<< Пред. стр. 6 (из 10) След. >>
Список литературы по разделу
7
Причинно-следственные связи в системе показателей стратегических карт
В этой главе подробно рассматриваются показатели оценки деятельности компании для каждого из четырех ключевых аспектов, или фокусов, деятельности. Отчасти эти показатели уже рассматривались в главе 5 (методика оценки удовлетворенности потребителей путем интервьюирования лиц, принадлежащих к различным социальным группам). Показатели стратегических карт должны давать возможность проведения сравнительного анализа, например с данными за прошлый год, или расчета относительных показателей, например показателей уровня затрат. В главе 6, при обсуждении модели стратегических карт по сравнению с моделью TQM и прочими аналогичными моделями оценки качества, затрагивались вопросы, связанные с использованием индексов такого рода. В этой главе основное внимание уделено проблемам взаимосвязи отдельных показателей, поскольку это важно при отборе показателей для включения в стратегические карты.
Вначале определим основные требования к системе показателей для стратегических карт.
• Однозначность содержания и одинаковая методика расчета во всех подразде
лениях компании.
• Охват всех ключевых аспектов бизнеса и ключевых факторов успеха, учиты
ваемых при разработке стратегии.
• Связь показателей, используемых для оценки различных ключевых аспектов
деятельности, между собой. Стратегические карты дают реалистическое опи
сание бизнеса со всеми его уникальными особенностями в настоящее время,
одновременно показывая, каким он станет в будущем. Это описание должно
логично и убедительно объяснить, почему мероприятия, перечисленные в
•
нижней части стратегических карт, обеспечивают успешную реализацию целей, указанных в их верхней части.
• Пригодность показателей для установления целей, которые выглядели бы реа
листическими и убедительными в глазах ответственных за их достижение ме
неджеров.
• Простота и легкость расчета значений показателей, возможность их использо
вания в различных информационных подсистемах, например в локальной сети
компании, базе данных на складе и т.п.
В этой главе мы детально проанализируем эти требования (кроме последнего - оно подробно рассматривается в главе 8).
ДВИЖУЩИЕ ФАКТОРЫ И ИТОГОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мы часто говорили о необходимости равновесия между движущими факторами деятельности и достигнутыми результатами - иными словами, между показателями, характеризующими условия деятельности и ее результаты. Это положение сформулировано в главе 1, а его иллюстрация приведена на рис. 1.1. Строго говоря, движущие факторы и результаты деятельности находятся в неразрывной связи: результаты, достигнутые на нижних организационных уровнях, выступают в роли движущих факторов для конечных показателей деятельности компании в целом или высших уровней ее иерархии. Такие причинно-следственные связи иногда нелегко выявить, причем одна из трудностей состоит в том, что итоговые результаты находятся под влиянием не только внутренних, но и внешних факторов. Однако причинно-следственные связи лежат в основе любого действия, направленного на достижение определенной цели.
На первый взгляд может показаться, что оценка результатов деятельности имеет больший смысл, чем оценка самого процесса деятельности или движущих факторов. Но стратегические карты полезны при обсуждении того, каким образом сегодняшние действия повлияют на завтрашние результаты. Иногда требуется оценить возможные результаты еще до того, как они получены. Поощрение сотрудников также более оправданно непосредственно в момент совершения ими тех или иных действий, например проведения маркетинговой кампании, позволившей расширить осведомленность потребителей о продуктах и услугах компании, и хотя и не приведшей еще к росту объемов продаж, но совершенно очевидно позволяющей надеяться на это. Кроме того, менеджеры должны считаться с риском того, что маркетинговая кампания, какой бы талантливой и хорошо организованной она ни была, может не привести к желаемым результатам по причинам, не зависящим от работников (например, изменения в технологии или в общем состоянии экономики).
Поэтому стратегические карты должны включать информацию о наиболее значимых движущих факторах деятельности. Как правило, проще договориться о составе включаемых в стратегическую карту движущих факторов в том случае, если они представляют краткосрочные и приводящие к осязаемым результатам процессы. Совокупность движущих факторов и результатов деятельности, по-
видимому, будет различной в разных основных аспектах деятельности. В общем случае, долгосрочные ключевые аспекты деятельности, в частности, аспект обучения и развития, должны включать больше движущих факторов.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Уже говорилось, что для каждого ключевого аспекта деятельности существует несколько критериев отбора показателей, характеризующих соответствующие факторы успеха. Например, такие показатели должны достаточно детально показывать, как выглядит компания в глазах потребителей и какими она видит своих потребителей, давать возможность проводить сравнительный анализ за отдельные периоды времени и относительно других компаний, должны связываться причинно-следственными взаимоотношениями и характеризовать как состояние компании на определенный момент времени, так и его изменения. Часто предпочтение отдается относительным показателям, в самих себе уже содержащим возможность сравнения - процентам, коэффициентам, рейтинговым показателям. Однако это лишь общие соображения по поводу критериев отбора показателей. В очень значительной степени пригодность или непригодность тех или иных показателей зависит от ситуации и выбранной стратегии компании. Кроме того, как правило, самостоятельно разработанные, а не рекомендованные экспертами со стороны показатели вызывают больше доверия у сотрудников.
Далее мы рассмотрим показатели, которые можно и желательно использовать для того или иного ключевого аспекта деятельности. При этом одни и те же показатели могут использоваться в нескольких ключевых аспектах (фокусах) деятельности. Это подтверждается несколькими примерами, приведенными Р. Капланом и Д. Нортоном [Kaplan & Norton, 1996a].
• Показатели аспекта финансовой деятельности включают доли рынка в различных
покупательских сегментах и коэффициент использования мощности по производ
ству отдельных продуктов, - хотя эти же показатели чаще можно найти в составе
аспекта организации бизнес-процессов или отношений с потребителями.
• Рентабельность продаж в различных потребительских сегментах рекомендуется
в качестве показателя аспекта отношений с потребителями, - но этот же по
казатель приводится и в рамках аспекта финансовой деятельности.
• Среди возможных показателей для аспекта организации бизнес-процессов часто
встречается объем продаж новых видов продуктов, - еще чаще этот показатель
встречается в аспекте развития, особенно если речь идет о компании, для кото
рой инновационная деятельность относится к критическим факторам успеха.
• Компетенция и время реализации проектов по совершенствованию бизнес-
процессов (сколько времени необходимо для сокращения в два раза затрат,
уровня брака, отказов техники и т.п.) рассматриваются в составе аспекта обу
чения и развития, - кроме того, их часто можно встретить в аспекте органи
зации бизнес-процессов. ,-
•
Отсюда можно сделать вывод о важности анализа причинно-следственных связей. Компетенция и способность к совершенствованию представляют собой факторы более длительного действия, чем доля рынка новых продуктов, которая в свою очередь позволяет судить о прибылях компании в будущем. Такое рассуждение оправдывает выбор аспекта для этих показателей. Очень важна выработка единого мнения о характере причинно-следственных связей, желательно выраженных в графической форме. Уже упоминалось о том, насколько они важны для моделирования ситуации. Мы не встречали случаев моделирования на основе стратегических карт, однако неформализованные попытки такого рода несомненно есть. Они могут послужить основой для разработки методики моделирования ситуаций по мере накопления соответствующего опыта. То же самое рассуждение справедливо для декомпозиции показателей стратегических карт вниз по уровням организационной структуры. Показатели операционных карт нижних и высших уровней организационной структуры редко связаны между собой функциональной зависимостью или математическими формулами. Однако постоянно предпринимаются попытки установления между ними логической мотивированной связи. На этой основе можно ставить очень специфические цели, например, совмещение работниками нескольких видов деятельности для развития их профессиональных навыков и умений, формирование специализированных баз данных и т.п. Таким образом, в идеале такого рода показатели должны иметь очевидную причинно-следственную связь с показателями верхнего уровня организационной иерархии.
Когда связи между показателями выявляются и обсуждаются заинтересованными сотрудниками, создается основа для развития организации. В некоторых случаях можно математически оценить тесноту связи между показателями и рассчитать период времени между начальными действиями и получением ожидаемых результатов. Например, проведенное исследование показывает, что удовлетворенные покупатели аккуратно оплачивают свои счета. В этом случае установление добрых отношений с покупателями немедленно приносит выгоду компании, а, кроме того, позволяет надеяться на успешное развитие бизнеса в долгосрочной перспективе.
В Приложении приведен примерный список показателей, используемых для различных ключевых аспектов деятельности.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В стратегических картах различных компаний, приводившихся в качестве примеров в этой книге, данный ключевой аспект содержал различные модификации показателей прибыли (убытков), доходности инвестиций и т.п. Это - стоимостные показатели или показатели, построенные на основе стоимостных. Исследователи обычно включают в этот аспект показатели выручки на одного сотрудника, рентабельности объема продаж в различных сегментах рынка и им подобные, однако аналогичные показатели могут встретиться и в аспекте отношений с потребителями или отношений с персоналом. Это вполне понятно, поскольку такие показатели представляют собой вариации классических показателей рентабельности; все они оценивают результаты уже свершившихся событий. Кроме того, они рассматриваются как показатели ключевых факторов успеха в
аспектах отношений с потребителями или организации бизнес-процессов, да и в других ключевых аспектах.
Финансовые показатели не всегда находят отражение в системе финансового учета компании. В стратегической карте компании, чьи акции котируются на фондовой бирже, как правило, важное место занимает рыночный курс ее акций. Если есть возможность определить стоимость интеллектуального капитала (см. главу 2) компании или ее подразделения, то его текущая рыночная стоимость и ее изменения будут вполне адекватными показателями в аспекте финансовой деятельности.
Для показателей выручки и издержек периода применяются различные правила расчета в управленческом и финансовом учете. В рис. 6.4 использовался термин "оправданные издержки" для характеристики косвенных затрат, связанных, например, с формированием компетенции, разработкой программного обеспечения, т.е. теми видами затрат, которые должны, в сущности, рассматриваться как инвестиции1. Конечно, можно в стратегических картах использовать методологию управленческого учета, отличную от методологии финансового учета, хотя многие менеджеры предпочитают сводить такие расхождения к минимуму. "Оправданные издержки", или инвестиции в нематериальные активы, осуществляются с расчетом на то, что в будущем они принесут выгоду компании. Если они показываются в финансовой отчетности как амортизируемые активы, то финансовое положение компании отражается более достоверно. К тому же, прозрачность в отражении этих активов позволяет организовать эффективное управление ими. Недостаток такого отражения состоит в том, что возникают расхождения с показателями отчета о прибыли и убытках; однако можно их отдельно раскрыть в пояснительной записке к финансовому отчету.
Эта проблема стала причиной многих дискуссий в последние годы, особенно после того, как некоторые проведенные в США исследования выявили более тесную связь между прибылью компании и рыночной стоимостью ее акций в том случае, если в ее финансовой отчетности такие издержки показывались как инвестиции и соответственным образом влияли на сумму прибыли. Методика такого преобразования финансовой отчетности получила название методики добавленной экономической ценности (Economic Value Added - EVA) и вызвала всеобщий интерес [Stewart, 1991]. Она также пропагандировалась как один из инструментов управления компанией, - если все менеджеры будут контролировать влияние их действий на EVA компании, то тем самым они будут действовать в интересах собственников; например, в этом случае они скорее санкционируют инвестирование средств в развитие компании, чем если будут обращать внимание только на показатели финансовой отчетности.
Сторонники этой методики без особого восторга относятся к концепции стратегических карт. Это объясняется тем, что если действия по развитию компетенции компании в будущем выражены через финансовые показатели, то другие виды показателей не нужны. Сторонники EVA считают, что материальное стимули-
1 Эта точка зрения подробно изложена в [Falk, Т. & Olve, N.-G., 1996]. В главе 10 этот же вопрос рассматривается в связи с проблемой составления финансовой отчетности.
рование менеджеров должно зависеть именно от этого показателя, причем в идеальном варианте - на всех уровнях организационной иерархии. Однако такое предложение плохо согласуется с необходимостью и других показателей для управленческого контроля; да и теоретическая обоснованность использования EVA для оценки истинных заслуг менеджеров вызывает сомнения.
Те же самые проблемы возникают в связи с использованием других финансовых и нефинансовых показателей на различных уровнях организационной иерархии. Может оказаться, что более детальное описание бизнеса в стратегических картах необходимо на уровне участков и отделов, где даже самые распространенные и простые финансовые показатели могут показаться абстрактными и непонятными. В то же время на высших уровнях управления финансовые показатели могут играть ведущую роль, поскольку на этом уровне трудно провести сравнительный анализ с помощью другой системы показателей. С помощью финансовых показателей деятельность менеджеров оценивается собственниками и рынком. Чем больше возможностей имеют менеджеры для усовершенствования финансовых показателей в плане отражения будущих конкурентных условий, тем меньше их заинтересованность во внедрении модели стратегических карт. Соответственно модель стратегических карт может внедряться лишь на более низких уровнях организационной иерархии. Тем не менее, мы убеждены в том, что EVA (и аналогичные показатели) может использоваться наряду с стратегическими картами для дополнительной проверки обоснованности чисто финансовых показателей.
Иногда в аспекте финансовой деятельности требуется более подробно отразить отношения компании с акционерами или собственниками, особенно если ожидания собственников не связываются исключительно с финансовыми показателями. Это справедливо также для организаций общественного сектора (что детально рассматривается в главе 11). Например, учредители торговых ассоциаций и отдельных компаний в составе финансовых групп связывают с ними не только финансовые ожидания. В качестве примера из сферы бизнеса можно привести достижение "критической массы" объема продаж компании в новом для себя бизнесе или на рынке, где она не оперировала раньше. Если стратегическая карта описывает организацию, собственники которой рассчитывают на получение иных выгод, нежели чисто финансовые, мы рекомендуем включить соответствующие показатели в состав расширенного аспекта "финансовой деятельности и отношений с собственниками". В качестве альтернативы можно рассматривать собственников как одну из категорий потребителей, рассчитывающих на получение специфической ценности и инвестирующих для этого средства. Опыт показывает, что расширение аспекта финансовой деятельности путем включения в него отношений с собственниками очень полезно и легко воспринимается пользователями стратегических карт.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
Многие компании отбирают показатели для этого аспекта из числа разработанных для других целей. Часто компания уже имеет опыт сотрудничества с консалтинговой фирмой, специализирующейся на исследованиях отношения потребителей, и т.п. Уместно вспомнить то, о чем уже говорилось в главе 5: аспект от-
ношений с потребителями может также трактоваться как сфокусированность на отношениях с потребителями, т.е. компания должна учитывать одновременно, как она выглядит в глазах потребителей и как она сама видит своих потребителей. Это позволяет одновременно оценивать состояние дел на определенный момент времени и происходящие в нем изменения - например, как изменяется восприятие компании потребителями в течение длительного времени и каков рейтинг компании в глазах потребителей в настоящий момент; при этом отношение потребителей и их поведение одинаково важны.
Таким образом, состав показателей различен в зависимости от того, задает ли компания себе классический вопрос Р. Каплана и Д. Нортона "Как выглядит преуспевающая компания в глазах своих потребителей?" (ключевой аспект отношений с потребителями) или вопрос "Как компания видит своих потребителей?" (фокус на потребителях). Компания оценивает свой имидж в глазах потребителей, анализируя их покупательское поведение (количество жалоб, частота повторных покупок и т.п.) либо проводя опросы об отношении к себе. Отношение потребителей к компании можно также оценить через процент продуктов компании в общем объеме закупок потребителя, долю рынка в ключевых потребительских сегментах и т.п.
NatWest Life
Продукты, предлагаемые NatWest Life (страхование жизни, пенсионные планы, долговременные инвестиции), приносят потребителям ценность через достаточно продолжительное время. Поэтому отношение потребителей и методика его оценки имеют первостепенную важность для компании.
NWL применяет различные методы для выявления потребительского восприятия предлагаемых продуктов, услуг и отношения к компании. В частности, к ним относятся опросы потребителей об удовлетворенности продуктами компании, карточки обратной связи, потребительские фокус-группы, опросы о степени удовлетворенности сотрудников компании, опросы лиц, не являющихся клиентами компании, клиентов конкурирующих компаний и т.п.
NWL проводит эксперименты с карточками обратной связи, обеспечивающими постоянную обратную связь в виде откликов потребителей в промежутках между периодическими опросами. Сначала NWL выпустила маленькие карточки, вкладывавшиеся в пакеты предоставляемых клиентам документов. Процент ответов на них был довольно скромен (около 9%). В настоящее время NWL использует цветные анкеты формата А4, а процент ответов возрос до 23%.
Полученные изо всех источников данные анализируются, и на их основе разрабатываются программы мер по улучшению ситуации; все тенденции и отзывы фиксируются, регистрируются, нумеруются и передаются сотрудникам, ответственным за мониторинг соответствующего показателя. Менеджеры NWL не сомневаются в результативности такого подхода. Философия компании состоит в том, что каждый отзыв о деятельности компании таит в себе возможности для ее улучшения.
Electrolux v о
В отличие от других компаний, Bectrolux не имеет представления о составе конечных потребителей своей продукции. И в будущем компании придется полагаться на добрую волю своих потребителей в регистрации своих покупок, выражении отношения к ним, присылке отзывов и комментариев. Могут возникнуть юридические сложности, если потребители не регистрируются в момент покупки. Из опыта компании известно, что только 10-15% потребителей берут на себя труд
отослать обратно заполненные анкеты, а такой объем выборки не репрезентативен. Поэтому компания использует опросы по телефону для получения дополнительной информации.
Поскольку отрасль, в которой оперирует Electrolux, находится где-то посередине цепочки ценностей между отраслями, производящими потребительские товары, и отраслями, производящими капитальные товары, проведение опросов потребителей представляет собой немалую сложность (если не считать нескольких видов деятельности - например, товары для лесного и паркового хозяйства, где потребители представлены в основном профессиональными работниками в этих отраслях. Эта категория потребителей весьма заинтересована в качестве приобретаемых продуктов). Исполнительные менеджеры в остальных видах деятельности отмечают важность этой проблемы.
Xerox
Xerox поставила на корпоративном уровне цель достигнуть 100%-ной удовлетворенности потребителей. В настоящее время этот показатель находится на уровне 98%. Поскольку одинаковый подход используется на всех уровнях компании, появляется возможность для сравнительного анализа отдельных подразделений. В результате его проведения было установлено, что подразделения с высоким уровнем лояльности потребителей отличаются также и высоким процентом удовлетворенных потребителей. Категория "удовлетворенных потребителей" включает "полностью удовлетворенных" и "в целом удовлетворенных" потребителей. В 1999 году половина из 98% удовлетворенных потребителей заявляла о своей полной удовлетворенности, а на 2000 год ставилась цель довести численность этой подкатегории до 70%.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Как упоминалось в главе 6, показатели для этого ключевого аспекта позаимствованы главным образом из модели TQM и аналогичных ей. В качестве примера можно привести трудоемкость изготовления продукта, качество продукта и процент брака. Если необходимо дать характеристику отдельных процессов, то можно выбрать из широкого круга возможных показателей наиболее адекватные. Чаще других встречаются следующие показатели.
• Продуктивность, рассчитываемая как количество произведенного в единицу
времени продукта или как затраты на единицу произведенного продукта.
• Качество: процент годных изделий в общем объеме производства либо показа
тели, отражающие отношение потребителей к продукту (количество повтор
ных покупок, количество рекламаций).
• Уровень применяемой технологии в сопоставлении с наиболее прогрессивны
ми ее образцами.
• Глубина проникновения на рынок: процент потребителей целевого сегмента,
отдающих предпочтение продукту компании.
• Процент своевременно выполненных заказов.
• Портфель невыполненных заказов и срок их выполнения.
• Доля ресурсов или рабочего времени, затрачиваемая на определенный техно
логи веский процесс или операцию, как внутри отдельного подразделения, так
и в рамках отдельных звеньев или полной цепочки ценностей компании.
•
Аналогичные приведенным показатели применимы для характеристики отдельных бизнес-процессов, а иногда и производимых с их помощью видов продукции. Результаты ведения бизнес-процессов можно скорее увидеть в аспекте отношений с потребителями или в аспекте финансовой деятельности. Тем не менее, даже эти показатели позволяют сделать выводы о следующем:
• совершенствуются ли бизнес-процессы компании, - если сопоставляются
данные за ряд периодов;
• какова степень прогрессивности бизнес-процессов по сравнению с аналогичны
ми бизнес-процессами конкурентов или других подразделений, - если можно
сопоставить данные по отдельным подразделениям, желательно входящим в со
став других компаний, признанных лидеров в этой области (сравнительный ана
лиз, или бенчмаркинг);
• выполнены ли установленные задания по данным показателям (если таковые
имелись).
Наиболее широкое распространение среди показателей бизнес-процессов получили динамические показатели; это и понятно, поскольку они характеризуют ведение бизнеса и одновременно достигнутые результаты за определенный период. Однако они должны быть дополнены показателями интеллектуального капитала в сфере бизнес-процессов: технологическая документация, базы данных и программное обеспечение для автоматизации рутинных операций. На эти показатели компания обращает внимание не так часто, как хотелось бы. В разделе "Показатели в аспекте информационных технологий" мы вернемся к этому вопросу.
British Airways
Укомплектование персоналом операций регистрации пассажиров служит примером удачной разработки показателя и процедур его оценки в подразделении компании в аэропорту Хит-роу. Летом 1997 года во время регистрации и посадки пассажиров в самолет возникало множество проблем, в том числе длинные очереди и недовольство пассажиров. Поэтому руководитель отдела обслуживания пассажиров отдал распоряжение о 100%-ном обеспечении рабочих мест на регистрационных стойках персоналом на протяжении всего рабочего дня. Это решение оказалось дорогостоящим, однако руководитель отдела обслуживания считал, что оно поможет улучшить имидж компании. Вопрос заключался в том, каким образом оценить степень укомплектованности этих рабочих мест персоналом. Исполнительный менеджер не видел возможности такой оценки, поскольку, согласно принятой методике регистрации, считалось, что у стойки нет персонала компании, если в этот момент через нее проходил пассажир любой другой компании. Когда управляющий отделением компании в Хитроу узнал об этом, он порекомендовал менеджеру выделить специальных наблюдателей, регистрирующих присутствие персонала компании у стойке. Таким образом, сначала этот показатель определялся на основе фотографий рабочего дня персонала, особенно в часы пик. Затем этот показатель был включен в стратегическую карту исполнительного менеджера. Управляющий дал ему задание организовать круглосуточный контроль этого показателя, соответствующим образом изменяя, если потребуется, систему управленческого контроля.
В течение месяца этот показатель оценивался на основе визуальных наблюдений в часы пик. На второй месяц методику его оценки изменили, введя круглосуточный контроль. В настоящее время исполнительный менеджер утверждает, что наивысшее значение обеспеченно-
сти стоек персоналом достигается в часы пик и колеблется на уровне 90%, а наименьшее составляет около 50%. Иными словами, в настоящее время ситуация анализируется глубже и качество принимаемых управленческих решений значительно повысилось.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИННОВАЦИЙ И РАЗВИТИЯ
При разработке системы показателей для этого ключевого аспекта деятельности (называемого также аспектом обучения и развития) часто приходится использовать косвенные показатели (например, сумма затрат на подготовку и переобучение персонала) вместо показателей, прямо оценивающих результаты этих процессов. Иногда рассчитывается доля объема продаж новых продуктов в совокупном объеме продаж в качестве своего рода показателя развития и совершенствования деятельности компании. Однако действительная способность компании к инновационной деятельности или усвоению новых знаний - вещь трудноуловимая, особенно если ставится задача оценить ее полезность в стоимостной форме или определить ее влияние на будущие финансовые результаты деятельности.
Оценить инновации, обучение и развитие можно лишь в том случае, если содержание этих понятий четко определено. Что получит компания в результате осуществления "оправданных затрат" на эти цели? Информация лишь о сумме понесенных затрат не позволяет судить об их эффективности, в отличие от информации о полученных от таких затрат выгодах. По этой причине растущее количество научно-исследовательских разработок долгое время оценивалось по количеству полученных патентов или - в случае проведения фундаментальных исследований - по количеству опубликованных в научной периодике статей.
Мы считаем важным не забывать о поставленной цели пропагандировать принятую стратегию развития компании среди ее сотрудников. Конечно, показатели, аналогичные упомянутым выше, в некоторых случаях могут оказаться вполне подходящими. Однако развитие состоит не только в этом, но и в расширении круга компетенции компании, начале операций в новых отраслях и сферах бизнеса, на новых рынках, а возможно, в совершенствовании системы управленческого контроля (например, за счет внедрения стратегических карт). Далее приведены некоторые примеры характеризующих эти процессы показателей:
• доля сотрудников, регулярно использующих в работе Internet;
• доля сотрудников, чьи должностные обязанности изменялись на протяжении года;
• количество соглашений о сотрудничестве с новыми партнерами;
• среднее время отсрочки реализации проектов по совершенствованию бизнес-
систем компании;
• доля заказов, полученная через Internet.
Как и в случае с интеллектуальным капиталом в бизнес-процессах, желательно также разработать ряд показателей накопления своеобразного "капитала развития". Примерами такого рода являются количество новых видов продуктов или производственных решений, готовых к внедрению, либо количество со-
трудников с университетским образованием. Как уже отмечалось, такие показатели особенно полезны в случае, если они дают возможность проводить сравнение за отдельные периоды времени, между отдельными подразделениями или с другими компаниями.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОТНОШЕНИЙ С РАБОТНИКАМИ
В главах 4 и 5 говорилось о таких компаниях, как Skandia и ABB, которые внедрили в системе стратегических карт самостоятельный ключевой аспект отношений с работниками. Его необходимость менеджеры Skandia обосновывают тем, что необходимо подчеркнуть уникальность персонала как одного из экономических ресурсов компании и его взаимодействие с такими видами капитала, как интеллектуальный капитал бизнес-процессов. Чтобы компания достигла преуспевания, она должна иметь высокие показатели по обоим видам капитала.
Это взаимодействие обычно обсуждалось прежде всего как основа для построения системы показателей в каждом ключевом аспекте. Позитивное восприятие компании потребителями, отлаженные бизнес-процессы и активная инновационная деятельность требуют взаимодействия персонала и организационной структуры компании. Выделение такого аспекта дает более детальную картину отношений с работниками, однако оно же приводит к неполной и неточной оценке ситуации в других ключевых аспектах деятельности.
Изучение бизнес-планов компаний показывает, что цели, касающиеся обучения персонала и формирования новых видов компетенции, редко бывают четко сформулированными [Hansson, 1997]. Учет трудовых ресурсов появился в конце 60-х годов и предусматривал, в числе прочих задач, их стоимостную оценку. Делались попытки составить своего рода баланс компетенции персонала и с помощью специальных расчетов оценить влияние прогулов и нарушений трудовой дисциплины, а также текучести кадров на финансовые результаты деятельности. (Обзор современного состояния этого вопроса приведен в [Johanson et al., 1998]. По нашему мнению, некоторые из этих попыток зашли слишком далеко в слепом копировании методов бухгалтерского учета. По всей видимости, здесь предпочтительнее использовать показатели и устанавливать цели качественного характера, а именно касающиеся отношений, впечатлений, знаний и навыков.
Мы уже отмечали, что стратегические карты, по крайней мере, отчасти основываются на проведенных исследованиях отношения потребителей к компании. Иногда компании поручают одной и той же консалтинговой фирме исследовать отношения с персоналом и оценивать отношение потребителей к своим продуктам. В таких исследованиях есть место для применения как ключевых относительных, так и абсолютных показателей. Между ними обязательно должна поддерживаться связь. С помощью методов статистической выборки несложно получить достоверную картину всех подразделений компании, проведя не слишком дорогостоящее исследование. В компаниях, где большая часть работников ежедневно использует Internet или локальную сеть,
анкеты можно рассылать и собирать быстро и легко. Многие компании уже проводили ряд полезных в этом плане исследований: что работники думают о своих начальниках, об атмосфере в компании или о возможностях внесения каких-либо предложений по улучшению ее деятельности. К сожалению, в пределах данной главы нет возможности подробно рассмотреть все показатели и методы их оценки, применяемые в подобных случаях.
Halifax
Инициативная группа потратила немало времени на поиски приемлемых показателей для аспекта обучения персонала и развития компании. Первые несколько показателей - количество дней переподготовки, количество прогулов и коэффициент текучести кадров - были определены без труда. Однако все эти показатели легко откорректировать в нужную сторону; менеджеры отчитываются о достижении поставленных целей, не задумываясь при этом, отражают ли эти показатели реальный прогресс (т.е. формирование компетенции, соответствующей потребностям компании). Поэтому Halifax разработала несколько анкет для выяснения мнений сотрудников о качестве управления. В настоящее время Halifax фактически ввела оценку деятельности менеджеров отдельных подразделений их непосредственными подчиненными. Было разослано четыре анкеты по вопросам планирования и установления целей, текущего управления, подготовки и оценки персонала со стороны менеджеров, личного совершенствования менеджеров. Сотрудники подразделений заполняют одну из этих анкет раз в квартал. Вопросы, касающиеся наиболее актуальных для данного подразделения проблем, повторяются во всех четырех анкетах, чтобы обеспечить постоянный контроль за их решением.
Electrolux
Мотивация работников была одним из нефинансовых показателей в модели GIMS. По крайней мере, в краткосрочной перспективе этот показатель был заменен показателем отношения работников к компании (Employee Attitude Survey - EAS), поскольку исследование мотивации работников сторонней компанией обходилось слишком дорого. В рамках EAS работники три раза в год отвечают на 16-18 вопросов не слишком сложной анкеты.
Volvo Car Corporation
Ежегодно Volvo проводит анкетирование сотрудников под названием "Взгляд вовнутрь". Цель этого анкетирования заключается в получении каждым производственным подразделением более полной информации и более целостной картины деятельности компании вообще и своей собственной в частности. Проводится также оценка работы каждого сотрудника с указанием направлений деятельности, требующих совершенствования, и тех, в которых достигнуты значительные успехи. Ежегодное анкетирование проводится во всей компании и охватывает пять основных областей.
• Мотивация и обязанности.
• Лидерство.
• Эффективность работы.
• Ориентация на потребителя.
• Обобщающая оценка качества работы.
•
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
В докладе, представленном правительственной комиссии Швеции [Nilsson & Rapp, 1998], перечислялось около 500 показателей, применявшихся или рекомендовавшихся для контроля и принятия решений в информационных технологиях. Многие из них вполне подошли бы и для стратегических карт. Однако лишь в одном случае такие показатели использовались на практике. Речь идет об стратегической карте American Skandia, опубликованной в одной из пояснительных записок компании к ее годовому отчету (см. главы 4 и 10); на рис. 7.1 показан процесс принятия решения об использовании информационных технологий в этом подразделении. Почти так же часто встречается описание информационных технологий как одного из направлений деятельности компании. Определенные показатели компетенции и использования информационных технологий можно включить в стратегическую карту, прежде всего в аспект организации бизнес-процессов, хотя они могут встречаться и в аспектах отношений с потребителями, обучения и развития.
Большая часть показателей, упомянутых в докладе, характеризует количество установленных компьютеров, количество компаний и людей, активно работающих с информационными технологиями, и т.п. По нашему мнению, этот перечень можно дополнить и другими показателями, поскольку опыт свидетельствует о том, что успешное внедрение информационных технологий в такой же мере имеет отношение к обработке информации, как и к производственным технологиям. В табл. 7.1 показана структура показателей, рекомендованная в указанном докладе для оценки данного объекта. В случае American Skandia используются в первую очередь показатели количества компьютеров, специалистов по информационным технологиям и результатов внедрения последних. Большинство показателей отражают затраты компании на эти цели. Показатели в табл. 7.1 отбирались по данным ряда компаний и национальной статистики. Структура показателей в этой таблице приведена исключительно для того, чтобы выявить группы наиболее распространенных. Их приемлемость или неприемлемость во многом зависит от условий их применения в каждом конкретном случае. Количественные показатели отражают как статику, так и динамику положения компании. В случае с American Skandia эти две группы показателей используются одновременно, например, в аспекте организации бизнес-процессов. Различные технические показатели характеризуют мощность предприятия как его годичный экономический ресурс и используются в сочетании со стоимостными показателями движения активов.
Таблица 7.1. Примеры показателей, предложенных для оценки асп
екта внедре-
ния информационных технологий и сгруппированных по объектам оценки
А. Виды деятельности, связанные с информационными технологиями)
Компьютерная Программное Сбор данных Специалисты
В целом, ин-
техника обеспечение по компьютер-
формационны
ной технике
е технологии
Количество Количество Количество Базы данных, Всего, числен-
Всего, бюджет
компьютеров прикладных Мбайт ностьспециа-
затрат на ин-
f на одного ра- программ листов по ком-
формационные
ботника пьютерной
технологии
технике
Мощность Показатель бы- Эксплуатация
Часы работы
стродействия программ
центральной
компьютеров на
базы данных
одного работ-
ника
Полезное ис- Количество Количество Количество Количество то-
Количество се-
пользование операций в час операций че- случаев исполь- чек обслужи-
тевых пользо-
рез банков- зования персо- вания, вчело-
вателей в рас-
ские автоматы на лом базы веко-месяцах
чете на...
данных по по-
требителям
В. Результаты деятельности по внедрению информационных технологий
Прямые Косвенные
Внутренние Количество контактов с потребителями Прибыль на доллар затрат на информаци-
с помощью компьютерной техники онные технологии
Внешние Количество подписчиков на элек- Сокращение количества поездок на работу и
тронные газеты обратно как результат работы в Internet
Источник. N.-G. Olve, C.-J. Westin, IT-matt, Hur kan IT-anvandmng heskrivus?
(Measures of IT.
How can IT use be described?). Доклад №96/2, представленный правительственной комиссии
Швеции по информационным технологиям.
По нашему мнению, назрела необходимость найти адекватные способы отражения роли информационных технологий в финансовой и текущей отчетности компании [Falk & Olve, 1996]. Однако наибольшую роль в стимулировании обсуждения проблем информационных технологий играют отнюдь не технические показатели, а те, которые показаны в нижней части табл. 7.1.
ПОКАЗАТЕЛИ В АСПЕКТЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Мы не советуем выделять окружающую среду в отдельный ключевой аспект деятельности, однако подобные показатели вполне естественно выглядят в других аспектах, так же как и показатели информационных технологий. Различие между ними в данном случае состоит в том, что информационные технологии и информация главным образом генерируются и используются внутри компании, а значительная часть показателей окружающей среды связана с воздействием бизнеса на его окружение.
В работе [Jansson, Nilsson & Rapp, 1997] утвержцается, что показатели окружающей среды характеризуют ряд особенностей деятельности компании, в том числе:
• состав и использование производственных ресурсов;
• выбросы вредных веществ в результате производственной деятельности;
• свойства продуктов и возможности их использования;
• эффективность и экологические последствия различных способов транспорти
ровки продуктов и сырья;
• побочные продукты;
• административные процессы, например экологический аудит, судебные про
цессы и т.п.
Очевидно, что большинство из этих показателей связано с аспектом организации бизнес-процессов. Кроме того, состояние окружающей среды может в некоторых случаях влиять на отношения с потребителями и приводить к дополнительным затратам; поэтому эти показатели могут присутствовать и в аспектах отношений с потребителями и финансовой деятельности. Если стратегия компании включает такие намерения, то аспект развития может включать специальные показатели для отражения прогресса компании в разработке экологически безопасных продуктов и бизнес-процессов.
Electrolux
Electrolux разработала специальный показатель окружающей среды под названием "Зеленое кольцо", который в свою очередь входит в систему показателей влияния на окружающую среду (Environmental Performance Indicators- EPI). Менеджеры Electrolux подчеркивают важность различия между показателями, предназначенными для внутреннего управленческого контроля, и показателями соответствия деятельности компании критериям внешних экспертов.
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
Равновесие между различными показателями и аспектами деятельности, включенными в стратегические карты, имеет очень большое значение. Чаще всего компания более или менее настойчиво стремится установить приоритеты и выявить связи между различными ключевыми факторами успеха.
• Насколько неотложен вопрос повышения компьютерной грамотности персонала?
• В какой степени деятельность отдела обслуживания покупателей влияет на
частоту повторных покупок?
• Что принесет большую прибыль в долгосрочной перспективе - совершенство
вание бизнес-процессов или стратегия снижения цен?
Таким образом, логично попытаться создать схему, отражающую взаимосвязи отдельных показателей стратегической карты: если потребители удовлетворены, то они покупают больше, увеличивая тем самым прибыли компании (пример с
компанией Xerox, приведенный в этом разделе, дальше). Эта схема подчеркивает также значимость отдельных показателей. Например, качество обслуживания в региональных отделениях банка характеризуется показателем, разработанным на основе индекса удовлетворенности потребителей, результатов проведенного аудита и своевременности представления годовых отчетов в головной офис (пример компании Nordbanken в главе 9).
Взаимосвязи между показателями могут быть двух видов. Один вид включает взаимосвязи, в той или иной степени поддающиеся оценке и выявляемые на основе имеющегося опыта или специальных исследований; например, влияние роста компьютерной грамотности работников на созданную ими добавленную стоимость или реакция потребителей на предоставленные услуги. Другой вид включает предполагаемые взаимосвязи. Например, можно предположить, что растущее количество посетителей Web-страницы компании будет стимулировать менеджеров компании к исследованию новых деловых возможностей и инвестированию дополнительных средств именно в развитие Internet-технологий. Можно перечислить целый ряд предполагаемых последствий такого решения, однако никакое исследование не сможет подтвердить или опровергнуть эти предположения.
Таким образом, выводы о взаимосвязи и соотношении между различными показателями в стратегической карте вытекают из опыта и результатов специальных исследований, но при этом всегда остается некоторая неопределенность.
Исследование причинно-следственных связей между показателями может продвигаться в двух направлениях. При декомпозиции миссии и стратегии до уровня отдельных показателей и целей деятельности компании происходит переход от общих понятий к более конкретным. Когда впоследствии миссия и стратегия компании пропагандируются в ее различных подразделениях с помощью стратегических карт, приведенные в них показатели вызывают цепочку действий, ведущих к реализации миссии. Показатели стратегических карт обеспечивают взаимосвязи между различными ключевыми аспектами деятельности. Рис. 7.2 иллюстрирует это положение; стрелки на рисунке показывают, кроме наличия связи, еще и длительность процесса во времени.
Возрастание ценности трудовых ресурсов компании и ее потенциала развития становится основной причиной роста интеллектуального капитала в отношениях с потребителями, а также в рентабельности. Некоторые консалтинговые компании заявляют о том, что им удалось выявить эти взаимосвязи.
Хотя все эти примеры, безусловно, интересны, они представляют лишь частные случаи, поскольку иллюстрируют какой-либо один аспект проблемы. По той же причине не имеет смысла слепо копировать приведенные образцы. Если развитие компании в значительной степени зависит от развития ее институционального капитала в форме, например, информационного обеспечения, то накопленные сотрудниками знания и навыки будут не единственным важным фактором. Необходимо также оценить качество, доступность и эффективность использования ресурсов информационных технологий. Этот пример со всей очевидностью подтверждает необходимость формирования системы показателей, способных достаточно полно отразить все значимые аспекты бизнеса.
Рис. 7.2. Причинно-следственные связи между стратегическими показателями
Надо ли описывать взаимосвязь между показателями непосредственно в самих стратегических картах? Некоторые стратегические карты содержат по несколько не связанных между собой показателей. Эта особенность является одним из преимуществ модели стратегических карт по сравнению с традиционными финансовыми отчетами. Если можно выявить взаимосвязь между отдельными показателями, то такие параметры, как компьютерная грамотность персонала или качество обслуживания потребителей, выражаются в стоимостной форме. В общем случае лучше будет оставить определение таких показателей на усмотрение пользователей стратегических карт. Выявление приоритетов, по сути, остается одним из основных преимуществ разработки стратегических карт. Выбор того или иного приоритета означает, что разработчики отдают предпочтение определенным возможным результатам. Например, если компания решает улучшить обслуживание потребителей, то совершенствованию бизнес-процессов или снижению цен будет уделено относительно меньше внимания. Если исходить из предположения о рациональности поведения компании, то выводы о приоритетности стоящих перед ней задач должны диктовать ту или иную последовательность ее действий.
Нежелательность чрезмерного сокращения количества показателей в стратегических картах объясняется и тем, что дополнительные показатели позволяют сотрудникам компании больше узнать о ее бизнесе. Можно провести открытую дискуссию о характере связи между отдельными показателями. Если показатель определяется на основе статистических исследований, рекомендуется провести такие исследования.
Xerox
Xerox сосредоточивает свои усилия в четырех ключевых областях: удовлетворение потребителей, мотивация работников, завоевание доли рынка, доходность активов (Return On Assets - ROA). Xerox уделяет особое внимание этим направлениям деятельности для того, чтобы укрепить и расширить приверженность потребителей своей торговой марке; при этом приверженность потребителей находится в прямой связи с уровнем их удовлетворенности, которая в свою очередь влияет на долю рынка компании и в конечном итоге влияет на уровень ROA. По опыту менеджеров Xerox известно, что рост индекса потребительской удовлетворенности на 1% означает усиление приверженности потребителей на 0,5%. Иными словами, Xerox пытается найти причинно-следственную связь между различными показателями (рис. 7.3).
Даже при том, что внедрение стратегических карт готовилось очень тщательно - проводились различные семинары, публиковались статьи в корпоративной прессе, раздавались пропагандистские материалы и т.п., - Halifax обнаружила, что сотрудники воспринимают показатели различных ключевых аспектов деятельности изолированно один от другого. Поэтому в начале 1997 года Halifax презентовал программу под названием "Модель Z". Основное содержание программы состояло в том, чтобы заставить сотрудников осознать взаимосвязи между всеми ключевыми аспектами деятельности компании (рис. 7.4). Логика рассуждений авторов программы сводилась к следующему: если, во-первых, компания наняла на работу квалифицированных сотрудников, обеспечила соответствующую мотивацию и возможности для развития (аспект отношения с персоналом и развития) и, во-вторых, эффективно организовала свою внутреннюю деятельность (аспект организации бизнес-процессов), то покупатели отдадут предпочтение ее продуктам, приверженность покупателей возрастет (аспект отношений с потребителями) и компания получит возможности для развития своего бизнеса (аспект финансовой деятельности).
Цель состояла в том, чтобы "облегчить работу персонала". Для лучшего понимания логики "Модели Z" на ее основе был разработан логотип, наносимый на все документы, связанные с стратегическими картами. С точки зрения менеджеров Halifax, стратегические карты не
стали частью жизни компании до тех пор, пока не была разработана "Модель Z". После этого сотрудники различных подразделений компании осознали единство всех четырех ключевых аспектов деятельности, в то время как раньше они обращали внимание главным образом на финансовые показатели и организацию внутренних процессов.
Рис. 7.4. "Модель Z разработана для того, чтобы облегчить работу наших сотрудников"
В настоящее время Halifax решает проблему выявления специфических взаимосвязей ежду показателями из различных ключевых аспектов деятельности. Менеджеры надеются, что эта работа поможет проанализировать механизм влияния показателей из различных аспектов деятельности на финансовые показатели компании.
British Airways
Менеджеры отделения в Хитроу также провели определенную работу по выявлению причинно-следственных связей между отдельными показателями. Менеджеры пытались разработать механизм управления показателями в аспекте организации внутренних бизнес-процессов с тем, чтобы достичь заданного уровня показателей в аспекте отношений с потребителями. Иными словами, показатели организации внутренних процессов представляют собой движущие силы, а показатели отношений с потребителями - результаты деятельности. В Хитроу оценке итоговых показателей уделяется особое внимание, поскольку именно они позволяют судить о том, насколько успешно действует компания.
В Хитроу оборудование, трудовые и прочие виды ресурсов рассматриваются как показатели на входе в систему. Такие же параметры, как соблюдение графика полетов, удовлетворенность потребителей и т.п., рассматриваются как показатели на выходе из системы (рис. 7.5). Основная задача для менеджеров состоит в выявлении разнообразных связей внутри системы. В Хитроу эта задача называется "интеллектуальным тестом для менеджеров". Управляющий отделением анализирует конечные показатели, чтобы оценить работу персонала.
Если итоговые показатели неудовлетворительны, он интересуется показателями на входе в систему, чтобы выяснить, в чем причина. По логике стратегических карт, конечные показатели расположены в аспекте отношений с потребителями, а показатели на входе в систему представлены в аспекте организации внутренних бизнес-процессов. На этом основании управляющий и менеджеры отделения обсуждают типы взаимосвязей, существующие между показателями на выходе и на входе. Работу менеджера нельзя оценивать по конечным показателям отделения до тех пор, пока менеджер не представляет себе, какие движущие факторы обусловили их динамику. Если он не может пояснить причины изменений тех или иных конечных показателей, то управляющий просит его еще раз проанализировать показатели на входе в систему и возможные взаимосвязи показателей внутри системы.
Рис. 7.5. "Черный ящик" компании British Airways
При расчете многих итоговых показателей и индексов на высших уровнях организационной иерархии учитываются как предположения о причинно-следственных связях, так и достоверно установленные связи. Широко применяемые показатели удовлетворенности потребителей или человеческого капитала часто представляют собой количественную оценку результатов анкетирования об отношении потребителей к тем или иным сторонам деятельности компании. Например, баллы за компетентность сотрудников могут рассчитываться как невзве-шенная средняя баллов, проставленных за ответы на определенные вопросы анкеты. Если балл за компетентность персонала в среднем по компании составляет 80% и при этом 75% менеджеров отвечают утвердительно на вопрос о том, есть у них знания и опыт, необходимые для их работы, значит, здесь у компании есть очевидные резервы совершенствования своей деятельности. Всегда ли желателен более высокий процент ответивших утвердительно на такой вопрос? Существует несколько причин возможного отрицательного ответа на этот вопрос.
1. Большинство сотрудников осознают недостаточность своих знаний в отдель
ных областях и стремятся исправить этот недостаток.
2. Организация труда неэффективна либо ее принципы непонятны персоналу,
поэтому сотрудники выполняют работу, для которой у них нет соответствую
щей подготовки и которую они не должны бы выполнять.
1.
3. Персонал компании имеет повышенные притязания и стремится повысить свой профессиональный уровень.
Последние две причины вполне правдоподобны. Если причина 2 играет основную роль при отрицательном ответе на поставленный вопрос, то начинать программу развития профессиональных знаний и навыков, очевидно, не стоит; гораздо больший эффект принесет перераспределение обязанностей между сотрудниками либо совершенствование организации труда. Если основную роль играет причина 3, то программа развития профессиональных знаний и навыков будет вполне уместна, причем 25% неудовлетворенных своим уровнем подготовки - это скорее аргумент в пользу компании. Тем не менее, видимо, не стоит стремиться повысить этот показатель до 75%.
Эти рассуждения не должны подрывать веру в результативность проводимых исследований вообще, скорее это повод задуматься о том, как иногда интерпретируются их результаты. Кроме того, это еще раз подтверждает необходимость точного определения объекта измерения. Большое значение имеет также возможность разработки одного обобщающего индекса на базе нескольких частных показателей.
НЕБОЛЬШОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ТЕМЫ: ОЦЕНКА ОТНОШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
В первой публикации Р. Каплана и Д. Нортона о модели стратегических карт авторы определили сущность аспекта отношений с потребителями следующим образом: "Как наши потребители воспринимают нас?" Конечно, этот вопрос становился предметом исследований задолго до появления концепции стратегических карт. Компании, специализирующиеся на исследованиях отношения потребителей, существуют во всех странах, и очень полезно использовать результаты их исследований при отборе показателей для различных ключевых аспектов деятельности. Более того, такие компании предпринимали многочисленные попытки разработать обобщающий индекс на основе ряда частных показателей и установить связи между предпринимаемыми действиями и полученными результатами. Некоторые консалтинговые компании продолжают попытки разработать собственные модели, аналогичные модели стратегических карт, на основе отбора системы показателей с помощью тех же методов, что и в концепции стратегических карт.
В качестве примера можно привести индекс потребительской удовлетворенности, разработанный на основании статистических данных по методу, предложенному профессором Клаусом Форнеллом из университета штата Мичиган и применяемому в настоящее время во многих странах. Сложные методы статистического анализа не только позволяют прогнозировать индекс удовлетворенности потребителей, но и анализировать влияние различных потребительских свойств продукта и качества обслуживания на его динамику.
На основе выводов из проводившихся исследований компании могут усовершенствовать свою стратегию и переориентировать свой бизнес в соответствии с выявленными требованиями потребителей. Например, если время выполнения заказа при доставке его по почте или время, затрачиваемое на регистрацию в аэропорту,
имеет большое значение для потребителей, то можно с высокой степенью надежности прогнозировать, как улучшение этих параметров повлияет на удовлетворенность потребителей и их приверженность компании. Пример такого анализа взаимосвязей, позаимствованный из исследования факторов удовлетворенности потребителей в Швеции, приведен на рис. 7.6.
Рис. 7.6. Предполагаемые взаимосвязи между отдельными показателями в шведской модели барометра потребительского отношения
Индекс приверженности потребителей торговой марке компании рассчитывается как частное от деления количества потребителей, отдающих предпочтение продуктам данной компании, к общему количеству потребителей данных продуктов. Эта доля, в свою очередь, связана с клиентским капиталом в аспекте отношений с потребителей, оцениваемым как произведение средней продолжительности периода приверженности потребителя продуктам компании на объем покупок, совершаемых этим потребителем. Данный показатель помогает определить направления развития бизнеса, необходимость инвестирования средств в исследования и разработки, а иногда и изменения определенных потребительских свойств продукта или даже прекращения его производства, если он не обещает удовлетворительных финансовых результатов.
Компании очень нуждаются в выработке однозначного представления о взаимосвязях между различными факторами, определяющими потребительские предпочтения - потребительскими свойствами продукта, временем выполнения заказа, ценой и качеством обслуживания - и собственно предпочтениями, удовлетворенностью потребителей, количеством повторных покупок. Степень удовлетворенности прямо влияет на приверженность потребителей к данной торговой марке, а через нее - на рентабельность, хотя потребители могут быть удовлетворены продуктом, но не проявлять приверженности к компании. Единственный показатель приверженности к компании - это количество повторных покупок. Обычно привлечение новых потребителей обходится компании дороже, чем сохранение уже имеющихся. Таким образом, оценка приверженности потребителей имеет огромное значение.
Барометр потребительского отношения разработан в основном по результатам исследований, проводившихся в Швеции, однако получил распространение в компаниях США, Норвегии, Германии и Тайваня. Более того, Директива Ш Европейского Союза включает описание показателей удовлетворенности потребителей, - в странах Европейского Союза все чаще встречаются компании, обслуживающие потребителей не только в своей, но и в нескольких зарубежных странах.
Другие показатели потребительского отношения обычно основаны на предполагаемых и выявленных взаимосвязях: Xerox считает, что прирост индекса удовлетворенности потребителей на 1% обеспечивает 0,5% прироста приверженности потребителей продуктам компании. Последний показатель можно оценить в стоимостном выражении: рост приверженности потребителей означает, что больше покупателей совершат повторные покупки и тем самым увеличат объем продаж компании. Можно также сопоставить затраты на привлечение новых потребителей с затратами на сохранение приверженности уже имеющихся; вполне возможно, что второй вариант окажется более выгодным. Менеджеры Xerox утверждают, что обширный опыт компании в продаже аналогичных продуктов во всем мире позволяет подкрепить этот вывод статистическими выкладками. Консалтинговые фирмы в настоящее время используют такой же подход. В розничной торговле проводятся исследования, показывающие, что индекс удовлетворенности потребителей может подсказать конкурентную стратегию по завоеванию части потребителей конкурирующих компаний, а также помочь прогнозировать потерю части имеющихся потребителей.
Однозначные предположения о характере взаимосвязей между различными факторами дают возможность оценить клиентский капитал в стоимостной форме. Вероятность совершения повторных покупок, наряду с данными о частоте совершения покупок и объеме выручки, можно использовать для расчета текущей стоимости такого капитала. Говоря о надежности таких расчетов, необходимо иметь в виду, что они основаны на предположениях. Результат таких расчетов представляет собой оценку тесноты связи отдельных звеньев цепочки причинно-следственных связей, например, инвестиций в улучшение обслуживания потребителей и долгосрочных перспектив развития компании. Стимулирование широкого обсуждения этих проблем - одна из основных целей метода стратегических карт. Можно также оценить влияние мероприятий по улучшению обслуживания потребителей на клиентский капитал компании, т.е. провести оценку своеобразного инвестиционного проекта. В следующем разделе продолжается обсуждение этой проблемы.
Xerox
Xerox проводит практически все исследования отношения потребителей собственными силами. Менеджеры хотят полностью контролировать их проведение, чтобы быстрее реагировать на жалобы потребителей. Вся информация о потребителях собирается в компьютерной программе, известной под названием LICA (Life Care - забота о качестве жизни). Затем информация группируется по ассортиментным группам, обслуживающим подразделениям и отдельным ответственным сотрудникам. Эта процедура обеспечивает каждому ответственному сотруднику быструю и устойчивую обратную связь, а также полную информацию о любом потребителе.
Сбор информации осуществляется по телефону. В течение 48 часов после доставки заказанного продукта потребителей опрашивают, насколько они удовлетворены продуктом и
обслуживанием компании. Любые жалобы должны быть рассмотрены в течение 48 часов. Через 30, 90 и 365 дней всем потребителям предлагается ответить на 15 вопросов анкеты. Кроме того, одни и те же вопросы неоднократно задаются потребителям, которых компания обслуживает в течение от одного до пяти лет. Полученная информация заводится в LICA, после чего любые жалобы можно переадресовать менеджеру, отвечающему за соответствующий участок работы. Раз в год приглашается сторонняя консалтинговая фирма для оценки и анализа отношений Xerox с потребителями в сопоставлении с аналогичным аспектом деятельности других компаний. Эта фирма также использует тот же набор вопросов.
Для Xerox крайне важно выяснить, насколько потребители удовлетворены набором продуктов, предлагаемым компанией. Поэтому ни у кого не возникает сомнения в целесообразности затрат времени, сил и денег на проведение таких исследований.
Компании меньших размеров либо не видят необходимости в таких исследованиях, поскольку имеют всего нескольких потребителей, либо считают такие исследования слишком дорогим удовольствием. В случае, если на рынок выводятся новые товары и услуги, можно просто не найти респондентов для опроса. Тогда менеджеры могут сформулировать исходные предположения о взаимосвязи показателей в стратегических картах, основываясь на собственном опыте и знаниях. Как инвестирование средств в разработку Web-страницы компании влияет на ее объем продаж? Большинство компаний получают ответ на этот вопрос только через несколько лет. В лучшем случае они могут выяснить, сколько людей посещают эти страницы, как часто их посещают и как оценивают их содержание. Возможно, впоследствии эти факторы окажут влияние и на финансовые показатели, однако достаточно длительное время компания будет вынуждена действовать лишь на основе предположений менеджеров.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В МОДЕЛИРОВАНИИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Определенные на основе опыта взаимосвязи между действиями и их результатами весьма полезны при прогнозировании последующих событий при условии, что компания четко определила цели своей деятельности в стратегических картах. Речь при этом идет о взаимосвязях, наличие которых установлено с большей или меньшей степенью определенности. Однако, как отмечалось в начале этой главы, наличие некоторых взаимосвязей можно лишь предположить. Например, когда окупятся инвестиции в конкретный проект развития компании? Если бы можно было точно определить этот момент в будущем, то можно было бы рассчитать соответствующие показатели в стратегических картах. Этот метод моделирования представляет собой очень интересную возможность расширения сферы применения стратегических карт, особенно если вспомнить о том, что многие из текущих затрат являются лишь инвестициями в будущее. На рис. 6.8 эти затраты названы "оправданными затратами". Они включают текущие затраты на повышение эффективности деятельности, расходы на расширение присутствия компании на рынке, на переподготовку сотрудников, формирование базы данных по потребителям, составление документации по бизнес-процессам и формализацию аналогичной информации, которая раньше в лучшем случае отрывочно заносилась в отдельные базы данных компаний (институциональный капитал), а чаще хранилась в памяти сотрудников как их индивидуальный опыт и знания. Сроки окупаемости таких расходов можно оценить только предположительно. Если компания имеет однозначное представление о характере взаимосвязи отдельных факто-
ров, то она сможет моделировать будущие процессы. Компьютерные программы оказывают большое содействие при решении такой задачи.
В качестве примера "оправданных затрат" можно рассмотреть расходы на разработку и администрирование нашей персональной Web-страницы с информацией о новых бизнес-проектах, ссылками на аналогичные Web-страницы, а также программой курса, экзаменационными вопросами и другими методическими материалами для преподавателей, решивших использовать эту книгу в учебных целях. Мы уверены, что показатели в аспекте отношений с потребителями в стратегической карте авторов или издателей книги зависят от одобрения или неодобрения читателями самой книги или услуг по ее распространению. Это одобрение или неодобрение скорее всего выразится в количестве повторных покупок; например, университетские преподаватели могут рекомендовать книгу в качестве обязательного учебника по курсу и тем самым обеспечить распродажу тиража. Если известен размер прибыли издателя от каждого экземпляра книги, то легко рассчитать доходность инвестиций в разработку Web-страницы, - если существует методика расчета влияния Web-страницы на объем продаж через привлечение внимания и интереса читателей. Эта задача непроста, и она возникает всякий раз, когда компания приступает к разработке Web-страницы. Иногда полезно обсудить основополагающие допущения и протестировать их, понаблюдав за реакцией на них различных людей.
Существует несколько компьютерных программ для решения таких задач. Например, мы использовали американскую программу iThink, которая сейчас модифицирована под модель стратегических карт. С помощью этой программы можно легко прогнозировать доходность различных видов инвестиций. Принцип, заложенный в основу этой программы, напоминает тот, который обычно применяется в деловых играх по инвестиционным проектам в маркетинге и менеджменте. На его основе можно сформировать ряд интересных вариантов описаний бизнеса в стратегических картах, а также смоделировать последствия разных вариантов управленческих решений по инвестициям. В такую модель можно встроить как точно определенные, так и предполагаемые взаимосвязи между различными показателями стратегических карт. Предположения, сформулированные различными менеджерами, сравниваются для отбора наиболее адекватных. Все инвестиционные проекты до некоторой степени основываются на предположениях, поэтому возможность выслушать мнения нескольких компетентных лиц по их поводу намного повышает надежность анализа. Мы можем привести много примеров, когда мнения отдельных лиц в значительной степени пересматривались после коллективного обсуждения проектов. Обсуждение этой книги на нашей Web-странице было приведено в качестве маленького примера дискуссии, способной повлиять на последующие управленческие решения. Тем более необходима такая дискуссия, когда речь идет о гораздо больших суммах инвестиций, однако как редко это случается на практике!
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, "СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДИАЛОГИ" И СЦЕНАРИИ
Мы неоднократно подчеркивали роль стратегических карт в вовлечении широких кругов сотрудников в обсуждение проблем развития компании, т.е. в то,
что можно назвать "стратегическими диалогами" и что выходит за рамки обсуждения показателей текущей деятельности. Этот метод имеет много общего с методом сценариев и содержит разнообразные и интересные возможности применения. Иногда он определяется как "искусство стратегического диалога" [Van der Heijden, 1996] - способ вынесения суждений о будущем. "Стратегические диалоги" отличаются от методов прогнозирования, применяемых для обоснования решений, и скорее напоминают разработку нескольких равно вероятных направлений будущего развития.
Чаще всего начинается обсуждение одного или двух ключевых аспектов деятельности, имеющих наибольшее значение для развития компании и к тому же отличающихся высоким уровнем непредсказуемости. На этой основе составляется диаграмма сценариев (рис. 7.7). Пример на рисунке посвящен ситуации с Web-страницей для данной книги. Можно спорить о том, сколько читателей захотят использовать ее для преподавания, а следовательно, какова потенциальная необходимость в дополнительной информации по теме книги. Дополнительную информацию, кроме того, не обязательно можно получить через Web-страницу, но и просто отправить по почте в ответ на письменный запрос. Неизвестно также, сколько читателей в целевом сегменте будут использовать Internet как первоочередной источник информации в ближайшие годы. (Мы не рассматриваем возможность использования такой Web-страницы для рекламы книги среди тех потенциальных читателей, которые еще не приобрели ее.) Четыре квадранта на рис. 7.7 представляют очевидные различия между несколькими вариантами "правильной" программы действий. Можно даже представить себе новые виды продуктов в качестве реакции компании на сценарий развития событий, изложенных в правом нижнем квадранте. (В дальнейшем анализ верхних квадрантов приведет читателя к мысли о том, как изменится роль книг в качестве распространителей информации в будущем. Но этот вопрос выходит за пределы рассматриваемой темы.)
Метод сценариев предназначен для выявления вопросов, решения по которым необходимо принять сейчас, а также для анализа влияния этих решений на различные равновероятные варианты развития событий в будущем. Какие проблемы, требующие неотложного решения, одинаково существенны во всех вариантах развития событий? По каким из них нельзя принимать решения до тех пор, пока не определены запасные варианты поведения на случай, если события отклонятся от предполагаемого сценария? Часто менеджер, принимающий решения, абсолютно убежден, что предполагаемый им сценарий развития события единственно возможен.
В любом случае метод сценариев включает определенные контрольные сигналы, которые способны заранее предупредить менеджера о корректировке курса, как только начнет вырисовываться более или менее отчетливая картина происходящего. Материалы для будущей Web-страницы могут использоваться и иначе, если один из сценариев в нижних квадрантах окажется ближе к действительности.
Связь между методами стратегических карт и сценариев состоит в обсуждении предполагаемых взаимосвязей. Варианты в нижних квадрантах анализируются потому, что логика ведения бизнеса приводит аналитика к выводу о полезности таких действий. Необходимо использовать все возможности аккумулирования ценных идей участников обсуждения. Метод сценариев поможет стимулировать такие "стратегические диалоги", а также точнее определить ключевые факторы успеха; например, сценарии помогают определить, какие ранние сигналы восприятия продуктов рынком или решения, предложенные работниками, должны тщательнее изучаться и служить основой дальнейших действий.
Таким образом, принятие обоснованных решений по вопросам стратегии и широкое ознакомление с ними всех сотрудников компании требует установления связей между всеми показателями стратегических карт, анализа этих связей на основе предшествующего опыта и некоторых исходных допущений. Это также полезно в том случае, если предполагается использование стратегических карт в системе управленческого контроля и принятия управленческих решений. Наблюдая за развитием событий, необходимо сопоставлять ожидавшиеся и реально полученные результаты. Предшествующий опыт и допущения следует постоянно пересматривать в свете новых событий. Соответственно уточняется и схема предполагавшихся взаимосвязей. Таким образом, дискуссия по проблемам внедрения стратегических карт становится основой для обучения сотрудников (этот аспект будет рассматриваться в главе 9).
МОДЕЛИРОВАНИЕ ДИНАМИКИ СТОИМОСТИ АКЦИОНЕРНОГО КАПИТАЛА
Если можно разработать комплексную модель на основе принципов, изложенных на рис. 3.12 и 4.6 (Coca-Cola), то на ее основе проводится моделирование динамики стоимости акционерного капитала под воздействием всех предполагаемых действий компании. Можно ли считать показатели стоимости акционерного капитала основными критериями эффективности предпринятых усилий? Хотя мы и считаем дискуссию такого рода плодотворной и полезной, однако с нашей точки ответ на этот вопрос скорее должен быть отрицательным.
Большинство компаний, с которым мы сотрудничали, заинтересованы прежде всего в росте акционерного капитала в долгосрочной перспективе. Однако ценность стратегических карт, с их точки зрения, состоит в предоставлении многомерной картины бизнеса. Коммерческие компании, судя по всему, совершенно убеждены в том, что достижение заданной "сбалансированной" динамики нескольких показателей обеспечит и соответствующий рост стоимости акционерного капитала, однако характер причинной связи между этими параметрами не слишком часто обсуждается. Более того, вряд ли такое обсуждение принесет пользу, поскольку менеджеры и акционеры имеют различное представление о долгосрочной перспективе деятельности компании; зато они вполне могут найти общий язык при определении краткосрочных целей деятельности.
Можно спорить о необходимости обсуждения мер, способных привести к росту акционерного капитала, однако во многих случаях ценность методов моделирования состоит в разработке и анализе многомерной картины бизнеса и его деловой среды, в отличие от анализа одномерной "ценности" роста акционерного капитала.
Это тем более справедливо для многочисленных случаев применения стратегических карт в организациях общественного сектора, а также тех подразделений компаний, которые оказывают разнообразные услуги основным подразделениям (например, административные отделы). Многие компании считают, что они создают разные виды ценности для разных акционеров. Акционеры больше не пользуются безусловным приоритетом при определении целей компании.
Изо всего сказанного в главе 2 следует, что вполне возможно выделение отношений с акционерами как самостоятельного ключевого аспекта деятельности. Его особенностью будет то, что ресурсы, предоставляемые акционерами, компания не приобретает, если не считать тех случаев, когда работники, получающие зарплату, одновременно выступают акционерами, или компания заключает обычные коммерческие соглашения с компаниями - ее учредителями. Анализ бизнеса с этой точки зрения включает оценку эффективности использования интеллектуального капитала и гудвилла. Такой анализ поможет увеличить ценность, распределяемую между акционерами, и его можно считать средством максимизации акционерного капитала. Хотя ценность такого анализа покажется небольшой по сравнению с анализом финансового капитала, тем не менее и он заслуживает внимания.
Значит ли это, что методы моделирования теряют ценность в глазах аналитика? Вовсе нет. Чтобы сравнить разные взгляды на какой-либо предмет (например, как степень удовлетворенности потребителей влияет на будущий объем продаж), а может быть, и согласовать их, очень важно рассматривать цели деятельности компании в качестве динамичного компромисса между интересами лиц, заинтересованных в деятельности компании в различной форме. Правда, некоторые из них могут счесть попытку проследить связь между результатами деятельности и лишь одним из вкладов в нее непонятной затеей и пустой тратой времени.
Моделирование можно определить как системный динамичный подход, определенным образом связанный с современными идеями об информационном менеджменте (мы поговорим об этом в главе 9). Интерактивное использование программного обеспечения помогает внести ясность в туманные предположения менеджеров и проверить обоснованность интуитивно принимаемых ими решений. Выявление
таких интуитивных соображений, их сопоставление и анализ послужит важным элементом информационного менеджмента в компании. Концепция стратегических карт имеет прямое отношение к выработке взаимопонимания между представителями менеджмента разных уровней и подразделений; внедрение в дополнение к ней методов моделирования станет прекрасным средством формирования и обнародования взглядов отдельных представителей менеджмента.
При этом нельзя рассчитывать на достижение немедленного согласия по всем вопросам о причинно-следственных связях показателей (движущие факторы деятельности, конечные показатели и т.п., вплоть до проблем роста акционерного капитала).
Эти методы полезны для совершенствования и согласования предположений, обосновывающих принятие тех или иных управленческих решений.
РЕЗЮМЕ
В этой главе рассматривались вопросы, связанные с выбором показателей и методиками их оценки. При выборе показателей для определенного ключевого аспекта деятельности необходимо учитывать их причинно-следственные связи с показателями из других ключевых аспектов.
• Тщательное обоснование необходимости отбираемых показателей и их комби
наций; при этом часто полезно провести обсуждение с персоналом предпола
гаемых связей с показателями других аспектов деятельности.
• Учет опыта различных компаний, проводивших полезные в данном отноше
нии исследования. Иногда требуется пригласить консалтинговую фирму для
расширенного исследования оценки показателей, отобранных для включения в
стратегические карты. Во многих компаниях имеется информация о прово
дившихся подобных исследованиях.
• Как уже отмечалось в главе 5, каждый отобранный показатель представляет со
бой результат выбора в пользу одних направлений деятельности и игнорирова
ния других. Даже если показатели стратегических карт отбирались на основе
тщательного анализа ключевых факторов успеха (глава 3), необходимо выяснить,
насколько очевидны предположения, положенные в основу такого анализа.
Моделирование и метод сценариев, по нашему мнению, могут использоваться наряду с стратегическими картами. Напомним наиболее существенные проблемы, касающиеся отбора показателей для стратегических карт.
• Охватывают ли отобранные показатели различные аспекты бизнеса или же от
ражают в основном какой-то один аспект?
• Решен ли вопрос о первоочередных объектах оценки и измерения: это материаль
ные запасы, мощность, продуктивность деятельности или конечные результаты?
• Отражают ли отобранные показатели необходимое равновесие между показа
телями текущего состояния и показателями темпов его изменения?
• Можно ли использовать для оценки отобранных показателей существовавшие
процедуры измерения или необходимо разработать новые?
•
• Можно ли выявить взаимосвязи между отдельными показателями - как на основе предшествующего опыта и статистических данных, так и на основе логичной гипотезы об их характере?
Компания всегда будет ощущать потребность в ряде показателей, оставшихся за пределами стратегических карт. Некоторые компании включают в стратегические карты очень немного показателей. Однако, даже ограничив в стратегических картах количество показателей, компания рассчитывает на то, что в процессе проводимого при этом обсуждения их будет затронуто намного больше.
Часть III
Внедрение стратегических карт
8
Информационные системы и технологии для стратегических карт
<< Пред. стр. 6 (из 10) След. >>
Список литературы по разделу