<< Пред.           стр. 7 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу

  В этой главе рассмотрен переход от использования стратегических карт в качестве инструментов стратегического планирования к их использованию в качестве инструмента управленческого контроля в повседневной деятельности компании. Особый интерес вызывает оптимальное соотношение ручных и автоматизированных методов расчета показателей, расходов на получение этой информации и ее ценности, между привлечением работников к размышлениям о стратегических проблемах компании и принятием решений на основе нефинансовых показателей в новых системах управленческого контроля.
  Какие процедуры обеспечат всю необходимую информацию, требуемую для расчета показателей стратегических карт? Должны ли стратегические карты стать частью системы текущего управленческого контроля и какова их роль в повседневной деятельности компании? Ответ на эти вопросы зависит от оценки их потенциальной эффективности, а проверка правильности этой оценки требует немалых сил и времени. Затраты на внедрение модели стратегических карт в гораздо большей степени связаны именно с этим, а не с разработкой проектов развития компании и приобретением программного обеспечения. Внедрение этой модели отнюдь не ограничивается представлением нескольких показателей в формате стратегической карты либо оценкой этих показателей в действующей системе контроля с составлением соответствующего отчета. Как определить, приносит ли какую-либо пользу обсуждение отбираемых показателей и обоснование наиболее рациональной стратегии? Конечно, нет такого теста, который дал бы окончательный ответ на этот вопрос, однако очень желательно убедиться в целесообразности организации управленческого контроля на основе стратегических карт.
 
 
 Рис. 8.1. Процесс разработки и внедрения стратегических карт
  Рис. 8.1 повторяет рисунок из главы 3, где стратегические карты рассматривались в качестве стимуляторов процесса обучения. В предыдущих главах основное внимание уделялось стратегическим картам как инструменту разработки стратегии и управленческого контроля. В данной главе рассматриваются информационные системы и технологии как инструмент внедрения и эксплуатации стратегических карт.
 УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ1
  Для эффективного использования стратегических карт необходимо постоянно обновлять и пересматривать их содержание, иначе они не смогут играть активную роль в анализе корпоративной стратегии и становлении обучающейся компании. Качественно разработанная стратегическая карта ярко отражает корпоративную стратегию и логику развития корпоративного бизнеса. Связь между различными показателями карт и стратегическими целями компании можно рассматривать как причинно-следственную зависимость между инвестициями компании сегодня и отдачу от них в долгосрочной перспективе. Компания на динамично развивающемся рынке должна постоянно анализировать и оценивать адекватность различных элементов стратегических карт. Достаточно ли этого для обеспечения их эффективного использования?
  Безусловно, миссия компании и ее стратегические цели имеют важнейшее значение для выживания компании, но если они не доведены до ведома каждого сотрудника на всех уровнях организационной иерархии, то они теряют роль стимулятора необходимых для сохранения конкурентоспособности перемен. Главная проблема заключается в выборе процедур и методик оценки, позволяющих не просто собирать
 1 Использованы материалы [Westin, C.-J. & Wetter, M., 1997].
 
 относящуюся к оперативному управлению информацию, но и доводить ее до ведома сотрудников и партнеров по бизнесу, а следовательно, влиять на их поведение желательным образом, способствуя реализации стратегии компании. Модель стратегических карт сама по себе обеспечивает лишь формат для формулирования миссии и стратегии компании с помощью определенных целей и показателей. Если выполнение показателей стратегических карт не контролируется специальными системами и процедурами, то некоторые цели игнорируются, и в первую очередь это относится к целям, установленным с помощью нефинансовых показателей, как, например, формирование компетенции компании. Кроме того, компании трудно будет провести необходимые для сохранения конкурентоспособности перемены.
  Разработка стратегии и система стратегического контроля служат основой модели стратегических карт; об этом подробно говорилось в предыдущих главах. Некоторые исследователи говорят также, что именно эти вопросы приоритетны и играют основную роль в концепции стратегических карт - показатели, раньше рассматривавшиеся изолированно, сейчас раскладываются по "четырем коробкам", т.е. привязываются к определенным ключевым аспектам деятельности. По нашему мнению, применяя это положение только к последним этапам разработки стратегических карт (см. рис. 8.1), мы существенно сокращаем преимущества от их внедрения. Анализ миссии и стратегии имеет большое значение для формирования навыков и знаний работников, изменения их традиционной модели поведения, тестирования гипотез будущего развития компании.
  Если компания стремится эффективно эксплуатировать стратегические карты, то она должна разработать процедуры и методы аккумулирования и оценки соответствующей информации, ее доведения до ведома всех заинтересованных лиц. Компания не может приступить к разработке информационной технологии для этой цели, не обеспечив необходимое качество информации в стратегических картах. Решение этой задачи обычно проводится в два этапа.
 1. Анализ показателей. На этом шаге анализируются отобранные для стратегиче
 ских карт показатели. Определены ли они однозначно и понятно? Отражают
 ли они стратегию компании? Очевидна ли связь между отдельными ключе
 выми аспектами деятельности?
 2. Обеспечение достоверности и адекватности систем и методов оценки. Анали
 зируется способность компании проводить необходимые измерения. Соответ
 ствуют ли требованиям завтрашнего дня имеющиеся системы и методы нако
 пления и оценки информации? Оправдано ли получение той или иной ин
 формации с точки зрения экономической целесообразности? Как часто
 должны проводиться измерения? Кто должен нести ответственность за обра
 ботку и оценку информации по отдельным показателям?
 British Airways
 При отборе показателей для стратегических карт в отделении компании в Хитроу оказалось, что примерно 75% показателей уже использовались в существующей информационной и контрольной системе. Важно отметить, что ни по одному из имевшихся показателей не устанавливались цели. Философия же стратегических карт состоит в том, что цели нужно установить по всем измеряемым и оцениваемым показателям.
 
 Менеджеры Хитроу подсчитали, что у них уже есть процедуры и методы оценки примерно для 90% ключевых показателей, в том числе для 100% итоговых показателей деятельности. Исходя из характера операций в Хитроу, измерение и оценка именно этих показателей особенно важна, поскольку они отражают достижение компанией своих целей.
 Надежность полученных данных в Хитроу обеспечивается в результате следующих мер. |
 1. Внедрение новых процедур и методов измерения, мониторинг значений всех включен
 ных в стратегические карты показателей - довольно дорогое удовольствие. Поэтому в
 Хитроу это делается только по отдельным показателям.
 2. Анализ отношения потребителей к компании с помощью методов статистической выбор
 ки - при решении очень сложных проблем эти методы не дают достаточно определен
 ных результатов. В Хитроу применяются редко. > (-J
 3. Периодический опрос 100% потребителей определенного сегмента - при частом при
 менении этот метод требует значительных затрат, однако отличается высокой информа
 тивностью, поскольку дает практически всю необходимую информацию. В Хитроу при
 меняется очень часто.
 ОБОБЩАЮЩИЙ АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ ПОНЯТИЙ И МЕТОДИКИ РАСЧЕТА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  Как бы амбициозно ни была сформулирована миссия компании и какой бы четкостью ни отличалась структура стратегической карты, само по себе это не приведет к желаемым переменам в компании. Перемены произойдут только в том случае, если каждый работник наглядно убедится, что он может повлиять на состояние дел и его действия помогут компании достичь поставленных целей. Работник поймет и правильно воспримет поставленные перед ним задачи лишь в том случае, если они связаны с его повседневной деятельностью. Поэтому мы абсолютно убеждены в том, что успех или провал модели стратегических карт зависят в первую очередь от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятельности каждого работника в отдельности, групп работников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей.
  После того как разработка стратегических карт завершена, т.е. сформулирована миссия, поставлены стратегические цели, на этой основе определены ключевые факторы успеха и отобраны показатели, - наступает следующий этап внедрения, который, к сожалению, часто игнорируется на практике. Весь персонал радуется тому, что основная часть работы завершена, и стремится скорее приступить к использованию разработанных форм; в этой ситуации часто забывают о необходимости остановиться, чтобы еще раз проанализировать предложенные инициативной группой состав показателей и формат стратегических карт с точки зрения единства содержания понятий и методики расчетов.
  Показатели, отражающие специфические особенности миссии компании, ключевых факторов успеха или ее стратегических целей, редко имеют однозначную трактовку. Гораздо чаще они оказываются неоднозначными, а иногда именно поэтому и включаются в стратегические карты. Если бы отбор необходимых показателей и соответствующие измерения были простым делом, то это можно было бы сделать и без внедрения проекта стратегических карт.
 
  В теории информации и систем определение понятий всегда считалось чрезвычайно важным. Определить понятие - означает определить его свойства, объекты, представляемые им в какой-то сфере, и взаимосвязи между ними. Так, многие компании с запозданием обнаружили, что сумма издержек на те или иные цели может различаться в зависимости от принятых методик расчета. Вот распространенный пример такого рода: допустим, головной офис корпорации хочет сравнить уровень административных расходов на одного работника по отдельным подразделениям. Все подразделения представляют отчеты по этому показателю, составленные по собственной методике его расчета. Одно подразделение применяет для расчета количество человеко-лет, отработанных сотрудниками, другое - штатную численность сотрудников на момент составления отчета, третье - численность административных работников. Однако полученная информация несопоставима, поскольку составлена на различной методологической основе. Разработка единой методики расчета основных показателей и подготовка на ее основе управленческой информации были сочтены слишком дорогостоящим делом. В результате компания вообще не в состоянии провести какой-либо сравнительный анализ.
  Потребность в четком определении основных понятий лишь возрастает, если компания переходит к оценке своей деятельности на основе нефинансовых показателей. Ни одна компания не может быть уверена в том, что все ее подразделения - не говоря уже обо всех ее работниках - одинаково трактуют понятия, широко используемые в повседневной деятельности, например, такие как счет, потребитель, акцепт, время начала заседания и т.п.
  Унифицированная система понятий необходима для того, чтобы периодически проводимые измерения и оценки показателей, предусмотренные стратегическими картами, имели какой-то смысл. Если поставлена задача организовать контроль за выполнением показателей, то совершенно необходимо удостовериться в адекватности положенных в их основу причинно-следственных связей. Одним из преимуществ выявления внутренней логики стратегических карт является то, что в этом случае работники смогут понять, как их усилия повлияли на финансовый результат деятельности компании (см. рис. 7.2). Если работники не убеждены в реальности положенных в основу стратегических карт предположений о причинно-следственных связях показателей, то они не станут прилагать усилия для достижения заданного уровня нефинансовых показателей. В этом случае вряд ли внедрение стратегических карт что-то изменит. Необходимо отчетливо показать связь этих показателей с корпоративной миссией, а следовательно, и с рентабельностью в долгосрочной перспективе, если менеджеры хотят иметь уверенность в обоснованности решений, принимаемых на основе нефинансовых показателей в аспектах отношений с потребителями, организации бизнес-процессов и развития компании.
 ПРОВЕРКА НАДЕЖНОСТИ И АДЕКВАТНОСТИ СИСТЕМ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
  Значительную часть информации, на основе которой рассчитываются показатели в трех новых ключевых аспектах деятельности (кроме финансового), трудно получить из традиционной системы управления компанией. Если данные для их
 
 расчета собирались раньше или сами показатели уже использовались в системе контроля, то можно использовать эту информацию.
  Одно из последствий внедрения новой системы показателей деятельности состоит в том, что компания должна установить взаимосвязи между новыми и старыми показателями, а это требует значительного объема работ, причем проводимых вручную. В результате затраты на внедрение новой системы показателей могут изначально занижаться. Полученную с ее помощью управленческую информацию необходимо постоянно анализировать с точки зрения ее необходимости, и ее полезность должна сопоставляться с затратами на ее получение. Проиллюстрируем это утверждение на следующем примере. Сотрудники компании, продающей товары длительного пользования, уверены в том, что, чем больше продолжительных разговоров ведут их торговые агенты с посетителями торговых залов, тем больше покупок будет совершено. Естественно, нельзя автоматически зафиксировать количество "продолжительных разговоров". Компания, таким образом, сталкивается с выбором - или фиксировать такие разговоры вручную или продолжать работать как раньше, не учитывая эти данные. В последнем случае один из ключевых факторов успеха - "продолжительные разговоры" с потребителями - остается вне поля зрения менеджеров, нельзя проанализировать его динамику и изменения в зависимости от проводимой рекламной кампании, например организации массированной рекламы на телевидении. (Обеспечивает ли массированная реклама на телевидении увеличение количества продолжительных разговоров с потребителями?) Компания приняла решение регистрировать длительные беседы с потребителями вручную; после каждой такой беседы торговый агент кладет специальный жетончик в коробку, стоящую рядом с кассой. Каждую неделю количество жетончиков в коробке подсчитывается, и таким образом получают информацию о количестве длительных бесед с потребителями в магазине. Эта регистрация отнимает у торгового агента время, которое можно было бы потратить на что-нибудь другое, например на беседу со следующим покупателем. Торговый агент всегда теряет несколько секунд на то, чтобы подойти к кассе и опустить жетончик в коробку; вполне возможно, что он считает это время потраченным неэффективно. Поэтому компания должна объяснить агентам, почему так важно получить эту информацию, и показать, как соблюдение требования о ее регистрации поможет компании достигнуть поставленных целей. Поскольку составление еженедельного отчета о количестве жетончиков также увеличивает административную работу, очень важно разработать максимально простые процедуры регистрации этой информации, отнимающие у персонала как можно меньше времени. Ручная регистрация операций прямо во время их осуществления - это очень простой и быстрый способ.
  Также желательно максимально использовать имеющуюся в электронном виде информацию. Например, не измерять интенсивность коммуникаций, регистрируя количество писем или телефонных разговоров, а перевести сотрудников на общение через электронную почту. Система электронной почты в автоматическом режиме формирует журнал, где отражается количество писем; при этом исчезает необходимость регистрировать отправителей. Чтобы сократить объем административной работы в компании, менеджеры должны требовать представления инфор-
 
 мации преимущественно в электронном виде, поскольку в этом случае нет необходимости обрабатывать данные вручную.
 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  Модель стратегических карт предоставляет компании лишь формат для выражения ее миссии и стратегии по отдельным направлениям деятельности через систему конкретных целей и показателей. Однако сама по себе она не обеспечивает сбор необходимой информации и доведение ее до персонала и контрагентов. Информация, как правило, доводится до пользователей, чтобы определенным образом повлиять на их поведение, и для достижения этой цели информация должна отвечать ряду требований.
 • Представление в наглядной и доступной форме - с помощью цифр, графиков, ри
 сунков или средств мультимедиа, дающих возможность составить общую картину.
 • Представление в формате, дружественном по отношению к пользователю, -
 простой и знакомый интерфейс.
 • Легкодоступность информации - пользователь должен получать информацию
 независимо от места своего нахождения.
 • Экономическая эффективность сбора и обработки информации - нефинансо
 вые показатели часто требуют создания специальной системы их измерения и
 оценки. Стоимость сбора и обработки информации не должна превышать по
 лезный эффект от ее получения.
  Чтобы правильно выбрать соответствующую информационную технологию, важно также решить, для кого предназначена данная информация. Иногда менеджеры стремятся широко распространить информацию, содержащуюся в стратегических картах, чтобы дать сотрудникам общее представление о бизнесе компании, а иногда стратегические карты содержат информацию, не подлежащую широкой огласке.
  Существует три основных вида, или поколения, информационных технологий, которые можно использовать совместно с стратегическими картами (рис. 8.2). Они отражают три различных уровня притязаний: первый из них отражает самый низкий уровень, а третий - наивысший.
 1. Интерфейс пользователя. Иными словами, технология, позволяющая предста
 вить информацию и провести сравнительный анализ отдельных подразделе
 ний и отдельных периодов времени. Существующие разновидности интер
 фейса напоминают панель инструментов. Такая система может использовать
 данные, полученные из нескольких источников, в том числе из автоматиче
 ской и ручной систем сбора информации.
 2. Система обработки управленческой информации. Кроме формата представления
 данных, такая система обеспечивает получение данных из автоматических
 систем сбора информации. Более сложные варианты стратегических карт
 опираются на большее количество таких систем; мы рекомендуем разрабаты-
 1.
 вать интерфейс системы управленческой информации с учетом требований стратегических карт вместо того, чтобы разрабатывать специальное приложение для модели стратегических карт. Такое решение допускает включение баз данных пользователей с низших уровней управления в общую систему. В результате топ-менеджеры получают возможность анализировать данные низших уровней управления, выясняя причины той или иной динамики показателей стратегических карт высших уровней. При этом широко используются современные Web-технологии.
 
 
 Тип Visual Basic OLAP iThink Excel Pearl Powersim HTML Цель Дружественная Дружественная и легко Возможность и легко доступная доступная форма моделировать варианты форма представления представления данных развития компании в данных Сопоставление будущем исходя из Сопоставление подразделений за различных предпосылок подразделений периоды времени и данных за за периоды времени Автоматический сбор предшествующие данных из различных периоды времени источников Параметры Основаны на данных, Дает возможность Основана на гипотезе полученных выходить на более причинно-следственных из разных низкие уровни связей источников организационной Инструмент для Текст и графика иерархии,чтобы моделирования выводятся проанализировать альтернативных на монитор исходную информацию стратегических решений одновременно Индивидуализированный Средство активного интерфейс и обсуждения вариантов возможность получения стратегического выбора данных из центральной и характера причинно- базы данных следственных связей Данные могут быть между показателями получены в многомерном формате Рис. 8.2. Характеристика вариантов информационных технологий, которые могут использоваться совместно с моделью стратегических карт
 3. Системы моделирования. С их помощью можно моделировать динамику показателей стратегических карт в будущем и анализировать влияние изменения
 
 одних показателей на динамику других. Для такого анализа необходимы некоторые исходные допущения, например, надо установить срок окупаемости инвестиций в проекты развития компании и получения соответствующих финансовых результатов. В главе 7 кратко описывались различные варианты методов моделирования. В этой главе продолжается обсуждение конкретных моделей и методов моделирования.
  Информационные технологии, о которых шла речь, принадлежат преимущественно к первому поколению. Получение данных из системы управленческой информации (второе поколение) в формате стратегических карт требует решения проблем формата внутренней отчетности и обеспечения достоверности данных, полученных помимо традиционных систем их сбора. До настоящего времени мы сталкивались лишь с несколькими случаями использования информационных систем третьего поколения. Проблемы, связанные с их разработкой, делятся на две основные категории.
 1. Объединение в рамках систем нескольких источников получения информа
 ции. Логическая структура, легкость восприятия, периодичность сбора дан
 ных из различных источников могут быть различны, а разные компьютеризо
 ванные системы обработки информации - технически несовместимы.
 2. Обобщение значений показателей по иерархической цепочке уровней управ
 ления. Многие показатели в стратегических картах нельзя рассчитать простым
 суммированием, а некоторые показатели, рассчитанные для высших уровней
 управления, теряют всякий смысл с экономической точки зрения.
 Первое поколение: интерфейс пользователя
  Внедрение стратегических карт, как правило, начинается на уровне функциональных подразделений с целью комплексного представления показателей, включенных в стратегическую карту. Под интерфейсом пользователя в данном случае понимается легкодоступность данных и их представление в удобном для пользователя формате. Для этого необходимо создать исходную базу данных, но приложения для ее обработки легко создаются на базе распространенных программных продуктов, таких как Visual Basic, Excel, Lotus Notes, Delphi, HTML и т.д. Принципиальное требование в данном случае заключается в том, что программы должны позволять интеграцию и одновременный вывод текстовых и графических данных, а также сравнительный анализ отдельных подразделений за отдельные периоды времени. Образец такого интерфейса есть в программе EVITA компании ABB.
 ABB * ' '
 С помощью программы подготовки презентаций, самостоятельно разработанной компанией, можно просто и логично представить ее деятельность в пяти ключевых аспектах всем сотрудникам компании. Такой результат достигается с помощью визуальной презентации значений различных контрольных показателей, оформленных в виде автомобильных спидометров, диаграмм и рисунков. Данные по контрольным показателям приведены за текущий период по сравнению с предыдущим. Краткосрочные цели привязаны к долгосрочным. Можно ознакомиться с планом мероприятий по достижению заданного уровня контрольного показателя. Иными словами, система презентаций представляет собой простой и эффек-
 
 тивный способ демонстраии достижений и неудач каждого подразделения. Фрагменты такой презентации приведены на рис. 8.3.
 
 Рис. 8.3. Фрагменты презентации из компьютерной системы презентаций компании ABB
 Второе поколение: системы управленческой информации
  Системы управленческой информации объединяют, с одной стороны, системы презентаций, аналитические инструменты, базы данных, а с другой - источники информации для них. Содержание этой информации зависит от того, какие именно показатели включены в стратегическую карту, однако в общем
 
 случае это информация из системы финансового учета, систем расчетов с поставщиками и потребителями, систем производственного контроля. Вполне возможно, что информацию о персонале и потребителях, особенно об отношениях последних к компании и т.п., также можно представить в форме, позволяющей включить ее в общую систему управленческой информации. В рамках этой системы компания рассматривает варианты внедрения новых или альтернативных систем и процедур оценки показателей, применяя для их популяризации компьютерные презентации (см. раздел "Условия эффективного применения стратегических карт" в начале этой главы).
  По сути, анализируемая система управленческой информации не содержит каких-либо компонентов, принципиально отличающих ее от других систем управленческой информации и обеспечения управленческих решений. Она связана с моделью стратегических карт через принципы отбора информации и дизайн интерфейса.
  После завершения внедрения стратегических карт на всех уровнях управления компанией, как правило, возникают дополнительные требования к обслуживающим их информационным технологиям. Кроме простоты и дружественности интерфейса, добавляется требование различного дизайна для различных подразделений компании. Информация, необходимая для расчета показателей на нижних уровнях организационной иерархии, должна быть многомерной и более объемной. Многие исходные данные одинаковы для всех подразделений, но методика их обобщения и расчета на их основе тех или иных показателей отличается для азличных подразделений.
  Принятая информационная технология обеспечивает для каждого подразделения индивидуальный пользовательский интерфейс, одновременно сохраняющий данные этого подразделения в общей базе данных и тем самым обеспечивающий логичность и достоверность хранящейся в ней информации. Структура системы "Клиент/сервер" в одном из вариантов технологии под названием "Коллективная обработка данных" (рис. 8.4) соответствует этому требованию, поскольку часть этого приложения, поддерживающая базу данных и содержащая методику расчетов показателей, размещается на корпоративном сервере, в то время как приложение-клиент, содержащее меню программы, устанавливается на локальном компьютере в подразделении.
  Этот вариант дает некоторые дополнительные преимущества по сравнению с классическим вариантом использования информационной технологии исключительно для предоставления информации. Завершив расчет различных показателей, пользователь может затребовать информацию об их трендах, или прогнозе на будущее. Предоставление такой информации требует более сложной информационной технологии по сравнению с той, что обеспечивает лишь хранение и выведение данных. С этой точки зрения лучше всего подходит технология OLAP (Оп-Line Analytical Processing - аналитические расчеты в онлайновом режиме). В этой технологии данные доступны в многомерном формате наподобие типичной электронной таблицы, но более чем в двух измерениях. Она позволяет получать трен-довые показатели и прогнозы с помощью статистических расчетов.
 
 
 Рис. 8.4. Структура системы "Клиент/сервер", поддерживающей функционирование модели стратегических карт
  С точки зрения совместного использования со стратегическими картами представляет интерес приложение для оптимизации различных показателей на основе модели, отражающей их взаимосвязь. Для этих целей подходит и приложение OLAP. Модели, отражающие, например, связь между удовлетворенностью потребителей и рентабельностью компании, помогут определить оптимальную комбинацию значений этих показателей. Например, вряд ли имеет смысл добиваться 100%-ной удовлетворенности потребителей, если модель показывает, что при значениях этого показателя выше 90% рентабельность компании начинает снижаться. Видимо, компания должна поставить цель усовершенствовать организацию своих бизнес-процессов таким образом, чтобы рентабельность росла и при превышении 90%-ного уровня удовлетворенности потребителей. OLAP дает возможность определять наилучшую комбинацию различных ключевых аспектов деятельности на основе методов моделирования и оптимизации.
  В условиях функционирования локальной сети компании применение таких информационных технологий открывает еще большие возможности, поскольку нет необходимости хранить всю информацию на пользовательском компьютере: ее можно загружать по мере необходимости с сервера или открывать через Web-броузер с помощью технологий Java. Основное преимущество использования Internet заключается в том, что она предоставляет область и язык общения, которые легко воспринимаются пользователями. Компании - разработчики информационных технологий отреагировали на этот факт, адаптировав практически все свои программы к использованию в Internet. Использование Internet дает возможность:
 • получать без больших затрат труда и средств данные, не поддающиеся экспортированию из других систем;
 
 • использовать автоматизированные процессы сбора информации из различных
 систем, равно как и некоторые возможности распространения информации на
 нижестоящие уровни управления;
 • использовать простой в обращении инструмент с дружественным интерфейсом
 для презентации данных;
 • представлять результаты расчетов и тренды показателей в формате стратегиче
 ских карт, наряду с комментариями по поводу полученных результатов и ре
 комендациями по поводу требуемых мероприятий.
  На рис. 8.5 показан один из возможных вариантов сочетания различных информационных технологий (OLAP и Internet) в рамках одной системы. С помощью Web-броузера пользователь может как получать, так и передавать данные. Возможен также доступ в такую систему через интерфейс OLAP. С помощью программы OLAP можно проводить обширный многомерный анализ, однако при этом нельзя вводить дополнительные данные. Различные системы - OLAP и Internet - связаны между собой и с базой данных. База данных также доступна и из других систем, например, системы финансового учета, управленческой системы и системы контроля производства.
 Halifax
 Инициативная группа с самого начала осознала необходимость усовершенствования действующих информационных систем. Один из этапов внедрения проекта стратегических карт был посвящен разрешению комплексных проблем, например, разработке соответствующих процедур обработки данных и компьютерной системы, способной рассчитать основные показатели изо всех четырех секторов стратегических карт. Эта система должна давать доступ к информации различным категориям сотрудников на различных уровнях управления. Например, каждое функциональное подразделение испытывает потребность в детальной информации о своей деятельности, а региональные менеджеры нуждаются в сводной информации по своей территории и т.п.
 Для разработки новой системы Halifax пригласила внешних консультантов, использовавших программное обеспечение OLAP. Поскольку требовалось рассчитывать возрастающее количество параметров, система постоянно развивалась. Менеджеры Halifax тем не менее стараются не допускать широко распространенную ошибку, ограничиваясь измерением и оценкой немногих показателей. Кроме того, компания разработала контрольные процедуры, позволяющие удостовериться в том, что оцениваются все необходимые параметры. Правильная постановка задачи с самого начала позволяет избежать расходов на совершенствование системы впоследствии.
 В настоящее время розничная сеть магазинов Halifax оснащена компьютеризированной моделью стратегических карт с доступом в нее с любого компьютера локальной сети, с сервера и с ноутбуков региональных менеджеров. Доступ в систему имеет также весь персонал соответствующего подразделения. В ней нет паролей или каких-либо ограничений. Каждый сотрудник в любое время может получить отчет о состоянии дел на текущий момент. В стартовом окне системы на экране монитора размещается перечень показателей для каждого из четырех секторов стратегической карты. Из стартового окна можно перейти в окна, отражающие данные по любому из 60-ти показателей, сгруппированных по четырем ключевым аспектам деятельности, причем можно выбрать необходимую степень детализации каждого
 
 показателя. В дружественном интерфейсе пользователя информация приведена по месяцам и помогает менеджерам оценить состояние и темпы развития бизнеса.
 
 Рис. 8.5. Логическая схема компьютеризованной модели стратегических карт
 Поскольку система построена на основе многомерных баз данных OLAP, есть возможность декомпозиции любого показателя корпоративного уровня для использования на низших уровнях управления. Информация о большом количестве показателей хранится в нескольких базах данных. Некоторые показатели, и в том числе касающиеся оценки отношения потребителей к компании, характеризуют состояние дел в филиалах компании, не подсоединенных к локальной сети компании; данные по этим показателям обновляются за счет передачи их на дисках. В рамках действующей системы нельзя применять методы моделирования. С точки зрения менеджеров методы моделирования применимы в первую очередь в стратегическом планировании деятельности, поэтому компания не имеет особой нужды в них. В ближайшем будущем планируется интеграция системы в онлайновую внутреннюю сеть.
 
 Новая система внедрялась с 1995 года, в процессе проведения серии встреч с сотрудниками отдельных подразделений, в которых участвовало около 1400 сотрудников. Каждому менеджеру были вручены ознакомительные материалы, проводилась презентация системы по локальной кабельной сети. С конца ноября 1995 года до начала 1997 года старая и новая системы функционировали параллельно. Администраторы сети имели, таким образом, возможность приобрести опыт работы с новой сетью еще до ее официального ввода в эксплуатацию. Менеджерам тоже было легче ликвидировать недостатки новой системы в условиях, когда две системы работали параллельно.
 После официального запуска новой системы в начале 1997 года члены инициативной группы провели собеседования с каждым администратором сети, объясняя принцип работы стратегических карт, методику постановки целей и задач, планирования действий и контроля. С тех пор система несколько раз модифицировалась на основе отзывов пользователей.
 Оглядываясь назад, менеджеры Halifax считают выбор момента для запуска проекта стратегических карт очень удачным, поскольку он совпал по времени со слиянием с компанией Leeds в середине 1995 года. Поскольку системы управления в двух слившихся компаниях весьма различались, имелась настоятельная необходимость создать единую систему управления. Стратегические карты стали удачным решением этой проблемы для персонала обеих компаний. Они помогли ослабить напряжение, поскольку обе компании начинали практически с нуля. С этой точки зрения трудно было выбрать более удачный момент для их внедрения.
 NatWest Life
 В NWL изучали опыт применения стратегических карт и динамику всех ключевых показателей с 1994 года. Новая информация заводилась в систему ежедневно, и любой имеющий допуск менеджер мог пройти по всем уровням организационной иерархии, чтобы выяснить причины той или иной динамики любого показателя.
 В первый год своего существования система играла очень большую роль в обучении персонала основам ведения бизнеса и получению необходимой информации. NWL обнаружила, что расходы на эксплуатацию системы были неоправданно высокими из-за частого обновления информации, - ведь большинство показателей не меняются ежедневно. Со временем некоторые функции системы отпали, и сейчас отчеты о динамике ключевых показателей представляются в основном на бумаге. В соответствии с концепцией NWL это практичнее и требует меньших затрат. Важно подчеркнуть, что NWL продолжает контролировать динамику тех же показателей; просто они больше не выводятся на экран монитора.
 Другая причина отказа от компьютеризованной системы управленческого контроля состоит в том, что она вводила работников в заблуждение, когда сообщала о выполнении всех поставленных задач. NWL предпочитает подчеркивать, что картина может быть лишь настолько отчетливой, насколько позволяет масштаб увеличения. По мнению менеджеров компании, недооценка сложности возникающих проблем очень опасна. Поэтому большое значение придается периодическим ревизиям ключевых факторов успеха, ключевых показателей деятельности и ее результатов.
 Volvo Car Corporation
 В автомобильной отрасли необходимо контролировать несколько ключевых показателей. Еще важнее контролировать их тренды. В настоящее время Volvo измеряет сотни показателей, информация о которых в установленное время передается в центральную базу данных. Некоторая часть этой информации обрабатывается вручную, причем этот процесс требует значительных затрат. После внедрения новой автоматизированной информационной системы Volvo занялась формированием "культа фактической информации", при котором любая
 
 информация должна быть доступна любому сотруднику компании в любое время. Факты - бесспорная вещь, их нельзя долгое время игнорировать, считают менеджеры компании. Поэтому очень важно одновременно использовать те или иные показатели и адаптировать их к потребностям различных пользователей в различных ситуациях в подразделениях компании по всему миру. Внедрение такого образа мыслей стало целью измерения сотен параметров и организации доступа к ним в центральной базе данных. Сегодня в локальной сети компании размещается только "Отчет о деятельности Volvo". Однако даже в сети Отчет доступен не всем сотрудникам, поскольку существуют различные уровни доступа. Отчет не обновляется автоматически; новая информация сначала анализируется центральным офисом и используется для финансового планирования.
 British Airways
 Большинство показателей операционной деятельности в Хитроу вводится в компьютеризованную систему, разработанную подразделением самостоятельно. В этой системе есть функции контроля показателей в режиме реального времени и декомпозиции их до определенного уровня организационной иерархии. Система не поддерживает формат стратегических карт. Эта функция все еще находится в стадии разработки. Доступ к системе имеют практически все сотрудники компании. Например, компьютеры установлены во всех комнатах отдыха для сотрудников.
 Третье поколение: имитационные модели
  Информационные системы третьего поколения, а именно имитационные модели, используют вспомогательные средства для характеристики причинно-следственных связей. При этом важно помнить о фундаментальной особенности стратегических карт: они помогают анализировать несколько ключевых аспектов деятельности одновременно и рассматривать различные формы взаимосвязей между ними. Как упоминалось в главе 7, имитация возможной динамики различных показателей в течение определенного времени рассматривается прежде всего как средство организации обсуждения и выработки общей точки зрения по поводу гипотезы, положенной в основу модели. Как повлияет маркетинговая программа компании на объем продаж и как долго будет ощущаться это влияние? Что произойдет, если компания сократит срок доставки заказов или выведет на рынок новые продукты? В настоящее время существуют многочисленные возможности совместного использования имитационного моделирования и стратегических карт. В качестве примера можно привести программное обеспечение iThink, основанное на принципе системного мышления и допускающее интеграцию с отдельными элементами стратегических карт.
  Основной принцип системной динамики состоит в том, чтобы выявить закономерность, скрытую в глубинах бизнеса, - там, где все остальные видят лишь изолированные события, мириады отдельных фактов, действий и тенденций. Иными словами, системная динамика - это наука, занимающаяся анализом совокупности, воплощенной в различных подсистемах, с которыми контактирует аналитик. Системная динамика предоставляет метод и методику моделирования, изучения и координации целостной системы взаимоотношений в течение определенного времени. Таким образом, эта дисциплина помогает выявить и понять взаимосвязь между различными явлениями вместо того, чтобы рассматривать ка-
 
 ждый из них изолированно, наблюдать процессы изменения и воспринимать действительность как цепь последовательных событий, а не просто отдельных стоп-кадров [Senge, 1990].
  Применение идей системной динамики к модели стратегических карт дает возможность воспринимать изменчивость бизнес-процессов. Конечно, нельзя
 повысить качество принимаемых решений, используя принципы системной динамики и инструменты имитационного моделирования для тестирования вариантов управленческих решений в качестве основы для прогнозирования будущих событий. Короче говоря, интеграция этих двух составляющих позволяет получить:
 • методику исследований, идентифицирующую причинно-следственные связи
 между стратегическими целями и показателями, а также позволяющую дос
 тичь равновесия между ними;
 • простую методику тестирования прогнозных результатов или имитационную
 модель динамики показателей, включенных в стратегические карты;
 • методику обучения персонала на основе исследования многомерных стратегий,
 отражающих конкурентную ситуацию компании и многомерную экономиче
 скую реальность;
 • основу для проведения дискуссии о способах разработки плана текущих меро
 приятий по увеличению создаваемой для потребителей ценности.
  Программы iThink и Powersim предоставляют компьютеризованные имитационные инструменты, основанные на принципах системной динамики. Использование iThink, созданной с помощью простого языка моделирования, позволяет разрабатывать имитационные модели и визуальные средства анализа. Программа позволяет структурировать и контролировать комплексные многомерные системы. Вряд ли можно без помощи компьютера контролировать систему показателей и выявить все причинно-следственные связи, лежащие в ее основе. Имитационные программы иллюстрируют и уточняют конкретные формы и силу влияния предпринятого действия на различные переменные системы.
  Программа представляет собой трехуровневую систему. На верхнем уровне можно разработать интерфейс для пользователя, облегчающий имитационное воспроизведение моделей, разработанных на среднем уровне. В процессе имитационного воспроизведения некоторые переменные модели изменяются, например, себестоимость единицы продукта, численность персонала компании или сумма инвестиций в маркетинговые программы. С помощью пользовательского интерфейса можно наглядно представить результаты имитационного моделирования в форме таблиц или графиков. На среднем уровне программы разрабатываются модели причинно-следственных связей (рис. 8.6). Для разработки этих моделей выполняются простые последовательности операций, включающие показатели на данный момент времени (т.е. накопленные активы и т.п.) и показатели, отражающие их изменения. На нижнем уровне модели в программу можно ввести уравнения для прогнозирования конечных показателей.
 
 
 Рис. 8.6. Модель причинно-следственных связей, разработанная в программе iThink, для иллюстрации основополагающих взаимосвязей в системе стратегических карт
 РЕЗЮМЕ
  Если стратегические карты становятся органичной частью процесса стратегического планирования и обучения компании, они требуют постоянного обновления и уточнения. Поэтому для компании большое значение имеет вопрос о том, какие процедуры и системы измерений нужно разработать, чтобы они не только собирали информацию, но и обеспечивали доступ к ней сотрудников и контрагентов. В этой главе обсуждалось значение качества и достоверности данных для таких систем. Рассмотрены три поколения информационных систем, пригодных для использования совместно с стратегическими картами. На первом этапе разрабатывались управленческие системы, включавшие лишь пользовательский интерфейс для проведения презентаций. На следующем этапе разработаны системы, использующие форму и содержание стратегических карт для распространения управленческой информации через локальные сети или Internet. На третьем этапе
 
 используются имитационные модели, разработанные на основе анализа причинно-следственных связей между показателями.
  Компания получает возможность эффективно эксплуатировать стратегические карты лишь после того, как обеспечит соответствующую поддержку этой модели определенной информационной технологией. Основное содержание предшествующих этапов внедрения проекта сводилось главным образом к разработке формата и содержания комплексной системы стратегических карт. Удостоверившись в наличии надежных процедур и систем сбора и обработки информации, компания приступает к формулированию гипотез о будущем развитии (отраженных в корпоративной стратегии). Иначе говоря, недостаточно просто включить в стратегическую карту ряд показателей и использовать их в той или иной информационной системе. Преимущества стратегических карт проявляются лишь в том случае, если на их основе удается организовать обсуждение динамики ключевых показателей, обосновать выбор той или иной стратегии, определить объем знаний, которые необходимо усвоить.
 
 9
 Создание обучающейся компании
  Содействие превращению компании в обучающуюся организацию - одна из основных целей создания модели стратегических карт. Обучающаяся организация находится в процессе постоянного развития и совершенствования, что позволяет ей сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Сама по себе модель стратегических карт представляет собой систематизированное изложение миссии и стратегии компании понятными и реалистическими словами. На языке стратегических карт сотрудники компании обсуждают ее будущее и достигают взаимопонимания, поскольку все они заинтересованы в ее процветании. Именно сотрудники воплощают корпоративную миссию и стратегию в конкретных действиях. Это часто требует от них изменить свое поведение, овладеть новыми для себя знаниями и навыками. В этой главе мы поговорим о том, насколько важно сделать компанию обучающейся организацией и как разработка и внедрение стратегических карт помогают в выполнении этой задачи.
 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ
  На рис. 9.1 в очередной раз воспроизводится аналогичный рисунок из главы 3, где стратегические карты рассматриваются как стимул процесса обучения компании. Характеризуя этапы разработки стратегических карт (глава 3), мы подчеркивали значение этого процесса для разработки стратегии компании. Стратегические карты структурируют и оживляют обсуждение, позволяют выработать ясное понимание стратегии, применяемых показателей и предполагаемых действий.
  Мнения исследователей о том, до какой степени стратегия компании поддается планированию, расходятся. X. Минцберг [Mintzberg, 1994, p. 286ff| считает стратегию постоянно развивающейся концепцией и рассматривает ее разработку как процесс обучения. Он сравнивает стратегии с бурьяном, прорастающим без разрешения и "со временем проникающим достаточно глубоко, чтобы в
 
 значительной степени предопределять действия компании". Можно управлять этим процессом, а можно пустить его на самотек - в данном случае "управлять" означает "признать существование и вмешиваться лишь в случае необходимости". Признавая, что такое определение отражает крайнюю точку зрения на стратегию, Минцберг, тем не менее, считает, что понимание разработки стратегии как плана действий будет не меньшей крайностью: "Определение двух точек в континууме, между которыми должны лежать все действия компании". Независимо от того, к какой из этих точек зрения склоняется читатель, важно пояснить сотрудникам, каково содержание избранной стратегии и какие предпосылки положены в ее основу. По нашему мнению, стратегические карты стимулируют привлечение работников к разработке стратегии, а следовательно, облегчают ее реализацию впоследствии.
 
 Рис. 9.1. Процесс разработки стратегических карт
  В цикле, показанном на рис. 9.1, после разработки стратегии следует контроль за процессом ее реализации. Включение стратегических карт в систему управленческого контроля вызвало повышенный интерес к фазе контроля. В главе 6 мы обсуждали, как стратегические карты расширяют понятие управленческого контроля, включив в него привлечение работников к выявлению приоритетных проблем, стоящих перед компанией. Кроме того, стратегические карты помогают сбалансировать краткосрочные и долгосрочные планы действий, оптимизировать программы развития необходимой компетенции, освоения новых рынков, внедрения информационных систем и т.п.
  В главе 8 отмечалось, что постоянное применение стратегических карт требует внедрения соответствующих технических средств, чтобы они стали привычным средством решения повседневных задач сотрудников. Информационные технологии
 
 и системы могут стать решающим фактором успеха во внедрении стратегических карт. Только с их помощью компания обеспечит текущий контроль за реализацией установленных целей, получит необходимые данные для принятия управленческих решений. Для сравнения напомним, традиционная система управленческого контроля предполагает лишь обсуждение целей, установленных финансовыми показателями бюджета, и периодический анализ вызывающих тревогу направлений деятельности и показателей. В результате она не может сфокусировать внимание менеджеров и работников на действительно важном в настоящий момент. Поэтому компании придется приложить значительные усилия для создания эффективной системы внутренней оперативной отчетности. Пока такая система не будет положена в основу модели стратегических карт, вряд ли можно рассчитывать на серьезное отношение к ней работников.
  Мы убеждены, что все эти особенности стратегических карт окажутся полезными в становлении компании как обучающейся организации. С этой точки зрения проводится переоценка стратегии, особенно если менеджеры, как и Минцберг, считают ее разработку непрерывным процессом. В этом случае имеет смысл привязать переоценку стратегии к какому-либо этапу установившегося цикла ежегодного планирования деятельности: накопленные компанией знания могут вызвать потребность в более частом уточнении текущих целей и задач. Рассмотрим этот вопрос подробнее наряду с вопросом о том, на кого из менеджеров целесообразно возложить ответственность за этот процесс.
 ОБУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЧАСТЬ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  Понятие "обучающейся организации" часто встречается в современной литературе по менеджменту. Д. Гарвин [Garvin, 1993, р. 80] определяет обучающуюся организацию как "организацию, специализирующуюся на создании, сборе и передаче знаний и навыков, а также постоянно изменяющую модель своего поведения в соответствии с вновь полученными знаниями". Иными словами, обучающаяся организация дает возможность компании лучше реагировать, приспосабливаться и извлекать преимущества из перемен в ее внутренней и внешней среде. Использование слова "обучающаяся" подчеркивает значение знаний и компетенций, что связано с уже обсуждавшейся концепцией интеллектуального капитала. При этом, по нашему мнению, применение к компании эпитета "обучающаяся" не значит, что главную роль в ней играет индивидуальное обучение отдельных работников, приводящее к накоплению человеческого капитала (см. рис. 2.5). Хотя индивидуальное обучение важно как основа для коллективного обучения, в долгосрочной перспективе оно приносит не так уж много пользы компании. Гораздо важнее обеспечить доступ всех работников к накопленным знаниям и сделать эти знания собственностью компании на возможно более продолжительный срок (структурный капитал).
  Обучающаяся организация должна иметь процедуры и инструменты, которые, помимо прочего, позволят ей следующее.
 
 • Чутко улавливать изменения, происходящие в деловой среде, особенно через
 контакты персонала с потребителями, поставщиками, партнерами и перспек
 тивными кандидатами на рабочие места в компании.
 • Побуждать работников, имеющих доступ к информации, сравнивать свои на
 блюдения, анализировать их с точки зрения предшествующего опыта компании.
 • Документировать саму информацию и проведенный анализ, чтобы дать воз
 можность и другим работникам ознакомиться с этими материалами.
 • Оценивать темпы накопления знаний и их уровень, чтобы удостовериться в
 действительном приросте интеллектуального капитала компании.
  Все это входит в понятие информационного менеджмента. Эпитет "информационный" вызывает проблемы понятийного характера. Что такое информация, что такое данные, что такое знания? Для наших целей обсуждения нет необходимости различать эти понятия. Вполне подойдет определение знаний, данное Т Девенпортом [Davenport et al., 1998, p. 43]: "Знания - это информация в сочетании с опытом, интерпретацией и формой ее выражения применительно к определенной ситуации". Б. Манвиль и Н. Фут [Manville & Foote, 1996] определяют информационный менеджмент как "систематический процесс, направленный на накопление и контроль возможностей и способностей работников аналогично тому, как компания контролирует свои материальные запасы, оборудование, инвентарь и другие виды материальных активов". Манвиль и Фут называют такой подход "постмодернистским реинжинирингом", в котором очень важную роль в совершенствовании бизнес-процессов и качестве обучения компании играет технология.
  К. Свейби [Sveiby, 1997] описывает два существующих определения информационного менеджмента. Они характерны для двух различных групп специалистов одни рассматривают информационный менеджмент как управление информацией, а другие - как управление людьми. Как правило, первой точки зрения придерживаются специалисты в области компьютерных наук или теории систем. По их мнению, информация состоит из отдельных элементов, которые можно идентифицировать и обрабатывать с помощью компьютеров. Специалисты этой группы считают такой подход относительно новым. В настоящее время численность сторонников этого подхода быстро растет, причем они заняты в основном информационными технологиями.
  Специалисты второй группы, как правило, изучали философию, психологию, социологию или теорию организаций и менеджмента. С их точки зрения, обучение представляет собой процесс совершенствования сложных и динамичных человеческих способностей, поведения и т.п. Управление обучением в этом случае осуществляется в процессе взаимодействия с отдельными работниками компании. Этот подход к информационному менеджменту не нов, и количество его сторонников более или менее стабильно.
  Б. Манвиль и Н. Фут [Manville & Foote, 1996], так же как и К. Свейби, склоняются к первому подходу, т.е. трактовке информационного менеджмента как управления информацией, особенно с помощью компьютерных систем. Этот же подход
 
 чаще встречается в книгах и последних периодических изданиях. В публикациях по компьютерной тематике он предельно упрощен. Часто речь идет о "компьютерных базах данных", где целенаправленный поиск позволяет найти новые знания. Однако можно ли считать базы данных эквивалентом знаний компании? Можно ли пересматривать их, управлять ими или оценивать их по определенным критериям пригодности для принятия обоснованных стратегических решений?
  Стратегическая ценность информации вызывает в настоящее время повышенный интерес по целому ряду причин. Технология предоставляет все новые возможности, одновременно заставляя компании создавать такие конкурентные преимущества, которые трудно будет воспроизвести конкурентам (в отличие от близости местонахождения компании к потребителям или традиционно высококачественных продуктов и услуг). Роботы на производстве, автоматизированное управление задачами и прочая электроника обеспечивают достижение успеха там, где компании прежде побеждали в конкурентной борьбе с помощью традиционных технологий. Если общественность индустриально развитых стран продолжает соглашаться на высокую оплату труда работников, то единственным оправданием этому служит их умение делать что-либо лучше, чем компьютеры или работники в развивающихся странах, получающие все лучшее образование. Компания может лишь создать организационную структуру для своих работников - арену их взаимодействия, оснащенную техникой и снабженную накопленной информацией.
  На протяжении всей своей истории человечество повышало свое благосостояние именно за счет этого. Люди отличаются от животных главным образом своей способностью предвидеть события, общаться друг с другом и умением использовать внешние источники информации - книги или электронные базы данных. Все это значительно увеличивает ограниченные от природы способности человеческого мозга по обработке информации. Рассказы старейшин племени о том, что и как делалось раньше, уже представляли собой образец информационного менеджмента. Сейчас мы имеем в своем распоряжении неизмеримо более сложные технически, но такие же, по сути, инструменты. При этом все очевиднее растущие трудности компаний, связанные с использованием этих инструментов. (Интересные материалы по этим проблемам приводятся в работах [Davenport & Prusak, 1998] и [Quinn et al., 1998].)
 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ИНФОРМАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
  Если компания ищет более рациональную политику информационного менеджмента, то прежде всего она должна спросить себя: "Зачем нам нужна информация?" Ценность активов, используемых компанией для получения прибыли, определяется текущей стоимостью будущих сумм прироста прибыли, генерированных при их использовании. Компания инвестирует миллионы долларов в создание баз данных только потому, что рассчитывает на прирост прибыли в будущем, например в результате снижения затрат и/или увеличения объемов продаж. Как можно в данном случае описать связь между инвестированием средств и
 
 полученной выгодой? Прежде чем вкладывать деньги, полезно решить, что мы хотим получить.
  Речь не идет о том, чтобы логически строго доказать наличие такой связи - это невозможно. Однако можно выработать согласованную гипотезу о характере этой связи. Иначе нельзя будет организовать согласованные усилия по достижению поставленной цели. Сама по себе информация не обеспечит прироста прибыли; он будет достигнут за счет определенной работы с этой информацией, причем использовать ее будут многие работники компании, а иногда и ее партнеры или потребители. Для этого им потребуется обработать информацию, накопленную и представленную компанией, т.е. ввести данные в компьютер, проанализировать их и использовать полученные результаты в принятии управленческих решений и ведении бизнеса.
  Все это приводит к росту инвестиций в информационные системы и подготовку работников. Даже процедура найма новых работников влияет на возможное использование информации. Для определения цели инвестирования этих средств необходимо, чтобы все заинтересованные стороны объединились и обсудили стратегическую роль информации в будущем. Мы уже говорили о важности таких обсуждений в предыдущих главах. Их можно провести с использованием, например метода сценариев, или просто сопоставив мнения топ-менеджеров и рядовых работников по этому поводу.
  Каким образом топ-менеджеры могут развить полученные таким образом идеи? Как уже упоминалось, Свейби выделяет две основные "школы", или подхода: один из них обращает больше внимания на данные и информацию, а второй - на людей, обрабатывающих эту информацию. Можно согласиться с тем, что оба подхода имеют свои преимущества, однако необходимо отметить, что существует еще и третий подход.
  Повторимся, что первая школа, или подход, акцентирует важность работы по обработке данных, пока еще не ставших информацией, а тем более знаниями, и состоящих из отдельных фактов, которые сохранялись и распространялись с помощью информационных систем (компьютерных и других). В теории систем, уделившей много внимания выработке дефиниций, можно найти подтверждения того, что иногда даже простые понятия (например, покупатель) определяются настолько туманно, что анализировать связанные с ними данные не имеет смысла. Некоторые исследователи даже утверждают, что успех компаний на рынке зависит от того, насколько они умеют сопоставлять и анализировать доступную для всех информацию. Р. Грант [Grant, 1996] утверждает, что существует иерархическая система информации, состоящая из нижних отдельных блоков (например, описаний простых операций, выполняемых при инсталляции программного продукта) и поднимающаяся до управления ведущими проектами; по его мнению, способность компании к построению такой системы является ее отличительной особенностью. Блоки системы не обязательно должны располагаться внутри компании, важна лишь способность компании генерировать необходимые знания так, чтобы была ясна взаимосвязь между данными, информацией и возникшими на их основе знаниями. Еще один американский исследователь Е. ван Хиппель [von Hippel, 1994] считает, что информа-
 
 ция сама по себе носит очень специализированный характер и не может легко передаваться повсюду в организации, где она нужна.
  Вторая школа, или подход, подчеркивает важность человеческого капитала, в том числе подготовки персонала, навыков использования информационных технологий, корпоративной культуры, стимулирующей распространение знаний в организации в противоположность их ревнивому хранению в базах ограниченного доступа. Знания, особенно в форме навыков, а не просто теоретических сведений, часто бывают интуитивными, невербальными, а возможно, и неосознанными. Многие исследователи, занимающиеся проблемой обучающейся организации, тщетно бьются над вопросом, как можно распространять невысказанные мысли и идеи. Не потеряет ли интуитивная догадка свою ценность, если попытаться выразить ее словами и цифрами? По нашему убеждению, умение выразить словами свои интуитивные догадки отличает настоящего профессионала. Только в этом случае человек может проверить истинность своих рассуждений и повторить их в случае необходимости - а возможно, объяснить, как он пришел к тем или иным заключениям, и научить этому других. Настоящий профессионал должен уметь делать все это и знать, на что еще он способен и как этого достичь. В долгосрочной перспективе гораздо больше уверенности (и спокойного сна по ночам) придает сознание того, что мы понимаем, как мы добились тех или иных успехов, чем просто осознание самого их факта.
  Третья школа, на которую мы хотели бы обратить внимание читателей, в основном рассматривает ту структуру, которая окружает людей и информацию. Какие инструменты, какую инфраструктуру необходимо создать для работников? Как стимулировать создание ими нового знания? Эффективно ли публиковать различные "истории успеха", иллюстрирующих пользу широкого распространения знаний в компании? Эта сторона проблемы в гораздо меньшей степени привлекает внимание исследователей. Немногие авторы, которых нам удалось найти, в основном говорят о том, что Т. Девенпорт [Davenport, 1997] определил как информационную экологию: совокупность окружающей среды и условий нашей жизни также учитывается компанией при обработке данных и создании нового знания.
  В теории это выглядит довольно просто. Любой сотрудник компании в каждый отдельный момент находится под влиянием массы разнообразных эмоциональных воздействий, из которых на сознательном уровне воспринимается лишь ничтожная часть (обычно называют величину 10"7). Возникает вопрос, как в такой ситуации контролировать следующие параметры.
 1. Фокусирование внимания сотрудников. Какие эмоциональные воздействия
 влияют на него?
 2. Отбор тех внешних воздействий, о которых сотрудник считает нужным сооб
 щить коллегам или задокументировать их, чтобы сделать эту информацию
 доступной для последующих пользователей.
 3. Возможности использования информации о таких воздействиях самим со
 трудником и последующими пользователями.
 1.
  На практике нельзя найти формулу успеха, позволяющую решить все поставленные вопросы. Понятие информационный менеджмент включает все стороны деятельности сотрудников компании, а также часть процессов, протекающих в ее компьютерной системе. В то же время, как правило, именно эти вопросы требуют первоочередного внимания топ-менеджеров. Цель разработки стратегии состоит в том, чтобы создать нечто уникальное и не поддающееся воспроизведению. Не стоит надеяться, что это окажется простым делом! Топ-менеджеры должны четко представлять себе, чего именно они хотят добиться.
  Мы убеждены, что формула успеха включает информацию, персонал и организационную структуру, объединенные в единое целое. Компания должна исходить из предпосылки о многочисленности вариантов развития событий в будущем и необходимости подготовиться к любому из них. Будет ли компания создавать ту или иную базу данных, те или иные навыки персонала или развивать направление информационной экологии, зависит от прогнозов о ее потребностях в будущем. Поскольку это касается большинства сотрудников компании, важно организовать обсуждение этих проблем.
  В этом стратегические карты могут сыграть важную и обусловленную их особенностями роль. Развитие компетентности работников, создание баз данных и организационных структур рассматриваются с точки зрения намерений компании и их отражения в ее стратегии.
  "Информационные компании" и "интеллектуальные фирмы" не стоит считать чем-то уникальным - все компании в той или иной мере основаны на знании. Однако, если перед менеджментом ставится задача сознательно организованного контроля взаимодействия между людьми и информацией, то это заставляет обратить внимание на множество нюансов, прежде не считавшихся особо важными или не сформулированных в словесной форме. Это требует предварительно широкого обсуждения, причем оно не обязательно будет касаться лишь инвестирования средств в базы данных, переподготовки персонала или расширения использования локальных сетей компании. Стратегические карты могли бы представить сбалансированную картину намерений компании на будущее.
 ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В ИНФОРМАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
  Внутренняя причина большей части изменений, происходящих с компанией, состоит в том, что центр внимания перемещается с бизнес-процессов самих по себе к базисной компетенции, лежащей в основе каждого из них. Это выдвигает новые требования к информационным системам компании.
  Б. Манвиль и Н. Фут [Manville & Foote, 1996] установили следующие требования к современным информационным системам.
 1. Новая структура информации, обеспечивающая новый язык, категории и описа
 ния идентификации и оценки компетенции компании и навыков ее персонала.
 2. Новая техническая структура, более социальная по своему характеру, напри
 мер Internet. Иными словами, такая структура более прозрачна, открыта и
 1.
 приспосабливаема, она имеет более дружественный характер по отношению к пользователю, стимулирует его к переменам и развитию.
 3. Новая структура приложений, ориентированная прежде всего на приложения для решения бизнес-проблем и их презентации, в противоположность прежней ориентации на вывод результатов и передачу информации.
  Традиционный "реинжиниринг" часто понимается как сбор и обобщение обычной информации новым, более дешевым или более простым путем, что позволяет быстрее доставлять информацию более широкому кругу пользователей. Базисная компетенция основана на обучении и опыте: обычно оказывается, что традиционный подход к сбору и хранению информации мало пригоден в этом случае. Поэтому следует разработать новый тип информационной системы, позволяющей сотрудникам компании обмениваться не только информацией, но и опытом деятельности и помогающей им в этом. В таких системах приоритет отдается людям и их нуждам, а уже затем технологиям. Б. Манвиль и Н. Фут [Manville & Foote, 1996] следующим образом описывают различия между традиционными информационными системами и альтернативными системами нового типа (табл. 9.1).
 Таблица 9.1. Сравнение разных типов информационных систем
 
 Традиционные информационные системы, Альтернативные информационные системы, ориентированные на бизнес-процессы ориентированные на базисную компетенцию • Передача данных • Создание систем коммуникаций • Интегрированная логистика • Обсуждение и обучение в процессе работы • Технологические процессы • Локальные сети, объединяющие сотрудников • Стандарты безбумажной технологии • Стандарты обмена опытом British Telecom
 ВТ получила два основных преимущества от внедрения системы SPAM - эффективность и синергетический эффект. SPAM обеспечила лучшую согласованность между отдельными звеньями процесса планирования сравнительно с технологией планирования, применявшейся раньше. Такая согласованность достигнута за счет того, что упростились коммуникации между отдельными субъектами планирования, они получили пояснения о важности создаваемой ими информации, сроках ее представления и путях использования. Внедрение стратегических карт помогло сотрудникам лучше понять, на что направлены текущие усилия компании. Синергетический эффект возник в результате использования общей информационной базы для разработки стратегических карт, самооценки сотрудников, планирования мероприятий, разработки стратегии и контроля за текущими операциями. Сосредоточение информации в одной базе данных стало главным преимуществом, а внедрение прогрессивной системы коммуникаций позволило использовать это преимущество шире и быстрее. Например, в дополнение к стратегическим картам компании в целом и ее отдельных подразделений большинство отделов и функциональных подразделений также представили свои стратегические карты в локальной сети. Локальные сети доказали свою эффективность при обмене опытом и формировании клубов по интересам.
 
 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ И СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ
  Если корпоративная культура поощряет новые инициативы, то группы сотрудников и отдельные индивидуумы стремятся по собственной инициативе сравнивать достигнутые результаты с принятыми обязательствами. Информация о результатах деятельности и текущем положении в компании в этом случае нужна прежде всего для самооценки сотрудников и лишь во вторую очередь - для проверки согласованности действий отдельных подразделений и сотрудников с общей стратегией компании. Увидеть оценку результатов своего труда - сама по себе награда для работника. Представьте, что вы играете в гольф со своим другом. Вы ведете счет своим мячам и сравниваете текущий результат со своими лучшими играми. Это возможно только потому, что каждую лунку на поле легко оценить как по количеству очков, так и по сложности попадания в нее по сравнению с другими лунками. Кроме того, каждый игрок получает бонус, отражающий уровень его персонального мастерства в игре. Иначе говоря, в гольфе существует система оценки индивидуального мастерства. В бизнесе такая система предназначена для направления усилий работников (команд) на реализацию наиболее значимых для будущей конкурентоспособности целей.
  В главе 5 мы говорили об индивидуальных стратегических картах работников. Сейчас мы возвращаемся к этому, обсуждая связи между системой стимулирования работников и показателями в их стратегических картах. В частности, можно обсудить форму возможного вознаграждения работников за успешное выполнение операций. Но каков критерий успешного выполнения операций? Только ли достижение запланированного уровня всех включенных в карту показателей? Возможны ли какие-либо компромиссы? Одна из подобных проблем связана с возможным нарушением динамичного равновесия между несколькими различными показателями при их интеграции в единый индекс для стимулирования. Разработка такого индекса необходима, если надо увязать материальное стимулирование работника с результатами его деятельности. В конечном итоге, в отличие от показателей стратегической карты, вознаграждение работника измеряется лишь в одном - в деньгах.
  Это утверждение верно по меньшей мере для расчета интегрального индекса как взвешенной средней различных показателей. Часто условием получения вознаграждения служит достижение некоторых пороговых значений различных показателей стратегических карт. Вполне возможно, что работник будет прилагать значительные усилия для достижения пороговых значений, но немедленно после достижения он теряет всякий интерес к дальнейшему их улучшению. Иногда эта ситуация достаточно наглядно отражает достижение требуемого равновесия между всеми включенными в стратегические карты показателями.
 NatWest Life
 В соответствии с точкой зрения NWL способность компании выполнить свой бизнес-план - решающий критерий успешности ее деятельности. Поэтому выполнение показателей бизнес-плана становится одним из условий выплаты вознаграждений персоналу. В 1993 году было установлено, что , ,ля получения вознаграждений необходимо добиться выполнения показателей бизнес-плана не менее чем на 85%.
 
 Система управления в NWL основана на связи между деятельностью отдельного работника, группы работников и компании в целом. Важную роль в поддержании этой связи имеет система материального вознаграждения, включающая ряд ключевых показателей корпоративного уровня наподобие тех, которые используются в модели стратегических карт и в модели идеального бизнеса. Кроме того, общая сумма средств, предназначенных для выплаты вознаграждений, зависит от обобщающих результатов деятельности компании.
 Разработанную в 1993 году, систему сначала опробовали на менеджерах, имевших достаточно большие базовые ставки оплаты труда и высокий процент доплат в зависимости от результатов деятельности компании. В 1994 году ее распространили на всех сотрудников компании.
 Ежемесячно на совещаниях персонала сообщается о результатах деятельности компании. Это помогает работникам осознать влияние их труда на общие результаты деятельности. Показатели для системы материального стимулирования тщательно отбираются ответственными менеджерами из показателей стратегических карт, что обеспечивает сосредоточение усилий работников на сбалансированном наборе целей. Система этих показателей пересматривается ежегодно на заседании топ-менеджеров и в нее вносятся необходимые изменения с учетом приоритетов компании на конкретный год. Изменения прежде всего касаются удельного веса тех или иных показателей в стратегических картах (рис. 9.2).
 
 Halifax
 Каждый работник в Halifax имеет индивидуальный план, включающий мероприятия во всех четырех ключевых аспектах деятельности компании. Это означает, что стратегические карты разрабатываются не только для подразделений, но и для каждого работника. Оценка деятельности работника на основе этих показателей служит основанием для повышения его заработной платы и выплаты бонусов. В будущем Halifax намеревается сделать связь между стратегическими картами работников и системой их материального стимулирования еще теснее. Каждый работник ежемесячно проходит собеседование со своим непосредственным начальником, на котором анализируются результаты его работы, оценивается выполнение поставленных индивидуальных целей, обсуждаются планы на будущее.
 В недалеком прошлом некоторые менеджеры Halifax считались прекрасными руководителями, несмотря на то, что они заботились лишь о выполнении показателей финансовой деятельности и внутренних бизнес-процессов. После внедрения новой системы стимули-
 
 рования многие из них не смогли изменить свой стиль руководства и покинули компанию. В настоящее время каждого принимаемого на работу сотрудника информируют о том, как будет оцениваться его деятельность и чего ожидают от него руководители. На этом основании можно сделать вывод о том, что стратегические карты влияют и на процедуру найма сотрудников на работу.
 British Airways
 В настоящее время связь между системами стратегических карт и материального стимулирования в компании не отличается особой сложностью. Некоторые из показателей стратегических карт используются и для оценки работы отдельных сотрудников. В конце года эти показатели учитываются при определении премиальных (в производственных подразделениях процент премий в общей сумме заработной платы не слишком велик- около 5%). Примерно 60% суммы премии зависит от выполнения заданий по нефинансовым показателям, а остальная часть- от выполнения программы персонального совершенствования, способности работника работать в команде и т.п.
 Xerox
 Чтобы влиять на значимые виды операций на ранней стадии их выполнения, Xerox разработала комплексную систему материального стимулирования. Оценка деятельности сбытовых агентов основывается на показателе лояльности покупателей. Каждый сбытовой агент и сервисный отдел получают плановые задания по количеству проданных машин на квартал. Разработана балльная оценка результатов продаж в зависимости от количества проданных изделий и их стоимости, на основе которой проводится сравнительный анализ по кварталам. Сбытовые агенты, выполнившие установленные задания, получают надбавки к основной зарплате. Xerox разработала собственную программу подготовки сбытовых агентов (в Швеции у компании около 160 агентов). Они объединены в группы по 6-8 человек, и каждая группа отвечает за свой регион. Показатели удовлетворенности потребителей рассчитываются для каждого региона, а следовательно, для каждой команды сбытовых агентов. Команды, выполнившие установленные показатели по индексу потребительской удовлетворенности, получают доплаты. Таким путем компания делегирует ответственность за принятие решений о продажах тем лицам, которые имеют наиболее тесный контакт с потребителями. При внедрении системы стимулирования в Швеции Xerox допустила ошибку, не установив персональную ответственность за выполнение заданий и не разработав план мероприятий по их выполнению. Затем эту ошибку исправили в процессе переподготовки персонала. Например, для получения полномочий по самостоятельному принятию решений члены группы должны пройти три уровня тестирования.
 Раз в год Xerox измеряет степень удовлетворенности своих сотрудников, поскольку предполагается, что удовлетворенные сотрудники работают более производительно. Оценка удовлетворенности проводится на основе ответов сотрудников на 15 вопросов небольшой анкеты. Потом рассчитывается OSI (Overall Satisfaction Index- интегральный индекс удовлетворенности), используемый в системе управленческого контроля.
 Материальное стимулирование менеджеров уже долгое время организовано на основе трех показателей - удовлетворенность потребителей, мотивированность персонала и доходность активов. Общая сумма премиальных выплат составляет около 30% от годовой зарплаты, причем по 6% начисляется за выполнение показателей удовлетворенности потребителей и работников, а 18% - за выполнение показателя доходности активов. Однако в качестве обязательного условия выплаты премии выдвигается требование 100%-ного достижения всех персональных целей.
 
 Зарплата отдельных работников не зависит от суммы прибыли, полученной компанией. С точки зрения менеджеров, такая политика заставляет работников полностью сосредоточиться на выполнении задач, стоящих перед их подразделениями.
 Заработная плата сбытовых агентов на 8% зависит от показателей лояльности потребителей и на 3% - от выполнения персональных целей. Перед менеджерами любого уровня, кроме того, ставится задача на 5% повысить мотивацию подчиненных ему работников по сравнению с предшествующим годом. Если эта цель реализуется, то менеджер получает фиксированную доплату в виде премии.
 Nordbanken
 Nordbanken - один из ведущих банков в Швеции - применяет сложную систему показателей для фокусирования внимания сотрудников на решении первоочередных задач [Wennberg, 1996]1. Хотя ее нельзя считать стратегической картой в полном смысле слова, однако некоторая аналогия несомненно присутствует. Региональные отделения банка соревнуются в так называемом "Чемпионате", включающем четыре вида состязаний:
 • в развитии новых видов бизнеса;
 • в повышении качества услуг;
 • в разработке стратегии;
 • в прибыльности.
 Обобщающий показатель деятельности региональных отделений рассчитывается суммированием рейтинга отделения в каждом виде состязаний и деления полученной суммы на четыре. Однако рейтинг в каждом виде состязаний определяется в результате довольно сложной процедуры. Например, рейтинг по качеству услуг рассчитывается по формуле нелинейной зависимости, включающей показатели удовлетворенности клиентов, своевременности предоставления отчетов в головной офис и результатов аудита подразделения. Практически нельзя перекрыть низкие результаты по одному показателю за счет высоких оценок по другому показателю.
 Формальной связи между результатами "Чемпионата" и системой материального стимулирования в компании не существует. Региональный менеджер утверждает, что "...для большинства сотрудников само участие в "Чемпионате" - уже награда".
 Опыт показывает, что иногда обнародование информации о результатах работы сотрудников и подразделений уже влияет на поведение людей, даже если за этим не следует выплата денежного вознаграждения. Видимо, большинство людей рассуждает примерно так: "Они видели, на что я способен, поэтому, если я останусь в компании и покажу такие же результаты и в будущем году, то наверняка получу вознаграждение".
 ОРГАНИЗАЦИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
  После внедрения стратегических карт необходимо решить ряд проблем, связанных с организацией ответственности на их основе.
 • Ответственность за операции, охватываемые стратегической картой. Страте
 гическая карта заменяет план деятельности, определяя цели деятельности и
 показатели для оценки их реализации. За их реализацию отвечает старший
 'Недавно Nordbanken объявил о слиянии с финским банком Merita.
 
 менеджер подразделения, хотя в ряде случаев устанавливается коллективная ответственность работников.
 • Ответственность за разработку и применение стратегической карты в текущей

<< Пред.           стр. 7 (из 10)           След. >>

Список литературы по разделу