<< Пред.           стр. 3 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

  Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: "крупных плантаций", "лианы", "косяк рыбок", "кочующей орхидеи". (Таблица 14).
  Типы организационной культуры по Р.Рюттингеру. В ее основе лежат разработки Т. Дила и А.Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании со спецификой вида деятельности. Эта типология опирается на два основания - степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или медленную). Типы четырех управленческих культур представлены на схеме.
 
  Таблица 14
 
 Типы организационной культуры М.Бурке
 
 Тип
 культуры Параметры культуры взаимодействие с внешней средой размер и структура организации мотивация персонала примечание 1. Культура "оранжереи" Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Персонал слабо мотивирован Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений 2. Культура "собирателей колосков" Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству - основа системы ценностей 3. Культура "огорода" Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений 4. Культура "французского сада" То же Крупные предприятия. Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант огорода (IBM) 5. Культура "крупных плантаций" Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала 6. Культура "лианы" Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий аппарат Высокая Широкое использование информатики 7. Модель "косяка рыб" Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала 8. Культура "кочующей орхидеи" Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)
  Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи и внешней средой, рынком, как это показано на схеме 3.
 
 
 Схема 3. Схема специфических отраслевых культур
 
  Культура торговли (мелких успехов) характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками.
  Такая культура характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично - фирм -производителей компьютеров, может проявляться в политике.
  От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, кампанейщина. Обычно это - молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами.
  При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;
  Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе госслужбы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Это организации сферы обслуживания, сервиса, предприятия хорошо защищенных отраслей, крупные стабильно работающие фирмы и некоторые банки, страховые компании. Принятие решения здесь - процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Решения - какие бы они ни были - принимаются к исполнению.
  Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Общение и поведение - церемониально-субординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность.
  Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать "бюрократической". В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме.
  Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются "за выслугу лет". Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;
  Культура перспектив (инвестиционная, инновационная культура). Высокая степень риска здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения. Специалисты полагают, что такую культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней несколько лет.
  В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство - потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.
  Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, используемых для описания культуры организации, с терминами, используемыми при описании поведения человека.
  Культура мгновенных побед, выгодных сделок (спекулятивная культура). Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, сырьем, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и "звездность". Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.
  Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или "по состоянию души", индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие нечувствительность и отсутствие эмоций. В работе используются язык жестов и короткие реплики. Обычны для таких людей неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью "стать звездой", работой "на износ", требующей постоянного напряжения.
  Р.Рюттингер приводит в своей книге результаты канадских исследователей М.К.де Врие и Д. Миллера, осуществивших попытку перенести на типологию организаций и их культур психопатологические культуры, использующиеся в отношении отдельных личностей. В результате были выделены типы организаций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:
  * драматическая (демонстративная) организация - несколько "показушное" поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении. Обычно это организация в стадии бурного роста, находящаяся на этапе экспансии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;
  * депрессивная организация - консервативная, бюрократизированная, "зарегулированная", стремящаяся к сохранению "статус-кво". По сути бюрократическая организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления - авторитарно-бюрократический;
  * шизоидная организация - сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни ("расщепление ума"); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, к созданию "удельных княжеств", к завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стиль управления - попустительский;
  * параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инструкциям и их утверждению "в верхах". Бюрократический стиль управления;
  * принудительная организация характеризуется также стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним внимание к мелочам. Стиль управления - патриархальный.
  Типология Ф.Тромпенаарса. В рамках изучения межкультурных отношений в многонациональных корпорациях большой интерес представляет классификация национальных организационных культур, по Фонсу Тромпенаарсу, который классифицирует национальные организационные культуры по следующим параметрам: равенство-иерархия, ориентация на человека (личность) - на задачу (цель).
  Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным предпочтениям руководителей и работников организации. При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:
  ¦ взаимоотношения в целом между работниками и организацией;
  ¦ иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;
  ¦ общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.
  Сравнивая культуры по параметрам: равенство - иерархия; ориентация на человека (личность) - на задачу (цель), Ф. Тромпенаарс вычленил четыре типа корпоративных культур, которые значительно различаются тем, как в них принято думать, учиться, меняться (перестраиваться); как в них стимулируется мотивация и разрешаются конфликты, как и за какие заслуги или достижения производятся награждения.
  Типология Д.Коула. Наиболее распространенным является выделение четырех типов культур:
  * праксиологическая (органическая) культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
  * предпринимательская культура, в рамках которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
  * опекунская (патриархальная, партиципативная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия;
  * бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.
  Используя классификацию Д.Коула, можно раскрыть специфику кадрового менеджмента, которая определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.
  При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:
  * работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
  * для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;
  * организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
  * поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;
  * на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.
  При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:
  * работники озабочены в основном социальными нуждами и обротают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;
  * рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;
  * работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;
  * высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
  * работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.
  В случае преобладания предпринимательском организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:
  * работники интересуются только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;
  * лучший способ заставить организацию работать - нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;
  * наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;
  * властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают "правильные" вещи;
  * ответственность не предписывается работникам, но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;
  * для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.
  При партиццпативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:
  * подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
  * каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
  * индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;
  * взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;
  * для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;
  * процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.
  Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультанту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры - сделок, самовыражения и взаимоотношений - и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Проблема состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действии руководства.
  Культура сделок. Первая иерархическая ступень - культура сделок - обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью "политики кнута и пряника" - вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быстрый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагировать на события, а не предвосхищать их с помощью новых инициатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.
  Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.
  Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. Добившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда можно установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.
  Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры - последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, должны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а, благодаря, сотрудничеству. Так что приоритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что, в конечном счете, должно пойти на благо покупателям.
  Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение - это серьезная проблема для руководства компании. Исследования показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.
  Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка?
  Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только "да". Ответ на первый вопрос не столь однозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражением и взаимоотношениями
  Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным усилиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Так что, если нововведения часто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы и соответственно адаптировать как персональный подход, так и разные элементы, образующие организационную культуру. Хотя модели организации - это полезный ориентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной момент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотрудников.
  Типология Р. Акоффа. Исследователь анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
  1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
  2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения "доктор - пациент" (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
  3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
  4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые "по целям" или по "результатам", компании со структурой "перевернутой пирамиды").
 
 Факторы, влияющие на формирование культуры организации
 
  Целенаправленное и эффективное развитие организационной культуры возможно лишь при наличии знаний о внешних и внутренних факторах, влияющих на ее формирование для того, чтобы воздействовать на них. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Кроме того, организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой через формирование определенного стиля взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.
  Таким образом, влияние на характер культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.
  Разные организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совсем непохожие культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
  Факторы внешней среды организации.
  Любая организация в сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворение потребителей своей продукции. Формирование культуры организации также связано с внешним окружением: деловая среда в целом, и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.
  В целях эффективности функционирования организация должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения. Поэтому следует понимать значение внешнего окружения и учитывать этот фактор.
  Так, например, М.Мескон и Ф.Хедоури, различают факторы прямого и косвенного внешнего воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.
  Внешняя для организации среда состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации, или являющихся потребителями результатов её деятельности (продукции или услуг). Можно выделить следующие основные элементы внешней среды для организаций:
 * клиенты, потребители продукции и услуг (рынки сбыта);
 * поставщики (рынки ресурсов, в том числе рынок труда);
 * конкуренты;
 * техника и технология;
 * государство;
 * общественные организации и группы.
  Принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та, или иная компания.
  Естественно, что в первую очередь в оргкультуре находят отражение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, но не обходят стороной и косвенные.
  Под сферой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, опосредованное влияние на них оказывающие. Это такие факторы, как состояние экономики в целом, развитие научно-технического прогресса, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
  Следует отметить, что важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.
  Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются проблемы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.
  Проблемы внешней адаптации и выживания (по Э. Шейну)
  Миссия и стратегия. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии.
  Цели. Установление специфических целей, достижение согласия по целям.
  Средства. Методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности.
  Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы.
  Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
  Для более успешной адаптации к среде прямого и косвенного воздействия требуется разработка и реализация миссии организации, формулирование философии, компании, ее ценностей и делового кредо. В этих документах должны быть включены следующие положения:
  1. Предмет деятельности организации и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер.
  2. Организация не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства.
  3. Соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству.
  4. Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции.
  5. Устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального партнерства и взаимной выгоды.
  6. Осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии.
  7. Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным слоям общества, охране окружающей среды и т.п.
  Таким образом, чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше количество факторов, на которые организация обязана реагировать, и выше скорость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования по гибкости и адаптивности оргкультуры.
  Факторы внутренней среды организации
  Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной системы, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет эту ситуацию.
  Носителями и реализаторами организационных ценностей являются люди. Поэтому ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая, социальная среда. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности и т.д. Все это создает серьезные проблемы внутренней интеграции.
  Проблемы внутренней интеграции (по Э. Шейну)
  Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.
  Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.
  Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
  Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
  Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.
  Идеология и религия. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Внешняя среда создает ситуационные возможности для развития определенных черт организационной культуры (впрочем, как и внутренние процессы организационной жизнедеятельности).
  Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.
  Каждый индивид приносит в организацию свои представления, знания, навыки, убеждения и ценности - все то, что является продуктом его жизненного и профессионального опыта. Общие черты индивидуальных культур членов стабильных групп образуют субкультуру группы. Как было сказано ранее, в рамках любой организации можно выявить несколько субкультур. Так, в организации существуют управленческая субкультура, субкультуры функциональных организационных единиц (отделы, департаменты, цехи), субкультуры стабильных групп на основе их географического расположения, образования и опыта, уровня профессионализма, положения и статуса и т.д. Под влиянием общей истории и взаимосвязанной деятельности вырабатываются черты универсальной культуры организации на основе доминирующих субкультур.
  Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что красиво заявляется, декларируется руководством. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.
  Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство "хрупкости точки бытия".
  В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.
  Одним из мощнейших факторов, влияющих на формирование оргкультуры на всех стадиях развития организации, является управленческая культура её лидера. Его личная вера, ценности и стиль во многом могут определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.
  В конечном итоге, все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, "просеиваясь" через "сито" человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.
  Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными, поэтому их руководителям нужно принимать в расчет внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации (от руководителя до рядовых сотрудников) развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют деятельность и эффективность организации в решении целей и задач.
 
 Процессы формирования, поддержания, изменения организационной культуры
 
  Актуальность формирования, поддержания и развития организационной культуры современных российских компаний.
  В связи с тем, что организационная культура многих российских компаний, предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики, это привело к тому, что многие служащие и рабочие в настоящий момент продолжают мыслить в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. То есть, ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах организации у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.
  В свою очередь, современные менеджеры, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., как правило, привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Таким образом, возникло противоречие: не все из предлагаемых современными менеджерами новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании. В результате текущая культура современных российских организаций зачастую не только не способствует реализации целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.
  В этой ситуации руководство многих организаций вынуждено ставить перед собой задачу разрешить создавшееся положение, сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции. Характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующее:
  ¦ признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;
  ¦ работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;
  ¦ личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;
  ¦ интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.
  Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели.
  Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Слабую организационную культуру можно преобразовать в сильную путем воздействия как на внешние, так и на внутренние факторы влияния организационной среды.
  Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:
  * Организационная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.
  * Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления организационной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).
  * Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.
  * Необходимо учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.
  Таким образом, сегодня многие компании решают основательно подойти к формированию оргкультуры для того, чтобы использовать весь ее мощный потенциал на благо развития компании. В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:
  * "размораживание" существующей организационной культуры - диагностика, исследование;
  * "перевод в жидкое состояние" - планирование и проведение необходимых изменений;
  * "замораживание" - закрепление результата.
  Начиная процесс целенаправленного формирования организационной культуры компании, нужно последовательно решить ряд вопросов.
  "Размораживание". Диагностика и изучение организационной культуры
  Таким образом, для решения задачи формирования сильной культуры следует провести диагностику и анализ организационной культуры, определить степень контроля менеджмента над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные организационные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия. Рекомендуется проводить такого рода работу в несколько этапов: сначала диагностировать организационную культуру, а затем разработать рекомендации по ее изменению. В связи с этим, перед началом основных работ следует провести экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.
  Для сбора информации могут быть использованы следующие инструменты:
  * Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании.
  * Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях.
  * Анкетирование (тестирование).
  * Изучение документов.
  Следует также использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из приглашенных консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.
  Этап I. Диагностика организационной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных).
  Следует отметить, что производить систематические измерения и сравнения культур организаций достаточно сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих "написать" общий "портрет" культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты (предполагающие возможность изложения точки зрения респондента), и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.
  Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации (публично изложенные убеждения и ценности организации). Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации.
  В качестве одного из наиболее интересных методов следует отметить "полевые" наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.
  На сегодняшний день, к сожалению, приходится констатировать, что попытки исследования организационной культуры остаются несовершенными, позволяют сделать лишь "моментальный" ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.
  В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру организации, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению. Теоретики в области управления разработали три группы методик измерения организационной культуры.
  Первая включает в себя холистические методики, при которых исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытается стать "аборигеном" организации.
  Вторая группа - метафорические (или языковые) методики: исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры.
  Третья группа - количественные методики, когда исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Однако основной проблемой формирования организационной культуры является отсутствие универсальных "пакетов методик", адекватно отражающих современное состояние изучаемой организационной культуры.
  К. Камерону и Р. Куинну в методике диагностики организационной культуры удалось объединить качественный и количественный подход измерения культуры, путем анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры, которые находятся, согласно Э.Х. Шейну, на "глубинном" уровне. Диагностику желательно проводить по нескольким основным направлениям:
  1) Качественная характеристика культуры:
  * Изучение материального рабочего окружения, символики; внешнего вида сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда; использование организационной символики, языка, истории, мифов.
  * Изучение поведения сотрудников; моделей выполнения работы; взаимодействия с клиентами; взаимодействия между руководителями и подчиненными; взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, а также традиций.
  * Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов); миссии и целей компании; принципов поведения и организационных ценностей, а также внутренних регламентов компании.
  * Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру); организационной структуры.
  * Изучение состава персонала, его знаний и навыков, системы внутренней мотивации.
  * Изучение организационных политик (в том числе кадровой); системы вознаграждения; системы планирования, координации и контроля, а также бизнес-целей, задач и стратегия их реализации.
  В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.
  2) Сила культуры.
  * Изучение доминантной культуры, ее силы.
  * Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).
  3) Менеджмент и культура.
  * Изучение позиции менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой).
  * Изучение влияния менеджмента на культуру.
  * Изучение инструментов влияния.
  Одной из важнейших проблем формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.
  Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Во-первых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Во-вторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.
  На наш взгляд наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология конкурирующих ценностей Роберта Куинна и типология Ч.Хенди.
  Разработанные в рамках типологии культур Р. Куинна, две методики, обладают практической возможностью для исследования организационной культуры в целях ее формирования, изменения в дальнейшем.
  "Перевод в жидкое состояние"
  Процесс формирования организационной культуры и установление определенного типа отношений между членами организации.
  Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры представляет собой ряд последовательных шагов, а именно: диагностика современного состояния культуры организации, стратегическое планирование в рамках предпочтительного состояния организационной культуры, и завершающий этап - институализация низменной культуры. Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры можно сформулировать в форме ответов на три основных вопроса: "Какая культура существует на данный момент в компании?", "Что и в каком направлении необходимо менять?", "Как закрепить идущие преобразования?". Первый этап формирования организационной культуры - диагностика - был описан выше.
  Этап II. Разработка рекомендаций.
  На втором этапе необходимо ответить на вопрос: "Что и в каком направлении необходимо менять?". Анализируя информацию, полученную в ходе диагностики организационной культуры, для определения изменений организационной культуры, четко определяются расхождения существующей и предпочтительной моделей.
  1) Определение целевой культуры
  * Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды).
  * Какие элементы целевой культуры уже существуют в организации?
  * Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
  * Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?
  2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой
 * Система внутреннего PR.
 * Кадровая политика.
 * Система вознаграждения.
 * Рабочее окружение.
 * Стиль руководства.
  3) Создание плана внедрения выбранных изменений
 * Определение сути мероприятий.
 * Определение сроков реализации.
 * Назначение ответственных за реализацию мероприятий ответственных лиц.
  Таким образом, на данном этапе осуществляется процесс стратегического планирования. Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах. "Ключевой компетенцией" являются навыки и технологии, которые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция - это определенные способности, "талант" компании делать что-либо лучше всех. Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков и умений.
  Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать стратегические приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке. Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей.
  Различают три типовые стратегические приоритеты компаний: лидерство по продукту, ориентация на близость потребителю, ориентация на производственное совершенство.
  Лидерство по продукту. Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют постоянно выпускать новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новые поколения компьютеров, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования, новые виды отдыха и развлечений и т.п. Для подобного рода компаний характерным является доминирование адхократической и рыночной типов культуры.
  Ориентация на близость потребителю. Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого обеспечивают потребителей традиционными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к запросам конкретных групп клиентов. Доминантные культуры - иерархическая и клановая.
  Ориентация на производственное совершенство. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых отношений со своими потребителями. Они предоставляют потребителю стандартные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предлагают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают разнообразия, так как оно увеличивает издержки. Это компании, в которых преобладают рыночная и иерархическая культуры.
  Определив ключевые компетенции и стратегические приоритеты, руководство, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых - превратить схематичные варианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.
  После окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана формулируется миссия организации. Примерная структура миссии следующая: описание вневременной цели компании; обещания разным группам партнеров и потребителям; основные ресурсы ее достижения; ценности компании.
  Миссия является вершиной, в соответствии с которой строится бизнес, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии и менеджмента. Миссия фирмы - это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели и наемных сотрудников.
  Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектами внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.
  Внутренняя функция миссии - способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организованного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Миссию можно считать действенным рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руководством к действию.
  Исходя из вышесказанного, необходимо тщательно подойти к процессу формулирования миссии. Сложность в формулировке миссии заключается в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понятной, с другой - задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Формулируя миссию, нужно объяснить, почему, во имя какой главной цели, используя какие средства и опираясь на какие ценности, организация хочет достичь объявленных результатов.
  Миссия как вневременная цель компании должна формулироваться в форме слогана, с помощью которого пытаются донести главную цель - коротко, эмоционально, емко.
  Основные требования к формулировке миссии следующие. Во-первых, миссия должна отличать компанию от конкурентов, во-вторых, вдохновлять сотрудников и отвечать на вопрос, во имя чего, в-третьих, соответствовать действиям компании.
  Следующий этап планирования - это процесс формализации миссии посредством выработки целей. В каждый конкретный момент времени организация стремится к конкретному промежуточному состоянию, которое фиксируется в виде цели. Долгосрочные и краткосрочные цели должны быть достижимыми, измеряемыми, конкретными, совместимыми. Как правило, в долгосрочных и краткосрочных целях формулируются желаемые состояния относительно:
  * доходов фирмы (прибыльность, рентабельность, доход на акцию);
  * возможностей развития (производительность, доля рынка, объем продаж, обновление технологий);
  * клиентов (скорость обслуживания, сокращение жалоб);
  * сотрудников (оптимизация системы менеджмента, сокращение текучести кадров).
  Этапы разработки целей включают анализ текущего состояния фирмы и среды, формализацию миссии (важно предвидение руководства по поводу будущего состояния среды, а не описание случившегося постфактум), разработку на основе миссии долгосрочных и краткосрочных измеряемых целей, средств и ресурсов их достижения, построение иерархии целей.
  Следующий этап стратегического планирования - это определение ключевых ценностей, определяющих ориентиры, которые помогут сформировать желательное рабочее поведение персонала, а также его отношение к работе и организации, что в свою очередь непременно повлияет на эффективность реализации долговременных и кратковременных целей в рамках миссии организации.
  "Замораживание" - закрепление результата.
  Этап III. Институализация.
  Третий, завершающий, этап формирования организационной культуры - институализация, когда сформулированные миссия, базовые цели и ценности, описывающие новую организационную культуру, ложатся в основу локальных нормативных актов данной организации, регулирующих трудовую деятельность данной фирмы.
  В качестве таких документов могут выступать: "Миссия компании", "Кредо компании", "Этический кодекс", "Корпоративный кодекс", "Философия компании", положение о персонале (регулирующее процессы отбора, найма, адаптации; развития; мотивации и стимулирования; оценки и аттестации).
  Наиболее популярным документом, институализирующим организационную культуру является "Корпоративный кодекс". Корпоративный кодекс - это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой корпоративной культуры. "Корпоративный кодекс" для сотрудников призван определить систему взаимодействия с внешней средой и внутри фирмы, а для владельцев компании - стать эффективным средством управления и достижения поставленных целей. Разработка корпоративного кодекса осуществляется последовательно: сначала определяется структура документа, затем определяются процедуры разработки документа, и наиболее важный момент - определяются процедуры выполнения положений, сформулированных в документе.
  В "Корпоративный кодекс могут быть включены следующие разделы:
  1. Миссия.
  2. Культура управления: структура компании, организационная иерархия; внутрифирменные коммуникации; коммуникации с внешним миром; кадровая политика; аттестация, стимулирование, социальные гарантии; система служебного роста, система обучения.
  3. Культура поведения: стиль управления; система ценностей; фирменный стиль; мифы, легенды, герои; ритуалы (прием на работу, увольнение, праздники и другие корпоративные мероприятия).
  4. Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы и средства коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил в производственной и кадровой документации).
  5. Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управления (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).
  Некоторые компании ограничивают "Корпоративный кодекс" описанием моральных ценностей, называя такой кодекс этическим. Этический кодекс - свод основополагающих для организации морально-нравственных норм и принципов, процедур их внедрения в бизнес-процессы организации, а также механизмов контроля за их исполнением. Структура "Этического кодекса" может включать разные компоненты.
  1. Миссия.
  2. Морально-нравственные ценности.
  3. Процедуры внедрения ценностей.
  4. Система контроля за исполнением ценностей.
  Процесс создание документов, формализующих организационную культуру, официально не закреплен, соответственно, структура и содержание данного документа может различаться. Так, например, А.П. Егоршин1 предлагает следующую структуру документа, называя его "Философия организации".
  1. Цель и задачи организации.
  2. Декларация прав сотрудника.
  3. Поощрения и зарплата.
  4. Качества сотрудника.
  5. Условия труда. Рабочее место.
  6. Оплата труда.
  7. Социальные блага.
  8. Социальные гарантии.
  9. Увлечения.
  Институционализация ценностей позволяет, в свою очередь принятие локального нормативного акта, закрепляющего организационную культуру предприятия может стать основой принятия принятие решения (например, о приоритетных направлениях финансирования, о критериях оценки работы того или иного подразделения), всегда предполагая выбор из ряда альтернатив, которые в текущей деятельности нередко формируются под влиянием ситуативных, скоропреходящих факторов.
  Результатом работы по исследованию и формированию организационной культуры должен стать отчет, включающий в себя:
  1. Анализ организационной культуры предприятия.
  2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.
  3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой.
  4. Описание желаемой целевой культуры предприятия.
  5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой.
  6. План мероприятий по изменению организационной культуры.
  Важным результатом работ будет создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям. Кроме того, необходимо создать систему регулярного мониторинга организационной культуры.
  Таким образом, процесс управления организационной культурой можно представить в виде последовательных действий: "размораживание" существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование; "перевод в жидкое состояние" - планирование необходимых изменений; "замораживание" - закрепление результата - институализация.
  На первом этапе мы сталкиваемся двумя основными проблемами. Во-первых, это необходимость сформулировать теоретическое обоснование исследования. Для чего, из множества типологий организационной культуры, которые предлагаются в основном западными исследователями, необходимо путем творческого и критического осмысления моделей выбрать наиболее актуальную классификацию для данной организации. Наиболее подходящей является типология Р. Куинна. Вторая проблема - отсутствие универсальных "пакетов методик". Тот материал, который существует, не обладает высокой валидностью и надежностью.
  Второй этап начинается с формулировки миссии организации, базовых целей организации и кодекса поведения, как совокупности ценностей организации, в свою очередь выше перечисленные понятия формируют "деловое кредо" организации. Миссия организации формулируется после окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнес-плана. После разработки миссии, целей, стратегической концепции разрабатывается организационная схема и система управления организацией. Последний этап осуществляется посредством разработки такого рода документов как "Миссии компании", "Кредо компании", "Этического кодекса", "Корпоративного кодекса", "Философия компании".
 
 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
 
 1. Ансофф И. Стратегическое управление./Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989. - 519 с.
 2. Армстрног М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К. Мордвина. - СПб: Питер, 2004. - 832 с.
 3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. - 512 с.
 4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
 5. Атаманчук Г.В., Кейзеров Н.М. Культура решений менеджера. - М., 1995. - 254 с.
 6. Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История и культура менеджмента. - Красноярск: Красноярское книжное издательство, 1994. - 352 с.
 7. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. - М.: Экономика, 1993.
 8. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб: Литера, 2001. - 224 с.
 9. Брэддик У. Менеджмент в организации.- М.: Инфра-М, 1997. - 344 с.
 10. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры /Под ред.В. А. Трайнева. - М.: ИТК "Дашков", 2002.
 11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Элит, 2002. - 560 с.
 12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999. - 528 с.
 13. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 224 с.
 14. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 662 с.
 15. Гителъман Л.Ф. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизаций и консультантам по управлению: Учеб. пособие. - М.: Дело, 1999. - 496 с.
 16. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Спец. лит, 2000. - 700 с.
 17. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Т.1, 2. - М.: МНИИПУ, 1998. - 784 с.
 18. Государственная служба Российской Федерации. Основы управления персоналом /Под общ. Ред. в.П. Иванова. - М.: Известия, 2003. - 410 с.

<< Пред.           стр. 3 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу