НИЛЬС-ГОРАН ОЛЬВE ОЦEНКА ЭФФEКТИВНОСТИ ДEЯТEЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПРАКТИЧEСКОE РУКОВОДСТВО ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТEМЫ ПОКАЗАТEЛEЙ (2004) 8

деятельности. В данном случае речь идет об ответственности за "технику" вне
дрения и использования стратегических карт, т.е. определение терминологии и
этапов процесса внедрения. В частности, если стратегические карты внедряют
ся в масштабах всей компании, то может потребоваться разработка единого
списка определений, тщательно отобранных на основе накопленного опыта
различных подразделений. Эта функция входит в систему контроля, если по
нимать последнюю шире, чем это обычно принято. Тем не менее, мы отнюдь
не имеем в виду, что вся полнота ответственности за внедрение проекта стра
тегических карт и их использование ложится на контролера-ревизора компа
нии (об этом речь идет ниже). К тому же, по крайней мере, вначале целесооб
разно назначить менеджера, отвечающего за координацию реализации проек
та. Такой вариант был предложен компанией KappAhl.
• Ответственность за измерения показателей и доведение результатов до ведома
сотрудников компании. Этот вид ответственности, как правило, реализуется с
помощью информационных технологий, поскольку речь идет о сборе и распро
странении информации. Этот вопрос подробно обсуждался в главе 8. По нашему
мнению, эта ответственность не носит персонального характера, поскольку нет
необходимости специально назначать отвечающего за эту функцию менеджера.
Скорее эта ответственность будет возложена на администраторов информацион
ных систем компании. Однако необходимо отметить еще одну сторону этой
проблемы. Информационные системы не всегда способны проводить измерение
показателей в автоматическом режиме, часто для этого требуется участие чело
века. Как упоминалось в главе 8, привлечение к этой работе возможно более
широкого круга работников и создание заинтересованности в ее результатах яв
ляется важной составной частью работы с стратегическими картами и одновре
менно частью системы контроля за деятельностью компании.
• Ответственность за использование стратегических карт в системе текущего
управленческого контроля. Реальное использование стратегических карт в по
вседневной деятельности часто зависит от того, есть ли у работников для этого
достаточно серьезные стимулы. Традиционные формы контроля значительно
изменяются после внедрения модели стратегических карт, поскольку критери
ем успешной деятельности отныне служат не только финансовые показатели и
выполнение бюджета. Иногда видоизменяется система материального поощре
ния, однако так же часто пересматриваются критерии успешной деятельности
и материального стимулирования, приводя к изменению корпоративной куль
туры. Наблюдение за этим процессом также входит в функции контроля теку
щей деятельности.
• Ответственность за становление обучающейся компании. В этой главе уже рас
сматривалось содействие становлению обучающейся компании как одна из
основных целей внедрения стратегических карт. На то, чтобы проанализиро-
•
вать накопленный в процессе обучения опыт, требуется время, и этот процесс также можно рассматривать как объект ответственности. Правда, назначение персонально ответственного за это менеджера может вызвать трудности. Видимо, активную роль в этом будет играть контролер-ревизор компании, хотя в конечном итоге превращение компании в обучающуюся организацию зависит от усилий старших менеджеров функциональных подразделений и отделов. Ответственность последних оговаривается при разработке стратегических карт для соответствующих подразделений и отделов.
В обзоре различных видов ответственности за внедрение и использование стратегических карт несколько раз упоминалась роль и функции контролера-ревизора компании. На эту тему стоит поговорить подробнее.
РОЛЬ КОНТРОЛЕРА-БУХГАЛТЕРА ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Мы уже говорили о том, что были бы рады видеть бухгалтеров и контролеров-бухгалтеров среди активных поборников внедрения образа мышления, основанного на стратегических картах. Этот тезис обсуждался также на нескольких пользовавшихся популярностью научных конференциях на тему вроде "Контролер-бухгалтер завтрашнего дня". Часто на таких конференциях модель стратегических карт презентовалась как заменитель традиционного планирования и бюджетирования. Такие дискуссии очень полезны, хотя, по нашему мнению, и заходят иногда слишком далеко (глава 6).
В скандинавских странах и Германии английский термин "контролер" вошел в обиход в 1970-х годах из-за необходимости подчеркнуть более активную роль бухгалтеров и экономистов в обосновании управленческих решений. Эта тенденция отражала убеждение (неважно, соответствующее действительности или нет) в том, что в англоязычных странах бухгалтеры уже давно не ограничиваются лишь ведением бухгалтерских книг.
Основная функция контролера-бухгалтера в бизнесе состоит в обеспечении его управляемости. Контролер-бухгалтер добивается этого, влияя на информацию, получаемую менеджерами и их подчиненными. Информация собирается во внешней деловой среде или создается внутри компании после расчета тех или иных показателей по методике, определенной контролером, и доводится до пользователей через информационные системы компании. Кроме того, контролер-бухгалтер несет ответственность за то, чтобы деловая практика компании и ее система материального поощрения стимулировали людей уделять больше внимания получаемой информации. Если корпоративная культура требует от сотрудников проводить тщательный анализ ситуации, прежде чем предпринимать те или иные действия, то контролер-бухгалтер обычно принимает участие в подготовке персонала и его обучении навыкам такого анализа. Сегодня локальные компьютерные сети компании принимают на себя значительную часть обязанностей контролера-бухгалтера. Во многих компаниях бухгалтеры проводят все меньше расчетов и аналитических процедур вручную, перекладывая их на информационные системы. Взамен этого на бухгалтеров ложатся новые обязанности - рекомендовать, разрабатывать и внедрять автоматические инструмен-

ты контроля, включающие в себя все: от интегрированных, сложных информационных систем до новых показателей и алгоритмов их расчета. Затем менеджеры, отвечающие за те или иные участки работы, самостоятельно рассчитывают и анализируют необходимые показатели с помощью этих инструментов. Некоторые контролеры-бухгалтеры говорили нам, что все большая часть их работы приходится на управление разработкой таких инструментов контроля.
С этой точки зрения можно по-новому взглянуть на дискуссию о замене бюджетирования стратегическими картами. Ведущий шведский банк Svenska Handebbanken отменил обязательную процедуру составления бюджетов еще 25 лет тому назад, поскольку считал ее слишком дорогой, трудоемкой и выдающей планы деятельности, устаревающие в момент своего появления на свет. В последние годы некоторые шведские компании, и в том числе ведущие транснациональные компании ABB и Volvo, заявляли о намерении заменить бюджетирование новым видом бизнес-планирования (в главе 6 описывается новый процесс планирования в Volvo). Handebbanken намеревается реорганизовать процесс планирования еще основательнее, сократив количество плановых процедур и выдвинув вместо плановых заданий требования гибкости, приспосабливаемое(tm) к внешним условиях и разработки системы контроля, основанного на прогнозах деятельности. Тем не менее даже Handebbanken не отрицает необходимости предварительной проработки определенных управленческих решений, а следовательно, проведения определенных плановых процедур. Их количество и масштабы различаются в разных отраслях, и они могут потребоваться не только для глобальных решений о многомиллионных инвестициях, но и в случаях, когда необходимо, например, установить почасовые ставки оплаты консультантов из других подразделений. Таким образом, даже компании, отказавшиеся от обязательного составления бюджетов, все же сохраняют некоторые формы планирования, напоминающие бюджетные расчеты. Иногда создается впечатление, что некоторые компании стараются избегать употребления термина "бюджет", но не самого по себе процесса бюджетирования. Часто менеджеры заявляют не только об ограничении бюджетного планирования небольшим объемом прогнозных расчетов, требующим незначительных затрат, но и о полной его отмене. Это не мешает им тут же внедрять какую-либо новую форму бизнес-планирования, по масштабам мало отличающуюся от бюджетирования.
В этой ситуации стратегические карты могут найти широкое применение. Если мы устанавливаем цели в формате и терминах стратегических карт или используем разработку стратегических карт для определения приоритетных видов деятельности на следующий плановый период, то это вполне можно считать новой, прогрессивной формой составления бюджетов. Классические определения бюджетирования [Anthony et al., 1992, ch. 9] сводятся к тому, что "бюджет - это финансовый план, охватывающий, как правило, период в один год", определяющий ответственность менеджеров за его выполнение и структурированный по центрам ответственности. Он разрабатывается на основе стоимостных показателей, однако может содержать и натуральные показатели. Принципиальное отличие модели стратегических карт от бюджета заключается в том, что она исходит из невозможности эффективного использования ресурсов только на основе контроля стоимостных показателей: необходимо контролировать и нефинансовые

показатели. Многие работники и во многих случаях могут воспринимать финансовые показатели как нечто абстрактное, и даже смущающее.
Таблица 9.2. Сравнение финансовых и нефинансовых показателей
Финансовые показатели Показатели стратегических карт Сложность для понимания, а следовательно, возможность использования только специалистами Каждый может оценить их целесообразность, нет необходимости привлекать экспертов Нормативный характер, а следовательно, необходимость контроля и обоснования реалистичности Отбор по усмотрению компании и оформление в произвольной форме Показатели составляют целостную систему, основанную на логических связях Показатели с трудом поддаются объединению в систему, их связь и оценка в стоимостной форме проводится на уровне разработки стратегии Основное преимущество: предохранение компании от банкротства и финансовых потерь Основное преимущество: помощь в достижении успеха Компании, решившие внедрить стратегические карты, рано или поздно приходят к необходимости каким-либо образом увязать их содержание с процессом бюджетирования и составления традиционной отчетности. В главе 10 рассматривается возможность использования стратегических карт для характеристики бизнеса в годовом отчете. В связи с этим бухгалтерам и контролерам часто задают вопрос о том, как они видят свою профессиональную деятельность в будущем. Заинтересованы ли они во внедрении новых показателей? Сравнение показателей финансовой отчетности и стратегических карт приведено в табл. 9.2. В левой колонке перечислены некоторые преимущества финансовых показателей. Контролеры-бухгалтеры отдают предпочтение финансовым показателям, поскольку они по-прежнему необходимы и при этом хорошо знакомы. Связь с нормативными документами и отработанная методика устранения ошибок гарантируют внимание и интерес к ним менеджеров. Для контролера-бухгалтера возможность ограничиться финансовыми показателями выглядит преимуществом, поскольку он хорошо разбирается в них и может прокомментировать любую ситуацию с их помощью. Некоторые контролеры-бухгалтеры ценят финансовые показатели за то, что, будучи удобным инструментом контроля, они одновременно позволяют переадресовать неприятные вопросы при возникновении каких-либо трудностей. В ситуации, когда компания несет убытки или испытывает нехватку денежных средств, контролеры-бухгалтеры привлекают к себе общее внимание на собраниях руководящего персонала, выступая с заявлениями об этом. Однако ответственность за такое положение, как правило, ложится на менеджеров. С другой стороны, при применении стратегических карт каждый может принять участие в дискуссии, поэтому исчезает возможность уклоняться от неприятных вопросов, ссылаясь на недоступность специальной (например, бухгалтерской) информации для непосвященных.
В долгосрочной перспективе использование исключительно финансовых показателей не только лишает компанию многих возможностей, но и становится рис-

кованным. Возможно, это проявляется не так ярко при подведении итогов за год, когда на первый план выступают показатели прибыли. Но если компания хочет сохранить свое место в бизнесе на следующий год и дольше, ей необходимы идеи, заложенные в стратегических картах. В этом случае даже бухгалтеры с течением времени привыкнут мыслить в формате стратегических карт и будут воспринимать это как часть своих профессиональных обязанностей по формированию системы контроля компании. Мы убеждены, что контроль и анализ нефинансовых показателей особенно полезны, если компания озабочена сбором и анализом мнений хорошо информированных специалистов и просто заинтересованных лиц. Собственно говоря, и при традиционной системе бюджетирования также признавалась польза анализа таких мнений. Прямой обязанностью бухгалтеров становится внедрение и популяризация любых прогрессивных методов стимулирования дискуссий относительно показателей и перспектив компании.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ: ПОСТОЯННЫЙ ИЛИ ПЕРИОДИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Из приведенного выше обсуждения можно сделать вывод о том, что стратегические карты органично интегрируются в процесс планировании деятельности компании. Мы выявили также возможные связи между составлением бюджетов и разработкой стратегических карт. Изо всего этого логично вытекает вопрос о том, каковы перспективы использования стратегических карт в повседневном или оперативном планировании. Или, напротив, стратегические карты применимы лишь для проводимого время от времени тематического анализа деятельности компании? Можно ли на основе данных стратегических карт анализировать положение в компании в целом или только в ее отдельных подразделениях и отделах? Одинаково ли необходим такой анализ для всех подразделений компании и во всех случаях?
В действительности не так уж много компаний продвинулись дальше использования стратегических карт для проводимого время от времени и ограниченного по масштабам анализа. Поэтому нам недостает практического опыта для достоверного прогноза на будущее. В практике анализа использовалось множество различных методов и процедур, иногда формально напоминающих стратегические карты и не принесших компаниям ощутимой пользы, кроме еще одного отчета о состоянии бизнеса (что в общем-то тоже нелишне). Естественно, в пору внедрения этих методов и процедур их авторы надеялись, что они будут использоваться достаточно долго. Такие надежды существовали и по поводу различных методов бюджетирования, в том числе составления так называемых "нуль-бюджетов", методов формулирования стратегии, целевого управления (Management By Objectives - МВО). Однако через некоторое время после начала использования они теряли новизну и превращались в своего рода формальный ритуал, применяемый в своих отдельных частях, когда возникает какая-то конкретная потребность, например обоснование заявки на выделение ресурсов. Возможно, причина этого кроется в том, что человек просто ощущает потребность время от времени заняться чем-нибудь новым и поддерживать таким образом интерес к жизни.

Тем не менее нам хотелось бы верить, что какая-либо форма мышления, воплощенного в стратегических картах, и в будущем станет вызывать живой интерес. Причем вряд ли это будет вопрос о количестве ключевых аспектов деятельности; скорее это будет стремление к организации широкого общения сотрудников компании по стратегическим вопросам, изложенным в стратегических картах в структурированной форме (сами вопросы могут меняться много раз). В отличие от применявшихся в прошлом методов и процедур, эти обсуждения будут вовлекать больше и больше сотрудников в "стратегические диалоги" (сравните с материалами в главе 8). Для этого всегда будет необходим язык показателей и целей.
Очень немногие компании соглашаются на трудоемкую разработку стратегических карт лишь для того, чтобы переформулировать свою стратегию и на этом остановиться. Даже вновь сформулированная стратегия имеет свойство быстро устаревать в результате непрерывно происходящих вокруг нас изменений. Конечно, при разработке стратегических карт первые дискуссии будут гораздо горячее, чем впоследствии, особенно если такая форма работы с персоналом не применялась. В отличие от традиционного составления бюджетов с их громоздкой системой показателей, планирование лишь нескольких показателей стратегических карт позволит избежать всякого рода интриг и рутинных расчетов, особенно, если оно будет повторяться ежегодно. (Пока мы не располагаем достаточной информацией, чтобы подтвердить это положение.)
Если стратегические карты будут внедрены в качестве основного инструмента планирования, то неминуемо потребуется внедрение соответствующих информационных технологий. Нет необходимости оценивать все показатели одинаково часто, например компетенция компании формируется довольно медленно, а вот отношение потребителей меняется очень быстро, особенно в некоторых отраслях. То же самое можно сказать об отношении персонала. Сфокусированная на приоритетных направления картина бизнеса в стратегических картах напоминает менеджерам о необходимости постоянной реализации долгосрочных целей, хотя соответствующие измерения не обязательно проводятся так часто.
В большинстве видов деятельности есть такие операции, которые вряд ли будут часто упоминаться в стратегических картах. В первую очередь, к ним относятся операции, выполнение которых поручено контрагентам и которые не считаются стратегически важными; в частности, к ним можно отнести закупки, внутренние грузопотоки компании и т.п. Возможно, для таких операций вполне достаточно оценки в финансовых показателях. Однако, если компания стремится видеть дальше, чем другие, она наверняка захочет как можно раньше получать информацию о возможных в будущем переменах. Такую информацию можно получить, задокументировав беседы персонала с поставщиками, потребителями, работниками внутренних подразделений и т.п. Она будет иметь большую ценность, по крайней мере, для непосредственно заинтересованных сотрудников или подразделений.
Отсюда можно сделать вывод, что стратегические карты приносят неодинаковую пользу различным подразделениям и видам деятельности. С практической точки зрения вполне обоснованно начать их внедрение на тех участках, где ожидается получение наибольшей отдачи, и не дискредитировать проект поспешным внедрением там, где особой нужды в нем не ощущают. Правда, такое неодновременное вне-

дрение проекта вызывает сложности с определением самостоятельной миссии и стратегии для пилотных подразделений. Многие компании, начавшие внедрение модели стратегических карт с одного или нескольких пилотных подразделений, вынуждены были остановиться, чтобы выработать четкое понимание роли этих подразделений в компании в целом. Кроме того, обычно в дискуссию по поводу внедрения проекта втягиваются не только сотрудники пилотных подразделений, но и наиболее активные сотрудники из других подразделений, что также дает компании большие преимущества. Внедрение проекта в отдельно взятом подразделении предъявляет жесткие требования к простоте, ясности и современности формулировки корпоративной миссии и стратегии, иначе пилотное подразделение не сможет определить свой вклад в ее реализацию. По этой причине стратегические карты иногда характеризуют как процесс, идущий "сверху вниз". Мы считаем, что решение, внедрять ли стратегические карты сверху вниз или снизу вверх, относится к компетенции каждой отдельной компании. В любом случае одной из целей процесса является аккумуляция ценных предложений, идей и критики снизу, а к первостепенным целям принадлежит формулировка стратегии, как основы для обсуждения во всей компании. Поэтому на топ-менеджеров ложится серьезная ответственность за формулировку миссии и стратегии.
Необходимо отметить, что модель стратегических карт станет естественной и логичной частью управленческого контроля, ответственность за который несут контролеры-ревизоры компании. При этом ответственность за сам по себе процесс разработки и использования стратегических карт лежит на старших менеджерах функциональных подразделений. В некоторых компаниях нам говорили, что вряд ли бухгалтеры будут играть слишком большую роль во внедрении стратегических карт, поскольку им трудно осознать необходимость использования нефинансовых показателей.
РЕЗЮМЕ
Концепция стратегических карт имеет много преимуществ, однако ее не так легко применить на практике. Обобщим рекомендации по ее применению.
• Стратегические ресурсы компании находятся под влиянием многих сотрудников
компании. Принципиальное отличие концепции стратегических карт в том, что
она стимулирует сопоставление и анализ различных идей относительно будущего
компании. Если топ-менеджеры уже пришли к окончательному выводу о на
правлении движения компании, то стратегические карты помогут остальным
понять, почему вещи, называемые важными, действительно важны. Но менед
жеры далеко не всегда выбирают оптимальное направление движения.
• После завершения разработки стратегических карт появляется проблема их
использования в системе управленческого контроля. Необходимо установить
цели и организовать контроль за их выполнением. Следует определить при
оритетные цели. Недостаточно просто объявить все цели одинаково важными.
Для достижения равновесия между ними необходимо определить относитель
ную важность каждой. Нет необходимости организовывать постоянное изме-
•
рение или анализ всех показателей; в идеале управленческий контроль сводится к простым процедурам проверки или к контролю за динамикой обобщающего индекса. Однако топ-менеджеры должны иметь представление о том, какую сумму средств можно инвестировать в развитие компетенции или в привлечение новых потребителей, не ущемляя финансирования текущих "традиционных" проектов. Составление бюджетов на основе модели стратегических карт включает анализ инвестиционных проектов. Кроме того, оно предполагает сбор предложений и обсуждение проектов, не требующих значительных финансовых ресурсов - например, совершенствование производственных процессов, мероприятия по поддержанию связей с потребителями, формированию компетенции.
Простое переименование идеи стратегических карт в концепцию отнюдь не облегчает нам поиск показателей, способных адекватно охарактеризовать существенные аспекты бизнеса. Как правило, легче всего отобрать слишком много показателей - и не получить при этом полной картины бизнеса. В этой ситуации важно не ограничиваться хорошо известными показателями. Прежде всего предпочтение должно отдаваться показателям, характеризующим стратегически важные аспекты деятельности. С другой стороны, проблема адекватности показателей не играет особой роли. Отобранные показатели должны стимулировать обсуждение положения, и это имеет решающее значение не только на этапе установления целей, но и на этапе оценки результатов. Применение нескольких показателей поможет избежать опасности приукрашивания реального положения дел.
Необходимо очень внимательно подойти к ответственности за внедрение проекта стратегических карт. Иногда возложение ответственности на контролеров вполне естественно, однако нельзя допускать, чтобы их взгляд на бизнес доминировал и в системе стратегических карт. Цели, показатели и планы действий разрабатываются с обязательным учетом точки зрения линейных менеджеров.
Стратегические карты могут рассматриваться как прогрессивная форма составления бюджетов, в которой цели деятельности устанавливаются с помощью нефинансовых показателей. Тем не менее нецелесообразно разрабатывать сложный механизм планирования текущей и перспективной деятельности компании на основе модели стратегических карт. По нашему мнению, компания должна осторожно подходить к объединению модели стратегических карт с другими методами планирования и бюджетирования.

Часть IV
Другие возможности применения стратегических карт

10
Стратегические карты как способ предоставления информации внешним пользователям
В главе 2 отмечалось, что у третьих лиц также возникает потребность понять особенности деятельности компании. Можно ли считать зарегистрированный на бирже курс акций абсолютно надежной оценкой перспектив развития компании со стороны участников рынка, каким-то образом получивших всю необходимую информацию? Едва ли, если только компания не помогла им, опубликовав данные о своей деятельности. В практике составления финансовых отчетов появилась тенденция к предоставлению более полной информации. Принесут ли пользу стратегические карты при предоставлении дополнительной информации третьим лицам? В этой главе речь пойдет главным образом о шведской страховой компании Skandia, одной из немногих внедривших эту модель.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ В ТРАДИЦИОННОЙ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ
Приводя стратегические карты в качестве дополнительной информации о компании, предоставляемой третьим лицам, компания в каком-то смысле стремится найти равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями (более подробно это обсуждалось в главе 2). Менеджеры отвечают за управление капиталом компании, и в первую очередь за управление ее денежными потоками. Но капитал, инвестированный в компанию владельцами, был вложен в различные по экономической сути активы. Что же владельцы (и другие заинтересованные стороны) должны знать об этих активах, кроме их остаточной стоимости? Участники рынка, получившие представление о компании в концепции стратегических карт, обладают несомненным преимуществом. Разные люди могут оценивать компанию на основе своих собственных прогнозов и ожиданий. Например,

не противоречит ли повышенное внимание к клиентам и стремление развить определенное направление деятельности представлению о перспективах компании, сложившемуся у данного эксперта по оценке собственности? Даже если с этим все в порядке, у третьих лиц остается ряд вопросов, связанных с доверием к руководству компании. Сегодня в аудиторском отчете приводятся только финансовые показатели, которые подлежат проверке по закону.
Skandia
Возможно, Skandia - это единственная в мире компания, приложившая огромные усилия, чтобы публично представить свою деятельность в концепции стратегических карт. Будет ли эта информация и в дальнейшем включаться в годовые отчеты компании? Skandia утверждает, что все, ранее публиковавшееся как дополнение к годовым и промежуточным отчетам, со временем станет основным содержанием отчета, а традиционный финансовый отчет будет приводиться в качестве дополнения. Руководство компании отмечает, что Комиссия по ценным бумагам и биржам США (Securities and Exchange Commission - SEC) призывает зарегистрированные на бирже компании изучить опыт Skandia в этой области.
Skandia начала работу с интеллектуальным капиталом еще до внедрения стратегических карт. Понятие "интеллектуальный капитал" подразумевает, что основной задачей с самого начала было описание активов, не представленных в бухгалтерском балансе, а не "учет прибыли", заработанной различными подразделениями Skandia. Но уже в дополнении к основному отчету за 1994 год говорилось о внедрении стратегических карт в различных подразделениях Skandia. Как уже говорилось, модель получила название Skandia Navigator: она включала различные аспекты деятельности компании, в том числе трудовые ресурсы, за счет чего и была установлена связь между стратегическими картами и понятием интеллектуального капитала. В отчетах о деятельности компании описываются стратегические карты для разных подразделений Skandia.
Чего же добилась Skandia, опубликовав данные из своих стратегических карт? Руководство компании утверждает, что дополнения вызвали огромный интерес, в том числе и среди финансовых аналитиков, и распространяются почти так же широко, как и сам годовой отчет. Более детальный обзор деятельности компании, представленный в дополнениях, представляет особый интерес для инвесторов, заинтересованных в ее долгосрочной стабильности. Никто не думает о риске, связанном с раскрытием секретной информации о намерениях компании. Главное - не упустить инициативу. Такой формат отчетности обладает динамической энергией, способствующей повышению рыночной стоимости акций компании. Он обеспечивает внутренних и внешних пользователей информацией, позволяющей им быстрее и полнее оценить перспективы получения прибыли Skandia.
Здесь возникает ряд вопросов. Для того чтобы подобную информацию поняли и восприняли на рынке, она должна быть лаконичной, проверяемой и основанной на известных показателях. Традиционная финансовая отчетность отвечает этим требованиям, а также юридическим нормам, в соответствии с которыми лицо, владеющее капиталом компании, владеет и самой компанией. Капитал, отраженный в отчетности, на законных основаниях принадлежит владельцам компании; на него не имеют прав ни клиенты, ни сотрудники (за исключением прав, обусловленных деловыми контрактами и трудовыми договорами). Можно ли разработать модель стратегических карт, одновременно отвечающую этим требованиям и в то же время сохраняющую свои преимущества?

Особый интерес представляет проблема проверяемости информации стратегических карт. Будут ли назначены независимые контролеры для ее проверки? Возможно, ими станут не сегодняшние аудиторы, а более специализированные фирмы?
Если компания должна инвестировать средства в обучение сотрудников или в бизнес-процессы, то получить финансирование будет гораздо легче, когда руководство сможет обосновать необходимость этих инвестиций, объяснить, как они способствуют развитию компании и какую пользу принесут в будущем. Компании испытывают тревогу по поводу раскрытия подобной информации или предоставления ее проверяющим. Активы, создаваемые компанией, предназначены для того, чтобы в будущем приносить прибыль, и как только информация о них обнародована, конкуренты смогут без труда их воспроизвести. Но в эпоху развития промышленности компании не могли скрывать от конкурентов свои инвестиции в фабрики. Неужели сейчас все совсем по-другому? И, возможно, политика Skandia по крайней мере выражает новаторскую позицию руководства, что само по себе уже привлекает внимание инвесторов.
CJ
CJ (Statens JSrnvagar) - это государственная железная дорога Швеции, а точнее, оператор, обеспечивающий соответствующий вид перевозок, после того как в 1988 году вся железнодорожная инфраструктура была выделена в отдельную компанию. Следуя примеру своих коллег из Skandia, сотрудники SJ также публикуют дополнение к своему годовому отчету, называемое Достижения и разработки SJ. О чем умалчивает бухгалтерский баланс. Его главная цель - предоставление дополнительной информации, в том числе данных, не вошедших в годовой отчет, и таким образом создание более полного представления о компании. По мнению руководства CJ, основные финансовые показатели создают упрощенное представление о функционировании компании, не отображая других ключевых аспектов ее деятельности.
Применяемые показатели во многом сходны с теми, что используются в текущих отчетах советов директоров. Так, например, в графе "Персонал" приводятся следующие данные:
• распределение по возрасту и полу;
• стаж работы в CJ;
• текучесть кадров;
• количество служащих;
• количество служащих с высшим образованием в различных подразделениях.
ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТЧЕТАХ ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ
Опыт приведения нефинансовой информации в финансовой отчетности и примечаниях к ним существовал задолго до возникновения концепции стратегических карт [Johanson et al, 1998]. В 1970-е годы некоторые компании составляли расширенную форму годового отчета в рамках так называемого "общественного аудита"1, в котором в систематизированном виде приводились некоторые нефи-
1 Для получения более подробной информации см. работу [Ljung & Oftedal, 1976].

нансовые показатели, однако интерес к этому виду отчетности быстро угас. В дальнейшем к рассмотрению этой проблемы вернулись, при этом основное внимание обращалось на воздействие деятельности компании на окружающую среду. Аудиторы стали заниматься не только экологическим аудитом, но и экологически приемлемой стратегией развития предприятия, а также управлением природоохранной деятельностью и т.п.
Экологический аудит - это средство информирования общественности о политике компании по охране окружающей среды; кроме того, он позволяет получить общее представление о воздействии деятельности компании на окружающую среду. Такой отчет содержит информацию о современном состоянии природоохранных систем компании и может стать ценным дополнением к финансовой информации при оценке стоимости компании [Nilsson, Jansson & Jansson, 1996, p. 22].
Компания особенно заинтересована в представлении такой информации своим деловым партнерам, организациям по охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и различным органам власти. В главе 7 мы говорили о показателях, которые могли бы подойти для этой цели. Сегодня в годовых отчетах чаще всего говорится о том, как компании решают проблемы, связанные с выбросом в атмосферу вредных газов и утилизацией отходов. Вышеупомянутые дополнения к отчетам, публикуемые Skandia и SG, представляют собой единственные в своем роде попытки систематизированного представления, в том числе и экологической, информации в соответствии с концепцией стратегических карт.
Сегодня наибольший интерес у экономистов вызывает совершенствование форм и показателей финансовой отчетности. Чтобы усовершенствовать, например, оценку нематериальных активов, необходимо сначала определить и описать их с помощью других показателей. В 1991 году Американский институт сертифицированных общественных бухгалтеров (American Institute of Certified Public Accountants - AICPA) создал организацию, впоследствии названную Комитетом Дженкинса (Jenkins Committee). Комитет провел опрос среди пользователей информации, содержащейся в американских бухгалтерских отчетах, в основном среди инвесторов и кредиторов. Комитет предложил, чтобы в отчетах компаний, помимо других сведений, приводились "максимально точные оперативные данные и критерии эффективности, используемые руководством компании для управления ее деятельностью" [AICPA, 1994, ch. 5, tabl. 1], поскольку эту информацию можно использовать при оценке будущих перспектив компании. Такая информация должна описывать торговую и промышленную деятельность компании и использоваться для того, чтобы:
• проводить независимый анализ этой деятельности;
• понять характер торговой и промышленной деятельности компании;
• установить взаимосвязь между проводимыми мероприятиями и деятельностью
компании, а также оценить воздействие этих мероприятий на финансовые по
казатели;
•
• выявить тенденции, влияющие на деятельность предприятия;
• понять точку зрения руководства.
В идеале информация должна быть достоверной, существенной и сопоставимой. Однако Комитет Дженкинса отмечает, что пользователи придают больше значения динамике развития компании, чем сравнению ее показателей с показателями других компаний. Желающие провести такое сравнение могут самостоятельно откорректировать все необходимое. Кроме того, включение нематериальных активов в баланс не считалось необходимым. Эту задачу посчитали слишком субъективной и сложной, и действительно гораздо важнее влияние этих активов на движение денежной наличности в будущем. Пользователям скорее нужна информация о характере нематериальных активов, их происхождении и сроке их полезного использования. Комитет Дженкинса приводит следующие примеры показателей, характеризующих деятельность предприятия, которые можно использовать для этого.
• Статистика по видам деятельности, связанная с получением дохода, например
качество, доля рынка, удовлетворенность клиентов, дефекты или брак.
• Статистика по видам деятельности, связанная с затратами, например количе
ство служащих, объем и цены используемых материалов.
• Статистика, связанная с производительностью и трудоемкостью основных
операций.
• Статистика, связанная с количеством и качеством основных ресурсов, в том
числе трудовых ресурсов; например средний срок службы основных активов.
• Показатели, относящиеся к инновациям, например процент изделий, произве
денных в текущем году, но разработанных в течение последних трех лет.
• Показатели, касающиеся персонала, например степень удовлетворенности со
трудников предприятия.
• Показатели стабильности во взаимоотношениях с поставщиком, например сте
пень удовлетворенности поставщика (введены в работе [AICPA, 1994, ch. 3]).
Эти вопросы также привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам. В 1996 году один из членов этой комиссии Стивен Уоллмен заявил об уменьшении значения бухгалтерских и финансовых отчетов для пользователей в связи с трудностями при ответе на следующие вопросы.
• Что представляет собой компания? Другими словами, как можно определить ее
внешние границы: виртуальные фирмы, так же как и другие организации,
сильно зависят от других компаний.
• Что подлежит оценке и включению в отчет ? Ни одному из показателей в фи
нансовых отчетах пользователи не придают такого же значения, как диснеев
скому Микки-Маусу.
• Какой должна быть периодичность предоставления отчетов? При стремитель
ном развитии событий даже квартальные отчеты устаревают. Есть ли необхо
димость подавать отчеты в режиме реального времени?
•
• Куда надо направлять финансовые отчеты и каков должен быть их формат? Опытные пользователи прилагают немало усилий, детализируя информацию, собранную компаниями, затратившими на это не меньше труда. Следует ли распространять гораздо больше информации, которая будет еще слабее обработана?
С. Уоллмен сравнивает сегодняшние финансовые отчеты с черно-белой фотографией, на которой отсутствуют полутона. Необходимо перейти от сегодняшнего "черно-белого" представления отчетов к "цветному", даже если не все "цвета" информации можно и нужно проверять.
Исследования, проведенные среди пользователей информации, обнаружили, что у них более осторожный подход, чем у бухгалтеров, в среде которых зарождаются вышеупомянутые идеи. Многие не верят в то, что нефинансовая информация может быть сопоставимой; они, главным образом, опасаются, что такую информацию нетрудно исказить, и, таким образом, представить компанию в слишком радужном свете. Однако эти выводы основаны, как правило, на заявлениях крупных инвесторов и финансовых аналитиков, у которых безусловно есть дополнительные источники информации. Многие компании регулярно организуют информационные встречи для специально приглашенных аналитиков. Однако такую практику следует считать недопустимой с точки зрения этики, поскольку она дает преимущества приглашенным и оказывается несправедливой по отношению к остальным. Может быть, другие стороны также нуждаются в дополнительной информации? Если это так, то могут ли они ее интерпретировать? И как решить проблему проверки информации?
Каждый раз, включая в отчет одни показатели, компания пренебрегает другими. Поэтому, описывая свою деятельность, компания оказывает влияние на пользователя, независимо от точности предоставляемой информации. Об этом уже говорилось в главе 5. Мы привели правила ведения бухгалтерского учета, уменьшающие риск того, что пользователи получат недостоверную информацию. При описании различных аспектов деятельности компании, аналогично тому, как это делается в стратегических картах, предполагается, что пользователь сам будет интерпретировать предоставленную ему информацию. Конечно, остается опасность того, что пользователь будет введен в заблуждение, даже если сообщенные ему данные проверены.
Однако альтернативой остается куда менее полное представление о компании, получаемое при прочтении традиционного финансового отчета. А если в баланс будут включены дополнительные виды нематериальных активов, то тем самым ответственность за достоверность их оценки падет на человека, ее проводившего. Мы считаем, что единственный выход в данной ситуации - это детализация информации за счет увеличения количества показателей, в частности, содержащихся в стратегических картах. Это дает читателю возможность самостоятельно выбрать метод оценки информации. При этом весьма полезной оказалась бы помощь руководства компании, например, в виде описания вероятных сценариев развития событий, на основе которых оно планирует свои дальнейшие действия. Однако неизвестно, насколько откровенным может быть руководство - ведь разглашается секретная информация по стратегическим вопросам. Получение информации такого рода потребует больших усилий от пользователя.

ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В разделе главы 7, посвященном финансовым показателям, говорилось о разработанных в последнее время модификациях стоимостных показателей, таких как EVA. Если систему финансовых показателей можно было бы изменить так, чтобы она точнее отражала будущие доходы, это устранило бы необходимость включения в отчет показателей из стратегических карт. Можно было бы даже сказать, что финансовые отчеты используются по назначению - предоставляют достоверную и надежную информацию о положении компании, которая послужит основой для принятия решений финансистами, деловыми партнерами и другими сторонами.
В этом случае структуру созданных компанией нематериальных активов в балансе можно было бы пересмотреть радикальнее. Затем эти изменения можно было бы учесть и отразить во внутреннем, управленческом учете. Во многих странах все еще существуют значительные различия в определении активов для целей внешнего, финансового учета предприятия. Например, в годовой отчет за 1997 год шведской телекоммуникационной компании Ericsson было включено следующее дополнение.
В соответствии со шведскими нормами финансового учета, затраты на разработку программного обеспечения вычитаются из полученного дохода. Согласно общепринятым принципам бухгалтерского учета США (Generally Accepted Accounting Principles - GAAP), FAS № 86 Учет затрат на компьютерное программное обеспечение, предназначенное для продажи, аренды и т.д., эти затраты капитализируются после того, как указанный продукт достигает определенной технической готовности. Когда продукт попадает к потребителю, капитализация прекращается и начинается амортизация. Капитализация, составившая 5,232 миллиардов шведских крон, увеличила доход, а амортизационные отчисления, составившие 3,934 миллиардов шведских крон, были вычтены из дохода за период, когда размер дохода определялся в соответствии с нормами финансового учета США.
В результате чистая прибыль увеличилась более чем на 160 миллионов долларов, что после уплаты налогов составит около 10% от годовой прибыли.
Однако у компании Ericsson есть и другие проектно-конструкторские работы; она несет расходы, направленные на развитие в будущем, которые также могут считаться инвестициями в нематериальные активы. По нашему мнению, для эффективного управления такими расходами большая их часть должна быть отнесена к категории активов. Тем не менее, нужно проявлять осторожность, когда речь заходит об информации для внешних пользователей. Когда такой отчет не предоставляется, это скорее всего объясняется трудностями, связанными с проверкой наличия этих активов и выявлением тех, кто ими распоряжается. Расхождение во мнениях по поводу их текущей ценности не должно вызвать дополнительных проблем только потому, что эти активы нематериальные, - стоит подумать обо всех сооружениях и оборудовании специального назначения, практически не имеющих рыночной стоимости, но требующих огромных затрат для своей замены в случае выхода из строя.

Это одна из основных причин того, почему стратегические карты играют столь важную роль в качестве дополнения к годовому отчету. Для выявления истинных значений данных при составлении баланса потребуется прогноз будущего компании, одобренный всеми заинтересованными сторонами. Поскольку будущее обычно неопределенно, расчет значений показателей для такого прогноза будет представлять собой своего рода дисконтирование будущей стоимости с учетом текущей стоимости. Пользователи этого прогноза должны будут согласиться с длинным перечнем допущений2, в том числе таким: денежная оценка остается ведущей для благ, создаваемых этой компанией, причем необходимо учитывать возможность изменения стоимости денег в будущем.
Можно сказать, что рынок, по сути, сам решает, какой из методов оценки следует применять. Инвесторы с разными целями могут инвестировать средства в разные компании в зависимости от того, насколько те соответствуют их предпочтениям. Но зачастую инвесторы страдают от нехватки информации, а рынок акций интересующих их компаний функционирует нестабильно. В лучшем случае бухгалтерский баланс представляет картину, нарисованную в соответствии с определенными правилами, которую понимают те, кто знаком с этими правилами; однако он не полностью отражает стоимость компании. Определить реальную стоимость компании помогла бы дополнительная информация, однако компании, согласившиеся предоставить ее, видимо столкнутся с риском раскрытия внутренней информации, о чем уже говорилось выше. Например, должны ли компании предоставлять специализированную информацию финансовым аналитикам и не будет ли такая практика нарушением этики рынка?
Какие решения пользователей требуют более подробной информации в виде пока
зателей из стратегических карт? Видимо, можно очертить круг возможных пользова
телей этой информации. Вряд ли среди них будет много крупных организаций-
инвесторов, у которых есть другие способы получения нужной им информации (хотя
им, вероятно, тоже было бы легче интерпретировать данные, представленные в более
структурированной форме, в частности модель стратегических карт, чем анализиро
вать разнородную информацию, зачастую представленную в довольно специализиро
ванном формате). А небольшие инвесторы с диверсифицированными портфелями
ценных бумаг, возможно, не смогут воспользоваться более подробной информацией.
Мы считаем, что основными пользователями этой информации будут акционеры сред
ней величины, которые обращаются к открытым источникам за дополнительной ин
формацией о компании и ее положении на рынке. Эти пользователи заинтересованы
в оценке деятельности компании, которую они могут провести на основе показателей
стратегических карт, и у них есть время, для того чтобы уделить ей должное внима
ние. Крупные кредиторы могут воспользоваться стратегическими картами для оценки
степени своего риска. Служащим и деловым партнерам компании стратегические кар
ты помогут ответить на вопрос: "Соответствует ли стратегия компании нашим собст
венным ожиданиям и инвестирует ли компания достаточно средств, чтобы обеспе
чить достижение наших целей в будущем?' ь
2 Обсуждение показателей, требующих согласия сторон, читатель найдет в главе 5.

Этим объясняется сравнительно невысокий интерес к стратегическим картам в составе финансовых отчетов, о котором говорилось выше. Однако мы считаем, что важно представить ясную и полную картину положения компании или корпорации на рынке, смотря о чем идет речь. Представленная информация должна отражать объем инвестиций компании в нематериальные активы (интеллектуальный капитал) за последние несколько лет и должна раскрывать аспекты деятельности, в которых эти инвестиции способствовали созданию активов стратегического характера. К числу этих аспектов могут принадлежать, например, основные бизнес-процессы, отношения с потребителями или информационные технологии. Необходимо предоставить достоверную информацию об этих активах, даже если сложно найти заслуживающие доверия показатели.
Одна из проблем заключается в том, что информация о таких инвестициях секретна с точки зрения стратегии. Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге [Kaplan & Norton, 1996a] рассказали о финансовом директоре, который совершенно не переживал из-за того, что забыл в самолете внутренние отчеты компании, но очень волновался из-за забытой вместе с ними отчетности в формате стратегических карт: по его мнению, конкурент, обладающий этой информацией, получит полное представление о стратегии компании. В основном так же дело обстоит, когда компании осуществляют инвестиции за рубежом, нанимают исследователей или строят фабрики для производства определенного вида продукции. Разница лишь в том, что эти действия ни от кого не скрывают. Потенциальные вкладчики (покупающие акции на фондовой бирже или инвестирующие средства по-другому) также должны иметь возможность решить, будут ли они помогать компании инвестировать средства в программное обеспечение, обучение, новую продукцию или в любые другие нематериальные активы. Следовательно, эти инвестиции необходимо описать и, возможно, прокомментировать в годовом отчете; кроме того, следует объяснить, почему приобретенные нематериальные активы так нужны для будущего компании.
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ В ГОДОВОМ ОТЧЕТЕ?
Уже задолго до того, как впервые заговорили о концепции стратегических карт, многие понимали, что компании, по крайней мере, действующие в сфере услуг, должны представлять в отчетах более полную картину своей деятельности. В 1970-е годы предпринимались попытки общественного аудита и включения в отчет дополнений о взаимодействии компании с окружающей средой, в 80-е годы в отчет включались данные о использовании трудовых ресурсов. В 90-е годы в финансовых отчетах некоторых шведских компаний появилась дополнительная информация по таким вопросам, как квалификация сотрудников и воздействие компании на окружающую среду. К. Свейби [Sveiby, 1997, р. 185] приводит некоторые примеры такого рода и отмечает, что "даже крупнейшие в мире компьютерные компании, занимающиеся консалтингом, такие как EDS и Cap Gemini Sogeti, в своих отчетах ограничиваются немногочисленными упоминаниями о том,

что у них работают люди". Таким образом, обсуждаемые здесь концепции пока еще не нашли широкого применения.
Хотя в целом мы приветствуем эту тенденцию, все же есть определенные оговорки. Показатели, приводимые некоторыми компаниями, можно с небольшой натяжкой считать вариантами стратегических карт. Однако эти показатели не лишены недостатков, и все эти годы их использование было ограниченным. Основное возражение против их применения состоит в том, что они не удовлетворяют упомянутым выше требованиям, а именно - не позволяют руководству компании обосновать необходимость инвестиций в различные виды интеллектуального капитала с учетом вероятных вариантов развития компании. Возможно, нам потребуются новые экспертные учреждения, которые будут давать объективные, насколько это возможно, заключения по поводу обоснованности такой аргументации. Но кто будет наделять такое учреждение соответствующими полномочиями? Возможно, это сделает руководство компании, которое стремится убедить в своей правоте третьих лиц, подобно тому, как оно нанимает аудиторов для ревизии бухгалтерских книг (хотя формально аудиторы назначаются на ежегодном собрании акционеров). Возможно, необходимо ознакомить третьих лиц с планами и системами компании, предоставив им гораздо более детальную информацию, чем они надеялись получить.
Своего рода рекомендация по проведению такого рода аудита содержится в последней публикации одной из крупнейших аудиторских фирм KPMG: "Сегодняшний аудитор при формировании мнения о правильности выводов, сделанных в финансовом отчете, должен уделять больше внимания информации об отрасли специализации и компании клиента, а также о взаимодействии компании с окружающей средой" [Bell et al., 1997]. Таким образом основное внимание по-прежнему уделяется финансовому аудиту. Но KPMG утверждает, что в аудиторский отчет следует включать, помимо прочего, обзор внутренних бизнес-процессов, степень осведомленности компании о своих потребителях и отношения с работниками, выявленные в ходе исследований. Фактические данные, полученные в результате проведения такого аудита, следует соотнести с планируемыми показателями, принимая во внимание стратегии, сформулированные руководством. В противном случае компаниям, конкурентоспособность которых сильно зависит от интеллектуального капитала, будет трудно убедить участников рынка в своей инвестиционной привлекательности. Компании, испытывающие сильнейшую зависимость от своего интеллектуального капитала, обычно недостаточно привлекательны для акционеров, следовательно, им будет сложно получить финансирование на фондовой бирже. Чем больше специализированных показателей использует компания, тем выше должна быть профессиональная квалификация и осведомленность пользователей ее отчетов. Конечно, такие требования не представляют никаких проблем для небольшой группы инвесторов. Может быть поэтому информация из стратегических карт наиболее полезна для узкого круга довольно крупных акционеров, компаний-партнеров и служащих. Данные из стратегических карт могут приводиться там, где пользователи ожидают найти более подробную информацию о компании, например на ее Web-страницах в

Internet. Представляя различные подразделения крупной корпорации в корпоративной локальной сети, руководство, возможно, захочет привести информацию о них в формате стратегических карт; при этом, щелкнув на интересующем пункте меню, пользователь сможет ознакомиться с дополнительной информацией. Кроме того, информация, представленная в корпоративной локальной сети, может играть роль "клея", скрепляющего различные части воображаемой организации [Hedberg et al., 1997]. Этот вопрос будет рассматриваться в следующем разделе.
ИНФОРМАЦИЯ ИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОТНОШЕНИЯХ С КОНТРАГЕНТАМИ
Взаимоотношения независимых компаний представляют собой пример как внутреннего, так и внешнего использования стратегических карт.
• Все чаще, когда возникает потребность в координации денежных потоков с
помощью стратегических карт (сравните с материалом главы 5), приходится
задействовать сразу несколько компаний. Компании все чаще обращаются к
субподрядчикам и часто служат звеньями в довольно длинных цепочках цен
ности, где работа каждого звена, а точнее качество и своевременность ее вы
полнения, влияют на конечный результат, представляемый клиенту. Таким
образом, вид отчетности с использованием стратегических карт, над созданием
которого мы работаем, будет представлять интерес для нескольких различных
компаний.
• Часто такая отчетность более или менее надолго становится частью управлен
ческой стратегии предприятия. Здесь имеются в виду виртуальные организации
[Hedberg et al., 1997], т.е. компании, в которых компания-лидер зависит и од
новременно стремится повлиять на использование ресурсов и знаний другими
компаниями. Система стратегических карт может стать неотъемлемой частью
управления такой структурой.
• По мере увеличения количества пользователей Internet сетевые технологии все
чаще используются для распространения информации внутри компаний, в ча
стности для того, чтобы подразделения, расположенные в отдалении, могли
обмениваться информацией, если у компании нет собственной сети. За по
следний год большинство таких компаний разработали так называемые
"корпоративные локальные сети", доступ к которым разрешен только служа
щим. Не менее живой интерес вызвало и создание внешних сетей, доступных
как для служащих, так и для партнеров компании. Внешние сети придают
виртуальной организации более реальный характер.
Таким образом, мы хотим координировать работу виртуальных компаний в значительной степени за счет частого опроса сотрудников по определенным проблемам деятельности, одним из звеньев которой они являются. Следовательно, информация может быть нематериальным, но эффективным средством воздействия в тех ситуациях, когда формальная власть ограничена.

Эти критерии должны основываться на совместно созданной ценности для потребителей, а также на особых факторах успеха для самого совместного предприятия, таких как количество совместных проектов, количество личных контактов или вклад в создание совместных баз данных. Если будет доказано, что это способствует повышению прибыльности совместного предприятия, то их применение можно считать оправданным.
РЕЗЮМЕ
В этой главе мы показали различие мнений о том, насколько необходимо и возможно дать акционерам и участникам рынка более полное представление о компании на основе модели стратегических карт. Из проведенного анализа несложно представить себе ситуации, в которых информация такого рода будет оценена по достоинству:
• в компаниях с несколькими основными владельцами, которые требуют более
полной информации и могут ее использовать;
• в компаниях с большой стоимостью интеллектуального капитала, желающих
повысить свою ценность на рынке;
• в компаниях, тесно сотрудничающих со своими контрагентами и желающих
предоставить им детальное описание своей деятельности и предполагаемых
взаимоотношений.
•
11
Стратегические карты
в государственном секторе
Концепция стратегических карт основана на соображении, что финансовые показатели не всегда дают представление о важных особенностях деятельности компании. Поэтому данная модель лучше всего подходит для описания тех видов деятельности, в которых главной целью остается получение прибыли. Это особенно характерно для государственного сектора. Мы опишем подходы, применяемые в таких ситуациях, и расскажем, какие изменения в модели потребуются при их реализации.
ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Стратегические карты дополняют финансовую информацию о совершенной операции. Следовательно, в них меньше всего нуждаются компании, в которых первоочередной задачей является максимизация краткосрочной прибыли - как в некоторых видах торговли. Но было бы интересно узнать, в какой информации нуждаются эти компании и какие системы ее получения там разрабатываются. Мы считаем, что стратегические карты требуются в основном для описания тех операций, результат которых будет виден в будущем, а преимущества в виде роста прибыли видны не сразу. Такие операции выполняют отделы обслуживания и разработки, хотя их конечная цель также состоит в увеличении прибыли компании в долгосрочной перспективе. Занимаются этим добровольные объединения и отраслевые организации, причем ключевые показатели могут устанавливаться для видов деятельности их участников.
Все это особенно справедливо для центральных и местных органов власти. Будучи поставщиком услуг, государственный сектор имеет в основном те же требования к административному управлению, что и коммерческие компании. С начала 1950-х годов в США и других странах ведутся горячие споры о критериях эф-

фективности, определяющих успешность операций государственного сектора, и содержании анализа, проводимого при выборе экономической политики.
В настоящее время стратегические карты проходят испытание в некоторых подразделениях центральных и местных органов власти, но мы не знаем ни одного случая их более глубокого применения. В этой главе мы обсудим некоторые особенности применения стратегических карт, возникающие из-за выбора мероприятий по политическим мотивам и их финансирования за счет налогов.
МЕСТНОЕ САМОУПРАВЛЕНИЕ
Окружные и муниципальные власти Швеции долгое время применяли различные критерии эффективности и характеристику операций с помощью ключевых показателей. Около 20 лет назад было много разговоров о составлении сметы с нуля (в отличие от метода корректировок прошлогодних данных. - Прим. перев.)1. Идея заключалась в том, чтобы описать различные уровни достижения целей для каждого вида деятельности; тогда руководители проектов и политики могли бы выбрать предпочтительный уровень. Для этого требовалось составить план, где определялась бы величина необходимого капитала и затрат; это позволило бы проанализировать полученные результаты в зависимости от предоставленного объема финансирования. Тем не менее оказалось, что довольно трудно договориться о составе нужных показателей.
В последние годы значительный интерес в Швеции вызывают модели клиент-поставщик (Daven & Nilsson, 1996). Распорядительный отдел муниципалитета заказывает или приобретает общественно необходимые услуги и оплачивает их из налоговых поступлений. Чтобы свободно пересматривать объем предоставляемых услуг, а иногда даже самостоятельно выбирать поставщика, он освобождается от любой ответственности как поставщик услуг. Эта ответственность полностью переносится на отделы муниципалитета, предоставляющие услуги. Например, окружное управление здравоохранения можно разделить на распорядительный отдел и один или несколько отделов, предоставляющих услуги. Суть в том, что в контракте между клиентом и поставщиком должно быть четко оговорено, кто чем занимается и как нужно организовать выполнение этой операции. Цель клиента - обеспечить самое лучшее обслуживание за деньги налогоплательщиков. Для достижения этой цели нужно заключить специальные контракты и выбрать критерии оценки оказанных услуг. Хотя и распорядительные и поставляющие отделы оценивают свою деятельность в стоимостных результирующих показателях, некоторые округа сделали попытку установить не только финансовые, но и качественные параметры общественно необходимых услуг. Если оказанные услуги не соответствуют установленным качественным параметрам, то позитивный финансовый результат нельзя считать удовлетворительным. Поэтому в некоторых округах проведены исследования "степени удовлетворенности потребителей" с использованием методов, описанных в главе 7.
'Составление сметы с нуля вначале было частью программного планирования и бюджетных систем, разработанных Министерством обороны США в 1960-х годах.

Стратегическими картами могут воспользоваться как различные распорядители услуг - органы местного самоуправления, попечительские советы школ, больниц, так и их поставщики, отвечающие перед местными властями и гражданами за предоставление качественного обслуживания. Это одно из средств предварительного определения объема необходимых ресурсов и оценки уровня ожиданий, которым нужно соответствовать. Кроме того, они позволяют выяснить, что уже достигнуто.
Ряд муниципалитетов Швеции фактически пользуется различными модификациями стратегических карт. В некоторых случаях муниципалитеты несколько лет подряд использовали ключевые показатели и критерии эффективности, которые вполне можно представить в формате стратегических карт. Считается, что основное преимущество использования стратегических карт связано со сравнительным анализом, или бенчмаркингом, который легче провести для муниципальных властей, чем для частных компаний. Подобные методы оценки применяются во многих районах и населенных пунктах. В этом случае не возникает проблем, связанных с раскрытием секретной информации, и легче найти муниципалитеты в различных регионах страны для проведения сравнительного анализа.
Сведения, предоставленные шведскими городскими властями, основаны на ключевых показателях, которые описывают ресурсы, виды деятельности и восприятие общественностью их деятельности. Другими словами, эти показатели являются частью системы, которая обычно называется моделью "затраты-выпуск" (см. рис. 1.2).
Обычно легче оценить левую часть модели - иначе говоря, затраты ресурсов и сил, а не результаты их применения. Этот факт достоин сожаления, но пользователи, знакомые с ситуацией в компании, могут извлечь ценную информацию даже из левой части модели. Используемые критерии представляют собой так называемые косвенные показатели. Однако в различных частях Швеции огромные усилия были направлены на разработку более точных показателей, например, того, что люди думают об услугах, предоставляемых муниципальными властями. Новейшие статистические методы применяются, например, для оценки качества услуг, предоставляемых школами. Кроме того, предлагаются традиционные вопросы для изучения субъективного мнения, как-то: нравится ли школьникам и учителям микроклимат в школе, не дразнят ли учеников одноклассники, и т.д.
Показатели и соотношения показателей, сопоставляемые муниципалитетами Швеции, четко определены и в некоторых случаях отражают себестоимость единицы продукции или услуги. Эти показатели распределены по категориям, соответствующим различным уровням применения: для городского самоуправления, местных органов власти и подразделений. Особенно показательными считают сравнения и выявление отклонений; например, несоответствие в количестве дел, рассматриваемых каждым должностным лицом, непосредственно повлияло на принятие решений о бюджете.
Показатели описывают в основном количество имеющихся в наличии помещений и единиц оборудования, а также годовые затраты на обслуживание2. Среди подобных показателей, например общая протяженность дорожной сети, коли-
2 Сравните с обсуждением показателей, предназначенных для оценки информационных технологий (глава 7).

чество светофоров и фонарных столбов, а затраты часто описываются ключевыми показателями, такими как отношение затрат к физической величине или количеству, например затраты на один фонарный столб. Уместность того или иного описания зависит обычно от способа использования соответствующего показателя. Однако мы считаем, что существуют интересные возможности, связанные с распределением этих показателей по разным группам, в зависимости от способов использования. Одно из преимуществ от использования этих показателей состоит в том, что результатами таких сравнений и оценок, в том числе за предыдущие годы, могут пользоваться многие органы городского самоуправления.
Эти показатели сейчас проходят испытания в нескольких муниципалитетах. Диапазон их применения варьирует от обсуждения возможностей снижения затрат или проведения других изменений до вариантов стратегических карт. Пример такого применения показателей можно найти в Совете по образованию и охране детства муниципалитета шведского города Вастервик3; в данном случае модель стратегических карт больше похожа на модель организаторов совместного дела (рис. 11.1). С помощью программы Excel Совет разработал пробную программу, предоставляющую данные о положении и результатах деятельности компании с разных точек зрения. Основные критерии измерения приведены в табл. 11.1.

Рис. 11.1. Предлагаемые сферы ориентации в модели стратегических карт для городского Совета по образованию
Критерии измерения представляют собой систему оценок по пятибалльной шкале (в основном оценки, касающиеся учащихся и служащих), процентные соотношения (финансовые показатели), суммы инвестиций (деньги, потраченные на информационные технологии) и количество (новые образовательные программы). Для этого специально выбрали приблизительные, всем понятные критерии.
Мы считаем все эти испытания очень интересными. Безусловно, то, что верно для стратегических карт, используемых для других операций, справедливо и в
3 Этот материал, нигде не публиковавшийся, предоставлен Рольфом Ларсоном (Rolf Larsson).

данном случае: критерии должны создавать общее представление об операциях, а не описывать все в деталях. На разных уровнях более сложных операций всегда будет существовать необходимость во множестве критериев измерения и ключевых коэффициентов, как в стратегических картах, так и в других методах оценки.
Таблица 11.1. Основные критерии измерения
Аспекты Критерии измерения Финансы • Результаты деятельности компании по сравнению с бюджетными показателями (несколько разных соотношений) Учащиеся • Качество (знания, чувство защищенности, степень развития) • Процент довольных учеников • Проблемы • Участие родителей Преподаватели и обслуживающий персонал • Квалификация и верность делу • Взаимодействие • Удовлетворение от выполнения работы • Повышение квалификации Развитие • Повышение квалификации • Инвестиции в информационные технологии • Новые методики обучения • Новые образовательные программы Администрация учебного • Эффективность деятельности совета заведения • Эффективность работы администрации • Расширение штата • Система оценивания ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ В ЦЕНТРАЛЬНЫХ ОРГАНАХ ВЛАСТИ
В 1970 годах Шведский национальный ревизионный отдел (в дальнейшем мы будем называть его RRV- так звучит аббревиатура этого отдела на шведском языке) ввел систему оценки результатов деятельности, основанную на использовании нескольких различных показателей, описывающих эффективность выполнения работы [RRV, 1994]. К этой системе было составлено дополнение, аналогичное рис. 1.2. Кроме того, обсуждались вопросы, связанные с использованием структурного капитала и критериев, указывающих на желательные социальные последствия, вместо фактической их оценки. В настоящее время активно применяется подход, введенный соответствующими руководителями в центральных органах власти; в своих годовых отчетах и просьбах о выделении ассигнований им следует использовать различные показатели для описания эффективности выполнения работы и результатов деятельности.

Результаты деятельности правительственной организации определяются как ... выполняемая ею работа или ее результаты. ... Мы определяем выполнение работы как то, что организация производит в виде услуг и других продуктов, обычно предлагаемых самой организацией (конечные продукты или услуги). Мы определяем результаты ее деятельности как улучшения или изменения, которые не произошли бы, если бы не соответствующие действия организации. ... Под завершением мы подразумеваем, что организации определяет и описывает свою деятельность и/или ряд событий, на которые она пыталась повлиять, выполняя свою работу. Под оценкой мы подразумеваем, что мы также оцениваем и пытаемся объяснить работу агентства и соответствующий ряд событий [RRV, 1994, p. 41ff].
Организации нужно разработать методы измерения и результирующие показатели для завершения всех своих операций и составления отчетов о результатах. Такие показатели служат количественными и качественными критериями для оценки результатов, полученных в течение определенного времени. Их используют для сравнения, для подачи определенных сигналов при контроле за операциями и как основу для изучения результатов и проведения изменений. Следует использовать ряд взаимодополняющих результирующих показателей, чтобы проиллюстрировать различные аспекты деятельности организации.
... Зачастую результирующие показатели используют только в качестве критериев, приблизительно описывающих взаимосвязи более широкого диапазона, чем те, которые обычно описывают эти показатели. Такие критерии применяются, когда трудно измерить результаты операции, например трудно их получить, они не точны или измерение результатов требует использования методов, которые еще не до конца разработаны. В таких случаях нам приходится довольствоваться критериями, которые дают нам только приблизительное представление о результатах выполнения операций. Необходимо, чтобы пользователи и получатели информации договорились об использовании критериев и пришли к согласию по поводу их значимости. ... Поэтому пути использования информации зачастую гораздо важнее, чем сам процесс измерения, а подход и отношение к измерению более важны, чем измерение всего что попало даже с помощью самой верной методики.
При поиске путей ограничения бюджетных расходов необходимо четко указать, чего можно достичь, предпринимая различные действия, направленные на изменение ситуации в будущем. Служащие, отвечающие за выполнение этих операций, и их начальство, ответственное за принятие соответствующих решений, должны понимать, что происходит в данный момент и что может произойти в будущем. Примером может послужить деятельность муниципалитетов, обсуждавшаяся нами раньше.
RRV также выпустил в свет брошюру (1996), описывающую применение системы показателей, очень похожей на нашу модель. Однако в брошюре подчеркивается, что в случае применения в государственном секторе в метод необходимо внести некоторые изменения. Например, отправной точкой для составления стратегических карт является общая цель организации, определяемая правительством. В брошюре описываются три гипотетических случая, в которых четыре традиционных ключевых аспекта трансформируются в направления деятельности, которые рассматриваемые организации должны счесть для себя наиболее важными (табл. 11.2) [RRV, 1996]. Внешнее и внутреннее направление деятельности соот-

ветствуют разделам, посвященным клиенту и процессу. RRV ввел понятие момента времени и вместо финансового аспекта выбирает направление в прошлое. Направление вперед соответствует разделам, посвященным росту компании и обучению служащих. Впоследствии эти направления описываются более детально, в соответствии с характером операций, выполняемых организацией.
Таблица 11.2. Направления деятельности различных организаций

Организация Направление деятельности Музей Колледж Суд Внутрь Ориентация на выставки Ориентация на процесс обучения Ориентация на рассмотрение дел Наружу Ориентация на посетителей Ориентация на учащихся Ориентация на законные права Назад Ориентация на финансовые вопросы Ориентация на финансовые вопросы Ориентация на финансовые вопросы Вперед Ориентация на реставрацию Ориентация на создание образовательных программ, ориентация на трудовые ресурсы Ориентация на развитие судебной системы Направления деятельности и критерии должны, разумеется, соответствовать той стратегии, которую сама организация считает подходящей, учитывая цели своей деятельности и собственное положение. В связи с этим трудно составить мнение об этих трех случаях. Интересным примером может послужить суд, для которого ориентация на законные права аналогична ориентации на клиента. Глядя на какую-либо группу людей, получивших прямые выгоды, нельзя определить те результаты, которые должны быть получены при надлежащем отправлении правосудия. Одним из предложенных критериев является количество дел, возвращенных на пересмотр судом высшей инстанции. Этот критерий можно считать показателем качества работы нижестоящего суда.
Поскольку цель применения стратегических карт - способствовать общению сторон при выборе стратегии и обеспечении успешного выполнения операций, нам не следует отрицательно относиться к проблемам интерпретации или трудностям, возникающим при согласовании подходящих критериев. Мы убеждены в том, что при разработке стратегических карт можно начать исключительно конструктивное и плодотворное обсуждение в какой-либо правительственной организации.
ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА
Методы использования стратегических карт, применяемые местными органами власти и описанные в примерах из брошюры RRV, аналогичны методам, применяемым различными компаниями торгово-промышленного сектора. Однако потребуются некоторые изменения, чтобы привести эту систему в соответствие с требованиями организаций государственного сектора.

Во-первых, в основе концепции стратегических карт лежит понятие о том, что сопоставление различных аспектов деятельности и критериев должно способствовать не только продолжительному существованию, но и долгосрочной рентабельности компании. Организации, относящиеся к городским и центральным органам власти, преследуют разные цели. Вероятно, в данном случае необходимо найти замену аспекту финансовой деятельности.
Во-вторых, процессы принятия решений на основе стратегических карт существенно отличаются от рационального выбора стратегии, рассмотренного в главе 3. В связи с этим исследователи [Brunsson, 1985] задают вопрос: подходит ли термин "решение" для описания сути этой политики.
Рассмотрим первый момент: присущи ли четыре обычных аспекта государственному сектору или же стоит внести более существенные изменения, чем, скажем, в примерах, описанных RRV. Примерами того, что можно сделать, служат некоторые ситуации, описанные раньше в этой главе.
Как в государственном, так и в частном секторе стоит разделить модель стратегических карт на секторы "вчера-сегодня-завтра", как это было сделано в Skandia. Другими словами, мы считаем, что в аспекте финансовой деятельности в основном подводятся итоги прошлого, а в других аспектах - планируются мероприятия на будущее. Так же поступили и в RRV. Однако, вместо финансового аспекта, правительственная организация должна, вероятно, описать результаты своей работы или ее выполнение в более широком смысле: ее результаты в соответствии с данными модели "затраты-выпуск" (см. рис. 1.2). "Хозяином" такой организации будет все общество, представителями которого выступают законодательные органы и правительство. Они хотят, чтобы эта организация прежде всего приносила пользу обществу, а не получала прибыль. Обычно подобная деятельность выходит за рамки предоставления услуг отдельным клиентам организации. В случае школы, например, выполнение работы можно оценивать с точки зрения ее выпускников: их численности, особенностей, занимаемых впоследствии должностей. Точка зрения клиента дает представление о том, как сами выпускники оценивают свое образование. В интересах общества обеспечить достаточное количество людей с необходимыми навыками, добиться конкурентоспособности своей страны, надлежащего функционирования рынка труда и других подобных преимуществ. Вклад школ в решение подобных задач будет соответствующим образом описан в разделе, посвященном владельцам. Показатели, описанные выше, вероятно, окажутся предпочтительнее, чем денежные, несмотря на то, что центральное правительство платит сейчас колледжам и университетам за каждого выпускника, получившего степень, что позволяет рассчитать финансовый результат.
Ориентацию на клиента, пожалуй, можно заменить ориентацией на взаимоотношения. Клиентура представляет огромную важность для будущей деятельности компании. У органов городского самоуправления есть свои "клиенты" - жители города - по крайней мере до тех пор, пока они не сменили место жительства. Конечно, было бы интересно определить (больше всего в этом заинтересованы компании), сколько людей приезжает и уезжает из населенного пункта, и выяснить, насколько он привлекателен для жизни людей и размещения предприятий. Мы хотели бы включить эти данные в текущий анализ. Но, по нашему мнению,

<< Пред. стр. 8 (из 10) След. >>

Список литературы по разделу