<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

  Анализ факторов, влияющих на формирование организационной культуры, показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Построение организационной культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
  В случае, если внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, то организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Организационными и социально-психологическими показателями спада и неэффективности компании являются следующие:
  1. Исчезает стратегия, целенаправленность, четкая общая политика компании; не сбываются прогнозы; не ясно, приведут ли организацию проводимые мероприятия туда, куда надо - поскольку никто не уверен, куда именно "надо".
  2. Проявляется сбивчивость и непоследовательность на уровне руководства; функции дублируются.
  3. Большая часть времени тратится на реагирование на критические ситуации - "тушение пожаров"; руководство пребывает в состоянии хронического цейтнота.
  4. Возникает ощущение, что проектов слишком много - теряется контроль над их запуском, сопровождением и развитием. Осознана необходимость расставить приоритеты и распределить средства - но не ясно, сколько кому выделять денег и над чем работать в первую очередь.
  5. Принимаются меры для исправления выявляемых недостатков, но принятые решения не выполняются, и большие усилия дают маленькие результаты.
  6. Мероприятия по улучшению работы не увязаны между собой; каждая группа занята своим делом, интересы групп не совпадают.
  7. В течение длительного времени отсутствуют конструктивные нововведения.
  8. Высокая текучесть кадров; дефицит квалифицированных специалистов.
  9. Низкая управляемость подразделений; низкая производительность и эффективность труда; незнание, невыполнение своих обязанностей либо недовольство ими.
  10. Хаотическая активность, утрата сотрудниками личностного смысла деятельности, сопротивление изменениям.
  11. Проблемы во взаимоотношениях (неудовлетворительный социально-психологический климат, конфликты) и т.д.
  Изменения в содержании культуры также требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:
  * основательное изменение миссии организации;
  * значительные технологические изменения;
  * важные изменения на рынке;
  * быстрый рост организации;
  * поглощения, слияния, совместные предприятия;
  * вступление во внешнеэкономическую деятельность.
  Если руководство вовремя не введет в бой организационные и психологические резервы - только и остается, что залезть в долги и экономически провалиться. Другими словами, именно реализация ресурсов неэкономического порядка дает организации шанс на выживание. Таким шансом является изменение организационной культуры.
  Как уже было сказано, изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые, например, сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры. Эти сложности включают в себя: сопротивление изменениям; нестабильность; стрессы; энергию, направленную в ложное русло; конфликты; снижение мотивации и т.д.
  Следует помнить, что организационная культура не есть одно лишь благо для компании и для ее персонала, а развитие организационной культуры является не факультативным действием, осуществляемым в результате доброй воли руководства компании, а естественным процессом, неизбежно происходящим в процессе развития самой компании в той или иной степени контролируемым и направляемым ее руководством.
  Приступая к изменениям, следует помнить о построении этапов развития организационной культуры, связанные с логикой развития самой компании.
  Этапы формирования, развития организационной культуры могут быть описаны через следующие базовые параметры: ключевая проблема развития, основной конфликт, механизм его решения, основное содержание и формы коммуникаций, формируемые элементы организационной культуры.
  Первый этап - рождение компании.
  Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.
  В этот момент закладывается ряд базовых матриц будущей организационной культуры - команда, миссия и организационная легенда. Организационная легенда и миссия являются лишь разными формами транслирования одного и того же месседжа - в чем цель и смысл данного бизнеса, каким образом согласуются его интересы с интересами общества. Команда представляет собой ту первичную форму взаимодействия, в рамках которой согласуются интересы ключевых участников этого бизнеса.
 
 Схема 6. Процесс создания оргкультуры компании
  Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.
  В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.
  Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь.
  Второй этап - первые шаги.
  Результатом этого этапа, откладывающимся в теле организационной культуры компании, является организационная символика как выражение идеи бизнеса символическими средствами и фирменный стиль, понимаемый здесь не только как стиль оформления документов, но и как паттерн взаимодействий внутри компании и с внешней средой. Например, организация офиса задает пространственную схему внутренних коммуникаций, а стиль его оформления каждый день сообщает персоналу о том стиле поведения, который компания считает желательным.
  Третий этап - первые успехи.
  Если и этот этап пройден успешно, компания получает хороший разгон и вступает в первую фазу своего активного развития. "Вклады" начинают приносить плоды, и темпы роста бизнеса превышают рост затрачиваемых усилий. Но успех - это не только соотношение результата и ожиданий, но и прогноз, проекция на будущее. Заявив о себе на рынке, компания теперь может и должна интерпретировать результаты в контексте своего позиционирования, то есть в соотношении с другими участниками рынка.
  Результатом символического разрешения противоречий являются первые легенды об организационных героях, рассказывающие о том, как и благодаря чему, достигается успех компании и в компании. Одновременно с этим закладывается система коммуникаций, призванных широко информировать персонал о результатах работы компании, в том числе не прямо связанных с работой того или иного сотрудника, и форма их интерпретации.
  Проблема, которая, как правило, своими корнями уходит именно в этот этап развития ее организационной культуры, - нарастающее отчуждение между персоналом и руководством и, как следствие, снижение трудовой мотивации.
  Четвертый этап - структурирование.
  Наступает время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Те, кто тянул тележку до сих пор, хотят "скинуть" с себя часть функций, которые они ранее подхватывали, и одновременно ждут дифференцированной отдачи в зависимости от вклада.
  Именно формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее.
  Следует сказать, что компания на данном этапе неизбежно несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила игры. В организационной мифологии это откладывается в форме легенд о падших ангелах, в которых закрепляются нормы уже не только по поводу того, какое поведение является недопустимым, но и каким санкциям компания прибегает для его предотвращения.
  Пятый этап - развитие.
  Переструктурирование деятельности компании, в конечном счете, направлено на создание такой системы взаимодействия, которая бы обеспечивала эффективную ее деятельность. Естественно ожидать, что вслед за подобными усилиями последует успешное развитие. Компания вступает во второй период своего активного роста.
  На повестку дня выносится вопрос об организационной идентичности как форме реализации собственных интересов через интересы компании в целом. Противоречия не столь остры, как ранее, но наработанные механизмы их согласования требуют закрепления. Как правило, именно на данном этапе разворачивается та систематическая работа по оформлению организационной культуры, которую принимают за ее формирование.
  На самом же деле речь идет не о формировании, а о "дошлифовке" и придании уже, по сути, сложившейся организационной культуре законченного вида и ее закреплении в устойчивых формах. Поэтому начинается прописывание организационных кодексов, идеологии бизнеса, организационной истории. Именно письменные формализованные коммуникации становятся ведущими. Компания чаще обращается в тех или иных ситуациях к своему прошлому, к уже имевшим место прецедентам решения тех или иных ситуаций.
  Шестой этап - стабильность.
  Но потенциал роста любой компании не безграничен. Задача, которая встает перед компанией, - закрепиться на достигнутых рубежах, например, сохранить свое лидерство в данном секторе рынка. В результате отработанные механизмы взаимодействия ритуализируются, то есть воспроизводятся уже по традиции, без актуализации исходного смысла, который в них закладывался.
  Слово "эффективность" становится ведущим в лексиконе компании, но фактически оно употребляется в значении "стабильность". Рассогласованность формы и смысла проявляется и в том, что наряду с сильной официальной культурой начинает расти организационный фольклор, появляется организационный андеграунд. "Снижение" проявляется, в частности, в распространении организационных анекдотов, в которых фиксируется несоответствие "писаных" и "неписаных" правил.
  Седьмой этап - новое развитие или стагнация.
  Дибаланс интересов внутри компании, связанный с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменений, приводит либо к новому росту, либо к откату назад. Стоять на месте в бизнесе невозможно. Необходимо подвести итоги, отметив все ключевые достижения, и сформулировать новые долгосрочные планы. Другими словами, необходимо выйти из плена прошлого, чтобы начать новое движение в будущее.
  Одним из способов заявить о новом этапе развития является празднование организационного юбилея, являющегося границей между прошлым и будущим компании.
  Критичным является то, какое именно послание транслируется этим событием - обращено ли оно только в прошлое, или, одновременно и в будущее. В этом смысле приходится, например, выбирать между сценарием "исторической саги" и "фантастического фильма", понимая, что необходимо совместить одно и другое. Организационный юбилей удобен еще и тем, что весь коллектив может быть вовлечен в его подготовку, и тем самым может быть задействована вся система доступных коммуникативных каналов для выработки принципиальных основ новой стратегии.
  Восьмой этап. Следующий этап во многом схож со стартовым этапом развития бизнеса, но уже на новом витке. Таким образом, цикл завершен. Что же дальше? Ответ на этот вопрос звучит философски: процесс формирования организационной культуры, как и любой процесс развития - не имеет ограничений и пределов совершенства.
  Следует отметить, что, как в любом органичном развитии, этапы реального развития организационной культуры не столь чисто разделяются, как в предложенной схеме. Происходят отставания и забегания вперед, наложение этапов друг на друга и т.п. Однако данная схема вполне инструментальна: она, в частности, позволяет диагностировать проблемы в развитии компании в категориях нерешенных конфликтов и дает подсказку по механизмам и содержанию коммуникаций, которые необходимо запустить для их разрешения.
  Несомненно, что, несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культурой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые "успешные" или "выдающиеся" компании. С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса.
  Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников. Определив, что необходимо сделать, и установив приоритеты, следует затем рассмотреть, какие существуют рычаги для осуществления перемен, и как их можно использовать. Так, рычагами могут быть следующие программы:
  • показатели работы - системы оплаты, связанные с показателями работы или с уровнем квалификации; процессы управления показателями работы; разделение прибыли; обучение руководства; развитие навыков;
  • приверженность - программы взаимодействия, участия и вовлеченности; создание атмосферы сотрудничества и доверия; уточнение психологического контракта;
  • качество - программы совокупного качества;
  • обслуживание клиентов - программы заботы о клиенте;
  • работа в команде - построение команд; управление показателями работы команд; вознаграждение команд;
  • организационное обучение - меры по усилению интеллектуального капитала и возможностей организации, связанных с ее ресурсами; создание обучающейся организации;
  • ценности - достижение понимания и принятия организационных ценностей и приверженности, путем привлечения работников к выработке ценностей; процессы управления показателями работы и вмешательства в развитие работников.
  Таким образом, с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации могут включать в себя следующее:
  * изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
  * изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
  * изменение критерия стимулирования;
  * смену акцентов в кадровой политике;
  * смену организационной символики и обрядности и т.д.
  Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
  Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 15). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
  Второе сочетание - это изменение поведения без изменений в культуре (квадрант 4). В этом случае один или более членов организации, а, может быть, даже группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти. Хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (убеждения, верования и ценности).
  Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры (квадрант 2). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу, Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
  При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (убеждения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой культурой.
 
 Значительное
 
 
 
 Изменение культуры
 
 
 Нет совсем
  1
 Значительные изменения культуры без изменения поведения
 (проблемы способностей и подготовки) 2
 Значительные изменения поведения и изменения культуры
 (постоянные изменения) 3
 Никаких изменений
 (статус - кво) 4
 Значительные изменения поведения без изменения культуры
 (проблемы приверженности и последовательности) Нет совсем Изменение Значительное
  поведения
 Рис. 15. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры
 (по В.Сате)
 
  Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых убеждений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
  В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых убеждений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент изменений", который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры.
  При этом возможны два следующих подхода:
  * добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
  * включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.
  Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организацией пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
  Для менеджера существует семь "ключей" для изменения организационной культуры:
  * Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься.
  * Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры.
  * Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее.
  * Не атакуй культуру "в лоб". Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая культура придет.
  * Не рассчитывай в работе на "чудо". Лучший принцип изменений - действие.
  * При изменениях рассчитывай на перспективу в 5 - 10 лет.
  * Живи той культурой, которую желаешь создать в организации. Действия всегда лучше слов.
  При изменении организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предполагаются следующие четыре механизма.
  * Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных вопросов, опираться на их возможности.
  * Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
  * Механизм взаимопомощи: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
  * Система поощрений, связанная с принадлежностью работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.
  Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.
  Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
  Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
  Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Они могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми".
  Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей, которые не должны являться секретом компании.
  Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действительными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
  Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых убеждений.
  Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управление культурой является достаточно длинным процессом, так как убеждения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.
  Следует отметить, что качества культуры высоких показателей могут быть различными. Более того, в дополнение к различию в окружении, все культуры со временем развиваются. Культуры, которые подходят для одних обстоятельств или на протяжении одного периода времени, могут не работать при других обстоятельствах или в другое время. Поскольку культура развивается и заявляет о себе по-разному в различных организациях, нельзя сказать, что одна культура лучше другой, можно только сказать, что в определенных аспектах они различны. Не существует идеальной культуры, может быть только соответствующая культура. Это означает, что не может быть универсального рецепта для управления культурой, хотя существуют некоторые подходы, которые могут быть полезны.
 
 
 
 
 ВОПРОС 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
 
 Подходы к типологии, классификации и диагностике организационных культур
  Организационную культуру можно наблюдать в любой организации, на любом предприятии, но она везде разная. Любая классификация, типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в "чистом" виде они не встречаются. И все же в целях диагностики состояния организаций и уровня культуры в этих организациях следует проводить типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, следовательно, и различные классификации, типологии.
  Одной из важнейших проблем формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.
  Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
  Существуют различные подходы к определению уровня и типологии организационной культуры. Например:
  Высокий - низкий уровень организационной культуры.
  Говоря об организационной культуре, ряд исследователей предлагает набор характеристик (ценностей), позволяющих провести диагностику и определить уровень культуры в организации.
  Н.Н.Заренок: высокому уровню организационной культуры соответствует "органический способ взаимосвязи управления и деятельности, характеризующийся тем, что в общих целях системы управления выражаются конкретные цели субъекта деятельности (коллектива), осуществляется динамическое единство интересов всех участников деятельности и интересов общества; формы и методы управленческого воздействия соответствуют единству цели гармонии интересов, восходящая информация адекватна и откровенна". Этому определению в большой степени соответствует система ценностей, обозначенная в таблице 2. Следует заметить, что уровень культуры, который определяется специалистами как низкий, соответствует в значительной степени системе ценностей, которая считается устаревшей.
  Таблица 2
 
 Ценности, соответствующие высокому и низкому уровню организационной
 культуры
 Ценности, характеризующие высокий уровень культуры Ценности, характеризующие низкий уровень культуры Самоопределение Дисциплина Участие Послушание Ориентирование на потребности Иерархия Коллектив Достаточность Способность идти на компромисс Достижение Раскрытие личности Карьера Творчество Власть Децентрализация Централизация Классификация Рюттингера. Сильные - слабые культуры.
  Р.Рюттингер, понимая культуру как один из критериев успеха предприятия, причем не только экономического, но и в сфере социально-культурного развития организации, целью считает формирование такой организационной культуры, которая максимально способствовала бы этому успеху.
  Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.
  По мнению Р.Рюттингера, О.С.Виханского, А.И.Наумова сила культуры организации определяется тремя моментами:
 * "толщиной" культуры;
 * степенью разделяемости культуры членами организации;
 * ясностью приоритетов культуры.
  "Толщина" организационной культуры определяется количеством ценностей, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. Таким образом, сильная культура "толще", она разделяется большим числом работников и имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
  Р.Рюттингер предлагает свою классификацию организационных культур (Табл. 3).
 
  Таблица 3
 
 Классификация организационной культуры по "степени силы культуры"
 
 Сильные культуры Слабые культуры * Бесспорные культуры
 * Открытые культуры
 * Живые культуры * Небесспорные культуры
 * Закрытые культуры
 * Неживые культуры, обезличенные
  Бесспорные культуры можно распознать по тому, что в организации принято небольшое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации, требования к ориентации на них неукоснительны. Кроме того, ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственную организацию и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи и провалы, в постоянно преследуемой цели, желании быть первым, желании расширить и удержать свои позиции.
  Небесспорные культуры относятся к слабым культурам, и распознать их можно на основе следующих характеристик. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, в определенной ситуации. Ставка делается на выполнение сиюминутных задач, руководство принимает противоречивые, часто плохо обоснованные решения, превышение полномочий сотрудника в случае успеха поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается. "Героя" такой культуры часто отличает жесткость, бесцеремонность, хитрость, беспринципность. Либо, в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным действенным. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, так как представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.
  Таким образом, небесспорная культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.
  Открытые культуры относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
  Чтобы понять сущность закрытой культуры, необходимо обратиться к следующему примеру. Отсутствие открытости изнутри означает, что в одной, к примеру, группе существует негласная норма, при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выноситься за рамки собрания. Наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа, очевидно, имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам, обсуждениям противоположных точек зрения - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, то есть, по сути, культура является в данном случае закрытой.
  Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены такой опасности, что со временем в них развивается определенное самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она, по сути, становится закрытой по отношению к внешней среде, так как не реагирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться четкая тенденция к вере в собственный успех, а обратная связь просто игнорируется, в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.
  Таким образом, культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.
  Живые или вжившиеся культуры - это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности организации, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и прочего, воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию организации. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.
  Сильная культура не только создает преимущества для организации. Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее развитии она сопротивляется по инерции приобретенных членами организации привычек и усвоенных моделей поведения. То есть, сильная культура может стать серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью специальных методов.
  Современные теории выделяют, скорее, ситуационный подход, чем универсальный, скорее, ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры с другими переменными, такими, как структура, люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и действий с ситуацией.
  Недостатком подходов многих авторов является то, что в поисках универсального для всех средства, они пытаются определить общую организационную культуру, выявить один самый лучший способ управления ею или ряд универсальных принципов применительно ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Но при этом за рамками остаются детали, специфика. Чтобы учесть их, необходимо определить, не просто высокая, сильная культура в данной организации, но и определить ее тип.
  Типология Г.Хофштеда
  В целях диагностики состояния организаций социологи проводят типологический анализ организационной культуры. При этом возможны различные критерии, а, следовательно, и различные типологии. Всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в "чистом" виде они не встречаются. Наиболее значимыми среди возможных критериев признаются национально-государственные и этнические.
  Из исследователей типологии организационной культуры более других известен голландский ученый, профессор антропологии Г. Хофштед. Он проводил исследования с 1960 по 1980 г. в 70 странах мира, опросил более 60000 респондентов относительно удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, жизненных целей, восприятия проблем трудового процесса, верований и профессиональных предпочтений.
  Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
  Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед определил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом, сформулировал четыре факторные модели ценностей:
 * индивидуализм - коллективизм,
 * большая - малая дистанция власти,
 * сильное - слабое избегание неопределенности,
 * маскулинизация - феминизация.
  На основе различного сочетания этих моделей им были составлены "культурные карты" организаций более чем 70 стран мира. На их основе оказалось возможным не только оценивать совместимость культур организации различных стран, но и в определенной мере прогнозировать развитие конфликтогенных процессов.
  По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.
  Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.
  Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления; право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.
  Признак "индивидуализм - коллективизм" оценивает степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответственно большой ответственности организации за своих работников. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
  Тенденция к избежанию неопределенности. Этот признак указывает степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрашностью.
  По признаку "маскулинизация - феминизация" Г. Хофштеде выделяет "мужскую" и "женскую" культуры. Этот признак отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины.
  Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентированностью на взаимоотношения, групповым принятием решений, низкой мотивацией к достижениям; держатся поближе к лидерам, приоритет отдают качеству жизни и заботе о слабом, приятной рабочей атмосфере.
  Носители мужской культуры гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, для них характерна ориентированность на деньги и материальные ценности, индивидуальный поиск решений, высокая мотивация к достижениям; приоритет отдают профессиональному росту, продвижению вперед.
  Типология Ч.Хенди.
  Он объединил различные характеристики, системно рассмотрел организационную культуру с точки зрения ее носителей. Им предложена следующая классификация организационной культуры: власть, роль, цель и личность.
  Культуру власти можно обнаружить в маленьких предпринимательских, политических организациях, торговых компаниях. Структуру, соответствующую такой культуре лучше всего представить в виде "паутины". Такая структура зависит от центрального источника власти. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации). Контроль осуществляется централизованно, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; решения принимаются, зачастую, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.
  Такие организации мобильны, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, невысоко ценящих свою безопасность.
  Руководитель должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре; размер - проблема для нее: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранять контроль. Но организации с этим типом культуры достигают успеха через создание новых организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над ресурсами.
  В таких культурах выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо. Такие организации могут быть жесткими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и высокой текучестью, так как не все люди чувствуют себя комфортно в атмосфере конкуренции. Чтобы быть эффективным в культуре власти, люди должны быть ориентированы на власть, не бояться рисковать; должны быть уверены в себе больше чем в других членах команды, ориентированы на результат. Эта культура не для менеджеров, которые любят спокойную жизнь.
  Олицетворением культуры роли классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде "храма"; она характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации ("колонн"), координируемых узким связующим звеном управления наверху. Их деятельность и взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам; степень формализации велика. Основной источник власти - положение. К силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рациональной организации, от распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников.
  Подобные культуры плохо осознают необходимость изменений, медленно на них реагируют, поэтому эффективны в стабильном окружении. Ролевая культура дает работнику защищенность, возможность стать компетентным специалистом, но разрушительна для честолюбивых и ориентированных на результат. Она подойдет менеджерам, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а, не делая личный вклад, и для тех, кого больше интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.
  Культура задачи - это культура команды, где результат работы команды важнее индивидуальных целей, положения. Структуру организации, которой присуща такая культура, лучше представить в виде "сетки" - некоторые нити толще или сильнее других, причем власть и влияние расположены в промежутках этой сетки, в узлах. Основной акцент делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитывает на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Влияние базируется в большей степени на силе эксперта, специалиста.
  Такая культура хорошо адаптируется, так как рабочие группы имеют целевое назначение, могут быть легко переформированы и каждая в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решение. Сотрудники считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе. Культура задачи подходит в условиях конкуренция, где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с экономией ресурсов и трудности достижения высокой компетенции.
  Основной контроль осуществляется высшим руководством и, в основном, сосредоточен на распределении проектов, людей и других ресурсов, при этом повседневный контроль за выполнением работы незначителен и не нарушает норм, принятых в этой культуре. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители групп могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя свое влияние. Мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Такой культуре нужен уверенный и гибкий менеджер, готовый оцениваться по результатам и чувствовать себя на высоте, координируя работу более компетентных в отдельных аспектах задачи коллег.
  В культуре личности в центре находится личность. Если есть некая такая организация, то она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели. Эту культуру лучше всего представить в виде "звездной галактики". Для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует что, организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распространяется поровну, а основа власти при необходимости - обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.
  Адвокатские конторы, маленькие консультационные фирмы могут иметь "личностную" ориентацию, но чаще встречаются личности, подходящие под этот тип культуры, хотя и работающие в более типичных организациях (врачи-консультанты в поликлинике, университетские преподаватели). Ими нелегко управлять, так как, являясь специалистом, легко найти другую работу; поэтому сила положения, подкрепленная силой ресурсов, не действует на них. Остается только сила личности, но на так людей обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы уменьшить их личные амбиции.
  По мнению Ч.Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
 
 
  Рис. Динамика развития организации (по Ч. Хенди)
 
  На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию "личности" ее основа теля и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.
  Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.
  Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи "ли культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме "ролевой культуры".
  На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.
  Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.
  В российской литературе рассматривается еще пятый тип - культура безвластия: власть почти никому не нужна, ее берет тот, кто захочет, на всех уровнях иерархии выплачивается низкая заработная плата, инициатива не поощряется. Стремление к власти - главное условие для того, чтобы стать руководителем.
  Более жесткий вариант культуры безвластия - организационная анархия Марча:
  * цели организации обнаруживаются из уже пройденного пути, а не определяются заранее, поскольку технология работы неясна и сотрудникам непонятна;
  * организация работает методом проб и ошибок, обучаясь на них;
  * состав участников, принимающих решения в организации, изменчив, поэтому решения часто принимаются по недосмотру.
  Отличия культуры безвластия и организационной анархии:
  1. организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;
  2. небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.
  Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже небольших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Однако характеристику культуры организации дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.
  Типология Камерона К., Куинна Р.
  Эта типология получила название "Рамочная конструкция конкурирующих ценностей", является наиболее удобной для идентификации организационной культуры. Согласно Р.Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной либо неэффективной при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности.
  Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. То есть изначально, наличие того или иного типа культуры не несет на себе негативной смысловой нагрузки, в отличие от типологии Н.Н.Заренка (высокий - низкий уровень культуры), Р.Рюттингера (сильные - слабые культуры) и др.
  Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями "гибкость/индивидуальность" - "стабильность/контроль" и "ориентация на внешнюю/внутреннюю среду" были выделены четыре типа организационных культур:
 * клановая культура.
 * иерархическая культура.
 * рыночная культура.
 * адхократическа культура.
 
 
  Рис. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
  Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.
  Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
 * управление командами;
 * управление межличностными взаимоотношениями;
 * управление развитием человеческих ресурсов;
  В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотиватора, воспитателя и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.
  Адхократическа культура. Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организационную культуру. Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.
  Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
 * управление инновациями;
 * управление будущим;
 * управление совершенствованием.
  В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.
  Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.
  Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
 * управление координацией;
 * управление контролем.
  В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.
  Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.
  Главная цель - победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.
  Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
 * управление конкуренцией;
 * управление услугами;
 * побуждение подчиненных к действиям.
  Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.
  Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.
  Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.
  Как правило, влияние управленческого лидера на организационную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:
  1. На что именно он обращает внимание и что он игнорирует. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т.д.
  2. Какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осуществляет оценку и измерение.
  3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты.
  4. Стиль лидерства; действия, продуманные управленческим лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре.
  5. Критерии распределения наград и поощрений, установления статуса отдельных членов организации и назначения на должности.
  6. Критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.
  В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:
  * Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.
  * Члены организации не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.
  * Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.
  * Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.
  Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.
  Рассмотренные четыре вида организационной культуры воплощают "чистые" типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.
  Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.
  Другие типологии организационной культуры
  Типология Т.Е.Дила и А.А.Кеннеди. Степень риска и скорость получения обратной связи в организации - эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.
  Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.
  Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.
  Авторы различают обратную связь по шкале "быстрая - медленная". Классификация организационных культур отражена на рисунке (рис.11).
 
  Быстрая Обратная связь Медленная
 Высокий
 
 Риск
 
 Низкий Культура "крутого парня, мачо" Культура "ставка на свою компанию" Культура "хорошо потрудился - хорошо отдохнул " Культура процесса
  Рис. 11. Типы организационных культур Дила и Кеннеди.
  Культура "крутого парня, мачо" - это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия - правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, - будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.
  Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же "крутыми", "как те, кто все проталкивает и потрясает наверху". В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
  В культуре "хорошо потрудился - хорошо отдохнул" правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры - предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.
  Культура "хорошо потрудился - хорошо отдохнул" типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
  Культура "ставка на свою компанию" - это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь "преднамеренность" и "делайте правильно", а не "действия любой ценой". Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
  Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как "мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается". Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, - "бюрократия". Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.
  Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры "хорошо потрудился - хорошо отдохнул". Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.
  Лозунгом может быть выражение "стремитесь к техническому совершенству в работе". (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
  Типология Ф.Клукхона и Ф.Л.Штротбека. Эти авторы, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Они использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентацию в пространстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности.
  Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
  Типология М.Бурке. В целях решений поставленных задач исследователи по организационной культуре стали обращать внимание на совокупность общих черт, на основе которых стали выводить определенные виды или типы организационных культур. Французский исследователь М.Бурке предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

<< Пред.           стр. 2 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу