<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу
ДИСЦИПЛИНА "ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА"
ВОПРОС 1. СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Культура - это то, что остается, когда все остальное забыто.
Эдуар Эррио
Организационную культуру следует рассматривать как действенный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение и т.д. Эффективное управление организационной культурой повышает престиж организации и ее конкурентоспособность. Формирование организационной культуры и ее целенаправленное изменение является одной из функций, возлагаемых на руководителей и менеджеров по управлению персоналом.
Специалисты знают, что все фирмы-победители отличаются сильной организационной (корпоративной) культурой, которая является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данной в языке определенной типологии.
Использование потенциала организационной культуры - колоссальная возможность для российских компаний в ситуации, когда за относительно короткий период необходимо самыми эффективными способами интегрироваться в экономику, рационально используя все виды ресурсов. Если компания стремится не просто "существовать", а результативно работать, то ей придется провести планомерную реализацию политики по развитию и поддержанию такой организационной культуры, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии компании и ценностям работников компании, формирующих отношение к организации и работе в ней.
Определение понятия организационной культуры
Понятие "культура" следует отнести к числу фундаментальных в современных гуманитарных науках. Это понятие охватывает различные реальности и имеет множество определений (более 500), и, как многие другие термины, этот не имеет единого толкования.
Культура выступает как специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.
Специалисты в области менеджмента организации утверждают, что организации, как и нации, также имеют свою культуру. Организационная (или корпоративная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но отличается своими особенностями.
Более того, теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас выживаемости организации.
Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 30-х гг. и продолжается до сих пор. Начало 80х годов ознаменовано большим интересом, как практиков, так и теоретиков в области менеджмента к вопросу влияния культуры предприятия на эффективность деятельности организации. На этот период приходится большинство исследований в данной области, а также популяризации этой темы, поскольку деловые журналы стали активно использовать понятия "организационная культура", "культура предприятия", "корпоративная культура".
С этого времени изучение организационной культуры становится одним из направлений в организационной технологии, пришедшее на смену традиционным исследованиям социально-психологического климата организации.
Первой серьезной теоретической работой по проблеме организационной культуры считается книга известного американского специалиста в области организационной психологии Э.Х.Шейна.
В настоящее время организационно-культурный подход стал одним из наиболее популярных направлений в изучении организации и управления. Однако, несмотря на то, что организационная культура уже давно и активно исследуется зарубежными авторами, для России это понятие достаточно ново.
До сих пор понятие "организационная культура" не имеет универсального определения. Существующее множество формулировок организационной культуры не отражает различные ее стороны.
Более того, следует отметить, что наряду с термином "организационная культура" в качестве синонимов используются понятия: "корпоративная культура", "культура организации", "культура компании", "культура предприятия", "культура предпринимательства", "культура фирмы", "культура корпорации". Достаточно полно представлены наиболее распространенные понятия организационной культуры в учебном пособии Грошева И.В. и др.
Так, в понимании западного исследователя организационной культуры Р.Рюттингера организационная культура - это руководящие принципы, традиционные внутренние ценности, существующие в организации, проявляющиеся в историях и легендах, в ритуалах, символах, языке, в традициях и нормах поведения; другими словами, это ценности и убеждения " вошедшие в кровь и плоть работников ".
У.Оучи предлагает следующее определение организационной культуры - это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
По мнению Т.Питерса и Р.Уотермена, "в образцовых компаниях, видимо, развиваются культуры, в которых воплощаются ценности и методы выдающихся лидеров, которые разделяются работниками фирмы и предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации". Отсюда организационная культура видится как ключевая переменная системы управления трудом, объединяющая усилия сотрудников в достижении корпоративных целей, а истинной ролью руководителя считается управление ценностными установками организации. В данном случае культура связывается не только с ценностями и нормами, но и с ее носителями.
Популярен подход, развитый Э.Х.Шейном, который определяет культуру как совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценным. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем.
У российских исследователей также до сих пор нет единого мнения относительно содержания понятия "организационная культура". Например, Виханский О.С. и Наумов А.И. сходятся на том, что организационная культура представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.
В.Д. Козлов понимает под термином "организационная культура" систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и перспективами ее развития.
В.В.Глухов понимает организационную культуру как "совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям".
А.Н. Занковский рассматривается организационную культуру как "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами".
Т.О. Соломанидина определяет организационную культуру как социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.
Таким образом, в современной литературе существует большое число определений организационной культуры, сформулированных исходя из различных концепций организационной культуры.
Следует отметить, что ряд авторов характеризуют организационную культуру как элемент имиджа компании и организационного поведения. Более того, в некоторых современных периодических изданиях, публикациях на сайтах, дипломных работах, встречаются исследования, оценивание организационной культуры, которые базируются на исследовании организационного (социально-психологического) климата.
В результате, например, на основании выводов о "благоприятном - неблагоприятном климате", "удовлетворенности - неудовлетворенности работой" делается вывод о силе, уровне и даже типологии организационной культуры.
Необходимо различать понятия организационная культура и организационный климат (социально-психологический климат). Организационному климату свойственны менее длительные временные рамки соответствующих отношений, чувств и восприятия индивидов. То есть, климат включает в себя менее устойчивые характеристики, в большей степени подверженные внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре организационный климат в двух отделах фирмы может быть разным. Неблагоприятный организационный климат часто является следствием социальной или коммуникативной некомпетентности руководителя, либо результатом существования в группе неформального лидера, дезориентирующего работников и разрушающего единство.
В отличие от организационного климата, культура - это долгосрочный, медленно меняющийся стержневой атрибут организации. Организационный климат, поскольку в его основе лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций; климат определяется как более очевидные, доступные наблюдению их атрибуты. Культура включает в себя стержневые ценности и согласованные интерпретации порядка вещей; в понятие климата входит их индивидуальное восприятие, которое зачастую меняется вместе с изменением ситуации и появлением новой информации.
Организационное поведение следует рассматривать как составную часть организационной культуры, по той причине, что поведение - это процесс реализации организационных отношений в социальных системах на основании идей ценностей, верований, традиций, норм и правил поведения.
В организационной культуре находит отражение имидж компании как средство, способствующее установлению взаимопонимания между организацией и ее окружением. С этой точки зрения имидж организации представляет собой ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Можно сказать, что имидж - это своего рода лицо организации, фирмы в "зеркале общественного мнения", т.е. сформированное представление аудитории о деятельности и успехах организации, укрепляющее взаимоотношения с клиентами, конкурентоспособность, способствующая успешному дальнейшему развитию.
В отличие от оргкультуры, имидж - явление достаточно неустойчивое, поскольку зависит от нашего восприятия, на которое влияет множество факторов (информация, воздействие новых обстоятельств, эмоции и т.д.). Поэтому, если эта информация, обстоятельства имеют негативный характер в отношении товара или персонала фирмы (брак, грубость персонала, неэтичное поведение руководителя и т.п.), то благоприятный имидж мгновенно разрушается. Вернуть утраченное доверие и уважение потребителей и партнеров бывает трудно, порой невозможно.
Таким образом, организационная культура представляет собой универсальный инструмент, позволяющий организации адаптироваться к изменениям окружающей среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным сотрудником исходя из общей цели организации. Организационная культура обеспечивает жизнеспособность организации, определяет процесс ее развития, эволюцию и рост, программируя динамику ее продвижения во времени.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому важно формировать и поддерживать сильную организационную культуру, проведя ряд последовательных мероприятий, таких как диагностика, планирование необходимых изменений, институализация.
Следует еще раз подчеркнуть, что организационная культура - это то, чем является организация как социальный феномен. Она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Она вызывает чувство общности всех членов организации и усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.
Организационная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Но ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.
Однако, следует помнить, что организационная культура инерционна; она может, как помогать организации, так и работать против нее; организационную культуру необходимо формировать и, при необходимости, изменять, т.е. культурой нужно управлять. Правда, исследовать и изменять организационную культуру чрезвычайно сложно, но можно. Поскольку организационная культура является комплексной, интегральной характеристикой организации, поддается формированию и изменениям, то на нее должна быть направлена активность руководителя.
Следует также помнить, что руководитель является носителем и транслятором культуры, а достижения личности руководителя в организации является основой воздействия на организационную культуру. Формирование и изменение организационной культуры должны стать постоянной, повседневной заботой руководителя. Чтобы быть способным к таким изменениям, руководитель должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят, в первую очередь, управленческую этику, лидерские задатки, харизму и т.д.
Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать следующее:
Организационная культура представляет собой совокупность социально приобретенных сотрудниками в процессе своей трудовой деятельности данной компании и транслируемых из поколения к поколению значимых символов, идей ценностей, верований, традиций, норм, и правил поведения, посредством которых в организации преодолеваются трудности внешней адаптации и внутренней интеграции.
Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Она может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе.
Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий - исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.
Таким образом, организационная культура (ОК) - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации. Организационная культура основана на общественно прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, включающих следующие элементы:
* обычаи, традиции, веру и символику,
* индивидуальные и групповые интересы,
* сложившиеся особенности поведения персонала,
* стиль руководства,
* показатели удовлетворенности работников условиями труда,
* уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
* перспективу развития.
Организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная культура, поскольку это то:
* ради чего люди стали членами организации;
* как строятся отношения между ними;
* какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;
* что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относительно к ценностям и нормам.
Все перечисленное не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Организационная культура всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь, организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.
В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая культура или культура команды.
Содержание, структура организационной культуры
Существуют разные подходы к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры, позволяющие наиболее полно ее описать. А.Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Идентификация и цель (Осознание себя и своего места в организации). Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм). Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.
2. Коммуникации и язык общения. Любая группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации: профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. Дальнейшее дифференцирование происходит через диалекты, сленг, жаргон и т. д.
3. Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, через украшения и т.д. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Пища и обычаи подачи. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.). Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой, о чем знает каждый посетитель китайского или французского ресторана. Религиозные нормы запрещают некоторую пищу, типа говядины или свинины, или определяют способ их приготовления. Способ подачи может включать использование рук, палочек для еды или столового прибора.
5. Время и осознание времени. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности). Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие - относительный смысл времени. На биологические и циркадные ритмы человека воздействует природа и климат. В некоторых культурах время связывается с восходом солнца или закатом, со временем дождей, с засухой или с другими сезонными изменениями. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
6. Взаимоотношение и различие полов. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов). Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости. В зависимости оттого, является ли культура патриархальной или матриархальной, главенствующей фигурой власти является мужчина или женщина. В некоторых культурах у власти находятся старики, в других - молодежь. Культура может давать равную возможность для женщин или вынуждать представительниц женского пола носить чадру, казаться почтительными и уступать многие права доминирующим мужчинам.
7. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения. Процесс усвоения норм и ценностей начинается в семье, где диапазон норм варьируется от абсолютного повиновения до полного разрешения; процесс продолжается в организационной жизни, где стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально. Мировоззрение (вера / отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.). Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.
8. Убеждения и отношения. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. В национальных культурах это может принимать форму веры в сверхъестественное или в бога и быть связано с принятием религиозной системы. Таким образом, культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (прошлый, настоящий или будущий); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношения одного человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения - обряды и ритуалы, которые ранжируются от вечеров и церемоний награждения призами до учреждения клубов для ведущих сотрудников. Кроме того, убеждения и отношения включены в мифы, традиции, легенды о героях группы и их исключительном характере.
Убеждения могут проявлять себя в организации многими способами: например, в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам, руководству и т.д. и т.п.
9. Ментальные привычки и обучение. Способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию, уникален и часто различен. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или левополушарное развитие. Например, в некоторых странах высоко ценится логика, в то время как в других - интуиция. Хотя рассуждение и изучение - это универсальные процессы, формы образования и обучения могут быть очень разными.
10. Особенности и методы работы. Трудовая этика и мотивирование. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе; они различаются: по типам одобряемой работы, способам разделения работы и методам работы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. В некоторых культурах все члены участвуют в желательной и заслуживающей внимания деятельности, но их членство не измеряется стоимостью работы в денежном отношении; вместо этого подчеркивается роль и значение работы для объединения. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности.
С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности - от охоты и сельского хозяйства до производства машин и обработки информации. Сегодня происходит переход от "рабочей" этики к "ценностной" этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Продвинутые рабочие культуры используют технологии помощи персоналу, перемещая рабочих и перераспределяя работу через управленческие команды, через неформальные ценности, через создание удобной рабочей среды. Работа - это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. Некоторые организации сформированы как иерархии с концентрацией власти наверху, другие рабочие культуры распределяют власть и поощряют участие членов организации и сотрудничество.
С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации.
1. Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации.
2. Степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск.
3. Направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.
4. Согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют.
5. Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.
6. Контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников.
7. Идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией.
8. Система вознаграждения, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.
9. Конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт.
10. Модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.
Несколько иной подход к рассмотрению структуры культуры предлагает В.А. Спивак. Справедливо полагая, что распространенный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не является вполне адекватным российской реальности в связи с различием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуться к нашему собственному опыту.
А.А. Погорадзе рассматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников. Вот так автор определял эти элементы:
- культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда; Это: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации.
Важнейшим элементом культуры труда является социальная ответственность как объективный, исторический, конкретный, характер взаимоотношений между личностью и коллективом с точки зрения сознательного осуществления предъявляемых взаимных требований. У индивида социальная ответственность формируется как результат внешних требований, который к нему предъявляет коллектив организации.
- культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;
- культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;
- культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, принимаемые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.;
- культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждении и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношение к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.
Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции и содержанию организационной культуры (рис. 1).
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.
Рис 1. Компоненты организационной культуры.
Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой культуры.
Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм. В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации (рис. 2):
• экономическая;
• социально-психологическая;
• правовая;
• политическая.
Рис. 2. Основные формы организационной культуры
Наибольший интерес представляют две формы организационной культуры: экономическая культура и социально-психологическая культура.
Экономическая культура организации - результат ее экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.
Экономическая культура включает:
1) культуру производства - культура организации труда, культура условий труда, культура средств труда и т.д.;
2) культуру распределения;
3) культуру потребления;
4) культуру обмена.
Социально-психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников. Социально-психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:
1) культура руководителей, сотрудников;
2) этическая и эстетическая культура;
3) культура поведения (мотивации);
4) культура коммуникаций;
5) культура разрешения конфликтов.
В свою очередь каждый из элементов культуры может делиться на другие, более дробные.
Вертикальное измерение задается категорией "уровень культуры". Рассматривая вертикальное измерение организационной культуры, можно выделить три уровня - поверхностный, подповерхностный и глубинный (рис. 3).
Рис.3. Уровни организационной культуры
Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. По мнению Э. Шейна эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные, подсознательные базовые представления. Между этими полюсами находятся коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.
Согласно Шейну, познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического", уровня, включающего артефакты - видимые внешние организационные структуры и процессы. Архитектура, язык, технология и продукты деятельности, художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии - всё то, что можно ощущать и воспринимать посредством органов чувств. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней (рис. 4).
Рис. 4. Основные элементы организационной культуры
(по Э. Шейну)
Второй, "подповерхностный" уровень содержит провозглашаемые обоснования, то есть те ценности, верования и убеждения, которые разделяются членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Э.Шейна название "организационная идеология". Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, "глубинный", уровень содержит подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства, ("фундаментальные") предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это первичный источник ценностей и поступков. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Оценивая любую организацию по определенному набору признаков, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации (рис. 5).
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части "символики" культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. И служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.
Рис.5. Компоненты, составляющие организационную культуру
(по В.В. Козлову)
Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей, противоположной. Причиной тому наличие субкультур в организации, то есть частных культур.
Любое исследование организационной культуры должно проходить исключительно на всех выделенных уровнях, поскольку сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне - уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.
Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании (Схема 1.), состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.
Миссия организации - это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Миссия - это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире.
Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование. Миссия фиксируется в учредительных документах (уставе организации) и, определяя профиль организации, служит в качестве классификационного признака, определяй тем самым принадлежность данной организации к определенному типу организаций. Миссия, выражая долгосрочную ориентацию организации, вместе с тем через свою декомпозицию предопределяет и необходимый для и осуществления набор целевых функций и задач, а тем самым влияет и на организационную структуру.
Схема 1. Основные элементы оргкультуры компании
Если нет миссии, единой цели, то:
* различные программы и проекты компании оказываются несогласованными, работа идет вразброд;
* ни руководитель, никто другой в организации не может системно изложить цели компании;
* затрудняется планирование: организация либо вообще не знает, куда двигаться дальше, либо обсуждение любой идеи вызывает многочасовые споры;
* затруднены поиски инвестиций;
* новые сотрудники не понимают, куда они попали и каковы нормы поведения;
* невозможно создать эффективную команду менеджеров;
* отсутствуют критерии эффективного распределения ресурсов;
* сотрудники подменяют цели компании своими личными целями.
Если есть миссия, единая цель, то компания получает:
* Долговременную цель.
* Систему ценностей.
* Идеологию своего бизнеса, пронизывающую все его составляющие: цели, стратегии, комплекс маркетинга и сбыта, перспективные направления развития.
* Миссия способствует формированию или закреплению желаемого имиджа фирмы.
* Миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение фирмы; способствует созданию в организации благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры, принимаемые руководством и сотрудниками.
* Миссия позволяет сотрудникам осознать свое место в компании, соизмерить свои личные цели с целями фирмы.
* Миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку является основой для разработки краткосрочных целей, устанавливает направленность развития и допустимые границы маневрирования. Это обеспечивает непротиворечивость и иерархичность всех целей предприятия, эффективность распределения и использования ресурсов.
* Миссия, определяющая стратегию развития, гарантирует, что компания действует на основе ясных совместимых целей, а значит, избежит ненужных затрат и конфликтов.
* Миссия помогает компании сохранить устойчивость в неблагоприятной среде и во многом определяет судьбу компании.
* Для внешнего мира миссия дает представление, куда и зачем стремится организация. Для сотрудников дает единую организующую цель, в соответствии с которой они корректируют собственные устремления и принимают решение - работать или нет на данном предприятии.
* Миссия показывает обществу способность фирмы прогнозировать его потребности быстрее других и с меньшими затратами удовлетворять их и доказывать потребителям свое превосходство над конкурентами. Фирма создает своего клиента, показывая ему, какие потребности она может удовлетворить наиболее полно. Без определения миссии как ориентира долговременной деятельности фирмы руководитель имеет в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности, свое личное отношение к конкретному человеку или ситуации.
Цели: цели и целеполагание, философия фирмы, деловое кредо организации (приблизительное отражение философии организации). Исходя из миссии организации, осуществляется процесс формирования долгосрочных целей и направлений политики для формирования стратегии организации. Затем определяются приоритетные цели производственной, сбытовой, кадровой, информационной политики. А так же текущие цели и задачи, требуемые действия. Миссия и стратегические цели компании находят отражение в философии фирмы, деловом кредо организации
Ценности: ценности-цели, ценности-средства, ценности-ориентации, ценности - знание и опыт сотрудников. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (рис. 6).
Рис.6. Ценности организационной культуры преуспевающих компаний
Организационные ценности - это набор гласных или негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться успеха.
Ценности могут быть этическими, то есть определять, что для данной организации является плохим и хорошим, нравственным и безнравственным.
Ценности могут быть социально-экономическими и описывать:
* как строится бизнес (планомерно или ситуативно),
* каков общий стратегический подход к выбору ключевого преимущества компании (универсальность, специализация),
* какова структура издержек и правил экономического взаимодействия в рамках систем: "отдел - компания в целом", "отдельная компания - группа компаний",
* каков приемлемый уровень рентабельности проектов (что является приоритетом - работа ниже сложившейся маржи, на высокой марже, на обороте при более низкой марже),
* каковы приемлемые и желаемые темпы роста,
* каков основной принцип построения структуры компании (создается под конкретных людей или под определенные задачи),
* каково отношение к творчеству,
какова мотивация, направленная на повышение производительности труда. Ценности могут быть коммуникативными и описывать:
* отношение сотрудников к работе и принципы горизонтальных коммуникаций;
* отношение руководства к подчиненным и принципы вертикальных коммуникаций;
* отношение подчиненных к руководству;
* отношение сотрудников к клиентам, партнерам;
* отношение сотрудников к изменениям.
Символы: традиции, ритуалы, легенды, мифы, герои, язык, девизы, лозунги, логотипы, бренды.
Организационная культура проявляет себя двумя различными способами: через символы "высокого" и "низкого" уровня, т.е. все общеорганизационные ценности реально проявляются на поверхностном уровне организационной культуры в виде символов высокого и низкого профиля.
К символам высокого профиля условно относят те, которые были созданы с целью формирования имиджа организации и ориентированы на потребителей и партнеров организации. Зачастую у потребителей первое впечатление об организации формируется на основе символов высокого профиля - логотип, лозунг, миссия, униформа и т.д.
Фирменный стиль - это система словесных, графических, обонятельных, конструктивных, поведенческих символов, позволяющих компании выделиться среди других. Система фирменного стиля может включать в себя большое число компонентов: логотип, фирменную документацию и сувенирную продукцию, цвет, одежду, оформление и структуру офиса, рекламную продукцию и т.д.
Символы низкого профиля являются более обыденным выражением того, как конкретно выполняется работа. Символы низкого профиля обычно подразделяют на четыре категории: физические формы; процедуры; общий язык; коммуникации.
Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое личностное значение событиям и действиям, происходящим в организации.
Развитые организационные культуры быстро вырабатывают довольно разнообразную мифологию - систему словесных символов. Основу мифологии составляет так называемая лингвистическая составляющая - язык. Язык является хранителем понятий и категориальных схем мышления. Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Содержательная часть мифологии существует в виде мифов, которые отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют, снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.
Жаргон - это сокращенная и удобная форма коммуникации, которая выходит за рамки общепризнанного языка. Помимо профессионального жаргона, практически в каждой организации язык общения имеет свои особенности. Жаргон также влияет на поведение: в одной организации работающий человек - "сотрудник", в другой - "работник", в следующей - "член коллектива", "коллега" или "член команды". Все эти термины придают дополнительное значение атмосфере работы в этих организациях.
Как правило, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашиваться и развиваться, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, и влияют на поведение сотрудников.
Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.
Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.
Ритуалы поощрения призваны показать одобрение компанией определенного достижения или стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных ценностей.
Ритуалы порицания сигнализируют о неодобрении в отношении человека, нарушающего нормы принятой корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, штраф, снижение заработной платы.
Ритуалы объединения помогают всем служащим осознать свою общность с компанией. Это конференции, семинары, деловые игры, различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контактам, осуществлению управленческих действий.
Элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.
Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию. Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика, этикет, организационный климат, имидж. Нормы, стандарты и правила формализуются в различного рода кодексах и других локальных нормативных актах. Формируются корпоративный, этический кодекс, содержащий нормы поведения на работе, предписанные профессиональным статусом человека, которые свидетельствуют о правильности или ошибочности определенных действий, о мотивах и результатах какой-либо деятельности.
Корпоративный кодекс - уникальный документ конкретной организации, который описывает:
* правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы сотрудников и проясняющие для внешнего мира основные принципы поведения и управления организацией;
* процедуры внедрения правил поведения и управления в бизнес-процессы организации;
* механизмы контроля за их исполнением.
Структура корпоративного кодекса может включать разные компоненты. Как правило, это миссия компании, ее ценности и нормы, стратегические заявления руководства, общее описание продуктов и услуг, обещания разным группам потребителей, описание стиля руководства, фирменного стиля, отношение к сотрудникам и партнерам, ритуалы и мифы.
Если система управления компанией не сертифицирована в соответствии с общепризнанными международными или российскими стандартами, то такие компоненты системы управления, как организационная структура, внутренние и внешние коммуникации, кадровая политика (карьера, ротация, система обучения, система мотивации), могут быть включены в Корпоративный кодекс.
Некоторые компании ограничивают Корпоративный кодекс описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. То есть, этический кодекс - это свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы организации, а также механизмов контроля за их исполнением. Этические кодексы в России, как правило, разрабатывают общественные объединения коммерческих или других организаций типа "союзов", "гильдий", "ассоциаций". В крупных международных коммерческих компаниях существуют комитеты по этике, контролирующие вопросы деловой этики, исполнение принятых социальных программ и влияние морального климата в коллективе на производительность труда.
Таким образом, ведущими элементами, составляющими содержание организационной культуры, являются миссия, цели, представления о ценностях, нормы и правила, традиции. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста, это мифы и легенды. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры.
Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Диагностика данных элементов организационной культуры дает возможность понять, что определяет восприятие, мышление и мотивацию работников организации на данный момент и как можно эффективно управлять этими процессами.
ВОПРОС 2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ, ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Основное назначение культуры организации - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного "мы".
Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды и т.п. Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:
1. Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.
2. Регулирующая функция. Культура организации включает в себя неформальные, неписанные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов. Формы обмена информацией и т.д.
3. Замещающая функция. Культура способна эффективно замещать официальные механизмы и уменьшать поток информации и распоряжений руководства. Так сокращаются издержки управления, потому что многие его элементы не требуют специальных усилий и затрат.
4. Интеграционная функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.
5. Стабилизационная. Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
6. Инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.
7. Функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
8. Функция ориентации на потребителя.
9. Функция регулирования партнерских отношений. Культура организации развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные экономической культурой рынка.
10. Функция приспособления организации нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы.
11. Познавательная. Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое "я", свои сильные и слабые стороны и т.п.
12. Ценностно-образующая. Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому-либо влиянию заставляют человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.
13. Нормативно-регулирующая. Эта функция благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентификации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации.
14. Коммуникационная. Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
15. Функция адаптации. Наличие культуры организации облегчает адаптацию работника к организации и организации к работнику. Адаптация достигается совокупностью мер, называемой социализацией.
16. Мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
17. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому руководство должно заботиться об образовании своих работников. Результат таких усилий - приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.
Основные свойства оргкультуры
1. Как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов появляются свои "проблемы роста", что является закономерным для динамичных систем. Различные оргкультуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.
Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, "равенство шансов" при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений и движения вперед, до тех пор, пока какие-либо действительно серьезные противоречия не взорвут ее.
2. Системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
3. Элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.
4. Оргкультура обладает свойством относительности, поскольку не является "вещью в себе", а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5. Неоднородность. Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой-либо из ее элементов.
6. Разделяемость. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать следующие: 1) Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам оргкультуры. 2) Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры. 3) Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры. 4) Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры. 5) Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.
7. Свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура - это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.
Виды культур: доминирующая, субкультуры и контркультуры в организации.
Организация представляет собой совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на культуру и поведение организации в целом. Внутри организации формируются различные группы на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню и т.п. Таким образом, организационная культура не является монолитным феноменом. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами.
Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.
С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности организационной культуры:
¦ она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;
¦ может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;
¦ культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;
¦ организационная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций - контроля за деятельностью членов организации.
Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.
Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое "лицо", создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость организационной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме.
Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации. Среди множества субкультур можно выделить три типа:
¦ субкультура с доминирующими ключевыми ценностями общей организационной культуры; это может быть субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым организационным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;
¦ субкультура с доминантным набором иных ценностей, но не противоречащих общей организационной культуре; т.е. субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
¦ контркультура, ценности которой противопоставлены ценностям общей организационной культуры, т.е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.
То есть в организации присутствую и контркультуры, которые отвергают общую культуру, либо какой-либо из ее элементов. Появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:
¦ прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;
¦ оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
¦ оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
Задача организации, а, следовательно, и ее организационной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.
Существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.
Методы поддержания и развития организационной культуры. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.
Все больше специалистов, консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что организационная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее.
Наверно невозможно задать идеальную структуру или предписать, как должна развиваться организация и ее культура. Однако можно утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если в организации существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для того, чтобы ее поддерживать и развивать. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.
Современные, инновационные методы работы, новые стратегии трудно реализовать, так как они требуют иных представлений, ценностей и подходов, нежели те, что действуют в организации. Несмотря на то, что высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении, а менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, они встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления "сверху вниз" и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.
Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методыоды контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты (поверхностный уровень) и не затрагивая глубинных базовых представлений. Если кардинально не перестроить базовые представления, то все в организации вернется на круги своя.
При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в организационной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:
* драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;
* смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;
* молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;
* слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.
Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что организационная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к организационной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.
<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>
Список литературы по разделу