринятых мнениях или суждениях сотрудников самой компании.
Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям.
• Доля рынка.
• Лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества по
вторных покупок.
• Приток новых потребителей.
• Удовлетворенность потребителей продуктом или услугой.
• Рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.
Кроме того, очень важно как можно раньше получать информацию о любых изменениях в потребительских предпочтениях или поведении. Информацию об изменениях ценности продукта в глазах покупателя можно получить по-разному, в том числе проводя периодические опросы и рассчитывая индекс удовлетворенности потребителя. Кроме того, компания должна анализировать влияние на удовлетворенность потребителя любых изменений в качестве продукта, сроках его

доставки, объемах заказа, количестве возвратов продукта и т.п. Крайне желательно, чтобы компания сумела отреагировать на полученную информацию до того, как она потеряет значительную часть своих покупателей и понесет значительные убытки; иначе говоря, она должна настороженно относиться к любым, даже незначительным тревожным симптомам и тенденциям, своевременно на них реагировать. Более того, компания не должна слишком сильно зависеть от постоянных потребителей и давно производимых видов продукции. Она должна располагать ресурсами (включая квалификацию и опыт работников), необходимыми для привлечения новых потребителей и выведения на рынок новых продуктов. Напомним, что эти возможности уже анализировались на этапе 2.
Организация бизнес-процессов компании
Какие бизнес-процессы создают необходимую потребителям ценность и тем самым дают компании возможность оправдывать ожидания своих акционеров? Анализ этого ключевого аспекта деятельности компании даст возможность ответить на заданный вопрос. Сначала необходимо дать общую характеристику бизнес-процессов компании. Модель цепочки ценностей М. Портера подходит для этой цели [Porter, 1985, р. 36] (рис. 3.9). Модель описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те из них, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя.

Виды основной деятельности
Рис. 3.9. Цепочка ценностей компании в общем виде Источник. Приведено с разрешения издательства по книге Michael Е. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (New York: Free Press, 1985).

Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат, операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.
Особенно важно проанализировать и описать те процессы, которые непосред
ственно приводят к возрастанию количества потребителей и влияют на их лояль
ность. В качестве примеров можно привести технологический процесс, доставку
продуктов, сервисные работы. Кроме того, большое значение имеет совершенст
вование продуктов и приведение их в соответствие с потребительскими ожида

<< Пред. стр. 2 (из 10) След. >>

Список литературы по разделу