<< Пред.           стр. 4 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу

 CCBS последовала рекомендациям Каплана и Нортона в части выбора ключевых аспектов своей деятельности: были определены аспекты финансовой деятельности, отношений с потребителями, организации бизнес-процессов, обучения и экономического роста.
 На первом этапе внедрения проекта стратегических карт топ-менеджеры CCBS организовали трехдневный семинар. Дискуссия проводилась на основе комплексного бизнес-плана компании. Во время семинара каждому менеджеру предлагалось:
 • определить миссию компании;
 • установить долгосрочные стратегические цели (примерно на три года);
 • описать положение компании в настоящее время;
 • описать стратегические инициативы, которые необходимо предпринять;
 • определить содержание отдельных показателей и методы их расчета. "<*%*
 В результате этих дискуссий выяснилось, что компании потребуется больше различных показателей, чем первоначально предполагалось. Учитывая, что компания переживает этап быстрого роста, менеджеры решили разработать динамическую систему показателей, включающую все основные параметры роста. На разных уровнях организационной структуры первоочередное внимание должно было уделяться наиболее существенным с точки зрения стратегической перспективы данного уровня показателям.
 Топ-менеджеры особенно подчеркивали необходимость сбалансированности между собой показателей для различных аспектов деятельности. Для этого CCBS использовала пошаговую процедуру. Первый шаг включал формирование системы финансовых показателей, связанных со стратегическими целями компании. Исходя из этих показателей, менеджеры установили финансовые цели и разработали план мероприятий по их реализации. Такая же процедура была повторена для аспекта отношений с потребителями, где исходной проблемой было: "Как изменится мнение наших потребителей о нас после достижения установленных финансовых целей?" На третьем шаге CCBS определила бизнес-процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей Затем был поставлен вопрос о том, достаточно ли менеджмент компании уделяет внимания инновациям и стремится к совершенствованию. В результате менеджеры компании удостоверились, что все ключевые аспекты деятельности уравновешены между собой, показатели и планируемые мероприятия направлены к одной цели. Однако менеджеры считают, что иногда приходится повторить несколько раз отдельные этапы, прежде чем достигается необходимый баланс (рис. 4.6).
 
 
 
 
 
 Затем начался процесс декомпозиции корпоративной стратегической карты до уровня отдельных сотрудников. Компания считала очень существенным условием оценку деятельности отдельных сотрудников с помощью непосредственно зависящих от нее показателей. На этапе индивидуальной оценки деятельности отдельного сотрудника цель состояла в том, чтобы определить ограниченный круг персональных обязанностей для каждого и показателей для оценки их выполнения. Поставив бонусные выплаты в зависимость от индивидуальных показателей деятельности сотрудника, компания ориентировала его на достижение наиболее значимых стратегических целей.
 Стратегические цели устанавливаются как для корпорации в целом, так и для отдельных региональных подразделений. В настоящее время топ-менеджеры пытаются наладить ежемесячный контроль за выполнением показателей стратегических карт. Предполагается, что всех сотрудников информируют о результатах этого контроля на собраниях персонала и через внутренние издания компании.
 На основе ежемесячного мониторинга индивидуальных показателей CCBS планирует интервью со всеми сотрудниками компании, чтобы определить возможности их карьерного роста. Если какие-либо цели не достигнуты, то ответственный за них сотрудник поясняет, в чем причина и что он собирается предпринять для исправления ситуации.
 Менеджеры CCBS подчеркивают, что в компании ни план, ни бюджет, ни стратегические карты не рассматриваются как нечто застывшее на вечные времена; напротив, все эти документы очень динамичны, пересматриваются и корректируются в зависимости от обстоятельств. Наиболее серьезной проблемой оказалось обеспечение сбалансированности между показателями, характеризующими ключевые аспекты деятельности, и обеспечение информационной базы для их расчета. Кроме того, для успеха всего проекта очень важно, чтобы требуемая информация поступала вовремя, для чего необходимо установить персональную ответственность за этот участок работы. Личные результаты деятельности этого сотрудника должны оцениваться в зависимости от своевременности поступления необходимой информации.
 SKF
 SKF- крупнейший в мире производитель роликовых подшипников и в ее подразделениях по всему миру работают 44 тысячи сотрудников. Корпорация ведет три основных вида деятельности, для чего выделены девять подразделений с филиалами. В начале 1995 года топ-менеджеры компании решили, что необходимо изменить систему управленческого контроля в компании.
 Для этого были по крайней мере две причины. Во-первых, менеджеров не устраивал хронологический подход к разработке бюджета, поскольку он слишком ограничивал временные рамки процесса управления. Бюджетирование оказалось неэффективным инструментом планирования, поскольку требовало значительных затрат времени и издержек; к тому же в процессе разработки бюджетов наблюдались всяческие маневры со стороны отдельных менеджеров. Поэтому топ-менеджеры искали инструмент оценки деятельности и контроля, который смог бы заменить бюджетирование и ускорить адаптацию компании к изменению внешних условий.
 Во-вторых, после назначения весной 1995 года нового исполнительного директора стратегия компании была пересмотрена, а ее организационная структура реформирована. Менеджеры провели детальный анализ положения дел внутри и вне компании. На этой основе были сформулированы новая миссия и стратегия. SKFдолжна в меньшей степени ориентироваться на производство и в большей степени - на потребителя. Компетентность персонала признавалась ключевым условием стабильного экономического роста. Менеджеры компании ощущали необходимость управленческого контроля, связанного с уточненной миссией и стратегией компании.
 В сентябре 1995 года SKF начала внедрение стратегических карт; толчком послужили несколько статей об этой концепции, попавшихся на глаза топ-менеджерам. Внедрение стра-
 
 тегических карт было поручено организовать финансовому отделу и ряду сотрудников из других подразделений. В инициативную группу вошли шесть бухгалтеров-ревизоров из различных подразделений. На начальном этапе инициативной группе поручалось разработать стратегическую карту корпоративного уровня и организовать разработку остальных стратегических карт на ее основе. Предполагалось, что новая модель заменит бюджетирование с его многочисленными недостатками, но при этом сохранит такие достоинства, как установление целей и контроль за выполнением принятых решений.
 В течение последних лет некоторые аналогичные идеи находили положительный отклик у персонала компании. SKF решила разработать собственную стратегическую карту на основе следующих четырех ключевых аспектов деятельности: отношения с акционерами, отношения с потребителями, человеческий капитал, организация бизнес-процессов (рис. 4.7).
 
 Рис. 4.7. Комплексная схема процесса внедрения стратегических карт в компании SKF
 Идеи Нортона и Каплана оказали значительное влияние на реализацию этого проекта. Тем не менее концепция SKF несколько отличалась - стратегические и текущие показатели разрабатывались одновременно. После завершения их разработки менеджеры SKF подготовили план мероприятий по реализации каждой цели. Устанавливать цели и разрабатывать мероприятия по их реализации в формате стратегических карт намного легче, поскольку они позволяют сконцентрироваться лишь на нескольких ключевых проблемах. Часто устанавливались напряженные задания, позволявшие существенно улучшить положение компании. Процесс отбора параметров, установления целей и определения основных видов деятельности был итерационным и многократно повторялся. Этот этап имеет решающее значение для успеха всего проекта.
 Прежде всего, компания обратила внимание сотрудников на то, что внедрение проекта таких масштабов потребует достаточно много времени. Для того чтобы изменить одновременно компанию и поведение ее сотрудников, потребуются значительные ресурсы.
 Основная проблема заключается не в том, чтобы внедрить нечто новое, а в том, чтобы побудить персонал разорвать путы старых предубеждений и отказаться от традиционно применявшихся систем и процедур. Очень существенно также, чтобы топ-менеджеры требовали ото всех своих подчиненных отчеты в формате стратегических карт. Вряд ли внедрение будет успешным, если компания берется за одновременную реализацию нескольких масштабных проектов. "Порядок имеет значение" для достижения успеха.
 
 РЕЗЮМЕ
  В этой главе описаны примеры использования стратегических карт в компаниях различных отраслей. Все это крупные компании, однако в некоторых случаях внедрение начиналось с одного или нескольких локальных подразделений (например, в ABB, Coca-Cola, British Airways). Иногда инициатором внедрения становился один отдел или функциональное подразделение (Skandia, Electmlux, Halifax), а затем процесс распространялся на всю компанию. В одном случае (SKF) была поставлена цель создать новую комплексную систему управленческого контроля для всей компании. В последующих главах приводятся примеры внедрения стратегических карт некоторыми другими компаниями.
  Можно с уверенностью утверждать, что внедрение стратегических карт требует продолжительного времени. Некоторые из специалистов считают, что это неизбежно, поскольку стратегические карты представляют пример нового мышления. В процессе внедрения бесполезно оказывать давление на сотрудников, однако разъяснения и консультации необходимы и полезны.
  Большинство из упомянутых в главе компаний приняло модель Нортона и Каплана в качестве исходного пункта для разработки своих моделей. Некоторые добавили еще один (пятый) ключевой аспект деятельности к четырем традиционным. Electmlux удачно применила свой опыт внедрения других проектов для оценки деятельности компании, некоторые другие компании использовали свой опыт внедрения систем контроля качества. Такие примеры рассматриваются и в последующих главах.
 
 Основные проблемы разработки стратегических карт
 
 В предыдущих главах описывался общий порядок разработки корпоративной стратегической карты. На практике, однако, корпоративная стратегическая карта может составляться по-разному. В этой главе рассматриваются проблемы, возникающие на данном этапе, и возможные варианты их решения. Эти проблемы отражены в некоторых деловых ситуациях из опыта деятельности компаний, внедривших модель стратегических карт. При этом не все упоминаемые в книге компании используют термин "стратегические карты", однако, с нашей точки зрения, в каждом приведенном случае речь, по сути, идет о данной концепции.
  В зависимости от того, на каком варианте решения отдельных проблем останавливается компания, определяются и уникальные особенности внедрения модели в каждом конкретном случае. Именно они будут рассматриваться в этой главе, в том числе следующие.
 • Каким образом организуется внедрение стратегических карт, в частности их
 декомпозиция для низовых уровней организационной иерархии?
 • Некоторые компании говорят о ключевых аспектах своей деятельности, другие - о
 фокусе деятельности. Есть ли какое-либо различие между этими понятиями?
 Должна ли компания в каждом отдельном случае разрабатывать свою стратегиче
 скую карту исходя из четырех ключевых аспектов деятельности, предложенных
 Р. Нортоном и Д. Капланом, или она может определять их самостоятельно?
 • Что понимается под показателями стратегических карт? Сколько их требуется?
 Кто проводит их отбор?
 • Насколько глубокой должна быть декомпозиция стратегических карт? Должна
 ли она в каждом отдельном случае доходить до уровня конкретного работни-
 •
 ка? Все ли показатели стратегических карт могут использоваться для установления целей деятельности?
 ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  Мы уже подчеркивали важность создания инициативной группы, посвящающей все свое время и энергию этому проекту и обеспечивающей его успешное внедрение. Участники такой группы должны пользоваться авторитетом в компании, быть независимыми от руководства отдельных подразделений, открытыми для всех высказываемых идей. Сформировать группу, удовлетворяющую этим требованиям, не так уж просто. У большинства менеджеров плотный рабочий график. Иногда они не желают свободно высказывать свои мысли всем участникам проекта.
  В некоторых случаях можно решить эту проблему, поручив координирующие и направляющие функции стороннему консультанту и назначив его менеджером проекта. Преимущества такого решения неоспоримы и в тех ситуациях, когда отдельные сотрудники компании стремятся к сохранению привычной и удобной системы управленческого контроля или высказывают соображения, которые, по их мнению, будет приятно слышать начальству.
  При этом недопустимо, чтобы менеджер проекта единолично отбирал необходимые показатели для стратегических карт или принимал другие ключевые решения. Его роль скорее заключается в организации внедрения проекта. Кроме того, инициативная группа (и входящие в нее топ-менеджеры пилотных подразделений) должна проводить свои заседания достаточно часто.
  Организация внедрения стратегических карт имеет решающее значение для успеха проекта. Менеджеры и специалисты, пользующиеся авторитетом среди сотрудников компании, должны всячески пропагандировать проект и проявлять личную заинтересованность в его успехе. В то же время новаторский характер проекта в значительной степени определяется возможностью сотрудников внести свой вклад в его реализацию. Поэтому менеджер проекта должен внимательно прислушиваться ко мнениям всех сотрудников компании. Формулируя новые идеи, в том числе об изменении системы контрольных показателей, менеджер проекта выступает инициатором обсуждения новаций, но ни в коем случае не оракулом, преподносящим готовые решения.
 Halifax
 Менеджеры компании Halifax считают, что внедрение стратегических карт началось одновременно с запуском этого проекта. Весь персонал компании регулярно получал информацию о сути новой модели, о формате и содержании стратегических карт и о том, какое влияние их внедрение окажет на работу каждого сотрудника. Таким образом, обучение персонала велось непосредственно в процессе разработки и внедрения стратегических карт, а инициативная группа постоянно информировала сотрудников отдельных подразделений о достигнутых результатах.
 Опыт компании свидетельствует, что для успеха проекта очень важна его поддержка со стороны менеджеров всех уровней; если исполнительный директор и менеджер по персоналу не поддерживают проект, то он не имеет шансов на успех. Даже если допустить, что существуют таь ле решения, которые можно реализовать без поддержки менеджеров, то стратегические карты к ним не принадлежат.
 
 КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ И ФОКУСЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  В своей первой статье об стратегических картах Р. Каплан и Д. Нортон говорили о ключевых аспектах деятельности: как выглядит компания в глазах потребителей? Каковы особенности организации ее бизнес-процессов?
  Впоследствии некоторые авторы начали говорить о фокусе деятельности. Эти понятия не всегда означают одно и то же. Такой аспект деятельности, как отношения с потребителями, включает восприятие компании потребителями с позиций качественного сервиса, положительного имиджа отдельных продуктов или продуктовых линий компании. Отношения с потребителями как фокус деятельности могут включать главным образом представления компании о своих потребителях. Каково проникновение продуктов компании на рынок в различных возрастных сегментах потребителей или потребителей из различных отраслей? Растет ли число потребителей продуктов компании? Насколько компания зависит от немногочисленной группы основных потребителей?
  Несмотря на такое различие, в дальнейшем изложении термины "ключевой аспект деятельности" и "фокус деятельности" будут использоваться как синонимы. На практике - по крайней мере, в тех компаниях, с которыми мы сотрудничали, - так оно и есть.
  Естественно, компания должна учитывать обе позиции - "как потребители воспринимают компанию" и "как компания представляет своих потребителей". Такие показатели, как продолжительность операционного цикла и качество продуктов, одновременно отражают конкурентоспособность компании по сравнению с другими операторами рынка и соблюдение ее внутренних стандартов. Какие внутренние стандарты необходимо установить, чтобы гарантировать успех компании на рынке? Окончательный приговор в этом вопросе выносят, конечно, потребители и конкуренты. Тем не менее трудно предугадать, каким будет этот приговор, на этапе внедрения нового проекта или инвестирования средств в разработку нового продукта. Компания может принять решение о развитии нового вида деятельности с тем, чтобы встретить во всеоружии всплеск спроса, или об инновационной модернизации своих бизнес-процессов (например, вступлении в Internet-экономику).
  Мы считаем, что хорошая стратегическая карта обеспечивает равновесие между несколькими сторонами деятельности компании и, в первую очередь, между ее четырьмя ключевыми аспектами. Кроме того, компания стремится к оптимальному сочетанию долгосрочных и краткосрочных показателей, а не просто старается добиться максимально возможного уровня текущих финансовых показателей. Равновесие бывает нескольких типов, в частности это равновесие между оценкой компании внешними лицами (в различных аспектах деятельности) и ее оценкой сотрудниками (различных фокусов деятельности).
  На основе стратегических карт можно достичь еще одного типа равновесия - равновесия между статикой и динамикой, между некоторым исходным положением и темпами его изменения. Система показателей характеризует как положение компании в отдельный момент времени, так и его изменение за определенный период времени, аналогично тому, как в рамках финансового учета баланс характеризует состояние активов и пассивов в статике (на определенную дату), а
 
 отчет о прибыли и убытках - текущую деятельность компании в динамике (за определенный период). Например, можно ввести в стратегическую карту показатели, отражающие количество покупателей компании на конкретный момент времени и одновременно прирост или снижение их численности за определенный период. В предыдущих главах уже шла речь о концепции интеллектуального капитала. Оценка величины этого капитала отражает его состояние на какой-то момент времени, однако весьма интересно узнать, как он изменяется за отчетный период. Стратегические карты не позволяют оценивать компанию лишь по краткосрочным результатам ее деятельности, установив равновесие между статическими и динамическими показателями ее деятельности. Вне формата стратегических карт многие инвестиции в развитие компании показываются лишь как затраты отчетного периода вплоть до того момента, когда они начнут давать отдачу. Представление таких инвестиций в их истинном свете привлекает к ним внимание менеджеров, позволяет организовать более эффективное управление и, возможно, даже инициировать новые инвестиционные проекты.
 ABB
 Компания ABB считает, что контроль за развитием отдельных видов бизнеса по всем установленным пяти ключевым аспектам деятельности имеет важнейшее значение. Такой контроль требует понимания взаимосвязи между отдельными ключевыми аспектами. Аспекты организации бизнес-процессов, отношений с сотрудниками и инноваций создают ценность для потребителей, которая, в свою очередь, в долгосрочной перспективе служит основой роста прибыли компании. Эта взаимосвязь показана на рис. 5.1.
 
 Рис. 5.1. Взаимосвязь между ключевыми аспектами деятельности в модели EVITA
 Volvo Car Corporation1
 В компании Volvo основной проблемой считается придание нефинансовым показателям такого же веса, как и традиционным финансовым показателям. Последние лучше адаптированы к
 1 Основная часть описания ситуации с Volvo приводится в главе 6.
 
 требованиям управленческого контроля, чего пока нельзя сказать о первых. Хотя связь между всеми показателями деятельности в стратегических картах неоспорима, Volvo считает, что практически нельзя обеспечить равновесие и добиться достижения оптимальных значений сразу всех показателей. Эта задача особенно сложна в такой крупной и сложной по своей структуре корпорации, как Volvo. Основная цель ежемесячных корпоративных отчетов состоит в доведении до каждого подразделения информации о результатах его деятельности на основе системы специальных показателей; эта система показателей позволяет судить о том, каков вклад подразделения в деятельность и общие результаты компании. Различные подразделения компании, как правило, задают высшему руководству одни и те же вопросы: каковы результаты нашей деятельности и к чему мы должны стремиться в будущем?
 В современном изменчивом мире оперативность управления приобретает все большее значение, поэтому Volvo считает ежемесячный корпоративный отчет действенным инструментом оперативного контроля и управления. Тем не менее этот документ основывается на долгосрочных стратегических планах компании. Менеджеры считают, что сотрудникам сложно одновременно сконцентрироваться на каких-либо текущих проблемах деятельности и тут же переключаться на стратегические перспективы в отдаленном будущем.
 МОЖЕТ ЛИ КОМПАНИЯ САМОСТОЯТЕЛЬНО ВЫБРАТЬ КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  Стратегические карты в модели Каплана и Нортона включают четыре ключевых аспекта деятельности компании; Skandia, ABB, а в последнее время и KappAhl предпочли добавить пятую - человеческий капитал. Volvo не считает стратегические карты инструментом согласования различных аспектов деятельности компании или краткосрочных и долгосрочных целей, поэтому разработала для них свой собственный формат. Иногда ключевые аспекты деятельности выделяются для решения какой-либо одной проблемы.
  Рассмотрим показатели для оценки отношений с работниками и развития информационных технологий. Можно ли включить их в какой-либо из традиционно выделяемых аспектов деятельности или надо выделить для них отдельные ключевые аспекты?
  С нашей точки зрения, основная цель применения стратегических карт - это акцент на стратегическом направлении развития бизнеса. Если отношения с работниками или информационные технологии находятся в фокусе стратегического развития компании, то желательно определить специальные показатели для их оценки и контроля. Показатели отношений с работниками или развития информационных технологий применимы на любом уровне - отдельного подразделения, филиала, компании или корпорации в целом. Необходимо также определить связь аспектов отношений с работниками или информационных технологий с остальными ключевыми аспектами, в том числе инновациями и развитием, отношениями с потребителями.
  Поскольку, как уже отмечалось, стратегические карты предназначены для управления развитием бизнеса, вполне естественно появление новых ключевых аспектов деятельности или фокусов внимания. Выделение компанией Skandia пяти ключевых аспектов деятельности непосредственно связано с ее концепцией человеческого капитала (см. рис. 2.5). Менеджеры компании считают, что чело-
 
 веческий капитал оказывает значительное влияние на материальные активы и на способность компании к развитию: без него эти ресурсы имели бы меньшую ценность. Тем не менее мы считаем целесообразным сохранить четыре исходных ключевых аспекта деятельности компании из модели Каплана и Нортона, так как существуют другие пути расширить их содержание при необходимости.
  Исходная модель Каплана и Нортона обладает мобилизующими свойствами, поскольку одна из ее основных целей состоит в сосредоточении усилий компании на решении ограниченного числа ключевых проблем. Поскольку стратегическая карта в этой модели содержит итоги прошлого периода в верхней части, текущие цели и задачи - в середине и стратегические цели - в нижней части, на ее основе легко установить соответствие между краткосрочными и долгосрочными целями. Итоги прошлого периода представлены в виде традиционных финансовых показателей, рассчитанных на основе информации из финансовой отчетности. Аспекты отношений с потребителями и организации внутренних бизнес-процессов отражают соотношение между внешними и внутренними факторами деятельности компании в настоящее время. Кроме того, они показывают, что текущее положение компании на рынке и направления ее дальнейшего развития зависят как от внутренних, так и от внешних факторов, и это понятно и работникам компании, и ее потребителям. Например, компания может улучшить свое положение на рынке как за счет внутренних факторов, так и за счет умелого использования факторов внешней среды. Наконец, в нижней части стратегической карты показано стратегическое направление развития компании с выделением основных внутренних и внешних факторов. Однако по большей части здесь учитываются внутренние факторы, действие которых планируется и контролируется самой компанией.
  Человеческий капитал имеет большое значение во всех четырех аспектах. Если компания добавляет к четырем основным еще самостоятельный аспект человеческого капитала, то потом бывает трудно сформировать содержание аспекта обучения и развития в нижней части карты. В особенности на нижних уровнях организационной иерархии становится очевидно, что формирование компетентности и навыков работников - это самое важное направление обучения и роста компании в целом. Видимо, одна из наиболее существенных задач достижения равновесия состоит в том, чтобы оптимальным образом распределить рабочее время персонала на решение стратегических проблем, установление отношений с потребителями и совершенствование организации бизнес-процессов. Этого трудно добиться, если в стратегических картах выделяется самостоятельный аспект человеческого капитала.
  Время от времени появляются предложения о включении других ключевых аспектов деятельности. В качестве примера можно привести аспект внешней деловой среды. Виртуальные компании, как правило, считают необходимым, наряду с аспектом отношений с потребителями, ввести самостоятельный аспект отношений с контрагентами, в рамках которого рассматриваются проблемы формирования межфирменных систем коммуникаций. Однако мы считаем, что модель стратегических карт не должна превращаться в некое подобие комплексного плана деятельности компании. Если аспекты отношений с контрагентами или внешней
 
 деловой среды имеют решающее значение для достижения успеха, то имеет смысл расширить содержание четырех традиционных ключевых аспектов деятельности вместо того, чтобы вводить дополнительные. В противном случае стратегические карты утратят свои мобилизующие качества.
  В первую очередь можно расширить содержание аспекта отношений с потребителями, включив в него задачи развития долговременных отношений с контрагентами, общественными организациями и другими лицами, принимающими существенные для развития бизнеса компании решения.
  Некоторые компании предпочитают включать эти задачи в аспект организации бизнес-процессов компании, поскольку их эффективность прямо зависит от способности компании разрешать подобные проблемы. Несомненно, эти факторы в значительной степени определяют успех бизнеса компании. Иногда показатели эффективности организации бизнес-процессов, например время доставки, характеризуют взаимоотношения с отдельными контрагентами компании. Некоторые показатели характеризуют процессы, формально не принадлежащие к внутренним бизнес-процессам компании, например время доставки продуктов потребителям.
  Мы убеждены в том, что необходимо стремиться одновременно к эффективности организации внешних связей и к продуктивности внутренних бизнес-процессов компании, причем размещение этих аспектов в центре стратегической карты помогает привлечь внимание менеджеров к проблеме. Управление факторами внешней деловой среды отнюдь не сводится к проведению эффективной маркетинговой политики и поддержанию добрых отношений с потребителями. Сюда входит также формирование межфирменных коммуникационных систем, иногда называемых "виртуальными компаниями" [Hedberg et al., 1997]. В связи с этим вспомним уже обсуждавшийся баланс компетенции и возможностей, где рассматривалось привлечение определенных компетенций со стороны. В современной деловой стратегии такие возможности рассматриваются как альтернатива совершенствованию внутренних бизнес-процессов. Компания, активно привлекающая внешние ресурсы для решения внутренних проблем, должна удостовериться в том, что эта особенность адекватно отражена в ее стратегических картах.
 ПОНЯТИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  Стратегическая карта включает показатели, характеризующие различные существенные для ведения бизнеса аспекты и условия деятельности. Уже говорилось о том, что сами по себе показатели не играют ведущей роли в модели стратегических карт. Просто перечисление на бумаге плановых и фактических значений нескольких показателей еще не станет стратегической картой. Сущность модели стратегических карт состоит в организации контроля за выполнением установленных показателей и в сопутствующей дискуссии о составе и динамике наиболее существенных для реализации стратегии компании показателей.
  Тем не менее роль показателей в модели стратегических карт весьма существенна. Поэтому имеет смысл сначала описать наиболее специфические показатели для отдельных аспектов деятельности, которые не использовались в системе традиционного управленческого контроля. При этом немедленно возникает мно-
 
 жество сомнений в целесообразности включения тех или иных показателей в стратегические карты, поскольку все они в чем-то несовершенны, не в полной мере отражают особенности того или иного аспекта деятельности, а методика их расчета субъективна. Однако это не такая уж серьезная проблема. Часто хорошее отвергается ради лучшего. Конечно, надо стремиться отобрать наилучшие показатели из имеющихся, однако это не значит, что надо отбрасывать в целом подходящие показатели только по причине того, что они не идеальны.
  Под показатеями в данном случае понимаются краткие характеристики хозяйственных процессов в количественном или в качественном выражении. Хозяйственные процессы отражают определенную сторону деятельности, например здоровье работников или прибыльность компании. Часто показатели получают на основе обобщения наблюдений за некоторым количеством аналогичных объектов, например компаний в определенной отрасли. Показатели представляют в обобщенном виде определенные свойства объектов наблюдений. Обычно они имеют количественное выражение, как, например, кровяное давление или объем прибыли. Но иногда показатели выражены словесно, например, отличная оценка студента на экзамене.
  Определение необходимых показателей формирует специальный язык, с помощью которого можно сообщить свое мнение об объекте исследования кому-то другому. Чтобы понять друг друга, необходимо условиться о значении и методике расчета показателей. Например, иногда название показателя несет в себе скрытый подтекст, касающийся особенностей его расчета или содержания, и большинство людей ожидают, что их собеседник поймет и согласится с этим подтекстом. В качестве иллюстрации можно привести язык описания компании в ее финансовой отчетности или язык, с помощью которого в газете сообщается о продаже компьютера или дома. Достаточно четкое и точное описание объекта в данном случае дает читателям уверенность в том, что они получат "достоверное и полное"2 представление о предмете разговора.
  Таким образом, намерения и потребности пользователей определяют адекватность языка, т.е. набора показателей. Чем шире предполагаемая сфера использования, тем сложнее отобрать и определить показатели, соответствующие критерию однозначности содержания и методики расчета. Часто из-за неоднозначного толкования показателей возникают недоразумения, например, широкий круг пользователей может не знать технических характеристик компьютерной техники или методики расчета продолжительности операционного цикла. Однако недоразумения возникают и в случае, когда показатель не дает той информации об объекте, в которой нуждается пользователь. Например, дискуссия об "интеллектуальном капитале" (глава 2) ставит вопрос о том, может ли современный формат финансовой отчетности дать "правдивое и достоверное" представление о компании, будущее которой зависит от развития базы данных о потребителях или компьютерной грамотности сотрудников.
  2 "Достоверность и полнота" представляет собой официальное требование к ежегодной финансовой отчетности компаний в странах Европейского Союза. В их законодательстве специально подчеркивается, что баланс и отчет о прибыли и убытках, которые не обеспечивают "достоверную и полную" картину положения компании, должны сопровождаться дополнительными пояснениями.
 
  Показатели характеризуют определенные стороны объекта исследования и провоцируют считать именно эти стороны наиболее существенными. Часто показатели дают объективное представление об объекте исследования. Методика определения показателей основана на проведении периодических наблюдений объекта. Но разработка показателей и методики их расчета всегда преследует определенную цель: иногда это потребность пользователей в данной информации, а иногда - желание направить внимание пользователей в нужное русло. Компании уже долгое время используют систему финансовых показателей в управленческом контроле. Проводились многочисленные исследования для выявления эффективности показателей прибыли как стимулов к действию для сотрудников компании. Эффективность системы стимулирования зависит от связи между достижением определенных показателей и выплатой бонусов или вознаграждений.
  Однако определение показателей является не единственным важным условием достижения взаимопонимания. Лица, оценивающие значения тех или иных показателей на основе наблюдения за объектом, часто попадают под влияние обычной практики. Врачи определяют состояние здоровья пациента на основе данных различных анализов. В результате их выводы зависят от выбора видов анализов. Аналогично этому, отдельный преподаватель или весь преподавательский состав факультета имеет некоторые устоявшиеся представления о методах проверки знаний студентов и о том, какие ответы считать правильными. В свою очередь, недобросовестные студенты имеют свои способы списывания на экзамене.
  Для пояснения можно позаимствовать характеристику различий между данными, информацией и знанием, приводимую в теории систем. Результаты измерений представляют собой данные, однако данные можно представить и в менее структурированном виде. Когда преподаватели выражают свое мнение об успеваемости студентов в течение года, выставляя им итоговые оценки, цель этого заключается в донесении информации до третьих лиц. Однако количественная оценка может считаться информацией только в том случае, если ее адресат знает применяемую методику оценивания. Не имея информации о стандартах оценивания в данном университете или у данного преподавателя, нельзя судить о степени успеваемости в каждом конкретном случае. Например, читатель может не знать, является ли оценка "1" максимальной или минимальной в применяемой шкале или насколько часто встречается та или иная оценка в среднем и т.п. Новое знание возникает лишь тогда, когда новая информация имеет значение для получающего ее лица. Однако подтверждение сформулированных предположений также служит новой информацией, поскольку уменьшает степень существовавшей до этого неопределенности. Иногда говорят о ценности данных или информации для пользователя, причем эта ценность частично определяется через психологическую реакцию пользователя, а частично - через эффект, оказываемый на последующие действия пользователя.
  Например, рассмотрим с этой точки зрения резюме, предоставляемое при поступлении на работу. Претендент имеет средний балл 3,5. Сама по себе цифра понимается однозначно, однако какую новую информацию о претенденте она дает? Конечно, требования к претенденту на определенную должность - вещь достаточно относительная, однако точно так же относительны и стандарты оценивания того колледжа,
 
 который закончил претендент. Если оценка дает представление об уровне знаний претендента и имеет, таким образом, определенную ценность, то она должна влиять на поступки людей, получивших эту информацию. Если претендент хорошо известен по его работе в течение испытательного срока, то его оценки из колледжа могут представлять некоторый интерес, однако они дают относительно меньше новой информации, чем в ситуации с совершенно новым человеком.
  Эти соображения имеют важное значение при разработке системы показателей деятельности, аналогичной той, которая используется в стратегических картах. Поставленную задачу легче решать, если известно, что стратегическая карта предназначена для людей с аналогичной подготовкой и жизненным опытом, чем в случае, когда она представлена широкому коллективу компании или опубликована в составе ежегодной финансовой отчетности. Правда, в последнем случае есть то преимущество, что стратегическая карта послужит катализатором оживленных дискуссий относительно значения включенных в нее показателей. Как разработчик, так и пользователь стратегической карты может легко забыть о том, что множество показателей не вошло в ее состав, поэтому очень важно правильно задать систему координат для такого обсуждения.
  В этом состоит причина того, что каждый показатель необходимо проанализировать с точки зрения его назначения и предполагаемого применения. Мы уверены, что пример системы координат, приведенный на рис. 5.2, окажется полезным.
 
 Рис. 5.2. Некоторые примеры различного назначения и способов применения отдельных
 показателей
 Источник. Адаптировано по работе Olve & Weston (1996).
  На рисунке приведены примеры показателей, разработанных так, чтобы описание объекта было максимально нейтральным и нельзя было определить ценность предоставляемой ими информации. В других случаях цель использования
 
 показателя заключается в том, чтобы провести сравнение оцениваемых объектов, установить цели или оценить степень их достижения. Последняя ситуация типична для показателей, предназначенных для внутреннего использования в компании. Поскольку круг пользователей в этой ситуации достаточно ограничен, появляется возможность использовать показатели, предполагающие знакомство пользователей с методикой их расчета. С другой стороны, если показатели предназначены для опубликования, т.е. в случае включения показателей стратегических карт в финансовую отчетность компании, то особое внимание необходимо уделить предупреждению возможных неверных толкований - особенно в оценке уровня показателей, приведенных в верхней части рис. 5.2.
  На рис. 5.2 приведены примеры разного назначения показателей. Одним из них может быть использование в стратегических картах. Смысл рисунка, помимо прочего, состоит в том, что к показателям предъявляются различные требования в зависимости от их предполагаемого назначения, например, для внутреннего использования или широкого опубликования. В первом случае круг пользователей немногочислен и состоит из хорошо информированных лиц; в качестве примера можно привести ситуацию, когда руководство торговой ассоциации готовит обзор положения в отрасли для своих членов или консалтинговая фирма проводит семинар для своих клиентов. В данном случае пользователи хорошо подготовлены и способны понять смысл приводимых показателей, что, однако, не гарантирует понимания тех же показателей широкой публикой в случае их опубликования. Показатели, предназначенные исключительно для внутреннего пользования, требуют меньше времени на разработку, поскольку пользователи уже имеют предварительный опыт знакомства с характеризуемым объектом.
  В верхней части рис. 5.2 приведены показатели, к которым предъявляются более строгие требования. "Ты получишь то, что просишь", - если в качестве цели установлен неверно выбранный показатель, то цель будет достигнута в лучшем случае частично, несмотря на приложенные усилия. Если показатели предназначены для использования в переговорах со сторонними компаниями, в отчете ежегодному собранию акционеров или в коммерческом договоре, то их способность представить "достоверную и адекватную" оценку приобретает еще большее значение. По всем этим причинам по мере продвижения к верхнему правому углу рис. 5.2 требования к разработке показателей становятся все более жесткими и сложными.
  Разрабатываемые показатели различаются и по целому ряду других критериев, в связи с чем возникают дополнительные проблемы. Как часто надо обновлять состав показателей стратегических карт? Какие методы их разработки должны применяться? Можно ли непосредственно измерить интересующий параметр или придется использовать косвенные оценки? Например, можно ли прямо подсчитать количество сотрудников с определенным профилем образования вместо того, чтобы оценивать их навыки и умения? Преимущества первого показателя состоят в простоте расчета, устойчивости значений и доступности информационной базы, однако он носит косвенный характер, поскольку навыки и умения зависят не только от полученного образования, но и от опыта практической деятельности, способностей работника и т.п. Применение этого показателя требует меньших затрат и в большинстве случаев вполне допустимо.
 
  Система показателей стратегических карт, кроме прочего, разрабатывается и для того, чтобы получить доступ к информации, имеющейся у отдельных сотрудников компании и неизвестной остальным, а иногда и не воспринимаемой на сознательном уровне даже ее носителем. Можно поставить цель объединить интуитивные догадки сотрудников и создать на этой основе новое знание. Если источник и получатель информации одинаково воспринимают определенные явления, то такой подход может дать результат.
 SKF
 Компания SKF признает важность однозначного определения используемых показателей. Для этого отдел стандартизации компании собрал все используемые определения для отдельных показателей и обобщил их в виде списка. В списке оказалось около 70 показателей, для каждого из которых было приведено определение и контактный телефон сотрудника, отвечающего за его расчет и анализ.
 Еще одна проблема, с которой столкнулась компания, состояла в отсутствии показателей оценки многих существенных для деятельности компании параметров. В этом случае очень важно подобрать адекватные показатели для различных видов деятельности. Необходимо установить периодичность их расчета и назначить ответственного за его проведение. Через некоторое время станет ясно, насколько удачно выбран показатель и насколько адекватно он отражает особенности соответствующего вида деятельности.
 Electrolux
 Система показателей Electrolux называется системой динамичной оценки бизнеса (Dynamic Business Measurement - DBM) и предназначена прежде всего для отслеживания изменений в быстро меняющейся деловой среде. В отличие от комплексной интегральной системы оценки (Global Integrated Measurement System - GIMS) около 50% показателей DBM являются новыми или модифицированными. Сегодня DBM включает 16 различных ключевых показателей, в том числе 12 нефинансовых. Одновременно оптимизировать все эти показатели нельзя, поскольку Electrolux выпускает около 20 продуктовых линий. Можно добиться одновременной оптимизации не более чем семи показателей. DBM рассматривается компанией как меню ключевых показателей, среди которых можно выбрать нужные для отдельных подразделений или периодов времени. Невозможен контроль за динамикой всех этих показателей для всех подразделений компании.
 КТО ОТВЕЧАЕТ ЗА ОТБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  Основные этапы отбора показателей стратегических карт описаны в предыдущих разделах. В частности, уже говорилось о том, как проводится декомпозиция миссии и корпоративной стратегической карты до уровня ее отдельных подразделений. Этот процесс включает движение информации не только сверху вниз, но и снизу вверх, поэтому нельзя воспринимать его как пример предельно централизованного стиля руководства.
  Существуют различные мнения о том, можно ли одинаковые показатели применять на всех уровнях корпоративной структуры. Большое значение имеет соответствие и взаимосвязь показателей стратегических карт с особенностями бизнеса компании. Исходя из этого соображения, можно оставить выбор показателей для стратегических карт целиком на усмотрение подразделений, однако в таком слу-
 
 чае наверняка возникнут проблемы сопоставимости систем показателей отдельных подразделений. Например, Skandia начала разработку стратегических карт одновременно в нескольких подразделениях, однако впоследствии, когда возникла необходимость в сравнительном анализе подразделений, их менеджеры стали самостоятельно искать пути унификации своих показателей. Часто инициаторами такой унификации выступают топ-менеджеры компании.
  По нашему глубокому убеждению, особенно важно требование единства методики расчета и оценки одинаковых показателей, применяемых в различных подразделениях компании. С этой точки зрения особое внимание уделяется обмену опытом разработки систем показателей между подразделениями и составлению централизованного списка возможных показателей, среди которых каждое подразделение может выбрать наиболее подходящие. Кроме того, топ-менеджеры рекомендуют использовать определенные показатели из этого списка; такая система напоминает традиционный вариант организации разработки контрольных показателей, когда допускалась определенная свобода в выборе показателей и одновременно сохранялись некоторые обязательные требования, например стандартный формат отчета о прибылях и убытках.
 ОПТИМАЛЬНОЕ КОЛИЧЕСТВО ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ АСПЕКТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ РАЗЛИЧНЫХ УРОВНЕЙ
  Часто задают вопрос о том, каково оптимальное количество показателей для каждой стратегической карты и ключевого аспекта деятельности. Ответ на этот вопрос в значительной мере зависит от уровня корпоративной иерархии, для которого разрабатывается стратегическая карта. Иначе говоря, количество показателей может изменяться в зависимости от того, для какого уровня организационной иерархии и ключевого аспекта деятельности предназначены данные показатели.
  Наш опыт говорит о том, что на корпоративном уровне и на уровне отдельных подразделений обычно используются 15-25 показателей, на уровне функционального отдела их количество сокращается до 10-15, а на уровне участка или отдельного работника требуется еще меньше - 5-10 показателей.
  Почему количество показателей в стратегических картах сокращается по мере продвижения по иерархической лесенке вниз? Объяснение этого факта связано с тем, что в стратегической карте каждого уровня должны значиться лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Очень важно не допускать включения в стратегические карты таких показателей, на которые работники данного уровня никак не могут воздействовать.
  Кроме того, мы часто сталкивались с попытками разработать в рамках каждого ключевого аспекта деятельности один интегральный показатель или коэффициент, включив в него несколько самостоятельных показателей и определив для него шкалу значений; иначе говоря, часто наблюдается стремление сократить количество показателей по отдельному аспекту деятельности до одного. Мы рассмотрим этот подход в главе 7, однако предварительно полезно выяснить, сколько же показателей используют в стратегических картах различные компании.
 
 ABB
 Менеджеры этой компании рекомендуют использовать не меньше одного и не больше пяти показателей по каждому ключевому аспекту деятельности с таким расчетом, чтобы стратегическая карта отдельного подразделения включала около 10 показателей по всем аспектам. Кроме того, в ABB считают необходимым проводить оценку большинства таких показателей не реже раза в месяц. Только показатели объемов реализации по отдельным потребителям, прибыли и человеческого капитала определяются один или два раза в год; исходя из их особенностей, более частая оценка нецелесообразна.
 Xerox
 В 1990 году компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению качества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая модель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деминга, Xerox Green Book, ISO (International Organization for Standardization - Международной Организации по стандартизации) и EFQM (European Foundation for Quality Management- Европейской ассоциации управления качеством). Модель получила название "Сертификат качества для бизнеса" и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельности. До настоящего момента в нее внесли ряд усовершенствований и она была переименована в модель менеджмента компании Xerox (XMM). ХММ включает 31 частный показатель, объединенный в шесть категорий (рис. 5.3). Поскольку модель применяется в одном и том же формате в подразделениях Xerox по всему земному шару, можно выделить похожие по условиям ведения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта. Модель также включает обязательное проведение сертификации подразделения раз в год, ежеквартальный анализ и обновление системы показателей в отчетах подразделений.
 
 По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя,
 
 методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразделениями других компаний. Для этого используется 7-балльная шкала, где значение "7" соответствует мировому уровню. Поскольку эта шкала одинакова для всех подразделений компании, можно сравнивать достигнутые результаты и обмениваться опытом их достижения.
 За каждой категорией и показателем закреплен ответственный работник (обязательно входящий в совет директоров компании). Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших (причинно-следственный анализ), и в том числе о положительных факторах (конкурентных преимуществах), резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий (рис. 5.4).
 
 Рис. 5.4. Система контроля за выполнением показателей в компании Xerox
 SKF
 Показатели для каждого ключевого аспекта деятельности отбирались в ходе общей дискуссии, организованной по инициативе топ-менеджеров и охватившей всех сотрудников компании. Были отобраны пять ключевых показателей, рекомендованных ко внедрению во всех девяти подразделениях компании. В их число вошли: доходность на вложенный капитал, денежный поток, один из показателей организации бизнес-процессов, один из показателей человеческого капитала и один из показателей удовлетворенности потребителей. На основе этой модели
 
 контролируется деятельность подразделений, причем они освобождены от необходимости представлять бюджеты своей деятельности в штаб-квартиру компании. Периодичность расчета каждого показателя зависит от масштабов подразделения и отрасли его деятельности. Чтобы адаптировать стратегические карты к особенностям отдельных подразделений, топ-менеджеры разрешают их руководителям самостоятельно вводить дополнительные обязательные показатели так, чтобы их совокупное количество не превышало 10-15.
 Естественно, существуют многочисленные расхождения во взглядах между менеджерами отдельных компаний на то, какая именно информация нужна менеджерам и как ее представлять. Особенно это касается показателей, для которых устанавливается интервал приемлемых значений с последующим контролем попадания фактической величины в этот интервал. Однако вопрос о том, надо ли включать такие показатели в каждый отчет, по меньшей мере спорен. Мы убеждены, что количество показателей можно ограничить, если компания поочередно сосредотачивает усилия на достижении заданного уровня того или иного ключевого показателя, отводя на каждый из них разумный период времени. Р. Каплан и Д. Нортон также подчеркивают, что компания может использовать множество показателей, не входящих в стратегические карты.
 Интересен вопрос о том, должны ли топ-менеджеры лично контролировать динамику показателей из стратегических карт отдельных подразделений и отделов компании. Необходимость вникать в особенности показателей отдельных подразделений, отслеживать их изменения и помнить поставленные по ним цели повышает риск ошибки или просто потери интереса к концепции стратегических карт. В обоих случаях стратегические карты теряют значительную часть своих достоинств. По этой причине мы считаем весьма целесообразным разумное сокращение количества показателей и их унификацию; их оптимальное количество для каждого ключевого фактора деятельности составляет от трех до пяти.
 ДЕКОМПОЗИЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ НИЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ УРОВНЕЙ
  Декомпозиция показателей для использования на низовых уровнях организационной иерархии уже обсуждалась в предшествующих главах. На практике некоторые компании начинают процесс разработки стратегических карт с нескольких подразделений нижнего уровня, и в результате сталкиваются с необходимостью агрегировать установленные для них показатели, адаптируя их для более высоких уровней управления. Однако, поскольку процесс разработки стратегических карт в этой книге описывался начиная с разработки миссии компании, мы принимаем как основополагающий подход "сверху вниз" и считаем, что все показатели для нижних уровней управления должны разрабатываться на основе согласованной миссии и стратегии компании. (Под уровнями управления в данном случае понимается компания в целом, хозяйственное подразделение, отдел или функциональное отделение, бригада работников и отдельный работник.)
  Конечно, использование одинаковых показателей на нескольких уровнях управления способствует их лучшему пониманию. С этой точки зрения традиционные финансовые показатели имеют неоспоримое преимущество, поскольку используются в неизменном виде для оценки деятельности самых разных подразделений и компании в целом. Практически очень трудно добиться такого уровня унификации для нефинансовых показателей, даже если используются одинаковые единицы измерения.
  Например, показатель продолжительности операционного цикла очень важен для многих компаний и их подразделений, однако их сопоставление по этому по-
 
 казателю часто не имеет смысла из-за различий в технологическом процессе. Возникает также вопрос о согласованности значений этого показателя на верхних и нижних уровнях управления. Предположим, компания в целом хочет сократить продолжительность операционного цикла: как должно быть сформулировано это задание для различных уровней и подразделений? Вряд ли можно добиться желаемого, установив одинаковое задание по сокращению этого показателя для всех подразделений. Скорее компания должна будет установить различные задания для подразделений с учетом сложной связи между продолжительностью операционного цикла компании в целом и продолжительностями операционных циклов каждого подразделения. Доля новых продуктов в общем объеме реализации представляет собой еще один пример широко распространенного показателя, который с трудом поддается адаптации для нижних уровней управления. Расчет среднего значения этого показателя для компании в целом не представляет сложности, но его декомпозиция для отдельных подразделений вызывает множество вопросов.
  Иногда имеет смысл сформулировать показатель для верхнего уровня управления следующим образом: "доля торговых агентов, заключивших сделки не менее чем с тремя новыми покупателями за отчетный период"; непосредственно для торговых агентов этот показатель формулируется как "количество вновь привлеченных покупателей за период". Сложность заключается в том, чтобы установить взаимосвязи между показателями для разных уровней управления и в то же время добиться их простоты, реальности и осмысленности в глазах непосредственных исполнителей. Эти показатели могут использоваться и для установления целей и не только в виде однозначно определенного показателя, иногда задается некоторый допустимый интервал его значений.
  Часто показатели в функциональных подразделениях достаточно специфичны (например, количество дефектов, выявленных при сборке), а показатели на высших уровнях управления, наоборот, носят более обобщенный характер (количество выполненных и оплаченных заказов). Если между показателями на различных уровнях управления удается установить причинно-следственную взаимосвязь, это значительно облегчает мотивирование работников и мобилизацию их усилий на достижение поставленных целей. Например, показатель времени устранения дефектов за прошлый период времени очевидно связан с показателем количества повторных покупок. Можно также установить показатель дополнительной ценности для потребителей, создаваемой в результате сокращения времени простоев. Демонстрация таких взаимосвязей помогает сотрудникам осознать значение ключевых факторов успеха, выраженных через соответствующие показатели.
  При обсуждении взаимосвязей между показателями часто возникает вопрос временного лага между определенным событием и изменением значения соответствующего показателя. Р. Каплан и Д. Нортон проводят различие между ключевым фактором и вызванным им изменением показателя, т.е. между показателями, позволяющими предвидеть возникновение определенного эффекта, и показателями, лишь регистрирующими эффект уже произошедшего события. Различие между ними весьма существенно, и конечно, менеджеры предпочитают первую группу показателей, называемых еще опережающими индикаторами. Вся нижняя половина стратегической карты успешной компании посвящена именно опере-
 
 жающим индикаторам финансовых результатов. Однако опережающие индикаторы всегда дают лишь самую общую картину будущего, поэтому приходится выбирать между преимуществами раннего предупреждения о тенденциях развития и недостатками неоднозначности и туманности такого предупреждения.
 ABB
 В модели EVITA, применяемой компанией, изначально не заложена возможность унифицировать показатели различных операционных подразделений, поскольку каждое подразделение само решает, какие из них в наибольшей степени соответствуют особенностям хозяйственной деятельности. Таким образом, менеджеры ABB разделяют точку зрения Р. Каплана и Д. Нортона относительно нецелесообразности разработки общекорпоративных показателей.
 Volvo Car Corporation
 В некоторых сегментах рынка и в некоторых подразделениях Volvo менеджеры разработали дезинтегрированную систему показателей для стратегических карт различных уровней управления. Однако топ-менеджеры компании не настаивают на декомпозиции системы показателей до уровня отдельных работников, оставляя решение этого вопроса на усмотрение руководителей подразделений. Именно те решают, будет ли такая глубокая декомпозиция показателей эффективным средством доведения политики компании до отдельных работников. При этом роль штаб-квартиры компании ограничивается предоставлением консультаций о том, какие из показателей смогут наиболее наглядно воплотить миссию и стратегию компании. Наиболее глубоко дезинтегрированная система показателей в компании Volvo разработана в ее дилерском отделении в Великобритании.
 SKF
 С осени 1995 года реализация модели стратегических карт в SKF вступила в фазу разработки стратегических карт отдельных подразделений на основе корпоративной миссии и стратегии. К декабрю 1997 года стратегические карты внедрены как в производственных, так и административных отделах компании, заменив собой их бюджеты. В качестве примера можно привести подразделение компании под названием Spherical Rolling Bearings (SRB). SRB производит роликовые подшипники, его объем продаж составил 750 миллионов шведских крон в 1996 году. Продукция SRB применяется в машиностроении и производстве оборудования, например прокатных станов, прессующих валов для картонно-бумажных заводов, камнедробилок, железнодорожных вагонов.
 Первоначально модификация модели стратегических карт, разработанная компанией, носила название PFU (аббревиатура от слов "планирование, постановка целей и контроль" на шведском языке). Термин "стратегическая карта" обозначал сам по себе формат этого документа, в то время как PFU означал прежде всего процесс внедрения и использования стратегических карт (рис. 5.5).
 Процесс планирования в SRB включает выявление связей между ключевыми факторами успеха и глобальными целями, воплощенными в миссии и стратегии компании, с одной стороны, и тактическими целями на текущий год- с другой. Установление целей включает декомпозицию корпоративных целей для всех уровней иерархической структуры, их пропаганду и обсуждение до тех пор, пока все сотрудники соответствующих уровней не включатся в работу по их реализации. Наконец, контроль, как следует из его названия, включает мониторинг выполнения поставленных задач и проведение корректирующих мероприятий при необходимости. С 1998 года модель стратегических карт в SKF действует как составная часть процесса стандартизации.
 
 
 
 
 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ
  Некоторые компании ищут пути декомпозиции стратегических карт вплоть до уровня отдельных работников. Целесообразность такого подхода зависит от особенностей конкретного вида деятельности. Для торговых агентов и консультантов, которые чаще всего выступают как своеобразные и независимые центры прибыли, такой подход более естествен, чем для работников крупной компании, результат труда каждого из которых зависит не только от него самого, но и от его коллег. Отдельные элементы этого подхода могут применяться в управлении персоналом для иллюстрации ожидаемых результатов работы каждого сотрудника. Например, стратегическая карта может продемонстрировать распределение рабочего времени сотрудника на контакты с потребителями, ведение документации, повышение квалификации и т.п.
  Некоторые из компаний, с которыми мы сотрудничали, собирались внедрить стратегические карты на индивидуальном уровне, да и мы также проводили эксперименты в этом направлении. Такой подход наиболее оправдан в тех ситуациях, когда работники действуют автономно, занимаются установлением контактов с потребителями или формируют собственную уникальную компетенцию в определенной области. Стратегические карты - это удобная форма проведения бесед с работниками об их карьере либо для их самооценки подобно тому, как спортсмен-любитель записывает время своих тренировок и достигнутые результаты. Правда, некоторые компании намеренно отказываются от установления зависимости между показателями индивидуальной оценки работников и комплексной системой показателей деятельности компании.
 Electrolux
 Менеджеры компании считают, что организационная структура их компании естественным образом ограничивает декомпозицию показателей стратегических карт. Этот предел проходит на уровне функциональных отделов, созданных в четырех основных видах деятельности компании. Однако в одном из этих четырех видов деятельности - производстве бытового кухонного оборудования - менеджеры считают возможным углубить декомпозицию до уровня отдельных сбытовых точек или производственных участков. Компания имеет в Европе 25 заводов по производству бытовой кухонной техники и три завода по производству пылесосов, для нее характерен массовый тип производства. Поэтому доведение показателей до каждого отдела или участка и их постоянный контроль достаточно затруднены.
 Если стратегические карты доведены до уровня отдельных работников, то компания неизбежно сталкивается с вопросом, надо ли увязывать материальное стимулирование работников с достижением показателей, отраженных в их стратегических картах. По сути, этот вопрос состоит из двух: во-первых, необходимо ли вообще внедрять систему индивидуального материального поощрения, а во-вторых, если да, то надо ли увязывать ее с какими-либо другими показателями, кроме финансовых. Например, следует ли выплачивать торговому агенту премию за установление контактов с перспективным клиентом или премия должна выплачиваться только после заключения сделки, отгрузки товара и получения оплаты? В некоторых отраслях, работающих на экспорт, или в строительстве разница во времени между этими моментами значительна.
 Мы рассматриваем стратегические карты и как способ выявить и поощрить долговременные усилия, поэтому, чтобы оставаться последовательной в этом вопросе, компания должна по-
 
 ощрять энергичные действия работников с самого начала. Но если часть премии выплачивается авансом, еще до получения компанией соответствующего дохода, то размер премии, выплачиваемой после завершения сделки, соответственно уменьшается. Работникам, увольняющимся из компании до завершения сделок, такой порядок покажется привлекательным и логичным. Правда, мы сомневаемся в том, что найдется много компаний, способных признать ценность незавершенной сделки.
 Часто менеджеры стараются найти способы поощрить коллективные действия сотрудников; в этом случае логично связать выплату премии с достижением определенных результатов на более высоком уровне управления. Однако нефинансовые показатели позволяют отразить вклад отдельного работника в общий результат и соответственно установить для него индивидуальную премию.
 Если стратегические карты применяются в системе материального поощрения работников, то точность измерения базовых показателей приобретает особое значение. Например, иногда возникают возможности обеспечить заданный уровень одних показателей за счет пренебрежения другими, не контролируемыми так часто. При желании можно рассматривать вероятность возникновения такой ситуации как тест стратегической карты на качество. Тем не менее, мы убеждены в том, что использование стратегических карт хотя бы только для привлечения внимания сотрудников к определенным аспектам ведения бизнеса уже гарантирует компании определенные преимущества. Поэтому возможность ее применения в системе материального поощрения работников не рассматривается как критерий целесообразности ее внедрения.
 NatWest Life
 В соответствии с точкой зрения менеджеров NatWest Life (NWL), система показателей для оценки деятельности компании является решающим фактором успеха их инновационных проектов. Возрождая принципы многофункционального стиля управления и управленческого тренинга, стратегическая карта менеджера используется для самооценки и объективной характеристики управленческих качеств руководителя. NWL имеет шкалу оценок каждого из 10-ти качеств, которыми должен обладать хороший менеджер в NWL. Менеджер по персоналу проставляет сотруднику баллы за каждое такое качество. Кроме того, подчиненных данного сотрудника тоже просят оценить своего босса. Поскольку процедура оценки проводится каждый месяц, можно контролировать динамику изменения оценок каждого сотрудника.
 ПОКАЗАТЕЛИ КАК ИНСТРУМЕНТ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  Мы уже подчеркивали важность установления как краткосрочных, так и долгосрочных прогнозных значений по каждому включенному в стратегическую карту показателю. Планы мероприятий, разрабатываемые в ходе внедрения стратегических карт, включают фамилии лиц, ответственных за мониторинг каждого показателя, периодичность его расчета и соответствующие этому показателю цели.
  Как правило, стратегические карты включают разнообразные показатели с различными темпами изменения; поэтому не всегда целесообразно устанавливать одинаковую для всех периодичность расчета. Например, оценка отношения работников или потребителей к компании, как правило, -довольно дорогостоящее и сложное мероприятие; разве что численность респондентов достаточно велика, чтобы постоянно формировать новый состав выборки для проведения опросов.
 
 Кроме того, частое фиксирование быстро изменяющихся мнений респондентов имеет смысл лишь в тех случаях, когда речь идет об их отношении к каким-либо конкретным событиям. Чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать результаты опросов населения о голосовании на предстоящих выборах.
  Конечно, существует риск того, что ответственные за проведение таких опросов менеджеры попробуют повлиять на их результаты в желательную для себя сторону. Однако такой же риск существует и для финансовых показателей по мере приближения сроков составления финансовой отчетности. Мы убеждены, что использование стратегических карт значительно снижает этот риск. Надо надеяться, что каждый менеджер заинтересован в получении объективной картины положения компании для ее открытого обсуждения и определения дальнейших действий. Более широкий обзор состояния дел, представляемый стратегическими картами, затруднит манипулирование показателями в чьих-либо интересах.
  Ниже приведены примеры использования показателей для установления целей в некоторых компаниях. В последующих главах мы рассмотрим возможности использования стратегических карт вместо составления бюджетов.
 Xerox
 Единственный ключевой аспект деятельности, в котором Xerox практикует декомпозицию корпоративной миссии и стратегии вплоть до уровня отдельных работников, - на основе их индивидуальных планов работы (табл. 5.1). Обычно эта работа начинается в октябре. К середине декабря все работники представляют список нескольких жизненно важных для компании мероприятий. В результате формируется так называемая личная "Голубая книга", подписываемая непосредственным начальником работника до конца января. "Голубая книга" служит основой для подведения итогов работы сотрудника и принятия решения о его материальном стимулировании.
 Поскольку каждый сотрудник ежегодно проходит через эту процедуру оценки и анализа своей работы, естественно использовать ее для установления текущих и долгосрочных целей на следующий год. В Xerox цели деятельности, будучи раз установленными, не подлежат изменению. Иными словами, они не пересматриваются в течение года. В этом отношении установление целей напоминает традиционное бюджетирование, однако отличие состоит в том, что используются не только финансовые показатели.
 Каждый сотрудник перечисляет до пяти жизненно важных мероприятий, одно из которых должно быть направлено на решение текущих проблем, а остальные- на долгосрочную перспективу. Для каждого мероприятия указывается ожидаемый результат, процедура оценки и способ установления цели, отвечающий за проведение контроля работник и срок реализации.
 
 Таблица 5.1. Декомпозиция миссии компании Xerox до уровня работников Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план) Приоритетные направления 1. Определение главных Видение и миссия компании, приори целей тетные направления. Три-пять целей и стратегия. Цель на текущий год и жизненно важные задачи (не более 5-ти) 1. Удовлетворенность потребителей
 2. Удовлетворенность персонала
 3. Доля рынка 1
  Окончание табл. S. 1 Этапы разработки (формулирование стратегических задач и включение их в годовой план) Приоритетные направления 2. Разработка плана Разработка последовательных меро-действий приятии и их согласование с жизненно важными задачами
 3. Управление процессом Регулярный анализ (ежемесячно и еже-реализации квартально). Подведение итогов за год 4. Доходность активов SKF
 Топ-менеджеры и руководители подразделений проводят ежеквартальные совещания для обсуждения результатов деятельности отдельных подразделений и их соответствия целям, установленным в стратегических картах. Хотя оценка реализации некоторых целей, выраженных через нефинансовые показатели, проводится раз в год, как правило, подразделения проводят мониторинг большинства показателей ежемесячно. Если установленные цели не достигнуты, то план мероприятий подразделения подлежит пересмотру. Таким образом топ-менеджеры пытаются в кратчайшие сроки выявлять все неблагоприятные тенденции. Менеджеры SKF считают, что их тактические цели рассчитаны на реализацию за 6-18 месяцев, а в течение этого периода должны пересматриваться и уточняться.
 NatWest Life
 Все тренинги персонала, мероприятия по переподготовке сотрудников и формирование кадрового резерва NatWest Life (NWL) основываются на миссии и стратегии компании. Все вновь нанимаемые на работу сотрудники проходят однодневные ознакомительные курсы под названием "Миссия NWL и ты". При приеме на работу каждый новичок получает буклет, описывающий основные принципы деятельности компании, ожидаемые от него результаты работы и его обязанности.
 Каждый сотрудник компании имеет профиль своей должности, своего рода описание должностных прав и обязанностей. В профиле указывается цель его деятельности и система показателей, с помощью которой будет оцениваться степень ее реализации. Кроме того, каждому работнику устанавливается перечень текущих целей на год, разрабатываемых в ходе составления годового плана. Текущие цели, в свою очередь, устанавливаются на основе глобальных целей компании, отраженных в ее корпоративной стратегической карте. Раз в квартал каждый менеджер обсуждает со своими подчиненными результаты их деятельности. Для каждой должности установлен также ряд обязательных навыков и качеств - как правило, около 15-ти видов. (В качестве примеров можно привести коммуникабельность, умение работать в команде, аналитическое мышление и т.п.) Среди них выделяются пять базисных качеств, определяющих успешность работы сотрудника. Перечень этих качеств пересматривается каждый год, определяются мероприятия и тренинги, необходимые для их развития. Последние согласовываются с каждым работником. (Таким образом процесс планирования и установления целей в корпоративной стратегической карте увязывается с персональными целями и задачами каждого работника.)
 РЕЗЮМЕ
  В этой главе более подробно рассматривались некоторые проблемы, уже затронутые в обзоре этапов разработки стратегической карты.
 
  Даже выбор термина "фокус" или "аспект" может повлиять на выбор соответствующих показателей для стратегической карты. С этим надо считаться при выборе ключевых аспектов деятельности, особенно с учетом дискуссии, которая сопровождает внедрение стратегических карт в компании. С помощью стратегических карт можно подчеркнуть необходимость достижения равновесия, например, между показателями за различные периоды времени. В главе также еще раз анализировалось оптимальное количество ключевых аспектов деятельности и сделан вывод о достаточности в большинстве случаев четырех традиционных ключевых аспектов, выделенных Р. Капланом и Д. Нортоном.
  Затем рассматривалось понятие показатель - это краткое выражение результатов наблюдений за объектом. Показатели разрабатываются и отбираются для стратегических карт с таким расчетом, чтобы они пропагандировали корпоративные цели и стратегию. Приоритеты и знания сотрудников, которые будут обеспечивать реализацию этих целей, также весьма важны. Количество показателей в рамках каждого аспекта деятельности также имеет большое значение. По нашему опыту, их должно быть не больше 5-10, иначе существует опасность распыления усилий компании и провала действительно ключевых направлений работы.
  Кратко были рассмотрены процессы разработки и отбора показателей. К ним мы еще вернемся впоследствии. Показатели отбираются так, чтобы отвечающий за их выполнение сотрудник легко понимал, что от него требуется. Стремление к сопоставимости показателей деятельности по вертикали и горизонтали организационной структуры может ограничить их количество. Очень важно установление персональной ответственности за достижение заданного уровня показателей, процедура декомпозиции корпоративных показателей для нижних уровней управления, а также взаимосвязь показателей на смежных уровнях управления. Отмечалась возможность использования показателей для установления целей деятельности. В последующих главах обсуждение значения стратегических карт в системе планирования и контроля будет продолжено.
 
 6
 Стратегические карты как инструмент управленческого контроля
  Модели стратегических карт предшествовали несколько различных концепций, так или иначе напоминавших ее. В этой главе мы определим свое отношение к этим концепциям и, в первую очередь, к модели всеобщего контроля качества, технологическому подходу к управлению, бизнес-планированию. Если компания уже внедрила модель всеобщего контроля качества или нечто похожее, это несомненно облегчит разработку и внедрение прогрессивной модели управленческого контроля. В рамках же последней, по нашему глубокому убеждению, всегда может найти применение и концепция стратегических карт. Некоторые исследователи рассматривают стратегические карты как альтернативу бюджетированию, однако мы считаем, что они скорее дополняют систему бюджетов и способствуют повышению их надежности. На рис. 6.1 воспроизведена схема разработки стратегических карт из главы 3, начинающаяся с определения миссии и стратегии компании. В этой и следующей главах рассматриваются в основном вопросы использования стратегических карт в системе управленческого контроля. В главах 8-10 мы рассмотрим некоторые другие возможности применения стратегических карт.
 НОВОЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНТРОЛЕ
  Можно с уверенностью утверждать, что интерес учетных работников к нефинансовым показателям объясняется лишь желанием быть в курсе проблем, долгое время волнующих менеджеров. Разве менеджеры по качеству не использовали в течение последних 20-ти лет такие показатели, как трудоемкость изготовления продукции или процент брака? Конечно же, менеджеры по маркетингу всегда интересовались отношением потребителей к компании и долей рынка определенного вида продукции;
 
 всегда в центре внимания находились новые разработки в операционном менеджменте, маркетинговых исследованиях и менеджменте персонала. Постоянно совершенствовалась система финансовых показателей деятельности компании.
 
 
 Рис. 6.1. Процесс разработки стратегических карт
 
 •;т1
 
  Более того, многие из этих показателей адаптировались для использования на разных уровнях управления компанией, а многие менеджеры и руководители вели неформальные записи, чтобы их использовать в дополнение к официальным отчетам.
  С нашей точки зрения, новизна модели стратегических карт заключается в обеспечении сбалансированности развития компании, в комплексности и стратегическом подходе. Успех в борьбе за сокращение простоев или уровня брака приходит в том случае, если на какое-то время компания сосредоточивает свои усилия на этих немногих показателях. Но для современных компаний не менее важна и общая картина их развития. Определение стратегических приоритетов нельзя оставлять на усмотрение одного менеджера, это - предмет коллективного обсуждения. Но для этого необходимо иметь неформальное и понятное большинству сотрудников описание бизнеса компании. Модель стратегических карт поможет в решении этой задачи, дав представление о следующем.
 • В чем особенности управления одновременно финансовыми и нефинансовыми
 активами компании?
 • Как компания видит себя в будущем и какой она видится со стороны?
 • Каково состояние компании на текущий момент времени, динамика и темпы
 его изменения?
 • Каковы долгосрочные и краткосрочные перспективы развития компании?
 •
  Комплексный подход позволяет привлечь внимание к этим вопросам. Ценность концепции стратегических карт состоит не только в системе ключевых показателей, но и в процедуре их обсуждения. Сейчас уже недостаточно, чтобы только топ-менеджеры имели представление о перечисленных выше проблемах; их должны осознавать все сотрудники компании. Стратегические карты служат надежным инструментом для организации широкого обсуждения текущего положения компании и ее перспектив на будущее. Необходимость вовлечения широкого круга сотрудников в такое обсуждение обусловлена тем, что их повседневная деятельность имеет стратегически важное значение для будущего компании.
 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ КАК СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
  В предыдущих главах особое внимание уделялось представлению различных видов показателей, создающих комплексную картину бизнеса компании, в формате стратегической карты. Существенно и то, что в фокусе этой картины оказываются приоритетные для компании проблемы. Наш опыт говорит о том, что стратегические карты, разработанные для управленческого контроля, быстро находят свое место и в системе стратегического контроля.
  Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе, и мы не хотели бы акцентировать внимание на различиях между системой показателей стратегических карт и системами показателей других моделей, включавшими основные финансовые коэффициенты, показатели качества продукции и т.п. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессами (Business Process Management - ВРМ), модели европейского стандарта качества (European Quality Assuranse - EQA), сертификата Международной организации стандартизации (ISO) и др. Кроме того, отделы маркетинга и персонала все чаще разрабатывают системы специализированных показателей для собственных нужд. Консалтинговые фирмы также разрабатывают собственные показатели отношения работников к компании, индексы удовлетворенности потребителей и т.п. Отчасти эта тема будет обсуждаться в главе 7. Читатель, желающий получить информацию о показателях для оценки специфических параметров деятельности, найдет много полезного в изданиях, посвященных TQM, реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) и т.п.
  Все эти концепции, несомненно, отражают понимание происходящих изменений, аналогичное тому, которое заложено в концепции стратегических карт. Некоторые из них представляют собой комплексные модели управления бизнесом. Любой менеджер, имеющий позитивный опыт работы хотя бы с одной такой моделью, наверняка заинтересуется дополнительными возможностями, предоставляемыми моделью стратегических карт. Наш собственный опыт недостаточен, чтобы сделать окончательные выводы об их сравнительной эффективности. Некоторые из компаний, с которыми мы работали или просто обсуждали модель стратегических карт, применяли также модель TQM или аналогичные ей.
 
 Xerox
 Xerox- это одна из наиболее быстро растущих американских компаний за весь послевоенный период. Бизнес компании построен на технологии ксерокопирования, т.е. изготовления копий на стандартной бумаге. Эта технология было разработана Честером Карлсоном, потомком эмигрантов из Швеции. Название Xerox происходит от греческого слова, означающего "сухое письмо".
 В первые годы Xerox была монополистом в своей отрасли, что позволило компании добиться 25-30% доходности активов. Однако в конце 1970-х годов срок действия патента Карлсона истек. Японские компании вышли на тот же рынок и в 1979 году представили первую ксерокопировальную машину, основанную на идее Карлсона. Благодаря своему монопольному положению на рынке, Xerox сначала не сочла японское вторжение серьезной угрозой, однако скоро выяснилось, что японские продукты продаются по цене, равной издержкам производства самой Xerox. Кроме того, они отличались превосходным качеством. В конце концов, доходность активов компании резко упала, достигнув уровня 4% к 1983 году.
 В середине 1970-х годов Xerox удачно приобрела 50% акций японской компании Fuji Xerox, получившей в 1980 году премию Эдвардса Деминга (Deming Award) - высшую награду за качество в Японии. С 1979 по 1983 годы, когда компания находилась в глубоком кризисе, менеджеры пытались запустить проект "лидерство по качеству".
 
 Рис. 6.2. Шесть принципиально важных стратегических аспектов деятельности Xerox
 Xerox провела сравнительный анализ собственного производства с производством Fuji Xerox, за счет чего добилась повышения рентабельности до 18%. По мнению менеджеров Xerox, это достижение стало возможным благодаря настойчивому проведению политики, разработанной в 1983 году. Повысилась не только рентабельность компании, возросшее качество ее продукции было признано присуждением ей наград за качество - премии Малькольма Балдриджа {Malcolm Baldrige Award) в 1989 году и Европейской премии за качество {EFQM European Quality Award) в 1992 году.
 Определив цель компании как "лидерство по качеству", менеджеры компании приступили к разработке стратегии ее реализации. Для этого сформировали группы менеджеров изо всех подразделений компании. В результате их работы были определены шесть ключевых аспектов деятельности компании, для которых необходимо разработать стратегические цели. Эти материалы были изданы в виде так называемой "Голубой книги" Xerox (рис. 6.2). Впоследствии было решено, что компания должна сконцентрировать свои усилия на четырех ключевых аспектах - удовлетворении нужд потребителей, мотивации персонала, доле рынка и доходности активов.
 
 В последние годы все возрастающее значение приобретает аспект деловой среды. Каждый год акционеры получают специальный отчет о достижениях компании в этом направлении.
 Оглядываясь назад, компания считает ошибкой стремление реализовать концепцию стратегического планирования в течение одного года. Первоначально предполагалось, что через год каждый сотрудник компании будет планировать свою деятельность на основе идей "Голубой книги", однако и через два года после начала реализации проекта удалось добиться лишь того, чтобы каждый сотрудник знал о существовании этого проекта и в общих чертах представлял себе его содержание1. Исходя из этого опыта, компания рекомендует своим последователям в первый год ограничиться внедрением проекта на уровне топ-менеджеров и ведущих специалистов и рассматривать его в качестве инструмента планирования деятельности менеджеров высших уровней управления, не пытаясь организовать на его основе всеобщий контроль за функционированием компании.
  На практике как модель стратегических карт, так и другие аналогичные модели адаптируются к условиям конкретной компании, поэтому нельзя их непосредственно сравнивать. Однако мы считаем модель стратегических карт наиболее универсальной по сравнению с другими. Методика оценки, используемая Европейской ассоциацией обеспечения качества (European Quality Assurance) и ее отделениями в отдельных странах, с одной стороны, применима для коммерческих компаний и для общественных организаций, а с другой - широко распространена в отраслях машиностроения. В противоположность этому, показатели отношений с потребителями редко включаются в какие-либо системы оценки бизнеса. Это отчасти объясняет, почему некоторые модели не удается распространить за пределы узкого круга топ-менеджеров компании. Это весьма поучительно для менеджеров, оценивающих возможности внедрения модели стратегических карт. Недостаточно просто записать набор показателей в формате стратегической карты. Дискуссия, разгорающаяся вокруг ее внедрения, - вот что определяет успех или неуспех проекта.
  Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например, в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получившей название бенчмаркинга; иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыльность (Profit Impact of Market Strategy - PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становилась основным предметом анализа.
  1 Обсуждение вопросов размещения бизнеса и "Голубой книги" см. в разделе, посвященном компании Xerox в конце главы 5.
 
  Сторонники той или иной модели часто подчеркивают комплексное и структурное влияние своих систем показателей на улучшение положения компании; например, в руководстве по присуждению Сертификата качества в Швеции подчеркивается [Helling, 1995], что топ-менеджеры обязательно должны принимать непосредственное участие в сборе и анализе информации о состоянии их бизнеса, используя таким образом этот этап для самообучения. Методика оценки претендентов на эту награду включает ряд вопросов, касающихся фундаментальных проблем вовлечения персонала в борьбу за качество, личного участия топ-менеджеров, долгосрочного подхода и стремления к постоянному совершенствованию. Как и многие другие, эта модель возникла под влиянием японской концепции лидерства по качеству, получившей широкую популярность в западных компаниях в 1970-х годах.
  Различные модели управленческого контроля могут восприниматься читателями как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Еще раз подчеркнем то, о чем уже говорилось выше: важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит именно вашей компании. Нам приходилось сталкиваться и с такими случаями, когда из отчетов о внедрении стандартов качества становилось совершенно очевидно, что все мероприятия проводились с единственной целью - продемонстрировать активность топ-менеджеров; при этом в действительности мало что изменялось. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях. Однако тут возникает один принципиальный вопрос. Стандарт ISO 9000 по структуре напоминает некоторые другие стандарты (для атомной и военной промышленности, например), т.е. он также включает требования документирования, постановки задач, наличия специальной подготовки персонала, выполнения определенных контрольных процедур в соответствии с установленными правилами и т.п. Проверка выполнения этих требований легко превращается в рутинную процедуру без понимания реальной связи между ними и конечными результатами. Это подавляет творческое мышление и энтузиазм в поиске новых методов работы. Может быть, лучше оценивать только конечные результаты деятельности компании, предоставив при этом полную свободу действий исполнительным директорам? Все изложенное в этой книге подтверждает, что достоверная информация о состоянии компании необходима задолго до того, как результаты ее деятельности станут очевидными, что иногда нельзя установить прямую связь между предпринимаемыми действиями компании и результатами ее деятельности.
  По этим причинам разумно начать анализ моделей с одной из давно разработанных моделей контроля качества. Стандарт ISO 9000 содержит главным образом требования к производству и не включает критерии для оценки системы управления. Таким образом, он не обеспечивает сбор значительной части информации, необходимой для совершенствования систем контроля. Чтобы заполнить этот пробел, необходимо внедрять модель TQM, EQA или подобную им. Все эти модели напоминают процедуру сертификации по ISO, поскольку требуют определенных контрольных процедур, однако, в отличие от нее, они принимают во внимание и другие аспекты бизнеса, оценивая его с различных точек зрения. Однако, сравнив требования этих моделей с концепцией стратегических карт, легко прийти к выводу, что они все же уделяют намного меньше внимания таким аспектам бизнеса, как отношения с потребителями
 
 или компетентность персонала. Ввиду стратегического характера понятия "качество" необходимо предварительно договориться о его содержании. Каким считать это понятие - абсолютным или относительным? Кто будет верховным арбитром?
  Присуждение любой награды за качество основывается на оценке ряда индексов, характеризующих различные аспекты функционирования компании. Как все относительные показатели, эти индексы представляют собой интегральные оценки, отражающие функциональную связь между несколькими исходными показателями и позволяющие проводить сравнения за разные периоды времени или по разным объектам. Исходные показатели должны быть сопоставимы, а форма функциональной связи должна учитывать их значимость. В качестве примера такого показателя можно привести индекс потребительских цен. Это сравнение также иллюстрирует разное отношение специалистов к возможностям относительных показателей: некоторые экономисты считают, что оценка роста цен за год в процентном выражении не позволяет корректировать экономические показатели, поэтому сейчас рассматриваются различные варианты индекса потребительских цен. Фактически любой интегральный показатель так или иначе основан на ряде предположений о причинно-следственных связях. Последние служили главным предметом обсуждения при анализе процесса разработки стратегических карт, и их обсуждение продолжается в главе 7.
 
 Рис. 6.3. Модель оценки качества EFQM
 Источник. Приведено с разрешения и на основе EFQM Self-assessment Guidelines.
 European Foundation for Quality Management, Brussels (1998).
  Уже упоминавшиеся модели сертификации качества, по сути, предполагают разработку одного интегрального показателя на базе ряда различных показателей. Часто, когда применяется целый ряд критериев, процедура сертификации начинает напоминать выставление контрольных отметок по ряду параметров. Тем не менее в число этих параметров может входить и некоторый средневзвешенный индекс качества. Например, европейская модель TQM (опубликованная в 1998 году EFQM (European Foundation for Quality Management - Европейский фонд управления качеством)) предполагает распределение общей суммы в 100 баллов между различными взвешенными факторами, как показано на рис. 6.3.
 
  EFQM отмечает, что разработка модели и распределение баллов завершились только после "интенсивных консультаций со всеми европейскими странами; кроме того, она подлежит ежегодному пересмотру". Из публикаций EFQM очевидно, что процедура разработки модели началась с ее словесного описания с последующим переводом словесных характеристик в количественные показатели, а уже на их основе был разработан интегральный средневзвешенный индекс. Показатели в основном оцениваются экспертным методом.
  Первой компанией, выигравшей Европейскую премию за качество в 1992 году, стала Xerox. Заявка на получение этой награды включала обширное описание структуры и положения компании, в том числе показатели эффективности бизнес-процессов в целом ряде видов деятельности. В документе описывались различные методики их оценки, формы для заполнения, процедуры согласования и т.п. Таким образом, компания самостоятельно определяет уровень своих притязаний по каждому из аспектов деятельности, однако никто не обратил внимания на то, что компания может намеренно пытаться придавать определенным аспектам деятельности больший удельный вес, чем другим. Например, аспектам организации бизнес-процессов или деловой среды может присваиваться больший удельный вес, чем показывает индекс. Мы считаем, что эта практика противоречит самой идее стратегических карт.
  Подведем итоги. Внимание, уделяемое в концепции стратегических карт обсуждению и отбору системы показателей, сближает ее с теориями контроля качества, которые были созданы за последние 20 лет. Мы не видим причин для конкуренции между этими концепциями и концепцией стратегических карт. Однако те компании, которые применяют их одновременно, должны решить, как они будут взаимодействовать.
 • Мы рекомендуем разрабатывать стратегические карты для логического и по
 следовательного обоснования стратегии бизнеса. Есть подозрение, что некото
 рые концепции контроля качества предназначены для решения локальных за
 дач и используют те показатели, которые представляются наиболее важными
 отдельным подразделениям компании. (В то же время применение стратегиче
 ских карт наряду с TQM или такими радикальными концепциями, как BPR,
 усиливает их стимулирующее воздействие на выработку нового типа мышле
 ния в компании.)
 • Процедура сертификации ISO концентрирует внимание на бизнес-процессах,
 наиболее значимых для обеспечения текущих отгрузок продукции потребите
 лям. Но и другие бизнес-процессы требуют не меньшего внимания.
  В такой ситуации всегда возникает дилемма - всегда, когда речь идет о качестве, - каковы критерии эффективного с точки зрения качества бизнес-процесса и, в частности, как достичь согласия по этому вопросу, если в подразделении есть несколько менеджеров, влияющих на принятие решений. Даже если верить в силу логического подхода и найти логичное обоснование той или иной стратегии, все равно большинству людей требуется некоторое время, чтобы взвесить альтернативы и прийти к определенному решению. Это утверждение справедливо как в
 
 частной жизни (решения о покупках, выбор работы), так и при выборе деловой стратегии. Однако в последнем случае к обсуждению необходимо привлечь как можно больше заинтересованных лиц. Важно также сформулировать различные варианты моделей бизнеса так просто и конкретно, как только можно. Все модели, обсуждавшиеся выше, послужат в качестве исходного материала при разработке компанией своей собственной версии на их основе.
 NatWest Life
 NatWest Life(NWL) - молодая компания. В сентябре 1991 года было объявлено, что NWL учреждается в составе National Westminster Group и подписка на ее акции началась в январе 1993 года. NWL занимается страхованием жизни, пенсионными вкладами, долгосрочными инвестициями в Великобритании. За первые четыре года деятельности NWL аккумулировала больше 200 миллионов фунтов стерлингов нераспределенной прибыли, и к 1997 году в ней работало около 500 сотрудников. NWL - сертифицированный член Инвестиционного общества Великобритании и выиграла Европейскую премию за качество, а также награду Британской ассоциации качества в 1996 и 1997 годах.
 Изначальная стратегия компании изложена в виде деловой ситуации, разработанной NatWestGroup в качестве пособия для менеджеров NWL Деловая ситуация была подготовлена командой менеджеров в 1992 году и содержала среди прочего следующую формулировку стратегических намерений компании: "Мы создадим уникальную страховую компанию 1990-х годов и поднимем существующие отраслевые стандарты на новую высоту".

<< Пред.           стр. 4 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу