НИЛЬС-ГОРАН ОЛЬВE ОЦEНКА ЭФФEКТИВНОСТИ ДEЯТEЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ПРАКТИЧEСКОE РУКОВОДСТВО ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТEМЫ ПОКАЗАТEЛEЙ (2004) 9

взаимоотношения с местными предприятиями и ассоциациями, поставщиками, гражданами и так далее не следует рассматривать только как предоставление услуг (выполнение работ)4, более или менее необходимых обществу. Перенося внимание с клиента на взаимоотношения, мы показываем, что происходит со средой деятельности местных органов власти, и таким образом сопоставляем изменения в ней с внутренней деятельностью органов городского самоуправления.
На рис. 11.2 мы используем термин "фокус на деятельность", а не " фокус на процесс", поскольку здесь описываются различные виды деятельности органов городского самоуправления. Хотя в других сферах все чаще применяется отраслевая концепция производственных процессов, мы не думаем, что коммунальные услуги следует рассматривать с точки зрения потоков и процессов.

Рис. 11.2. Адаптация стратегических карт для государственного сектора
И наконец, ориентация на будущее соответствует аспектам обучения и роста. В этом мы находим основу для завтрашних действий, как происходит с обычным предприятием. Что будет представлять собой городская инфраструктура? Например, следует описать будущие потребности, связанные с содержанием и ремонтом дорог и улиц, даже (или, возможно, особенно) если на протяжении года не было отмечено никаких действий или работ.
Еще один вопрос, поставленный нами, звучал так: отличаются ли процессы принятия решений с использованием стратегических карт от рационального обсуждения стратегии, описанного выше? Другими словами, согласятся ли руководители, принимающие политические решения, занять четкие позиции и пойти на уступки, являющиеся важнейшими элементами разработки стратегических карт?
Мы задаем этот вопрос, поскольку некоторые опасения связаны с тем, что иногда руководителям, принимающим политические решения, бывает выгодно
4 Аналогичным образом мы могли бы рассмотреть вопрос переориентации некоторых компаний с клиента на более широкую деловую среду. В частности, так называемые "виртуальные" компании, зависящие от своих партнеров, имеют веские основания для измерения и оценки количества не только клиентов, но и других сторон, участвующих в работе обычного предприятия, а также выяснения их мнений.

избегать ясности, необходимой при разработке стратегических карт, когда приоритеты уже определены. Мы пока еще не знаем этого наверняка. Описание в формате стратегических карт вовсе не означает, что для всех ее переменных должны быть предусмотрены четкие цели. Тем не менее даже более полная и понятная картина деятельности, полученная с помощью стратегических карт, может сбить с толку, если эта информация попадет в заголовки местных газет. Все мы помним обещания политиков, касающиеся, например, сокращения времени ожидания медицинской помощи или снижения уровня безработицы. Существуют определенные критерии, позволяющие установить, были ли выполнены эти обещания, и иногда их успешно применяют. Однако дальнейшая оценка и систематическое описание необходимых компромиссов обычно вызывают затруднения.
Но, по нашему мнению, отказаться от модели стратегических карт только поэтому - значит занять позицию страуса. Ответственные политические деятели и другие должностные лица имеют все основания для того, чтобы начать дискуссию и обсудить основные вопросы, воспользовавшись этим методом для более полного описания коммунальных услуг.
ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА ИНФОРМАЦИЯ?
В главе 10 мы выразили некоторые сомнения по поводу того, захочет ли компания полностью раскрывать информацию, содержащуюся в стратегических картах. В государственном секторе наблюдается несколько иная ситуация, но и здесь должностные лица по-разному относятся к разглашению информации, касающейся, например, предоставляемой услуги и достижений в органах городского самоуправления или конкретной организации. Городские власти считают нынешних и будущих жителей важной группой, объединенной общими интересами, и они гораздо эффективнее, чем государственные органы, будут способствовать образованию различных групп, выбирая соответствующий способ распределения своих ресурсов в будущем - при этом у них могут возникнуть новые приоритеты. Информация, появляющаяся сейчас в Internet, свидетельствует о том, что разные органы городского самоуправления уделяют внимание разным вопросам. Предполагается, что муниципалитет, который описывает усилия, предпринятые в информационных технологиях, или свою деятельность в сфере искусства, подробно опишет эти виды деятельности в своей стратегической карте, если она у него есть.
Если RRV устанавливает правила описания операций, совершенных общественными организациями, следует сравнивать эту отчетность с управленческим и финансовым учетом компании. Переговоры между организациями и правительством5, особенно диалог с функциональными министерствами, в частности с министерством финансов и иногда с RRV, ведется в основном в форме обмена документами, доступными широкой общественности. Однако в то же время ведутся переговоры с так называемым "корпоративным управлением". В более подробных
5 В работе [Bergstrand & Olve, 1996, p. 150ff] утверждается, что цели операций, совершае
мых правительством, запросы на выделение ассигнований и прочее зависят от принципа
составления смет в компаниях. . ,

запросах на выделение ассигнований и при надзоре за качеством, который сейчас входит в обязанности правительственных организаций, необходимо использовать методы, в основе которых лежит модель стратегических карт.
РЕЗЮМЕ
При отражении операций, свойственных общественным организациям, целесообразно применять многоцелевой подход к использованию модели стратегических карт. Тем не менее оценка эффективности выполнения таких операций, проводимая раньше, часто вызывала затруднения. Но это еще не значит, что нужно отказаться от таких оценок в будущем. Использование стратегических карт любопытным образом связано с экспериментами по оценке эффективности работы центральных и местных органов власти. Возможно, акценты стоит расставить по-другому; так, например, финансовый аспект в своем первоначальном виде вряд ли может считаться основным критерием для общественной организации, хотя он считается таковым для коммерческой фирмы, а отношения общественной организации и граждан едва ли отражены в разделе, посвященном потребителю. Тем не менее мы видим интересные возможности, связанные с адаптацией стратегических карт для государственного сектора, причем их применение теперь не будет вызывать никаких затруднений. Остается увидеть, будет ли при принятии политических решений рациональный подход к применению стратегических карт, предусматривающий выбор целей и средств.

Часть V
Выводы и рекомендации

12
Внедрение стратегических карт - путь к преуспеванию
Стратегические карты - это язык обсуждения и популяризации стратегического мышления. Мы надеемся, что количество участников таких обсуждений будет все время возрастать, причем не только в деловом мире, но и в обществе в целом. Любой язык включает множество различных терминов и местных диалектов, в зависимости от того, что обсуждается. Если мы хотим говорить на одном языке, то надо договориться о значении основных терминов. Грамматические категории и контекст также имеют большое значение. Когда стратегические карты начинают использоваться в качестве такого языка, необходимо договориться о содержании и методике расчета отдельных показателей, выступающих в роли терминов или слов. Формат стратегических карт отличается простотой и запоминаемостью, однако их содержание должно быть подчинено определенной цели и отобрано в соответствии с определенными принципами. Вообще говоря, их цель состоит в том, чтобы напомнить пользователям о необходимости комплексного подхода ко всем ключевым аспектам деятельности компании и важности выявления взаимосвязей между ними.
В процессе обсуждения различных сторон содержания и внедрения стратегических карт несколько раз заходила речь о различных вариантах равновесия: равновесия между краткосрочными и долгосрочными целями компании, между различными частями стратегической карты, между аспектом деятельности (как потребители воспринимают компанию) и фокусом (как компания воспринимает своих потребителей), наконец, между оценкой динамики показателей и оценкой их значения на определенное время. Отбор показателей, с помощью которых можно поддерживать все эти виды равновесия, - непростое дело, даже если стратегические карты и кажутся на первый взгляд простым инструментом. Точно так же непросто подобрать адекватные компьютерные системы и информационные технологии, поддерживающие модель стратегических карт, организовать постоянное обновление их содержания и обучение персонала на их основе. Их ка-

жущаяся простота создает риск неправильного применения, что и случалось со многими другими хорошими идеями. Простое распределение нескольких показателей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегической карты. Если компания стремится к тому, чтобы эта модель работала, то она должна создать атмосферу всеобщей поддержки ее внедрения и использования. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положения дел компании, причем включающее не только текущие, но и долгосрочные проблемы и цели. Менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности, поскольку невозможно на всех участках действовать одинаково эффективно и успешно - на это у компании не хватит ни времени, ни денег.
Хотя стратегические карты появились относительно недавно, однако уже есть случаи разочарования в них, поскольку ожидания компаний не оправдались. В некоторых случаях проекты их внедрения были спасены только после повторной попытки, однако это недешево обходилось компаниям как в смысле денег, так и в смысле времени и энергии инициативных групп. В этой заключительной главе мы хотели бы обобщить свои рекомендации о том, как компаниям максимально полно использовать заложенные в стратегических картах преимущества. Деловые ситуации из опыта различных компаний, описанные в предыдущих главах, демонстрируют достаточно разнообразные подходы к этой проблеме. Рекомендации различных компаний, за исключением самых общих, зависят от положения и стратегических целей в каждом отдельном случае. По этой причине мы попытаемся изложить свои рекомендации, исходя из приоритета целей развития и самообучения компании. Для того чтобы подчеркнуть важность стратегических карт, придется повторить некоторые из основных аргументов в их пользу.
ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ
На протяжении всей книги периодически воспроизводился рисунок, иллюстрирующий основные этапы разработки стратегических карт (рис. 3.1, 6.1, 8.1 и 9.1). Стратегические карты используются в системе как стратегического, так и операционного контроля. Как показано на этом рисунке, они заставляют компанию переосмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить весьма полезный опыт. Стратегические карты стимулируют общение сотрудников компании, тем самым усиливая ее способность адаптироваться к новым условиям и тестировать новые идеи.
Широко распространено убеждение, что за время своего существования компании проходят через ряд этапов, а потому должны четко определять свои приоритеты на каждом из таких этапов в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств.
В часто цитируемой статье [Greiner, 1972] описана последовательность из пяти этапов развития компании, отделяемых один от другого кризисами, которые каждый раз заставляют компанию искать новые формы организации деятельности. Каждый новый этап требует нового лидера, новой системы управления, контроля и нового образа мышления. Б. Хедберг говорит о мифических кругах роста и отмечает необходимость для компании время от времени переосмысливать свое воспри-

ятие мира [Hedberg & Jonsson, 1978]. Мы считаем, что стратегические карты играют огромную роль в такие переломные моменты развития. Содержащиеся в них показатели помогут резко ускорить обмен информацией внутри компании. Кроме того, они стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей. Как отмечалось в главе 7, последние могут выступать в двух формах: реально существующие (или подтвержденные практикой, - например, какова реакция потребителей на продукты или на имидж компании), и гипотетические (или предположительные, - например, пока не подтвержденная гипотеза о том, какие продукты окажутся наиболее рентабельными в будущем). При этом необходимо исходить из того, что менеджеры правильно оценивают имеющийся опыт и способны сформулировать адекватную гипотезу, положенную в основу ведения бизнеса, особенно с точки зрения развития необходимой в будущем компетенции.
Однако компания должна остерегаться слепо верить в правильность своих знаний об окружающем мире. В настоящее время рынки и технологии изменяются настолько быстро, что менеджерам приходится постоянно выдвигать и проверять все новые и новые гипотезы. Как гипотезы, так и накопленный опыт постоянно пересматриваются на предмет соответствия изменяющейся реальности. Система показателей в стратегических картах формируется именно для этого. На их основе можно получить дополнительные знания и накопить полезный опыт: например, компания может лучше понять действительную реакцию потребителей на ее продукт. Взгляды необходимо менять, если опыт доказывает их ошибочность. По мере накопления нового опыта формируются и новые формы реагирования на окружающую среду. Таким образом, управленческий контроль с помощью стратегических карт вовлекает в свою сферу и управление интеллектуальным капиталом.
Все сказанное подтверждает, что внедрение стратегических карт должно начинаться с выявления различных взглядов сотрудников на его ожидаемые результаты. В какой-то степени это вопрос изменения стратегии компании, возможно, в результате возникновения кризиса аналогично тому, как это описывает Л. Грейнер. В других случаях это помогает усовершенствовать систему операционного контроля. В главе 3 отмечалось, что на начальном этапе разработки стратегических карт в той или иной степени превалируют задачи либо стратегического, либо операционного контроля. В процессе анализа приведенных в книге деловых ситуаций выяснилось, что различные компании предпочитают начинать внедрение стратегических карт с различных фаз замкнутого цикла, показанного на часто повторяющемся в этой книге рисунке (рис. 12.1).
Компания KappAhl начала с того, что осознала свое вступление в фазу кризиса и по финансовому положению, и по провалу предшествующей стратегии. Компания длительное время оперировала в традиционной отрасли, поэтому менеджеры имели все основания доверять своему предшествующему опыту. В данном случае модель стратегических карт доказала свою эффективность в качестве инструмента выработки новой гипотезы относительно использования конкурентных преимуществ компании. Таким образом, KappAhl подчеркивала важность этапа разработки новой стратегии в процессе внедрения стратегических карт.

Новый подход к модели ведения бизнеса оказался даже еще важнее для British Telecom. При том что ни отрасль, ни компания не были вновь созданными с формальной точки зрения, проведенная приватизация и дерегулирование хозяйственной деятельности предъявили еще более жесткие требования к разработке нового подхода к ведению бизнеса. Мы считаем особенно примечательным то, что в ВТ модель стратегических карт полностью интегрирована в общую систему "планирования и менеджмента" как средство, помогающее топ-менеджерам определить общий для компании смысл основных терминов и довести его до сведения всего персонала. В этом случае также ярко проявилась потребность в инструменте, который мог бы заставить большую организационную структуру задуматься о новых путях в бизнесе, выразить общую стратегию компании языком конкретных задач и количественных показателей. Иными словами, ВТ уделила особое внимание проблемам разработки новой стратегии и создания новой системы управленческого контроля.
В некоторых других компаниях ситуация сложилась иначе. Coca-Cola создает новое подразделение в Швеции на основе своего опыта ведения бизнеса в глобальном масштабе и комплексной стратегии глобальной деятельности. Компания оперирует в высококонкурентной отрасли, где особое значение имеет соблюдение общей корпоративной стратегии всеми подразделениями компании. В данном случае стратегические карты, разработанные сначала небольшой инициативной группой, послужили инструментом для создания системы управленческого контроля и стимулирования персонала, а также для системы найма персонала. Они выступают прежде всего как инструмент оперативного контроля, предназначенный для тестирования способности компании к развитию и правильности принятой стратегии.
Наряду с шведским подразделением Coca-Cola, Nat West Life демонстрирует еще один пример недавно созданной компании. Инициативная группа разработала стратегию и одновременно систему управленческого контроля, обеспечила механизмы получения необходимой информации и привела систему материального стимулирования и найма персонала в соответствие с общими принципами и стратегией деятельности компании. Упор здесь был сделан на организацию текущего контроля в рамках уже существовавшей системы управленческого контроля. Иными словами, NWL сделала акцент на последних фазах замкнутого цикла, а именно - на создании самообучающейся, растущей компании, постоянно корректирующей свою стратегию.
Все сказанное в такой же мере применимо и к компании Xerox, где подчеркивалась важность получения управленческой информации для оперативного контроля, основанного на предшествующем опыте, распространении лучших образцов ведения бизнеса и т.п. Таким образом, модель стратегических карт Xerox отнюдь не предназначалась для революционного переворота предпринимательского мышления. Существующая в настоящее время система управленческого контроля создавалась в те времена, когда компания оказалась в кризисной ситуации. Компания теряла долю рынка в условиях нарастающей конкуренции в отрасли. Возникла настоятельная необходимость в разработке модели управленческого контроля, способной донести до всех сотрудников информацию о стратегических целях компании и обеспечить ее

выход из кризиса. В те времена основной акцент делался на проблемы разработки стратегии, однако в настоящее время, когда отрасль перешла в стадию зрелости, акцент сместился на проблемы операционного контроля.
Остальные деловые ситуации относятся к промежуточному типу. Volvo Car Corporation прошла через стадию кризиса в 1993 году. После провала планов слияния с Renault оказались потерянными двухлетние усилия по разработке новых моделей автомашин. После этого достаточно быстро была разработана долгосрочная стратегия компании. В условиях зрелой и высококонкурентной отрасли ощущалась необходимость прежде всего в разработке планов долгосрочного развития основных бизнес-процессов в сочетании с внедрением краткосрочного операционного контроля в производственных подразделениях. Иначе говоря, вплоть до настоящего времени стратегические карты использовались как для стратегического, так и для операционного контроля.
Halifax - это пример первоначального внедрения стратегических карт для операционного контроля с их последующей переориентацией на проблемы стратегического контроля. Основной упор делался компанией на управленческий контроль и развитие информационных систем и технологий. Созданные на этой основе инструменты дали возможность организовать текущий контроль за деятельностью крупной компании. Менеджеры считают, что им удалось создать самообучающуюся организацию, и сейчас, т.е. несколько лет спустя после начала внедрения проекта, настало время интегрировать модель стратегических карт в систему стратегического планирования деятельности компании.
Подразделение British Airways в Хитроу еще в большей степени отдает предпочтение использованию стратегических карт для текущего управленческого контроля. Подразделение переживало тяжелые времена, поэтому возникла настоятельная необходимость восстановить контроль за его деятельностью и сосредоточить усилия персонала на приоритетных направлениях - и чем быстрее, тем лучше. Большая проблема заключалась в том, чтобы найти правильный организационный подход ко внедрению стратегических карт, найти тот язык, который не просто дал бы возможность описать положение дел, но и увязал бы стратегические цели подразделения с его текущей деятельностью. Применив подход "снизу вверх", менеджеры Хитроу узнали неожиданно много нового о собственной компании и смогли завоевать поддержку персонала вместо сопротивления в деле улучшения ее работы.
Изыскания Skandia в сфере интеллектуального капитала соединяют черты стратегического и операционного подхода. В определенной степени своим появлением они обязаны тем подразделениям, чьи стратегия и организационная структура отличались как от отраслевых, так и внутрифирменных стандартов1. Они служат примером инновационного стратегического мышления, а также настоятельной необходимости популяризации модели причинно-следственных связей, на которой основывается расширение деятельности компании за пределы внутреннего рынка. Необходимо отметить, что процесс внедрения стратегических карт распространился и на другие компании
Авторы ссылаются на опыт компании Skandia AFS - см. работу [Hedberg et al,.1997].

внутри холдинга, причем проходил в направлении снизу вверх и фокусировался в основном на обеспечении эффективности операций.
На основании всего изложенного можно сделать следующие выводы. Количество накопленных знаний и опыта, актуальных длительное время, постоянно возрастает, причем в первую очередь в зрелых отраслях и в компаниях с долгой историей существования. Однако накопленный опыт должен постоянно тестироваться на предмет сохранения актуальности. Сохраняется ли опыт в форме, позволяющей его использование, - это уже второй вопрос. Интересующиеся читатели могут обратиться к публикациям по проблемам управления интеллектуальным капиталом. Стратегические карты весьма полезны и в этом отношении.
Для новых компаний, особенно в недавно возникших отраслях, гипотезы о возможном развитии событий в будущем - в отличие от проверенных на опыте - играют основную роль; кроме того, такие гипотезы, как правило, касаются стратегических проблем.
Пожалуй, наибольшее значение имеет взаимосвязь между зрелой и стабильной фазой развития отрасли и фазой революционных перемен, как это описали Л. Грейнер и Б. Хедберг, каждый со своей точки зрения. Говоря о формировании обучающейся компании как одной из целей стратегических карт, мы не имеем в виду простую обработку имеющихся знаний о самой компании и ее деловой среде. Можно попытаться прогнозировать дальнейшее развитие компании в зависимости от определенных изменений внешних и внутренних условий; это можно сделать тестированием новых гипотез.
Таким образом, взаимосвязь между стратегическими и тактическими функциями стратегических карт имеет решающее значение. Замкнутый круг (см. рис. 12.1) нельзя разрывать! Однако это случается, если:
• обсуждение стратегических проблем затягивается и дело не доходит до реали
зации тактических текущих целей;
• стратегическая карта рассматривается лишь как развернутая форма оператив
ной отчетности на уровне функциональных подразделений и не применяется
для тестирования базисных управленческих гипотез о путях развития компа
нии и ее деловой среды.
УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ
Из приведенных выше рассуждений очевидно, что стандартных решений здесь нет. Мы заявляем об этом со всей определенностью на основе всего опыта своего сотрудничества с различными компаниями. Формат и содержание стратегических карт, а также особенности процесса их внедрения будут зависеть от целого ряда факторов: отрасли, размера и срока существования компании, корпоративной культуры и т.п. Делать какие-либо обобщения здесь очень сложно. Тем не менее можно рассмотреть некоторые особенности внедрения стратегических карт, которые иногда оказываются решающими для его успеха или провала.

Рис. 12.1. Разрыв замкнутого круга - опасность, которой нужно избежать
Поддержка и сотрудничество персонала
Если топ-менеджеры компании не получают поддержки со стороны персонала, то реализовать такой проект, как стратегические карты, в лучшем случае очень трудно. Кроме того, часто проходит много времени, прежде чем все сотрудники компании осознают содержание этого проекта, а также его влияние на их повседневную деятельность. В течение всего этого времени крайне важно, чтобы все сотрудники компании видели поддержку ценностей, идей и управленческой философии, заложенных в проекте стратегических карт, и неизменное внимание со стороны высшего руководства. Топ-менеджеры должны выделять соответствующие ресурсы, в том числе необходимое время и возможности для подготовки ко внедрению проекта. В компаниях, не сумевших организовать необходимую поддержку проекта, как правило, не находилось достаточно энтузиастов этой идеи или по крайней мере одного представителя высшего эшелона управления, который занимался бы продвижением проекта, несмотря на все возникающие при этом трудности.
Одна из основных целей проекта стратегических карт - участие персонала в разработке миссии компании, ее стратегических целей, а также распространение информации об этом процессе. Если у сотрудников складывается неверное понимание концепции, то они могут счесть ее просто очередным инструментом контроля за их деятельностью, а не средством обеспечения продвижения компании к поставленным целям. Кроме того, существенное значение имеет участие большинства сотрудников компании в разработке формата стратегических карт, начинающейся с формирования корпоративной миссии. Таким образом компания может согласовать усилия отдельных работников, направленные на достижение

общих стратегических целей. Другой способ создать чувство причастности и желание участвовать в проекте состоит в том, чтобы объявить общекорпоративный конкурс на индивидуальное название проекта в рамках данной компании.
Четкое определение приоритетов
В последние годы многие компании претерпевают серьезные изменения. Сплошная череда преобразующих проектов, основанных на различных теориях совершенствования организационных структур, вызывает оправданное раздражение у персонала. Поэтому существует серьезная опасность того, что и проект стратегических карт воспримут как очередную скоротечную кампанию с аббревиатурой из трех букв (МСК! - модель стратегических карт), способную лишь увеличить объем их работы. Преимущества проекта могут не оценить, а шансы на то, что он окажет положительное и длительное воздействие на деятельность компании, станут призрачными. Таким образом, выбор подходящего момента для внедрения проекта имеет большое значение. Решающее значение имеет также способность топ-менеджеров просто и доходчиво объяснить цель проекта и его связь с ранее внедрявшимися проектами. Например, если компания уже использовала многомерные показатели в рамках проекта TQM, менеджеры могут сослаться на этот опыт и пояснить, какие дополнительные выгоды даст проект стратегических карт.
Состав инициативной группы
Концепция стратегических карт призвана дать как можно более полную картину положения дел в компании. Поэтому инициативная группа должна включать представителей самых различных функциональных подразделений и административных отделов, причем они должны иметь возможность высказывать свое мнение по любым возникающим в процессе разработки карт вопросам. В некоторых из тех компаний, с которыми мы работали, ощущалось преобладание бухгалтеров и экономистов в составе инициативных групп. Неудивительно, что в их стратегических картах отмечался крен в сторону финансовых показателей.
Инициативные группы обычно состояли из 4-15 человек. Вряд ли в общем случае можно определить оптимальную численность инициативной группы. С одной стороны, слишком многочисленная группа, как правило, действует неэффективно, с другой - она должна быть достаточно многолюдной, чтобы обеспечить право голоса всем основным подразделениям.
Масштабы реализации проекта стратегических карт
Если проект охватывает слишком много проблем и/или предполагает участие слишком большого количества людей, есть опасность того, что он окажется слишком раздутым и поглотит слишком много корпоративных ресурсов. Для завоевания необходимой поддержки среди сотрудников может потребоваться слишком много времени, и желаемые результаты не будут достигнуты. Проект может потребовать слишком большой доли времени топ-менеджеров, и некоторые из них воспримут его как бесполезное бремя. Некоторые компании пытаются бо-

роться с этим, запуская сначала пилотные проекты в рамках одного подразделения или отдела. Компания может извлечь полезные уроки из таких экспериментов для последующей реализации проекта в других подразделениях. Еще одно преимущество пилотного проекта состоит в том, что он помогает завоевать доверие сотрудников к идее. Соображения рядовых сотрудников относительно положительных и отрицательных сторон проекта часто значат больше для его успеха, чем самые горячие речи топ-менеджеров или сторонних консультантов.
Тем не менее некоторые компании предпочитают с самого начала внедрять проект в масштабах всей компании, аргументируя это тем, что стратегические карты включают слишком широкий круг вопросов, чтобы можно было разрешить их в рамках отдельного подразделения. Такой подход вынуждает компанию в целом менять свою философию управленческого контроля и выбирать новые стратегические цели. Недостаток его заключается в том, что весь процесс - завоевание поддержки персонала, распространение информации и формирование соответствующего морального климата - занимает слишком много времени.
Связь с корпоративной стратегией
Тезис о том, что стратегические карты основываются на корпоративной миссии и стратегических целях, остается основополагающим. Прежде чем приступить к разработке собственно содержания стратегических карт, необходимо провести декомпозицию корпоративных стратегических целей до уровня подразделений, отделов и отдельных работников и установить приемлемые для этих уровней показатели. Если стратегические карты не связаны со стратегией компании, то возникает серьезная опасность дисбаланса между целями отдельных подразделений. Принципиальным остается условие достижения равновесия между привлечением максимального количества сотрудников к обсуждению стратегии и одновременно сосредоточением усилий на текущих операциях. Опыт показывает, что многие сотрудники, к сожалению, охотно занимаются абстрактными рассуждениями на стратегические темы, при этом не уделяя достаточного внимания своим повседневным обязанностям. По этой причине некоторые компании предпочитают поручать разработку стратегии небольшой инициативной группе, в то время как все остальные сотрудники занимаются разработкой планов конкретных действий, определяют состав показателей и устанавливают локальные цели деятельности.
Ясно и последовательно сформированная система показателей
Показатели, отобранные для стратегических карт, должны быть недвусмысленными и унифицированными для всех подразделений компании. Если компания хочет сравнивать достижения отдельных подразделений и/или отделов, то содержание и методику расчета всех показателей необходимо четко определить на корпоративном уровне с самого начала. Эта информация должна быть доступной сотрудникам или через общую базу данных, или в раздаточных материалах. Если не удается на корпоративном уровне найти подходящий показатель для какого-либо аспекта, то это не значит, что надо отказаться от внедрения каких-либо показателей вообще.

Сбалансированность и причинно-следственные связи между показателями
Стратегические цели компании традиционно устанавливаются с помощью финансовых показателей. Разработанные на такой основе системы дают возможность контролировать финансовые показатели практически ежедневно. Зато многие компании испытывают трудности с оценкой и контролем нефинансовых показателей, поскольку не имеют такого опыта, и тогда возникает риск отказа от нефинансовых показателей. Стратегические карты призваны не только расширить представление о бизнесе, но и показать характер и степень влияния одних показателей на другие.
Даже если компания не имеет данных о таком влиянии за предыдущие годы, важно обсудить этот вопрос. Даже если причинно-следственные связи нельзя (пока) установить определенно, все равно менеджеры, как правило, имеют свои предположения по этому поводу. Особое значение ориентированных на потребителя видов деятельности компании, обслуживания или развития базисной компетенции состоит в том, что в будущем они обеспечат процветание компании и рост прибыли. В качестве управленческих инструментов здесь используются более или менее формализованные методы моделирования и метод сценариев.
Установление обоснованных и реальных целей
Цели, или плановые значения, необходимо установить по каждому показателю. Для того чтобы стратегические карты вызывали доверие, эти цели должны, во-первых, соответствовать миссии компании и ее стратегическим целям, во-вторых, быть реалистичными и достижимыми. Цели должны быть достаточно амбициозными, чтобы стимулировать развитие компании; очень важно также, чтобы большинство сотрудников были убеждены в их достижимости.
Цели устанавливаются как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспектах. Краткосрочные цели рассчитаны на реализацию в течение 3-18 месяцев и носят промежуточный характер по отношению к долгосрочным целям. Для контроля за реализацией краткосрочных целей необходимо, чтобы оценка соответствующих им показателей проводилась достаточно часто, возможно даже ежемесячно. В противоположность этому, долгосрочные цели охватывают период от двух до пяти лет и должны модифицироваться и уточняться в процессе формулирования стратегии. Для того чтобы показатели выполняли контрольные функции в процессе реализации долгосрочных целей, необходимо измерять их хотя бы раз в год, а лучше - раз в квартал.
Связь с существующей в компании системой управленческого контроля
Стратегические карты представляют собой инструмент стратегического контроля бизнеса в целом или отдельных операций. Поэтому естественна его связь с существующей в компании системой управленческого контроля. Бюджеты, отчетность и система стимулирования приводятся в соответствие с показателями стратегических карт, а с течением времени даже интегрируются в их формат. В противном случае традиционная ответственность, прежде всего за выполнение

стоимостных показателей плана, будет по-прежнему доминировать, и в первую очередь за счет ослабления контроля за показателями стратегических карт. Тогда высвобождаемые ресурсы будут направлены на административные цели.
Ситуация, как правило, особенно тяжело складывается на высшем уровне управления (совет директоров, топ-менеджеры) с их типичным потребительским взглядом на бизнес, выражающимся в финансовых показателях. Более того, часто такая ситуация оказывается характерной для высшего уровня управления диверсифицированной компании, оперирующей в нескольких отраслях и на нескольких рынках. Чтобы воспрепятствовать этому, компания должна создать систему ответственности менеджеров за достижение финансовых и нефинансовых показателей на очень раннем этапе и с учетом особенностей отдельных видов деятельности и различных уровней организационной иерархии.
Гибкость показателей и методик их оценки
Чтобы стратегические карты принесли желаемый эффект, их содержание необходимо обновлять и уточнять так, чтобы они стали неотъемлемой частью процедуры принятия стратегических решений и самообучения компании. В процессе разработки стратегических карт часто появляются такие показатели, которые раньше в компании не применялись. В этом случае инициативная группа должна удостовериться, что для их расчета существует соответствующая информационная база. Иначе компания получит стратегические карты, часть показателей которых нельзя контролировать. Это повредит формированию самообучающейся компании и проверке стратегии на адекватность.
Таким образом, задача состоит в разработке простых, гибких и экономически эффективных систем и процедур для измерения и оценки показателей, имеющих необходимую базу данных - как внутреннюю, так и внешнюю - и позволяющих компьютеризовать расчеты, раньше проводившиеся вручную.
Информационные технологии и компьютерные системы для стратегических карт
Многие убеждены в том, что полная реализация всех преимуществ, заложенных в стратегических картах, невозможна без их привязки к компьютерным системам и без использования информационных технологий. Компьютерная графика, диаграммы, иллюстрации позволяют быстро и полно охарактеризовать успехи компании. Это помогает сотрудникам видеть, как результаты их труда влияют на успехи компании в целом.
Использование информационных технологий особенно актуально при ориентации стратегических карт на долгосрочную перспективу, однако все-таки очень важно, чтобы проект не получил репутацию "компьютерного" на ранних этапах внедрения. В последнем случае многие сотрудники воспримут как слишком абстрактный.
Как использовать компьютерные технологии и на каком этапе разработки решать этот вопрос, во многом зависит от конкретных условий компании. Естественно, что крупная компания со многими функциональными подразделениями предъявляет в этом плане иные требования, чем маленькая компания, опери-

рующая в одном-двух видах деятельности. Тем не менее мы убеждены в том, что вскоре появятся интересные универсальные возможности использования компьютерной техники с незначительными затратами, особенно для стратегических решений на высшем уровне управления и выявления взаимосвязи различных факторов и показателей.
Обучение и коммуникации в процессе внедрения
По нашему опыту, обучение и коммуникации в компании не бывают избыточными. Очень важно, чтобы информация в стратегических картах была доступна сотрудникам и легко воспринималась. Обучение и коммуникации организуются в виде издания разнообразных пособий, обучающих программ в локальной сети, проведения семинаров и т.п. Опыт показывает, что оптимальный размер группы, с точки эффективности усвоения материала, составляет 20 человек или меньше. В более крупных группах люди чувствуют себя стесненно, высказывая свои соображения и задавая вопросы лектору.
Создание обучающейся компании
В процессе разработки стратегических карт стратегические цели диверсифицируются на нижние уровни управления с помощью системы показателей и конкретных задач. Это позволяет привлекать сотрудников к обсуждению, распространять информацию о проекте, децентрализовать процесс принятия решений и определять ответственность каждого за выполнение поставленных задач. Вслед за этим обязательно проводится анализ достижения поставленных целей с выделением тех участков работы, где достигнуты значительные успехи, и тех участков, где результаты неутешительны. Необходимо также сформулировать рекомендации по улучшению работы по тем или иным направлениям.
Анализ результатов внедрения стратегических карт
Компания должна постоянно пересматривать свою стратегию, если она хочет сохранить конкурентоспособность. Большинство компаний оперируют в конкурентной среде, которая сама по себе стимулирует этот процесс. Связь между стратегическими целями компании и показателями в ее стратегических картах можно представить как гипотезу о причинно-следственных отношениях. Если впоследствии выяснится, что такой связи нет, то это служит сигналом к пересмотру стратегической концепции бизнеса.
Заседания по этому поводу должны проводиться по меньшей мере раз в год, а лучше - каждый квартал иди даже месяц. В этом случае стратегические карты не воспринимаются сотрудниками как некая застывшая конструкция; они будут представлять собой действующую модель компании.
РЕЗЮМЕ
В этой заключительной главе мы попытались обратить внимание на некоторые проблемы, о которых полезно знать до того, как компания приступит к реализа-

ции проекта стратегических карт. Еще и еще раз мы хотели бы подчеркнуть, что здесь не существует стандартных решений. Каждой компании приходится учитывать широкий круг факторов, каждый из которых в разной степени поддается ее влиянию: зрелость отрасли, возраст компании, корпоративную культуру, существующие системы управленческого контроля, возрастной состав персонала.
Стратегические карты дают компании основу для широкого обсуждения ее стратегии и миссии, выражая последние через систему стратегических и локальных целей, показателей. В результате компания может прийти к выводу о необходимости изменения стратегии под влиянием меняющегося рынка.
Значительная часть подразделений компании, как правило, воспринимает стратегию как некоторую абстракцию, документ или набор фраз, понятных лишь топ-менеджерам. Успешная реализация миссии и стратегии компании требует разработки текущих планов деятельности и организации контроля за их выполнением. При условии правильного применения стратегические карты представляют собой прекрасный инструмент для выражения абстрактной миссии и стратегии в понятной рядовым сотрудникам форме, их пропаганды во всех отделениях компании и для организации контроля за их реализацией.
По нашему мнению, привлекательность такой формы управленческого контроля, основанной на стратегии компании, стала основной причиной проведения большого количества экспериментов с различными вариантами стратегических карт в 1990-х годах. Мы особенно хотели бы подчеркнуть важность неразрывности так называемого "замкнутого круга" стратегии, контроля, оценки, обучения и повторного возвращения к стратегии в качестве залога успеха проекта стратегических карт. Если этот круг разрывается, многие преимущества стратегических карт остаются нереализованными, и напротив, если целостность круга сохранена, то модель стратегических карт позволит компании использовать все возможности современного управленческого контроля.

Приложение
Примеры показателей для различных аспектов деятельности
В заключение мы приводим примеры показателей, которые можно использовать для оценки тех или иных аспектов деятельности компании. Не следует рассматривать их как обязательный набор - изо всего изложенного очевидно, что в каждом случае показатели должны отражать стратегию и иметь связь с ключевыми факторами успеха конкретной компании. Приведенные в этом приложении показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.
Легко убедиться, что в состав предлагаемых показателей вошли как конечные показатели, так и показатели, характеризующие основные факторы деятельности. Однако вполне логично рассматривать преимущественно итоговые показатели в аспекте финансовой деятельности, в то время как в аспекте обучения и развития в основном сосредоточены показатели, характеризующие основные факторы деятельности. Однако некоторые показатели, например количество полученных за определенный период патентов, могут рассматриваться как итоговые для аспектов обучения и развития за предыдущий период. В остальных ключевых аспектах чаще всего встречается сочетание итоговых показателей и показателей отдельных факторов деятельности. Например, в аспекте отношений с потребителей время на оформление заказа, видимо, характеризует один из основных факторов деятельности, а лояльность потребителей является конечным результатом. Наряду с этим, лояльность покупателей стимулирует объем продаж, наглядно подтверждая наличие причинно-следственных связей между показателями стратегических карт (глава 1).

АСПЕКТ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. Общая сумма активов, доллары.
2. Стоимость активов на одного работающего, доллары.
3. Капиталооотдача, %.
4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, доллары.
5. Производительность труда на одного работающего, доллары.
6. Рентабельность активов, %.
7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, доллары.
8. Прибыль на одного работающего, доллары.
9. Рыночная стоимость акций, доллары. ,
10. Доходность чистых активов, %.
11. Добавленная стоимость на одного работающего, доллары.
12. Доходность активов, %.
13. Доходность на вложенный капитал, %.
14. Рентабельность объема продаж, %.
15. Коэффициент маржинального дохода или маржинальный доход (выручка за
вычетом переменных расходов), %.
16. Маржинальный доход на одного работающего, доллары.
17. Денежный поток, доллары.
18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов, платежеспо
собность (%).
19. Доходность инвестиций, %.
20. Сумма затрат, доллары.
Можно рассматривать и другие показатели. Их более полный перечень приводится в учебниках по финансовому анализу. Однако из приведенного списка очевидно, что некоторые авторы (например, Р. Каплан и Д. Нортон) стремятся включить в этот аспект деятельности показатели, в большей степени ориентированные на рынок (рентабельность продаж в отдельных сегментах потребителей и др.). Хотя такие показатели характеризуют деятельность компании за прошедший период времени и могут быть получены (с некоторыми усилиями) из данных финансового учета компании, они имеют отношение и к аспекту отношений с потребителями.
Показатели аспекта финансовой деятельности позволяют проводить сравнительный анализ различных подразделений компании, ее сопоставление со среднеотраслевыми значениями, а также анализ за различные периоды времени. Например компания Volvo (глава 6) эффективно использует графики и временные ряды для презентации своей политики и стратегии. В этом аспекте могут рас-

сматриваться как показатели состояния, так и динамические показатели (т.е. рассчитываемые на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах).
АСПЕКТ ОТНОШЕНИЙ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
1. Количество потребителей.
2. Доля рынка, %.
3. Годовой объем продаж на одного потребителя, доллары.
4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.
5. Среднее время приемки заказа, часы.
6. Количество потребителей на одного работающего, в абсолютном выражении
или в %.
7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупа
телями, %.
8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.
9. Индекс приверженности потребителей, %.
10. Затраты на одного потребителя, доллары.
11. Количество посещений потребителей.
12. Количество рекламаций.
13. Расходы на маркетинг, доллары.
14. Индекс торговой марки, %.
15. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.
16. Средний размер поставок одному потребителю, доллары.
17. Индекс количества потребителей, %.
18. Количество визитов потребителей в компанию.
19. Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки.
20. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, доллары.
Некоторые из перечисленных показателей характеризуют восприятие потребителями компании, в том числе индекс удовлетворенности потребителей, различные индексы отношения потребителей к компании. Их можно декомпозировать по потребительским сегментам, каналам сбыта и т.п. Такие показатели одновременно отражают текущее положение компании в отношениях с определенным сегментом или группой потребителей, а также его изменение в течение последнего периода времени. Иными словами, такие показатели одновременно представляют собой нечто вроде баланса отношений с потребителями и отчета о прибылях и убытках. Опыт свидетельствует о том, что разработка прогноза продаж требует организации постоянного мониторинга в первую очередь косвенных по-

казателей, таких как узнаваемость торговой марки и т.п. Кроме того, используются еще более глубокие косвенные показатели, например маркетинговые усилия компании или количество визитов к потенциальным покупателям. Такие показатели иногда включаются в аспект развития и обучения, особенно если они отражают сумму затрат, необходимых для выхода на определенный сегмент рынка или для репозиционирования компании.
В зависимости от ситуации (т.е. от установленных ключевых факторов успеха) могут потребоваться показатели, отражающие долю продуктов компании в общих закупках потребителей, частоту контактов с потребителями, количество работников, постоянно осуществляющих контакты с потребителями, и т.п. Такие показатели относительно редко упоминаются в литературе по маркетингу.
АСПЕКТ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
2. Длительность ионного цикла, затраты на его отдельные ии.
3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
4. Средняя трудоемкость изделия.
5. Средний срок разработки нового вида продукта.
6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
7. Средняя трудоемкость отдельных технологических ий.
8. Периодичность поставок.
9. Среднее время принятия решения.
10. Оборачиваемость материальных запасов.
11. Рост производительности труда, %.
12. Производительность компьютерных систем (производительность процессора
или объем хранимой информации).
13. Производительность компьютерных систем на одного работника.
14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в %.
15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме админи
стративных расходов, %.
16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.
17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.
18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме
административных затрат, %.
19. Количество качественно выполненных заказов.
20. Административные расходы на одного работника, доллары.
1.
Много из того, о чем говорилось в главе 7, имеет непосредственное отношение к этим показателям. Например, иногда целесообразно измерять и оценивать не только производительность каких-либо производственных процессов или операций в настоящий момент времени (например, длительность операционного цикла и т.п.), но имеющиеся резервы этих показателей, возможности их наращивания для выпуска большего объема продукции или расширения ее ассортимента. Как и в аспекте отношений с потребителями, представляет интерес информация о текущем состоянии компании и его изменении за определенный период времени. Если компания решила не выделять отдельный ключевой аспект персонала или трудовых ресурсов, то сюда можно включить показатели, отражающие эффективность взаимодействия работников и технологий. Очень полезно также включить сюда показатели эффективности использования информационных технологий. Потенциальные возможности развития и расширения деятельности компании часто заключаются в обучении работников методам более эффективного использования имеющихся технологий. С этой точки зрения компания заинтересована во включении в этот раздел показателей навыков работы с различными видами техники и технологии - особенно с информационными технологиями, Internet, корпоративной базой данных по потребителям и т.п.
АСПЕКТ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
1. Затраты на исследования и разработки, доллары.
2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме рас
ходов, %.
3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на ин
формационные технологии, %.
4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.
5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресур
сов компании, %.
6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потреби
телями, доллары.
7. Инвестиции в исследования и разработки, доллары.
8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, доллары.
9. Инвестиции в освоение новых рынков, доллары.
10. Частота прямых контактов с потребителями (в год).
11. Количество зарегистрированных патентов.
12. Средний срок действия патентов компании.
13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.
14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, доллары.
15. Индекс удовлетворенности работников, %.
1.
16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, доллары.
17. Индекс доверия работников к компании, %.
18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей
численности, %.
19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, доллары.
20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.
Как и в предыдущем аспекте, перечисленные показатели часто отражают взаимодействие людей и технологий. Часто приходится включать в стратегические карты показатели, характеризующие еще не завершенные процессы в противоположность итоговым показателям. Как известно, высокий уровень образования сотрудников отдела стратегического развития еще не гарантирует компании большого количества успешных инновационных проектов, точно так же и значительная сумма средств, инвестированная в бизнес, не гарантирует последнему успешного развития. Отобранные показатели должны давать возможность пользователям делать собственные заключения относительно достаточности и эффективности использования того или иного набора ресурсов.
Характер отобранных для этого аспекта показателей может быть достаточно различным в зависимости от природы инвестиций в будущие конкурентные преимущества. Как и в других случаях, важно охарактеризовать и состояние дел в данном аспекте, и их изменение в течение определенного времени. Отдел исследований и разработок или отдел информационных технологий обычно заинтересованы в сопоставлении своих затрат с полученными результатами работы - количеством зарегистрированных патентов, введенных в эксплуатацию информационных систем, удельным весом продаж новых продуктов, созданием новых обслуживающих подразделений и т.п. Эти показатели должны обеспечивать возможность сравнительного анализа отдельных подразделений и различных периодов времени.
АСПЕКТ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
1. Индекс лидерства.
2. Индекс мотивированности персонала.
3. Количество работников.
4. Текучесть персонала, %.
5. Средний стаж работы сотрудников в компании.
6. Средний возраст сотрудников.
7. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.
8. Соотношение временных и постоянных работников, %.
9. Удельный вес работников с университетским образованием, %.
10. Среднее количество дней отсутствия на работе.
11. Численность женщин-менеджеров.
1.
12. Количество заявлений о приеме на работу в компанию.
13. Индекс доверия персонала, численность менеджеров.
14. Удельный вес работников моложе 40 лет, %.
15. Удельные годовые затраты на переподготовку персонала, доллары.
16. Количество штатных сотрудников, проводящих в офисе компании меньше
половины рабочего времени.
17. Доля штатных работников в общей численности персонала, %.
18. Удельные годовые затраты на проведение подготовительных, презентацион
ных или вспомогательных мероприятий, доллары.
19. Численность временных работников на полной ставке.
20. Численность совместителей или почасовых работников.
Если компания приняла решение о выделении самостоятельного ключевого аспекта трудовых ресурсов, то его показатели должны отражать стратегически важные характеристики персонала. Одной из таких характеристик вполне обоснованно считается компетентность работников, а кроме нее используется различное группирование работников по возрасту, полу, образованию, опыту, национальности и т.п. Текучесть персонала, отношение работников к компании, перспективы служебного роста или смены вида деятельности внутри компании также имеют большое значение. В конечном итоге отобранные показатели должны находиться в причинно-следственной связи с показателями других ключевых аспектов деятельности: например, количество контактов работников с потребителями соотносится и с аспектом отношений с потребителями, умение использовать информационные системы компании - с аспектом развития и обучения.

Библиография
1. Adams С. & Roberts P. (1993). Adams С, Roberts P. You Are What You Measure (Manufacturing
Europe 1993, Sterling Publications Ltd, 1993), p. 504-507.
2. AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) (1994). Improving Business Reporting - A
Customer Focus, the comprehensive report of the AICPA Special Committee on Financial Reporting,
chaired by Edmund Jenkins (a.k.a. The Jenkins Report), 1994, www.aicpa.org.
3. Andrews K.R. (1980). Andrews K.R., The Concept of Corporate Strategy, 3rd ed. (Homewood: Irwin, 111., 1980.
4. Anthony R.N., Dearden J. & Govmdarajan V. (1992). Anthony R.N., Dearden J., Govmdarajan V.,
Management Control Systems, 7th ed. (Homewood: Irwin, 111., 1992).
5. Barney J. (1991). Barney J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, January 1991, p. 99-120.
6. Bell, Timothy et al. (1997). Auditing Organizations through a Strategic-Systems Lens. The KPMG
Business Measurement Process. K. PMG Peat Marwick, 1997.
7. Bergstrand J. & Olve N.-G. (1996). Bergstrand J., Olve N.-G., Styr baltre med battre budget (Improved control
through improved budgeting), (Maimo: Liber, 1996).
8. Brunsson N. (1985). Brunsson N., The Irrational Organization. Irrationality as a Basis for Organizational
Action and Change (Chichester: Wiley, 1985).
9. Collis J.D. & Montgomery C.A. (1995). Collis J.D., Montgomery C.A., Competing on Resources: Strat
egy in the 1990s, Harvard Business Review, July-August 1995, p. 118-128.
10. Dahlgren L.E. et al. (1997). Dahlgren L.E. et al., Make IT Profitable! (Stockholm: Ekerlids, 1997).
11. Daven B. & Nilsson H. (1996). Daven В., Nilsson H., Kommunerna och decentraliseringen - Irefailstudier
(The communes and decentralization - three case studies), Finansdepartementet (Swedish Ministry of
Finance) Ds 1996, p. 68.
12. Davenport T. (1997). Davenport Т., Information Ecology (New York: Oxford UP, 1997).
13. Davenport T. & Prusak L. (1998). Davenport T. & Prusak L., Working Knowledge (Boston, Mass.,: Har
vard Business School Press, 1998).
14. Davenport T. et al. (1998). Davenport T. et al., Successful Knowledge Management Projects, Sloan
Management Review, February 1998, p. 43-57.
15. Eccles R.G. & Pyburn P.J. (1992). Eccles R.G., Pyburn P.J., Creating a Comprehensive System to
Measure Performance, Management Accounting, October 1992, p. 41-58.
16. Edvinsson L.& Malone M. (1997). Edvinsson L., Malone M., Intellectual Capital (New York: Harper
Business, 1997).
17. EFQM (1998). Self-assessment Guidelines. European Foundation for Quality Management (Brussels, 1999).
18. Falk T.& Olve N.-G. (1996). Falk Т., Olve N.-G., IT som strategisk resurs (IT as a strategic resource),
(Maimo: Liber, 1996).

<< Пред. стр. 9 (из 10) След. >>

Список литературы по разделу