<< Пред.           стр. 3 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу

 ниями. В ключевом аспекте организации бизнес-процессов в основном анализи
 руются внутренние процессы компании. Такой анализ включает выявление внут
 ренних резервов и ресурсов (в предшествующих главах обсуждался ресурсно-
 ориентированный подход к разработке стратегии). Однако на практике все чаще
 встречается тесная связь внутренних бизнес-процессов компании с внутренними
 бизнес-процессами ее партнеров, которую нельзя игнорировать. Возникает во
 прос, к какому аспекту деятельности компании относятся такие связи? Их с рав
 ным основанием можно рассматривать в рамках отношений с потребителями и
 организации бизнес-процессов. , <
  Если по-прежнему исходить из того, что в аспекте отношений с потребителями речь идет только о проблемах связей с потребителями товаров и услуг компании, то можно ли расширить содержание аспекта организации бизнес-процессов и включить в него взаимосвязи с партнерами компании по бизнесу, постоянными поставщиками, подрядчиками, выполняющими работы на отдельных этапах производственного цикла, и т.п.?
  Можно ли, в противоположность этому, считать, что аспект отношений с потребителями включает вообще все внешние связи компании, а следовательно, и стратегии их развития, в то время как аспект организации бизнес-процессов касается исключительно внутренних вопросов развития компании.
  В последние годы в литературе, посвященной проблемам разработки стратегии, отмечается повышенный интерес к устойчивым хозяйственным связям между компаниями. Р. Норман и Р. Рамирес [Normann & Ramirez, 1993] используют термин "созвездия, создающие ценность" для обозначения совокупности компаний, связанных партнерскими взаимоотношениями в общей цепочке создания ценности для потребителя. В качестве популярного примера можно привести сотрудничество образовательных учреждений, телекоммуникационных компаний, налоговых служб и органов стандартизации технических систем в развитии электронной коммерции. Такую ситуацию трудно прокомментировать в рамках традиционного понимания конкуренции и использования экономических ресурсов. Иногда это результат долговременного и тщательно планируемого сотрудничества всех заинтересованных сторон. Однако часто решающим фактором ее возникновения служат потребности рынка.
  Менее емкая форма сотрудничества между различными компаниями, используемая для организации производства или сбыта отдельного продукта или услуги, получила название "виртуальной фирмы". Производители и поставщики отдельных узлов такого продукта совместно взаимодействуют с потребителями, чтобы у
 
 последних создавалось впечатление ведения дел с единой компанией, хотя в традиционным смысле ее не существует. Б. Хедберг и его соавторы [Hedberg et al., 1997] подчеркивают, что такие объединения выдвигают новые требования к менеджменту, поскольку компания носит виртуальный характер и существует в сознании потребителей лишь потому, что кто-то из ее участников взял на себя труд поддерживать иллюзию ее существования.
  В этом случае возникают объективные трудности разработки стратегической карты на корпоративном уровне. Если компания предпочитает полагаться на своих партнеров или просто зависит от них, то ей наверняка придется разрабатывать стратегии не только для себя. Если компании сотрудничают для совместного создания потребительской ценности, взаимосвязи между ними должны развиваться в нескольких направлениях. Это должно быть отражено в стратегической карте в виде системы целей и показателей развития этих взаимосвязей. В такой ситуации показатели стратегической карты могут описывать процессы, строго говоря, находящиеся за пределами собственно данной компании, но протекающие в рамках всей "виртуальной организации". Некоторые особенности возникают также и при определении стратегии обучения и экономического роста (этому посвящен следующий раздел).
 Обучение и развитие
  Аспект обучения и экономического роста характеризует способность компании к долговременному развитию и является предпосылкой успешного выживания в долгосрочном плане. В рамках этого аспекта деятельности компания должна не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает базисная компетенция, которую должна сформировать компания для своего процветания в будущем [Hamel & Prahalad, 1994]. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее базисную компетенцию.
  Своеобразный баланс компетенций и возможностей компаний используется как вспомогательный инструмент для этого направления стратегического планирования (рис. 3.10). Идея этого баланса взята из традиционного управленческого контроля: анализ бухгалтерского баланса всегда был надежным средством оценки положения компании. В ходе такого анализа оценивалась величина собственного капитала, которая после ряда корректировок приводилась к рыночной стоимости компании, Анализировалась также динамика этого показателя. Показательным с точки зрения оценки стоимости компании считался ее финансовый леверидж, т.е. отношение собственного капитала к общей сумме активов. Если этот показатель был слишком низок, компания считалась восприимчивой к возможным колебаниям рынка. Слишком высокое значение этого показателя также не считалось преимуществом: если доля собственного капитала слишком высока, то компания должна получать прибыль выше средней по отрасли, чтобы сохранить темпы рос-
 
 та на уровне среднеотраслевых. Компании, целиком финансирующие свою деятельность за счет собственных средств, встречаются редко.
 
 Активы
 
 Обязательства
 
 
 
 
 
 Объем продаж Временно используемая компетенция Сервис
 
  Компетенция в области информационных технологий Производство
  Совершенствование продуктов
 
  Партнеры Управление Собственные виды компетенции Рис. 3.10. Баланс компетенций и возможностей компании
  На основе аналогии между активами, с одной стороны, компетенцией и возможностями - с другой, можно составить баланс компетенций и возможностей компании (см. рис. 3.10). В активе отражаются возможности и компетенции, необходимые для достижения успеха. В пассиве отражаются источники финансирования соответствующих возможностей и компетенций. Обычно компании создают свои ноу-хау практически полностью за счет внутренних ресурсов. По мере сокращения сроков устаревания ноу-хау такой подход будет вызывать все большие сомнения. Как и в случае полного самофинансирования в традиционном смысле этого слова, есть основания опасаться, что такая политика относительно финансирования создания компетенции может затормозить развитие компании. Приведенный на рис. 3.10 "баланс" применяется для анализа структуры "активов" относительно того, какие именно знания и возможности должны быть включены в базисную компетенцию компании. Затем принимаются стратегические решения, какие ее компоненты можно получить от контрагентов, приобретением лицензий и т.п.
  Таким образом, стратегия компании определяет те сферы, в которые компания будет инвестировать средства и формировать компетенцию собственными силами, а также те сферы, в которых компетенция будет формироваться за счет сотрудничества с партнерами и привлечения сторонних организаций. Для разработки эффективной стратегии формирования компетенций полезно предварительно получить ответы на следующие вопросы.
 • Из каких компонентов состоит компетенция в данной сфере деятельности?
 • Как она может использоваться?
 • Каким образом ее использование повлияет на ценность, предоставляемую
 компанией потребителям?
 •
 • Является ли она узко специализированной?
 • Как она изменяется со временем?
 • Как часто она может использоваться в деятельности компании?
 • Как на нее влияет внедрение информационных технологий?
  Еще одна модель, доказавшая свою практическую пригодность для разработки стратегий формирования компетенции, называется матрицей Хэмела и Прахалада [Hamel & Prahalad, 1994] (рис. 3.11).
 
 1 Рынок Существующий Новый •г •
 Новый Базисная Какую новую базисную компетенцию необходимо сформировать компании, чтобы удержать и расширить ее позиции на уже имеющихся рынках? Какие виды новой базисной компетенции потребуется создать компании, чтобы завоевать позиции на наиболее привлекательных рынках в будущем? компетенция Существующий Есть ли возможность улучшения конкурентной позиции компании на уже имеющихся рынках за счет лучшего использования имеющейся базисной компетенции? Какие новые виды продуктов и услуг может выпускать компания на основе уже имеющейся базисной компетенции? Рис. 3.11. Матрица компетенции Хэмела и Прахалада ("Определение сущности базисной компетенции компании")
 Источник. Приведено с разрешения по книге Gary Hamel, С.К. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press: Boston, 1994), p. 227.
  В дополнение к стратегии формирования компетенции, рассмотренной выше, полезно охарактеризовать внутреннюю инфраструктуру компании, в которой передается информация и принимаются решения. Такую инфраструктуру можно определить как организационную структуру и совокупность условий, которые превращают компанию в непрерывно обучающуюся организацию. Без такого превращения компания не сможет защищать свои конкурентные позиции, обеспечивать эффективную мотивацию работников и стимулировать их стремление реализовать общую миссию компании.
 ЭТАП 5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА
  На этом этапе происходит переход от общего определения и описания стратегий, рассмотренных выше, к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Иначе говоря, на этом этапе компания решает, какие факторы играют решающую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности. Работа начинается с формирования небольших групп сотрудников, которым поручается, например, перечислить пять факторов, наиболее значимых для реализации стратеги-
 
 ческих целей. Затем проводится совместный семинар с участием всех групп, на котором подводятся итоги их работы. В ходе этого семинара обычно удается достичь единого мнения относительно перечня ключевых для достижения успеха факторов. Имея такой перечень, можно приступать к разработке системы ключевых показателей.
 Определение порядка размещения ключевых факторов по горизонтали и вертикали в стратегической карте
  Прежде чем приступить к разработке системы ключевых показателей, необходимо разместить ключевые факторы в стратегической карте в определенном порядке по вертикали и горизонтали. Это помогает убедиться в том, что стратегическая карта содержит внутренне последовательную и взаимосвязанную информацию.
  Расположение факторов по вертикали не вызывает особых сложностей, поскольку они уже перечислены участниками обсуждения в порядке приоритетности. Для того чтобы определить их размещение по горизонтали, проще всего изобразить стратегическую карту в виде блок-схемы (рис. 3.12) и проанализировать ее на предмет выявления взаимосвязи отдельных блоков. Крайне важно, чтобы позитивная динамика одного фактора не достигалась за счет других факторов; это еще более существенно для системы показателей, которую предстоит разработать.
 КаррАЫ: этапы 3-5
 Осенью 1996 года инициативная группа завершила этап разработки стратегической карты корпоративного уровня. Чтобы участники группы могли полностью сосредоточиться на этой работе, им пришлось уехать в гостиницу в горах. Разработанный вариант стратегической карты был еще раз тщательно проанализирован в качестве основы для дискуссии сотрудников компании, приглашенных на семинар. При этом рассматривались различные варианты структуры корпоративной стратегической карты, но в конце концов инициативная группа остановилась на типичных пяти ключевых аспектах деятельности, сформулировав для каждого из них стратегию. Были определены следующие стратегические цели.
 • Финансовая деятельность: высокий и устойчивый уровень объемов продаж.
 • Отношения с потребителями: растущая доля рынка и удовлетворенность потребителей.
 • Человеческий капитал: удовлетворенность персонала.
 • Организация бизнес-процессов: ритмичный производственный процесс. Короткий опе
 рационный цикл.
 • Развитие: активная инновационная деятельность, обучающаяся организация.
 При ближайшем рассмотрении оказалось, что в каждом из этих аспектов деятельности есть целый ряд проблем, настоятельно требующих решения. KF- крупная финансовая группа, в обычных обстоятельствах имеющая волю и возможности противостоять временным финансовым трудностям; однако на то время компания оказалась в тяжелом положении, поскольку несколько ее дочерних фирм одновременно понесли убытки. Как это должно отразиться на финансовой деятельности компании в целом и ее перспективах, особенно с учетом того, что на финансовую деятельность в первую очередь обращают внимание акционеры? Сколько времени отводилось КаррАЫ на исправление положения и какова ее роль в общем плане действий финансовой группы? В аспекте отношений с потребителями приобрел особую актуальность вопрос о том, должна ли компания стараться удовлетворить потребности покупателей всех сегментов или сконцентрироваться на некоторых из них. Именно на этом этапе начала складываться идея о "возвращении компании к своим истокам".
 
 
 
 
 С точки зрения организации бизнес-процессов ключевые факторы успеха связывались с приверженностью покупателей к определенным магазинам компании. Как можно развить и укрепить эту лояльность? Как должна действовать компания, чтобы на шаг опережать своих конкурентов? Стоит ли раньше всех представлять новинки моды, новые направления в одежде? В чем потенциальные преимущества активной инновационной деятельности, например внедрения прогрессивных технологических процессов?
 Для каждого аспекта деятельности определили три-четыре ключевых фактора успеха. Например, три ключевых фактора достижения заданного уровня рентабельности и объема денежных поступлений выглядели следующим образом: "меньшая зависимость ассортимента от сезона", "меньший процент скидок", "усиление коммерческого подхода". Ключевой фактор успеха в аспекте отношений с потребителями определялся, как "сервис, оправдывающий ожидания потребителя", т.е. компания должна стать более внимательной к запросам потребителя. Особенно подчеркивалось употребление термина "сервис", а не просто "покупка".
 ЭТАП 6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ВЫЯВЛЕНИЕ
 ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ, СОГЛАСОВАНИЕ
 КРАТКОСРОЧНЫХ И ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ '
  На этом этапе разрабатывается адекватная система ключевых показателей для использования на последующих этапах. Как и на некоторых других этапах, целесообразно начать с мозгового штурма, когда никакие идеи не отвергаются и используются впоследствии. Лишь в конце этапа можно окончательно отобрать и проранжировать показатели, наиболее адекватно отражающие реальное положение дел, позволяющие постоянно отслеживать их динамику и имеющие устоявшиеся процедуры измерения. Более подробное описание процедуры отбора показателей приводится в главе 7.
  Большую сложность представляет задача определения причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Поэтому очень важно провести дискуссию о том, можно ли сформировать систему показателей так, чтобы выраженные с их помощью краткосрочные цели не вступали в противоречие с долгосрочными. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс компании в своей конкретной области, но и обеспечивать реализацию общей миссии и комплексной стратегии компании. На рис. 3.12 приведен пример того, как проанализировать и графически изобразить причинно-следственные связи между стратегическими целями и отобранными для их оценки показателями.
  Мы рассматриваем этот этап как единое целое, хотя на практике часто целесообразнее разделить его на две части. В первой части предлагается система показателей и проверяется практическая возможность собрать информацию о значениях каждого из них (см. рис. 3.12). Во второй части проводится проверка логической непротиворечивости разработанной системы показателей. При этом широко используются количественные методы оценки причинно-следственных связей.
 ЭТАП 7. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ
  На этом этапе формируется стратегическая карта корпоративного уровня и представляется для утверждения топ-менеджерам. Для облегчения внедрения
 
 стратегических карт очень важно, чтобы каждый сотрудник компании хотя бы кратко определил свое отношение к проделанной работе и наметил пути своего дальнейшего участия в ней. Очень полезно также подготовить различные дополнительные материалы к стратегической карте, например комментарии, описание различных подходов к ее разработке, предложения об организации разработки стратегических карт для различных уровней организационной иерархии и подразделений компании.
 ЭТАП 8. РАЗРАБОТКА ФОРМАТА И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделений при адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям. В качестве иллюстрации к этому этапу на рис. 3.13 приведены пять уровней организационной иерархии компании: корпоративный, хозяйственного подразделения, отдела или хозяйственной функции, группы работников и отдельного работника. Поскольку понимание работниками того, как корпоративная миссия и стратегические цели влияют на текущие операции - одна из целей внедрения модели стратегических карт, логично на основе корпоративной стратегической карты разработать систему стратегических карт подразделений, содержащих более близкие и понятные каждому сотруднику цели и показатели.
  Если компания невелика по размерам и имеет простую организационную структуру, то каждый ее работник может непосредственно оценить значение корпоративной стратегической карты для своей текущей деятельности. В этом случае ее дальнейшая декомпозиция не требуется. Однако такие случаи встречаются довольно редко. Как правило, требуется декомпозиция корпоративной стратегической карты для нижестоящих уровней организационной структуры, если, конечно, компания намеревается в полной мере реализовать заложенные во внедряемой модели преимущества. Кроме того, разработка стратегических карт для отдельных организационных уровней предполагает, что компания уже определила оптимальную организационную структуру, позволяющую наиболее эффективно использовать внутреннюю и внешнюю компетенции, накопленные знания и опыт.
  Конкретные значения отдельных показателей деятельности, как правило, зависят от целого ряда факторов, действующих в разных подразделениях и на разных уровнях организационной иерархии. Если поставлена задача показать большинству сотрудников, как их повседневная деятельность позволяет компании достичь заданных значений ключевых показателей, то эти показатели необходимо адаптировать к особенностям как можно большего количества подразделений. Поэтому универсальность каждого включенного в корпоративную карту показателя приобретает большое значение: можно ли его адаптировать для отдельного отдела, подразделения или сотрудника?
 
 
 
 
  Нам часто задают вопрос, с какого уровня лучше начинать декомпозицию стратегических карт. Можно ли начать со средних уровней организационной иерархии и разработать, например, миссию и на ее основе стратегическую карту для функционального подразделения? Или разработка стратегических карт всегда должна начинаться с определения корпоративной миссии и стратегических задач? Как и во многих других случаях, ответ зависит от конкретных обстоятельств. Если компания состоит из нескольких функциональных подразделений, каждое из которых независимо от других в том смысле, что действует в своем отдельном сегменте рынка, то связь между содержанием и показателями корпоративной стратегической карты и стратегическими картами отдельных подразделений скорее всего будет незначительной. В таком случае правомерно разработать для каждого подразделения свою стратегическую карту, не связанную с какими-либо корпоративными целями и показателями. Если же отдельные подразделения компании тесно связаны общей цепочкой ценностей, разумно вначале разработать корпоративную миссию и стратегические цели. Затем отдельные подразделения формулируют видение своей роли в достижении запланированных на корпоративном уровне результатов. Если необходимо, подразделения вводят дополнительные ключевые факторы успеха в свои стратегические карты.
  Мы настоятельно рекомендуем разработать рекомендации конкретным подразделениям для отдельных этапов внедрения стратегических карт. Эти рекомендации должны включать как можно больше вопросов, начиная от техники декомпозиции корпоративной карты для низовых организационных уровней до ожиданий компании относительно деятельности каждого сотрудника. Чтобы избежать недоразумений, полезно также составить небольшой словарик часто используемых терминов и понятий.
 KappAhl: этапы 6-8
 Инициативная группа считала, что презентация проекта корпоративной стратегической карты для широкого круга сотрудников должна состояться прежде, чем ее окончательный формат и система показателей будут утверждены на заседании 25-ти топ-менеджеров компании. Ключевые факторы успеха, показатели и цели развития были уже определены, однако вплоть до этого момента члены инициативной группы сознательно откладывали разработку плана конкретных действий, поскольку эта часть работы отводилась для управленческого персонала соответствующих подразделений и должна была проводиться уже после утверждения корпоративной стратегической карты. Некоторые элементы корпоративной стратегической карты показаны на рис. 3.14.
 Включенные в нее показатели не полностью раскрывают различные аспекты деятельности или ключевые факторы успеха компании, но они, несомненно, отличаются простотой и понятностью. Например, для аспекта финансовой деятельности определены такие показатели, как "прибыль", "предельный процент скидок" и "валовая прибыль на квадратный метр торговой площади". Для каждого из этих показателей определен метод расчета и проверена доступность соответствующих исходных данных. Отметим интересную особенность корпоративной стратегической карты KappAhl- она включает несколько частных показателей, характеризующих деятельность отдельных подразделений и даже отделов. Менеджеры компании пришли к выводу, что ключевые факторы, характеризуемые этими показателями, имеют принципиальное значение не только для отдельных подразделений, но и для компании в целом. Если корпоративная стратегическая карта не содержит какого-либо показателя, характеризующего прогресс компании в целом, то она может включать несколько таких показателей, отражающих прогресс наиболее значимых для общего успеха подразделений.
 
 
 
 
 Всю эту информацию предоставили в распоряжение 15-ти отдельных инициативных групп, созданных в структурных подразделениях компании. К этому времени завершилась разработка перспективной организационной структуры компании, ориентированной на конечный результат и отличающейся высоким уровнем децентрализации. Инициативные группы получили задание описать возможный вклад их подразделений в реализацию миссии компании, закрепленную в корпоративной стратегической карте. До этого момента вся работа шла в основном в сервисном центре (бывшей штаб-квартире) компании в Гетебурге, поскольку там собрались представители всех подразделений компании. Каждая группа по-своему решала проблему адаптации корпоративной стратегической карты к особенностям своего подразделения. В работу были вовлечены все сотрудники сервисного центра, принимавшие участие в однодневных семинарах различной тематики. Головная инициативная группа выступала на этом этапе (проходившем осенью 1996 года) в качестве рупора идей.
 Например, группа сотрудников отдела закупок выделила соответствие заказанного ассортимента товаров реально полученному в качестве ключевого фактора успеха в аспекте отношений с потребителями. В аспекте организации бизнес-процессов та же группа выделила в качестве ключевого фактора успеха создание новых видов программного обеспечения и сокращение на этой основе времени выполнения заказов.
 КаррАЫ не стремилась использовать одни и те же виды показателей на всех уровнях организационной структуры. Более важным считалось обеспечение логической непротиворечивости системы показателей на различных уровнях. Сотрудники имели действенные стимулы и реальную возможность высказать свое мнение о потенциальном вкладе каждого подразделения и сотрудника в общее дело. И раньше не было недостатка в идеях по улучшению работы или повышению ее эффективности, часто сотрудники выражали недовольство из-за того, что не все такие предложения реализовывались. Но крайне редко сотрудники могли воочию убедиться в том, что их предложения способны улучшить положение дел в компании. Не все понимали сложность ситуации и необходимость проявлять терпение и настойчивость при проведении преобразований.
 Кроме того, внедрение стратегических карт помогает сотрудникам убедиться, что совсем не обязательно каждый из них должен понимать и представлять себе все стратегические цели компании и ключевые факторы успеха; вместо этого каждый сотрудник должен сосредоточить свои усилия на тех из них, которые непосредственно связаны с его повседневной деятельностью. В то же время важно видеть общую картину, и модель стратегических карт дает такую возможность.
 Сотрудники сервисного центра KappAhl еще в течение полугода отрабатывали различные компоненты стратегических карт, прежде чем их начали внедрять в многочисленных магазинах компании. Поскольку условия деятельности во всех трех странах более или менее одинаковы, инициативная группа решила выбрать один магазин в каждой из трех стран в качестве пилотного, поручить его сотрудникам подготовить проект стратегической карты для своего подразделения и представить его в сервисный центр на экспертизу. По этой причине большинство магазинов компании не приступали к реализации проекта до осени 1997 года, т.е. в течение почти двух лет с момента его запуска.
 ЭТАП 9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЦЕЛЕЙ
  Для каждого показателя, включенного в стратегическую карту, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних (как это показано на рис. 3.15). Как уже отмечалось, существенное значение имеет согласованность конкретных целей и задач с
 
 общей миссией и стратегией компании. Поэтому конкретные цели определяются как для подразделений, так и для уровней организационной структуры. Важно также создать систему ответственности за установление конкретных целей и контроль их реализации. При этом надо ответить на следующие вопросы: как; для каких подразделений; как часто. Недостаточно просто спросить, кто будет это делать.
 
 Рис. 3.15. Пример постановки задачи и оценки результата для показателя доли рынка.
  Выбор показателей и разработка процедур их расчета рассмотрены также в главе 8.
 ЭТАП 10. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МЕРОПРИЯТИЙ
  Наконец, чтобы завершить разработку стратегических карт, необходимо определить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом. План мероприятий должен также предусматривать ответственных за выполнение конкретных мероприятий и сроки промежуточных и итоговых отчетов. Поскольку эти планы обычно оказываются весьма обширными и амбициозными, инициативная группа может договориться о приоритетности тех или иных мероприятий и графике их проведения. Это поможет избежать ненужных разочарований и обид впоследствии. Вместе с системой ключевых показателей этот план мероприятий служит наиболее действенным инструментом контроля со стороны топ-менеджеров.
 
 KappAhl: этапы 9-10
 При разработке стратегических карт для своего уровня инициативные группы в 15-ти подразделениях постоянно поддерживали контакт с головной инициативной группой. Это давало возможность обмениваться опытом и контролировать ход работ. Головная группа также наблюдала за тем, чтобы сохранялась логическая взаимосвязь содержания корпоративной и локальных стратегических карт. Каждой группе было поручено подготовить письменный отчет о достигнутых результатах, чтобы головная инициативная группа могла убедиться в правильной постановке целей и рациональном подборе показателей. Например, трудно спорить с тем, что необходимо стремиться к сокращению времени выполнения заказа в аспекте отношений с потребителями; однако можно ли считать этот показатель ключевым и легко поддающимся измерению? В конечном итоге в качестве ключевого был выбран показатель, легче поддающийся измерению, - время между получением заказа и появлением соответствующего товара в магазине.
 Очень важно также вовремя выявить потенциально возможные противоречия между поставленными задачами. Например, задача максимизации объема персональных продаж может оказаться несовместимой с задачей максимизации средней суммы одной покупки. Если при индивидуальных продажах удается убедить колеблющегося покупателя сделать покупку, то ее сумма, как правило, оказывается небольшой и снижает показатель средней суммы одной покупки. В этом случае необходимо четко определить приоритетность целей или исходить из того, что каждый из двух показателей необходим для описания какой-либо цели более высокого уровня.
 Интересно, что через некоторое время KappAhl решила добавить пятый ключевой аспект деятельности- человеческий капитал, в стандартный набор из четырех ключевых аспектов. Связь показателей, характеризующих деятельность отдельных подразделений, с моделью бизнеса компании в целом (рис. 3.16) также отражена в схеме комплексной цепочки ценностей компании (см. рис. 3.9) и в блок-схеме причинно-следственного анализа (см. рис. 3.12).
 
 
 ЭТАП 11. ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  Чтобы поддерживать заинтересованность во внедрении и применении модели стратегических карт, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда она станет одним из самых действенных инструментов управления. Однако это возможно лишь в случае разработки соответствующих информационных технологий для сбора необходимых данных и подготовки отчетов (подробности - в главе 9).
  Очень важно также, чтобы стратегические карты использовались во всех подразделениях компании для принятия текущих управленческих решений. Если текущая деятельность в каждом подразделении будет планироваться на основе стратегических карт, это приведет и к подготовке отчетов на их основе, сделав их инструментом воздействия на текущие мероприятия. План мероприятий по внедрению стратегических карт должен включать порядок и процедуры контроля за тем, чтобы управление на их основе стало частью повседневной работы компании. Наконец, перечень показателей, отобранных в первую очередь для текущего контроля, постоянно должен служить предметом обсуждения, а в случае необходимости отдельные показатели должны заменяться более актуальными.
  Все сказанное выше имеет большое значение и не может рассматриваться только лишь как этап внедрения. Мы хотели бы особенно подчеркнуть, что лишь в том случае, если стратегические карты становятся динамичной и функционирующей частью повседневной жизни компании, можно считать их внедрение законченным. Гораздо сложнее превратить стратегические карты в постоянно действующий инструмент управленческого контроля (этот вопрос рассматривается в главах 8 и 9).
 KappAhl - этап 11
 KappAhl не приступала ко внедрению новых более регламентированных процедур отчетности до тех пор, пока стратегические карты не были внедрены во всех магазинах компании (зима 1997-1998 года). Внедрение стратегических карт в сервисном центре не вызвало особых затруднений. Однако ожидания от их внедрения во всей компании были не слишком оптимистическими - понятие стратегической карты было неизвестным, а менеджеры скептически относились к нему еще и потому, что уже пытались внедрять проекты всеобщего контроля качества и некоторые другие. Однако, тем не менее, в условиях ухудшения положения компании и прихода новой команды менеджеров большинство сотрудников положительно восприняли этот проект, а его влияние на поворот ситуации к лучшему было настолько очевидным в большинстве подразделений, что не требовалось организовывать специальный контроль за его внедрением. Начинание оказалось настолько успешным, что уже в 1997 году компания показала в отчете о прибылях и убытках прибыль в более чем 100 миллионов шведских крон.
 Заинтересованное отношение исполнительного директора компании ко внедрению проекта сыграло огромную роль. Его заинтересованность и действия инициативной группы привели к тому, что проект реализовали успешно. Члены инициативной группы всеми силами (и административными методами, и убеждением) обеспечивали приоритетную реализацию этого проекта. Интересно отметить, что бухгалтеры компании, хотя и внимательно наблюдали за внедрением стратегических карт, но не играли первую скрипку в этом процессе. Например, руководитель инициативной группы не был бухгалтером. Хотя ведущее значение аспекта финансовой деятельности признавалось всеми, не меньшее внимание было уделено отбору нефинансовых показателей для характеристики аспектов человеческого капитала и отношений с потребителями.
 
 
 
 Более того, модель стратегических карт удачно вписалась в новый образ компании, основанный на концепции гибкого производства, который формировался в это же время. Развитие производства, планирование и оперативный (ежемесячный) мониторинг результатов деятельности теперь велись на основе стратегической карты соответствующего подразделения. С другой стороны, не удалось добиться связи содержания стратегических карт со стратегическими целями предприятия, хотя такая задача и ставилась.
 Спустя два года после начала реализации этого проекта, в середине 1998 года, начинается новый этап применения модели стратегических карт: они становятся основным инструментом стратегического контроля. Стратегические цели были пересмотрены, на их основе разработаны системы показателей для различных уровней организационной структуры. Новые процедуры оценки и контроля прошли опробование наряду с новыми методами планирования торговой площади и информационными базами данных. Менеджеры освоили методику причинно-следственного анализа.
 РЕЗЮМЕ
  Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.
 
 4Примеры применения
 стратегических карт
 в компаниях разных отраслей
  В последние годы растет количество компаний, внедряющих в практику своей деятельности стратегические карты. Многие компании используют этот метод под другими названиями и разработали свой собственный формат карты, иногда лишь отчасти напоминающий исходную модель Каплана и Нортона. Типичный пример такого рода - рассмотренная в предыдущей главе компания КаррАМ. В розничной торговле одеждой, где она действует, успех достигается прежде всего за счет завоевания хорошего отношения покупателей и способности эффективно организовать ведение дел; однако показатели, характеризующие эти аспекты бизнеса, не входят в традиционную систему управленческого контроля. Но формирование интеллектуального капитала происходит не только в компаниях, занятых в розничной торговле. Поэтому если стратегические карты сослужили добрую службу КаррАМ, то и компании других отраслей могут извлечь из них не меньше преимуществ. Промышленные компании все больше зависят от установления хороших отношений с потребителями, способности к инновационной деятельности и созданию ноу-хау; одновременно сокращается их зависимость от материальных активов. В компаниях в сфере сервиса или правительственных учреждениях эта тенденция проявляется еще ярче.
  В этой главе приведен целый ряд конкретных примеров применения стратегических карт или других аналогичных моделей. С нашей точки зрения, все эти модели имеют одну общую особенность: они дают возможность измерить и контролировать такие параметры деятельности компаний, которые не рассматриваются традиционной системой финансовых показателей. Традиционная система управленческого контроля не охватывала именно те параметры, которые, по мнению топ-менеджеров, имели большую ценность в долгосроч-
 
 ной перспективе, а именно - выгоды доминирующей позиции компании на рынке, собственность на ноу-хау, создание информационных систем, распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы, перманентное и настойчивое совершенствование модели бизнеса, учитывающее возможные варианты развития отрасли в будущем.
  Кроме того, большую часть этих примеров мы будем использовать для иллюстрации изложения и в последующих главах книги. Различные нестандартные ситуации, связанные с использованием стратегических карт, снабжены дополнительными примерами.
 ABB
 ABB - это транснациональная корпорация, действующая в электротехнической отрасли. В 1997 году ее объем продаж составил 31 миллион долларов. В 1998-1999 годах ABB начала реализацию программы "Потребители в фокусе внимания" под руководством исполнительного директора Перси Барнвика. Программа включала три основных направления: тайм-менеджмент (Time-Based Management- TBM), всеобщий контроль качества (TQM) и управление поставками. Управленческая философия Барнвика всегда основывалась на децентрализованном подходе к управлению, т.е. делегировании большого объема полномочий на нижние уровни управленческой иерархии. Организационная структура корпорации - наглядное воплощение этой философии, поскольку в ее состав входят около 1000 компаний.
 В шведском филиале ABB программа "Потребители в фокусе внимания" была представлена под названием 7-50. "Т" (time) означало "время", а 50- задачу сократить продолжительность операционного цикла на 50%, чтобы ценность, создаваемая для потребителей, возрастала. Сокращение продолжительности операционного цикла вдвое было специфической стратегической целью компании, реализация которой требовала более жесткого контроля качества работ, а также установления более тесных связей с поставщиками.
 В шведском филиале компании проект Т-50 восприняли весьма положительно, однако вице-президент Питер Фаллениус считал, что проект не может заменить комплексную систему управленческого стратегического контроля, охватывавшую не только показатели объема продаж и затрат. Остро необходимо было внедрить такую систему управленческого контроля, которая одновременно обеспечивала бы эффективность внутренних хозяйственных операций и удовлетворение требований потребителей. В рамках Т-50 предлагалось ввести в действующую систему контроля множество новых показателей, однако им недоставало системности, внутренней логики и ориентации на конечный результат. Для решения этой проблемы была сформирована специальная инициативная группа, начавшая свою деятельность в 1994 году.
 В инициативную группу входили руководитель проекта и еще пять человек из различных звеньев управленческой структуры ABB. Цель проекта состояла в том, чтобы разработать принципы и логическую структуру информационной базы показателей стратегической и текущей деятельности для финансового и стратегического контроля на всех уровнях управления. Раз в неделю назначались заседания инициативной группы для разработки концепции стратегического контроля ABB на основе идей программы Т-50.
 В июне 1994 года инициативная группа представила на обсуждение свою версию этой концепции, которая в основном напоминала концепцию стратегических карт Каплана и Нортона. Проект получил название EVITA - аббревиатура термина "финансовый и стратегический контроль" на шведском языке. EVITA разрабатывалась шведским филиалом компании преимущественно для внутреннего использования.
 
 Первоочередные цели проекта EVITA включали следующие.
 • Разработку методики анализа компании для целого ряда ключевых аспектов или ключе
 вых сфер ее деятельности.
 • Разработку системы контроля и управления для каждого отдельного подразделения.
 • Разработку системы контроля, которая основывалась бы на миссии компании и ее ком
 плексной стратегии.
 • Разработку формы презентации идей, разрабатываемых топ-менеджерами, широкому
 кругу сотрудников.
 • Разработку информационной системы, доводящей информацию о деятельности компа
 нии и ее целях до сотрудников.
 Согласно подходу компании ABB, проект EVITA рассматривался как система контроля за операциями на отдельном уровне организационной структуры, но, кроме того, она могла использоваться и как инструмент управления.
 Ведущая цель проекта состояла в создании системы управленческого и финансового контроля, способной обеспечить реализацию идеи Т-50. Ориентация на потребителей и сотрудников была краеугольным камнем этой концепции. Исходя из этого, определили пять ключевых аспектов деятельности компании: отношения с потребителями, организация хозяйственных процессов и поставок, человеческий капитал, инновации и развитие, финансовая деятельность. Рассматривался также шестой аспект - деловая среда, однако было решено рассмотреть связанные с ним проблемы в других аспектах деятельности.
 Проект EVITA предполагает, что каждое подразделение, для которого определены стратегические цели, самостоятельно разработает систему контрольных показателей, адекватно отражающих положение дел в различных аспектах своей деятельности. Для управления этим процессом инициативная группа модифицировала и усовершенствовала модель Каплана и Нортона (рис. 4.1). Комплексная миссия и стратегия компании - это основа для разработки миссии и стратегий отдельных ее подразделений. Затем обсуждаются отдельные вопросы, касающиеся миссии, ключевых факторов успеха и плана мероприятий по их мобилизации; после этого можно определить систему контрольных показателей. Менеджеры ABB рекомендуют устанавливать минимум один и максимум пять показателей в каждом аспекте, а всего каждое подразделение устанавливает около 10 показателей во всех аспектах. Менеджеры ABB считают, что контроль большинства показателей необходимо осуществлять ежемесячно. Тем не менее, динамика продаж крупным потребителям, прибыль и показатели человеческого капитала оцениваются лишь один или два раза в год; особенности этих показателей таковы, что было бы затруднительно определять их чаще.
 Для презентации EVITA было проведено несколько конференций. Первая из них состоялась в октябре 1994 года, и на нее пригласили бухгалтеров-контролеров изо всех подразделений шведского филиала компании. Присутствующие изучали предложенные материалы и обменивались мнениями в малых группах. Два филиала - ABB Control и ABB Coiltech - вызвались выступить в качестве пилотных в реализации этого проекта. Эти филиалы имеют ряд общих особенностей и ряд отличительных черт. В ABB Control примерно 500 сотрудников, ее объем продаж составляет около 500 миллионов шведских крон, она занимается в основном производством запчастей к электротехническим приборам. Масштабы деятельности ABB Coiltech примерно в два раза меньше. Производственные процессы в этих фирмах также различны: в ABB Coiltech главным образом проводятся сварочные и металлообрабатывающие работы.
 
 
 
 
 По всей видимости, со временем все филиалы и подразделения компании организуют свою деятельность на основе модели EVITA. Аналогичная модель, ориентированная на достижение компанией лидирующих позиций на мировом рынке электротехнической продукции, была представлена топ-менеджерами шведского филиала. В начале 1997 года подразделения начали представлять в шведский офис доклады о своем видении путей достижения этой цели в каждом из ключевых аспектов деятельности. Каждое подразделение и филиал определяли, предпочтительно на основе модели EVITA, в чем конкретно выражается достижение ими мирового уровня, как можно количественно или качественно оценить этот процесс. Такие доклады представлялись раз в квартал. Раз в год система показателей тщательно анализировалась на предмет соответствия отдельных показателей уточненной миссии и стратегии компании. ABB считает, что модель EVITA служит средством наглядной демонстрации роли отдельных подразделений в общей структуре компании и их направлений развития в будущем. Большинство филиалов компании в Швеции приняли основные идеи этой концепции. Правда, во многих случаях они разрабатывали собственные аналогичные модели и давали им собственные названия. EVITA способна одновременно пропагандировать и организовывать переход к более открытому стилю менеджмента и децентрализации принятия управленческих решений. Опыт ABB показал, что в первую очередь достоинства модели оценили более молодые сотрудники компании и небухгалтерские работники. Менеджеры ABB подчеркивают, что идеи, лежащие в ее основе, составляют главное преимущество модели. Сам процесс декомпозиции генеральной миссии компании для ключевых аспектов ее деятельности, определение целей в рамках каждого такого аспекта имеют огромное значение. Каждое подразделение самостоятельно решает, как перейти отелов к делу. Это означает, что разработка детального плана мероприятий также очень важна. Существенна возможность применения модели на всех уровнях организационной структуры компании, однако особое внимание уделяется ее внедрению на уровне функциональных подразделений. Модель EVITA представляет собой прекрасный инструмент организации и контроля реализации корпоративной миссии и стратегических целей на уровне функциональных подразделений.
 Halifax
 Halifax- это компания со штаб-квартирой в Великобритании и пятью основными видами деятельности: банковское обслуживание широкого круга клиентов, потребительский кредит, страхование физических лиц, страхование долгосрочных вкладов, управление вкладами. Банковское обслуживание клиентов включает проведение ипотечных операций, обслуживание текущих сбережений и ведение счетов мелких клиентов. В августе 1995 года произошло слияние Halifax с Leeds Permanent Building Society, целью которого было приобретение статуса открытой публичной компании (что и произошло в 1997 году). В 1997 году объем продаж Halifax составил 2,957 миллиарда фунтов стерлингов, численность персонала - 27,3 тысяч человек. Имея 1000 отделений в разных регионах страны, Halifax обслуживала 18 миллионов клиентов ежегодно.
 В 1993 году один из менеджеров Halifax после обучения в Гарвардской школе бизнеса возвратился в компанию убежденным сторонником модели стратегических карт. Его энтузиазм нашел отклик у остальных топ-менеджеров, в том числе и у исполнительного директора компании. На тот момент система контрольных показателей компании ориентировалась на рост объема финансовых услуг и финансовые показатели деятельности. Она предназначалась в основном для подведения итогов деятельности отдельных подразделений, вместо того чтобы служить инструментом конструктивного управления и повышения эффективности операций. Кроме того, она соответствовала сложившимся в компании традициям управленческого контроля.
 
 В начале 1994 года Halifax решила разработать новую "систему управления текущей деятельностью", основанную на методе стратегических карт. Ее цели состояли в следующем.
 • Сохранение имеющихся клиентов и развитие связей с ними. Привлечение новых клиентов.
 • Формирование новой корпоративной культуры.
 • Совершенствование управления и улучшение результатов в отдельных видах деятельности.
 • Усиление ориентации на клиентов и повышение уровня обслуживания.
 • Стимулирование повышения профессиональной подготовки персонала.
 • Сокращение документооборота в компании.
 Первым собственную стратегическую карту разработал Отдел банковского обслуживания клиентов, представлявший основной вид деятельности компании. Это подразделение стало пилотным не только поэтому, но и потому, что его коллектив пользовался авторитетом среди сотрудников других подразделений. Начальник Отдела банковского обслуживания сразу же назначил руководителя проекта стратегических карт.
 В течение двух лет руководитель проекта посвящал все свое рабочее время исключительно работе над проектом: начиная с разработки идеи и заканчивая этапом внедрения. Ему помогала инициативная группа, состоявшая из 13 постоянных членов, работавших на различных должностях. Большинство участников инициативной группы оказались менеджерами среднего звена. Кроме того, часть сотрудников привлекалась к участию в проекте на его отдельных этапах, когда для выполнения определенной работы требовались специалисты в узкой области.
 В отличие от других компаний, Halifax не собиралась использовать стратегические карты в качестве инструмента стратегического планирования и контроля; модель изначально предназначалась для организации оперативного управленческого контроля менеджерами регионального уровня, руководителями отделений и менеджерами отдельных видов деятельности. Иными словами, Halifax стремилась внедрить скорее подход "снизу вверх" , чем "сверху вниз" (см. рис. 2.4 в главе 2). Причиной этого послужило недовольство рядовых сотрудников системой оперативного управления. Компания не была готова к пересмотру своей миссии и глобальной стратегии. Формулировка миссии была лишь незначительно уточнена советом директоров.
 В 1998 году, после четырех лет работы над проектом на функциональном уровне и прихода нового исполнительного директора, Halifax приступила к реализации стратегического аспекта модели стратегических карт.
 Совет директоров разработал новую корпоративную миссию и стратегию (рис. 4.2). Эти разработки были переданы инициативной группе в качестве отправного пункта для дальнейшей работы над проектом. Инициативная группа начала с определения ключевых факторов успеха и разработки системы показателей для четырех ключевых аспектов деятельности: финансовой деятельности и деловой активности, отношений с клиентами, организации хозяйственных процессов, повышения квалификации и совершенствования навыков персонала. В отличие от Нортона и Каплана, Halifax не сочла нужным включать аспект обучения и экономического роста в стратегические карты корпоративного и функционального уровня. Менеджеры считали аспект повышения квалификации и совершенствования навыков персонала более важным для компании. Отдел банковского обслуживания включил в свою стратегическую карту не просто показатель качества обслуживания посетителей, но и формирование фирменного стиля обслуживания.
 Этап разработки корпоративной стратегической карты занял от шести до девяти месяцев. По мнению топ-менеджеров Halifax, этот этап оказался самым важным, поскольку его результаты в значительной степени повлияли на всю последующую работу. Поэтому инициативная группа постоянно сообщала о ходе работы начальнику Отдела банковского обслуживания клиентов и совету директоров компании.
 
 
 
 
 По окончании этапа разработки компания получила корпоративную стратегическую карту, включавшую перечень ключевых факторов успеха и систему показателей для оценки деятельности компании по всем четырем аспектам (см. рис. 4.2). Около 75% всех показателей были позаимствованы из старой системы контроля. Их адекватность и эффективность доказывались практикой, поскольку и в 1998 году все они продолжали использоваться. На этапе разработки системы показателей устанавливались следующие принципы: соответствие содержания показателей их назначению в системе; последовательное применение "каскадного" принципа; комплексное определение объектов анализа, вспомогательных показателей и источников информации; возможность использования трендового анализа или анализа данных за предшествующие периоды. Критерии эффективности системы показателей включали:
 • доступность и точность информации;
 • связь с ключевыми факторами успеха;
 • приоритетность и существенность показателя;
 • способность влиять на принимаемые решения;
 • возможность пользователей информации контролировать измеряемые процессы или
 объекты.
 В настоящее время Halifax применяет два-пять показателей для характеристики каждого ключевого аспекта своей деятельности, вся же стратегическая карта содержит 16 показателей. Совет директоров контролирует динамику 12-ти из них. Некоторые контролируются постоянно (например, объем финансовых услуг), другие же измеряются относительно редко (показатели аспекта отношений с клиентами определяются дважды в год).
 Некоторые из показателей используются при составлении бизнес-плана на очередной год (главным образом, нефинансовые показатели). Другие показатели (в основном, финансовые) используются при составлении бюджетов на следующий год. Плановые значения всех показателей устанавливаются на год, однако ежеквартально пересматриваются и уточняются. Назначаются исполнительные работники, отвечающие за планирование, мониторинг, сбор данных и оценку динамики каждого ключевого показателя. При этом бюджетирование по-прежнему играет ведущую роль в управлении компанией, а стратегические карты используются как вспомогательный инструмент. В результате внедрения стратегических карт компания получила возможность не просто анализировать и оценивать результаты деятельности за прошлый период, но и управлять своей деятельностью на основе этого анализа.
 Skandia
 Skandia, шведская страховая компания, получила широкую известность и за пределами Швеции как один из лидеров внедрения стратегических карт и как один из разработчиков концепции интеллектуального капитала (опыт ее работы анализировали Р. Каплан и Д. Нортон [Kaplan & Norton, 1996а], а также Л. Эдвинссон и М. Мэлоун [Edvinsson & Malone, 1997]. Такая популярность вызвана тем, что компания достаточно давно работает с стратегическими картами и рассматривает их как часть более широкой концепции "интеллектуального капитала Skandia"; кроме того, менеджеры компании вполне сознательно способствуют распространению этой популярности, регулярно публикуя в прессе статьи и проводя конференции. Стратегическая карта Skandia получила название Navigator, поскольку менеджеры компании считали ее прежде всего инструментом управленческого контроля, а название "стратегическая карта" казалось им неподходящим для этой роли (этот вопрос подробно рассматривается в главе 2).
 Численность персонала Skandia достигает 9000 человек. Интерес компании к концепции интеллектуального капитала в немалой степени обусловлен ее сущностью "виртуальной", или "имиджевой", компании, которая проводит обширную экспансию на международном рынке,
 
 опираясь на широкую сеть своих партнеров и возможности информационных технологий (см. [Hedberg etal., 1997, p. 2ff]).
 После нескольких лет экспериментов компания опубликовала пояснительную записку к своему годовому отчету за 1994 год "Оценка интеллектуального капитала компании Skandia". Пояснительные записки аналогичного содержания к последующим годовым и полугодовым отчетам выходили регулярно; было также выпущено два компакт-диска. В этих публикациях, дублировавшихся на английском языке, данные по различным подразделениям компании приводились в формате стратегических карт. Они были непосредственно связаны с Navigator, которая, помимо четырех традиционных ключевых аспектов деятельности по Ка-плану и Нортону, включала еще и пятый - человеческий капитал (рис. 4.3).
 Одной из причин решения о добавлении этого аспекта было желание менеджеров компании показать взаимосвязь между человеческим капиталом и остальными аспектами деятельности компании. Например, описываются множественные связи между аспектами человеческого капитала и организации бизнес-процессов. Результаты деятельности компании зависят прежде всего от усилий компетентного персонала, ориентированных на потребителя.
 Таким образом, менеджеры компании рассматривают стратегические карты одновременно как инструмент внутреннего управленческого контроля и как способ доведения информации о положении в компании до сведения всех заинтересованных лиц. Баланс компании не полностью отражает имеющиеся у нее экономические ресурсы, поскольку они, в основном, относятся к категории нематериальных активов.
 Рыночная ценность компании, по мнению экспертов, состоит из капитала пяти видов, которые соответствуют пяти ключевым аспектам ее деятельности, отраженным в модели Navigator (рис. 4.4). Конечная цель этой концепции состоит в стоимостной оценке интеллектуального капитала Skandia, или, иными словами, определении стоимости ее гудвилла. Надо отметить, что рыночная стоимость компаний, действующих в сфере услуг, вообще очень значительно отличается от суммы, отраженной в их балансе, даже если элементы их активов оцениваются по рыночной стоимости. В пояснительной записке к годовому отчету Skandia приводятся различные системы показателей для оценки рыночной стоимости отдельных подразделений компании; эти показатели сгруппированы по пяти ключевым аспектам ее деятельности. В большинстве случаев для характеристики разных подразделений используются различные показатели, однако есть и повторяющиеся. При этом предполагается, что итоговую обобщающую оценку проведет сам пользователь.
 Изо всего вышеизложенного ясно, что модель Navigator предназначена прежде всего для системы внутреннего контроля, которую Skandia называет "навигационной". Этот инструмент используется во внутреннем планировании деятельности компании с осени 1995 года, когда несколько подразделений впервые провели такой эксперимент. С помощью модели Navigator каждое подразделение устанавливает плановые значения ключевых показателей внутреннего управленческого контроля. Цель состоит в преодолении с помощью модели Navigator традиции планирования деятельности исключительно на базе стоимостных показателей. Каждое подразделение самостоятельно определяет наиболее существенные для него показатели, исходя из установленных для себя ключевых факторов успеха. Внедрение проекта еще не завершено; до сих пор не все подразделения Skandia перешли на модель Navigator. С осени 1998 года компания стремится сделать модель Navigator единой целостной системой планирования деятельности.
 
 
 
 
 
 Рис. 4.4. Схема оценки интеллектуального капитала компании как одного из компонентов ее рыночной стоимости в Skandia
 Источник. Пояснительная записка к годовому отчету Skandia за 1995 год, раздел "Процессы, создающие ценность для потребителей". Приведено с разрешения компании.
 Skandia определила шесть требований к управлению интеллектуальным капиталом [Edvinsson & Malone, 1997, p. 54], при этом разные подразделения в различной степени овладели этим искусством.
 • Приверженность идее.
 • Оценка.
 • Лидерство. '
 • Информационные технологии.
 • Капитализация.
 • Ориентированность на перспективу.
 Отдельные подразделения находятся на разных этапах реализации проекта, есть и такие, которые еще не приступили к работе. Основная причина здесь заключается в том, что топ-менеджеры считают это делом добровольным. Инструкторы в ходе многочисленных ролевых игр продемонстрировали персоналу различные варианты Navigator, после чего в большинстве подразделений планирование и отчетность стали переводить в его формат. В американском отделении Skandia менеджеры дополнили Navigator интегральным показателем деятельности компании, рассчитываемым на бонусной основе: каждый из пяти ключевых аспектов деятельности дает 20% общего максимального балла.
 В рамках комплексного проекта с участием отделов стратегического развития подразделений Skandia организовала представление отчетности в формате Navigator и включила ее в годовые отчеты компании как дополнительный материал. Там же было приведено понятное пользователям описание концепции интеллектуального капитала.
 
 Ларс-Эрик Петерсон, управляющий и исполнительный директор Skandia, подчеркивает, что Navigator предназначен прежде всего для внутреннего использования. Поэтому он считает представление информации внешним пользователям в формате Navigator скорее дополнительным преимуществом, чем осознанно выбранной тактикой стимулирования роста курса акций компании. Хотя один из результатов внедрения Navigator - информирование субъектов рынка о работе компании по формированию своего интеллектуального капитала, но основное его значение по-прежнему определяется возможностями использования во внутренней системе контроля. Опыт Skandia подтвердил, что эти возможности весьма обширны. На текущем этапе реализации проекта перед менеджерами ставится задача овладения двумя "языками" показателей - оперативного контроля и стратегического контроля. По словам Петерсона, ожидаемые результаты наверняка будут получены; кроме того, совершенно очевидно, что подразделения компании, активно участвующие в реализации проекта, достигли значительных успехов в формировании своих стратегических целей и программ их достижения. Одним из результатов проекта стало также широкое осознание сотрудниками того, что в современных условиях от них требуется гораздо более высокий уровень компетентности, а расширение состава потребителей, равно как и инновации становятся важнейшими факторами прогресса.
 Skandia совершенствует Navigator, используя терминологию этой модели при подготовке бюджетов компании на 1997 и 1998 годы. Топ-менеджеры компании используют эту модель для ежеквартального контроля за показателями деятельности компании. В настоящий момент разработка унифицированного варианта стратегической карты для всех подразделений компании не считается приоритетной задачей. Это отложено на будущее. Пока Navigator представляет собой прежде всего инструмент планирования и контроля для каждого менеджера и в перспективе - для каждого подразделения в корпорации Skandia.
 Как упоминалось выше, Skandia предприняла некоторые попытки оценить элементы своего интеллектуального капитала в стоимостном выражении. Помимо всего прочего, таким образом компания пыталась оценить эффективность специфической системы проектного менеджмента (task management) [Dahlgren et al., 1997]. Однако перечень объектов, подлежащих оценке, оказался слишком широким. Несмотря на накопленный опыт в этой области, компания все еще ищет наиболее адекватные методы согласования своей рыночной стоимости с показателями Navigator.
 Как уже отмечалось, характеристика подразделений Skandia, полученная на основе Navigator, хорошо увязывается с показателями отдельных элементов интеллектуального капитала, представленными на рис. 4.3. В соответствии с этой схемой, приведенная совокупность параметров служит обоснованием рыночной оценки акций компании. В последних публикациях менеджеров компании отмечается, что на основе совокупности этих показателей можно разработать обобщающий индекс (см. также [Roos et al., 1997]). Тенденции развития всех пяти ключевых аспектов деятельности американского отделения компании в последние несколько лет, а также динамика обобщающего индекса интеллектуального капитала показаны на рисунке в отчете компании за прошлый год. (Подробнее этот индекс рассматривается в последующих главах.)
 Electrolux
 Electrolux - одна из крупнейших компаний в мире, производящих технику для дома. В настоящее время в компании работает около 100 тысяч человек, а ее отделения расположены более чем в 60-ти странах мира. Как и многие другие компании, Electrolux действует в быстро изменяющейся отрасли, для которой способность улавливать изменения в потребностях покупателей и устанавливать с ними добрые отношения становится все более важным фактором конкурентной борьбы. По этим причинам в 1993 году компания начала широкомасштабный проект, включавший в качестве отдельных задач разработку миссии
 
 компании, ее стратегии и методов контроля качества. Из самой постановки задачи было ясно, что компания больше заинтересована в информации стратегического характера, чем в анализе данных за прошлые годы. В это время в компании не применялись специальные показатели качества продукции и отношений с потребителями. Не было также показателей совершенствования продуктов и мотивации персонала. Оценка деятельности компании проводилась исключительно с помощью финансовых показателей.
 В1994 году началась реализация еще одного проекта, получившего впоследствии название GIMS (Global Integrated Measurement System - комплексная интегральная система оценки). GIMS оказался пилотным проектом в рамках общего пересмотра стратегии в секторе газовых плит, холодильников и другой кухонной техники. Небольшая группа менеджеров была командирована на крупнейшие американские предприятия (Johnson & Johnson, Federal Express и Xerox) для ознакомления с передовым опытом. В марте 1995 года результаты их поездки были обобщены и изданы в виде брошюры, содержавшей принципы разработки стратегии для сектора кухонной бытовой техники. Менеджеры Electrotux считали, что основное преимущество проекта GIMS - возможность наглядно показать взаимосвязь между миссией компании, ее стратегией и содержанием краткосрочных планов.
 Концепция GIMS, воплотившая в себе множество идей разных компаний, основана на следующих основных моментах.
 • Непрерывное уточнение и совершенствование стратегии компании.
 • Стимулирование развития технологических процессов.
 • Стимулирование интеграционных процессов в компании.
 • Обеспечение связи стратегии с бизнес-планами.
 В последнее время GIMS подвергали пересмотру и уточнению, а также присвоили новое имя- DBM (Dynamic Business Measurement- система динамичной оценки бизнеса) (рис. 4,5). Изначально GIMS предназначалась для сектора кухонной бытовой техники, однако другие секторы деятельности компании также требовали внедрения аналогичного проекта. В отличие от многих других компаний, секторы деятельности Electrolux неоднородны по своей структуре: они включают разнообразные каналы сбыта и ориентированы на различные сегменты потребителей. Поэтому довольно сложно разработать единую систему показателей для всей компании.
 Менеджеры Electrolux считали существенной особенностью проекта DBM его динамичность и способность отражать перемены в деловой среде компании, что открывает возможности для постоянного обсуждения и уточнения миссии и стратегии компании. При этом, даже если перечень показателей в системе DBM остается неизменным, объект измерения изменяется одновременно с конкурентной ситуацией и деловой средой.
 В настоящее время DBM включает 16 различных ключевых показателей, 12 из которых - нефинансовые. При этом в каждом из шести основных секторов деятельности компании приоритетными считаются различные показатели из этого набора. Одновременно можно добиться оптимизации не более чем пяти показателей. Менеджеры поясняют это тем, что DBM представляет меню ключевых показателей, из которого каждое подразделение или каждый сектор могут выбрать показатели, в наибольшей степени соответствующие их конкретным условиям. Поскольку организационная структура компании достаточно сложна, нет никакой возможности одновременно контролировать все эти показатели для всех секторов.
 Electrolux производит и продает около 55 миллионов единиц продукции в год. В основном продукция продается через дистрибьюторов, поэтому конечные покупатели не регистрируются. Поскольку компания не имеет прямых контактов с конечными потребителями, она вынуждена учитывать различия между нуждами конечных потребителей и нуждами своих дистрибьюторов, что далеко не одно и то же. Для этой цели были разработаны два индекса, один
 
 для оценки удовлетворенности потребителей, а второй - для оценки удовлетворенности дистрибьюторов. Пока менеджеры компании не собираются разрабатывать один общекорпоративный показатель для оценки удовлетворенности потребителей, но хотят разработать ряд специализированных показателей в этом аспекте деятельности для каждого сектора.
 
 Рис. 4.5. Система динамичной оценки бизнеса в компании Electrolux
 В 1998 году Electrolux отказалась от своего традиционного годичного цикла планирования. В настоящее время процесс планирования включает разработку трех видов планов.
 • Стратегический план - включает прежде всего определение стратегических целей и
 стратегических мероприятий по их достижению.
 • Годовой план - непосредственно связан со стратегическим планом, а, кроме того,
 включает традиционную систему финансовых показателей.
 • Квартальный текущий план - обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.
 Если для оценки нефинансовых показателей разработаны надежные и адекватные про
 цедуры, то такая оценка проводится в рамках квартальных планов.
 Менеджеры Electrolux не видят существенного различия между терминами "бюджет" и "план", однако считают необходимым различать термины "план" и "прогноз". Если плановые показатели можно рассчитать с высокой надежностью, то термин "прогноз" применяется в случаях, когда о степени вероятности и характере будущих событий можно только делать предположения.
 Опыт проектов DBM и GIMS показал, что нельзя недооценивать роль подготовки сотрудников компании к их внедрению. Информация о ходе внедрения проекта распространяется пе-
 
 риодически. Персонал привык к использованию финансовых показателей для контроля, поэтому очень важно показать новые возможности в этом направлении.
 Небольшие группы численностью до 20 человек лучше воспринимают информацию о новшествах. Если поставлена цель распространить информацию о проекте среди всех сотрудников компании, то очень важно, чтобы связанные с этим мероприятия реализовывались систематически и последовательно, начиная с верхних уровней организационной структуры и до низовых. Самая большая проблема и одновременно преимущество этого процесса состоит в том, чтобы заставить всех сотрудников задуматься на собственной ролью и задачами в процессе достижения общекорпоративных целей. Сотрудники должны понять, что DBM - это не просто очередная идея кого-то из менеджеров, но результат напряженной работы всего руководства компании. По мнению менеджеров Electrolux, целесообразно отвести специальное время на то, чтобы сотрудники компании ознакомились с новой системой, поняли ее преимущества и высказали свои соображения. Иногда после этого первоначальная версия проекта уточняется или пересматривается. Показатели рассматриваются динамически, поскольку мнения потребителей и деловая среда все время изменяются. Да и сама компания представляет собой живой организм, а не застывшую конструкцию.
 Bectrolux предполагает использовать внутреннее кабельное телевидение для распространения информации о проекте. Кабельная сеть позволит предоставлять отдельным подразделениям непосредственно касающуюся их информацию. Очень важно наладить взаимодействие с каждым сотрудником компании; делегирование полномочий в значительной мере зависит от того, насколько каждый сотрудник почувствует свою личную ответственность за производство продукта или предоставление услуг. Главным критерием здесь остается удовлетворенность потребителей. Если потребители не удовлетворены продуктами компании, то у нее нет никакого будущего.
 British Airways
 British Airways - это крупнейший международный авиаперевозчик, обслуживший в 1997 году около 24 миллионов пассажиров на международных авиалиниях. Кроме того, в 1994 году компания заняла седьмое место в мире среди грузовых авиаперевозчиков.
 В феврале 1997 года British Airways отметила десятилетие приватизации компании. Свое движение в будущее компания собиралась осуществлять со следующей миссией: "Быть бесспорным лидером в мировых перевозках". Это свидетельствует о том, что компания намерена сохранить свои ведущие позиции в отрасли, устанавливать стандарты для других и бросать вызов каждому, кто захочет бороться за лидерство.
 Изменились также стратегические цели и ценности компании; среди целей отметим такие: "быть выбором потребителей", иметь "мотивированный персонал", "устойчивую прибыльность" и действительно быть "глобальной компанией". Новые ценности компании состоят в "обеспечении безопасности и удобств потребителей", "честности и ответственности", "инновационности и сплоченности", "глобальном характере бизнеса и заботе о каждом клиенте", "доброжелательности и коммуникабельности".
 Система планирования компании включает три основных аспекта ее деятельности: стратегический, коммерческий и производственный. Стратегический аспект включает долгосрочное планирование, коммерческий аспект- планирование текущих финансовых показателей, а производственный аспект обеспечивает оперативное планирование и мониторинг деятельности компании. British Airways не использует стратегические карты на корпоративном уровне. Четыре подразделения компании по собственной инициативе организовали свою деятельность на основе модели стратегических карт, так как в последние годы раздавалась все более жесткая критика традиционного формата ежемесячной отчетности компании за его излишнюю ориентацию на чисто финансовые показатели. Финансовый отдел также считал, что стратегические карты доказали свою эффективность в других компаниях.
 
 Раньше других внедрило модель стратегических карт подразделение компании в крупнейшем мировом международном аэропорту Хитроу (Лондон). Компания обеспечивает около 41% объема перевозок, проходящих через этот аэропорт, и 46% всех выполняемых рейсов. В 1998 году издержки отделения компании в этом аэропорту составили около 250 миллионов фунтов стерлингов, а численность персонала - около 7000 человек. В Хитроу действуют отделы обслуживания пассажиров и грузовых перевозок. Их деятельность носит сугубо производственный характер. Люди здесь не любят рассуждать на отвлеченные темы, они просто решают одну проблему задругой по мере их возникновения. В первом полугодии 1997 года отделение компании в Хитроу оказалось в сложном положении. Со всей очевидностью проявилась неэффективность его менеджмента, в текущей деятельности возникало все больше проблем. В этой ситуации был назначен новый управляющий. Его главная задача заключалась в разработке новой системы оценки деятельности отделения. Необходимо было сосредоточить усилия персонала на действительно неотложных проблемах - и как можно скорее.
 Перед своим назначением в Хитроу новый управляющий занимался внедрением стратегических карт в головном Отделении грузовых перевозок компании. Они быстро получили признание персонала на новом месте, потому что в каждый отдельный период времени обычно реализовывалась одна из поставленных целей (т.е. один год посвящался снижению затрат, второй - расширению связей с потребителями и повышению мотивации персонала, поскольку эти вопросы не затрагивались при реализации программы снижения издержек в предыдущем году, и т.п.).
 Менеджеров отделения в Хитроу не пришлось долго убеждать в необходимости внедрения стратегических карт еще и потому, что они прекрасно видели всю сложность положения и понимали, что на повестке дня стоит вопрос о самом существовании их отделения. Осознание этого факта в сочетании с убежденностью нового управляющего в эффективности предлагаемой модели заставило их согласиться на разработку проекта.
 Разработка и внедрение стратегических карт для отделения компании в аэропорту Хитроу начались осенью 1997 года. Исходным пунктом стали общекорпоративные стратегические цели, которые по удачному совпадению, оказались такими же, как и в головном Отделении грузовых перевозок. Управляющий уже имел опыт декомпозиции общекорпоративных целей до уровня подразделения компании и ниже, а также для выбранных ключевых аспектов ее деятельности, что очень помогло. Однако имелось существенное отличие: поскольку трудно было сделать деятельность отделения компании в Хитроу "действительно глобальной", эту корпоративную цель заменили следующей: "рациональная организация внутренних хозяйственных процессов".
 Комплексная цель внедрения проекта была оформлена в виде так называемых "стратегических ступенек". В первый год закладываются основы для будущего подъема, во второй год - отделение становится конкурентоспособным в основных видах деятельности, а на третий год - выходит в лидеры рынка в своих сегментах.
 Организационная структура отделения в Хитроу включала шесть функциональных отделов: эксплуатационный отдел, отдел пассажирских перевозок, отдел обслуживания воздушных судов, технический отдел, отдел информационных технологий и административный отдел. На первом этапе все начальники отделов были приглашены на выездные заседания (пять заседаний в течение 2,5 месяцев), на которых и разработали первый образец стратегической карты. Чтобы разработать стратегические карты для каждого отдела и для отделения в целом, потребовалось примерно четыре месяца.
 В первый год устанавливалась лишь одна стратегическая цель в каждом ключевом аспекте деятельности. При этом требовалось сформулировать эту цель как можно проще, чтобы каждый сотрудник отделения мог понять ее смысл. В аспекте отношений с потребителями стратегическая цель звучала следующим образом: "
 сделать так, чтобы клиенты почувство-
 
 вали прогресс в соблюдении расписания рейсов и скорости обработки багажа". В аспекте организации бизнес-процессов - "производственные условия должны стимулировать деятельность сотрудников". В аспекте человеческого капитала стратегической целью стал лозунг: "люди - наш главный капитал". В аспекте финансовой деятельности -"эффективное и рациональное управление капиталом". В аспекте обучения и развития стратегическая цель - "одна команда и одна игра для всех в Хитроу".
 Были определены менеджеры, ответственные за реализацию каждой из этих стратегических целей. Ставилась задача детализировать их для каждого уровня управления и разработать показатели, позволяющие контролировать выполнение. Каждый начальник отдела устанавливал конечные показатели деятельности своего отдела. В результате каждый отдел получил свою стратегическую карту.
 Стратегическая карта для отделения в целом включала ряд показателей, взятых из стратегических карт различных отделов, а также несколько оригинальных показателей, приоритетных на тот момент времени. (К последним принадлежали: пунктуальность, затраты времени на регистрацию пассажиров, затраты на одного пассажира, затраты на перевозку одного места багажа, суммарные затраты, количество случаев утери багажа, скорость выдачи багажа, количество чрезвычайных происшествий по неустановленным причинам, количество несчастных случаев, случаев повреждения судов, больничные- всего 11 показателей.) В каждой стратегической карте было не более чем 10 ключевых показателей. Если конкретный показатель не отражал цель, поставленную для данного ключевого аспекта деятельности и не принадлежал к четырем-пяти наиболее важным показателям, он исключался из стратегической карты.
 Раз в месяц управляющий в течение часа заслушивал отчет каждого начальника отдела о выполнении задач, отраженных в стратегической карте. Готовясь к этому отчету, начальник отдела составлял записку о произошедших в его отделе событиях, а также приводил плановые и фактические значения ключевых показателей. Затем стратегические карты, отчеты и обзоры складывались в папку под названием "Отчет о реализации целей стратегических карт". Раз в месяц стратегические карты отдела вместе с этим отчетом предоставлялись на проверку директору головного отделения обслуживания пассажиров и перевозок British Airways (даже если в этом отделе стратегические карты и не использовались в полном объеме).
 Coca-Cola Beverages Sweden
 Coca-Cola формально действовала на рынке Швеции на основе лицензионного соглашения с Pripps, ведущей шведской компанией - производителем пива. После расторжения этого соглашения весной 1996 года Coca-Cola приступила к сооружению собственных производственных мощностей и формированию дистрибьюторской сети на территории Швеции. Весной 1997 года новая компания начала поставки продуктов Coca-Cola на территории страны, а в 1998 году - и их производство.
 Организуя новый бизнес, Coca-Cola старалась максимально использовать свой опыт деятельности в разных странах мира. Концепция стратегических карт разрабатывалась непосредственно на этапе становления новой компании Coca-Cola Beverages Sweden (CCBS). В течение нескольких лет другие подразделения компании действовали таким же образом. Однако корпоративных рекомендаций по обязательному применению этого метода для отчетности и контроля не существовало.
 CCBS намеревалась внедрить модель стратегических карт не только для того, чтобы сформулировать комплексную стратегию компании, контролировать и оценивать ее текущую деятельность; одной из целей проекта было также формирование климата доверия и ответственности, организация коллективных усилий сотрудников компании по достижению единых целей. Иными словами, стратегические карты призваны были обеспечить децентрализацию ответственности за принимаемые решения и четко определить обязанности каждого. Me-
 
 неджеры CCBS хотели бы, чтобы корпоративная стратегическая карта выражала уже сформулированную стратегию компании. Стратегия разрабатывалась на уровне топ-менеджеров и распространялась среди сотрудников "сверху вниз". Таким образом, нельзя утверждать, что стратегические карты в CCBS - это инструменты разработки прежде всего стратегии.
 Когда в компании началась разработка стратегических карт, численность ее персонала со
 ставляла всего 40 человек. Специальная инициативная группа под этот проект не создава
 лась, был назначен лишь менеджер проекта. Сотрудники компании быстро восприняли
 стратегические карты, прежде всего как инструменты управления. По мере роста компании
 стратегические карты стали рассматривать не только как инструмент управления, но и как
 инструмент контроля. Одна из основных целей проекта была, таким образом, достигнута.
 Численность персонала возросла до 900 человек лишь в течение одного года. CCBS убеж
 дена в том, что стратегические основы для разработки стратегических карт необходимы,
 поскольку только с их помощью можно добиться децентрализации ответственности и соз
 дать самообучающуюся, растущую организацию. K.i

<< Пред.           стр. 3 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу