ОСНОВЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ЭКОНОМИКE И УПРАВЛEНИЮ СПEЦКУРС М 1999 188 С 3

Они вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:
распределение функций между отделами и подразделениями;
оптимизация количества уровней управления;
налаживание трудовой дисциплины;
соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, и его роли в принятии решений;
ведение делопроизводства;
планирование офисов и их оборудования.
3. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении следующих основных задач: 1) поиск источников финансовых ресурсов; 2) оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации; 3) укрепление финансового положения организации на перспективу. Они занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности и т.д.
По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Финансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по другим направлениям, особенно в сфере производства и маркетинга, оценивая финансовые последствия их предложений.
Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований.
Первый – расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рынка и т.п. В каждой из этих областей консультант оцениваете требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т. е. определяет оправдывает ли прибыль капиталовложения.
Второй – управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспективы получения венчурного или же заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок.
Третий – система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять какой вид помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.
4. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышение квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климат в коллективе.
Их главная задача – содействовать менеджерам в оптимизации привлечена и использования того ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.
В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассмотреть следующие вопросы.
Первый из них – принцип подбора кадров. В этом случае консультанты стараются подготовить описание "идеального" исполнителя, имеющего определенную профессиональную подготовку, квалификацию, опыт, которые требуются для выполнения данной работы. Исходя из этого разрабатываются способы оценки, подбора и расстановки персонала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований.
Второй вопрос – планирование найма и повышения квалификации персонала.
В этом направлении консультант обычно решает следующие проблемы:
определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей;
анализ трудностей, связанных с образованием, культурой и социальными вопросами, которые должны преодолеть сотрудники при выполнении своей работы;
определение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста.
Третий вопрос – мотивация.
Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей – как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кадровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать для:
улучшения психологического климата в организации;
обогащения содержания работы;
установления системы вознаграждений и поощрений.
И, наконец, четвертый – оценка результатов деятельности работника предприятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.
5. Консультанты по маркетингу оказывают менеджерам помощь в решении жизненно важной для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, задачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Они занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания и т.д. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия является не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения бизнеса.
Маркетинг – это та область, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка.
Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучать деятельность потенциальных конкурентов.
Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:
1) управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;
2) реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому консультанту;
3) каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнения данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли;
4) упаковка товаров. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;
5) оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т. д.) требуют разных систем управления запасами.
6. Консультанты по организации производства совмещают знания экономических, управленческих и инженерных вопросов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач, как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оценка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, использование оборудования и материалов, конструирование и совершенствование продукции, оценка работ и т.д.
Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продукцию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с минимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.
Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты:
1) сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производства, и поэтому консультант должен выяснить:
из каких частей состоит товар;
можно ли усовершенствовать или стандартизировать его части;
можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности);
можно ли усовершенствовать оборудование, на котором производится товар.
Кроме того, в каждом конкретном случае консультант может усовершенствовать систему контроля качества, установив:
наличие и частоту проведения проверок;
использование методики выборочного контроля;
уровень сознательности работников;
2) методы и организация производства. Во-первых, консультант должен исследовать и усовершенствовать схему размещения оборудования, выясняя при этом:
влияют ли на качество организации рабочего места установленные машины и
оборудование;
нет ли элементов перегруженности некоторых площадей, в то время как другие кажутся недозагруженными;
соответствующим ли образом используются производственные площади.
Таким образом, он должен собрать информацию о потребностях в площадях для размещения оборудования, складских помещений, незавершенного производства, оценить действительные потребности в площадях и т.п.
Во-вторых, консультант должен навести справки о методах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.
В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие производства осуществлялось более простыми и эффективными методами.
В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогнозом спроса и использованием рабочего времени в целом;
3) кадры. Кадровый вопрос является определяющим в любой операции. Можно выделить две основные области консультирования по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи.
Первая – физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или пониженная температура, загрязнение воздуха, чрезмерный уровень шума и т.п., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев.
Вторая область – это мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, которые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда.
7. Консультанты по информационным технологиям занимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Информационные технологии являются необходимыми для современных организаций. Но изменения, сопровождающие использование новых информационных технологий, связаны с самими организационными основами предприятия, такими, как принципы построения его структуры.
Консультант по менеджменту – это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и сократить разрыв между техническим персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соответствующей информации или на задержки с ее получением.
Поэтому консультант должен тщательно изучить характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.
Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем, как формальных, так и неформальных, с различным количеством уровней и степенью эффективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:
привести в соответствие существующую систему обеспечения информацией на нужном уровне и в нужной форме;
определить степень совместимости всех систем;
подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержания и т.п.) существующих систем;
выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);
разработать системы управления базами данных, средствами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);
подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.
Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:
на что рассчитана система;
как задачи системы согласованы с пользователем;
как пользователь участвовал в разработке системы, а затем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.
8. Специализированные консалтинговые услуги – это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи вышеописанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее консультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуникациям, по экологии, по материально-техническому снабжению, консалтинг в государственном секторе, консалтинг для малого бизнеса), либо по характеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).
В качестве примера рассмотрим особенности консультирования для малого бизнеса.
Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса:
компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;
менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;
компания действует в географически ограниченном регионе.
В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими проблемами:
менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;
он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;
он ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как компания не защищена от экономических спадов;
когда возникнет необходимость важных изменений, менеджер может быть занят текущими оперативными проблемами;
менеджер не всегда способен правильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.
Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он должен видеть "общую картину" предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель – находить практическое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п.
Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реализации самих рекомендаций, и неформальное обучение.
Помимо менеджмент - консалтинга, согласно определениям, приведенным нами в разд. 1.1, существует еще 11 видов профессиональных услуг по экономике и управлению, которые включаются в понятие "консалтинг" в широком смысле слова: 1) аудит; 2) бухгалтерское обслуживание; 3) юридические услуги; 4) обеспечение информационными технологиями; 5) инжиниринг; 6) инвестиционное банкирование; 7) рекрутмент; 8) реклама и отношения с общественностью; 9) деловая информация; 10) лоббирование; 11) тренинг (связь этих видов услуг с менеджмент - консалтингом показана на схеме 1). Рассмотрим их подробнее.
Аудит. Слово "аудит" в переводе с латинского означает "слушание" и применяется в мировой практике для обозначения проверки, ревизии.
Выступая в качестве аудиторов, специалисты по бухгалтерскому учету проверяют финансовую отчетность фирмы и дают экспертную оценку (заключение) относительно ее правильности, надежности и соответствия общепринятым стандартам. Аудиторское заключение в установленном законом порядке публикуется в годовом отчете о деятельности компании вместе с ее официальным балансом. Для своей деятельности аудиторские фирмы обычно получают специальные полномочия (лицензии, сертификаты) от государственных органов, наблюдающих за деятельностью акционерных обществ. Аудит играет существенную роль для таких инструментов инвестиций, как рынки ценных бумаг и фондовые биржи. Его задача – показать потенциальным инвесторам, акционерам, кредиторам и деловым партнерам, насколько надежна в финансовом отношении та или иная компания.
В России первоначально законодательство требовало обязательного заверения аудиторами только налоговых деклараций иностранных фирм. Однако в настоящее время принят ряд постановлений (см. приложение 1), согласно которым аудиторскую проверку должны проходить все страховые и инвестиционные компании (как российские, так и зарубежные), а также крупные негосударственные предприятия. Лицензирование аудиторских фирм осуществляется Министерством финансов. Центральным банком и Федеральной службой по надзору за страховой деятельностью, которые ведут соответствующие реестры.
В последнее время за рубежом термин "аудит" стал применяться для обозначения не только бухгалтерской, но и любой другой проверки положения дел на предприятии или в организации, осуществляемой независимыми экспертами. Поэтому используются такие понятия, как "аудит менеджмента", "аудит инвестиций", "аудит бизнеса", "экономический аудит", "энергоаудит" и т.д. В российской практике этому значению слова "аудит" соответствует понятие "независимая экспертиза".
Бухгалтерское обслуживание – это услуги, оказываемые внешними по отношению к клиенту бухгалтерскими фирмами, ведущими или восстанавливающими его бухгалтерский учет. Эта функция может дополняться также консалтинговыми услугами по организации и совершенствованию бухгалтерского учета.
В России зачастую все услуги по бухгалтерскому учету называют аудитом. Как следует из вышесказанного, это не совсем верно, но для краткости такое расширительное толкование слова "аудит" может, на наш взгляд, применяться.
Следует отметить, что в некоторых странах аудит и бухгалтерское обслуживание выступают совершенно обособленно: там приняты специальные законодательные акты, запрещающие аудиторам предоставлять своим клиентам любые другие услуги по бухгалтерскому учету, включая консалтинговые (см. разд. 3 табл. 1). В России нет запретов на совмещение аудиторской функции и бухгалтерского обслуживания, что соответствует мировой тенденции комплексного предоставления аудиторских, бухгалтерских и консалтинговых услуг.
В настоящее время численность российских бухгалтерско-аудиторских фирм составляет около 6 тыс., но более 50% объема услуг приходится на 40 крупнейших (табл. 4).
Таблица 4
Список крупнейших российских аудиторских и аудиторско - консультационных фирм
4.1. Аудиторские и аудиторско - консалтинговые фирмы (по итогам 1996 г.)

* В соответствии с мировой практикой под профессионалами подразумеваются специалисты, непосредственно работающие с клиентами на основе почасовых ставок: аудиторы, эксперты, консультанты. Сотрудники инфраструктурных подразделений – бухгалтеры, офис - менеджеры и т.д. – в их число не входят.
Продолжение табл. 4.1
4.2. Крупнейшие российские консультационные фирмы (по уровню выработки на одного консультанта)

Продолжение табл. 4.2

Юридические услуги. Юридические, т.е. правовые, услуги исторически возникли раньше, чем многие другие виды профессионального обслуживания бизнеса.
Юристы оказывают услуги как в форме советов (юридический консалтинг), так и путем непосредственного ведения дел своих клиентов: представления их интересов в судебных и других инстанциях, ведения переговоров, составления контрактов и т.д. Они могут также давать экспертные заключения о соответствии действия или документа юридическими нормам, в чем их функция напоминает аудиторскую. По определенным вопросам законодательство требует наличия экспертизы независимых юристов в обязательном порядке.
Специфика юридического консультирования по сравнению с экономическим, которым занимаются менеджмент - консультанты, определяется различием профессий экономиста и юриста. Экономист дает совет о том, что нужно делать для решения той или иной проблемы (например, произвести тот или иной товар, выйти на такой-то рынок, осуществить структурную перестройку и т.д.), а юрист – объясняет, что нельзя или можно делать с точки зрения законодательства (например, запрещено осуществлять такие-то финансовые действия, запрещено продавать этот товар в такие-то страны, нельзя превышать допустимые нормы загрязнения при производстве, можно включить такой-то пункт в контракт и т.д.). Юристы руководствуются писаными законами – нормативными актами государства, а экономисты и специалисты по управлению – прежде всего законами рынка и человеческого поведения.
Итак, юридическое консультирование направлено на форму, а экономическое – на содержание деловых процессов. (В табл. 1 юридическое консультирование отражено в разделе 8 – "Специализированные услуги", но в широком смысле оно применяется и при осуществлении всех остальных функций менеджмента, а следовательно, и консалтинга.)
Обеспечение информационными технологиями. Под информационными технологиями (ИТ) понимаются способы автоматизированной переработки информации. В настоящее время такая переработка осуществляется на основе электронно-вычислительных устройств, поэтому речь обычно идет об информационно-компьютерных технологиях: разработке и использовании компьютерных программ, создании баз данных, компьютерных сетей и т.д.
Можно выделить четыре группы субъектов, предоставляющих такие услуги:
1) специальные фирмы по разработке программного обеспечения;
2) менеджмент - консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых ИТ в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем;
3) фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.;
4) производители компьютерного оборудования. Они были вовлечены в деятельность, связанную с ИТ, позже всех, но сразу же активно стали действовать в этом направлении, разрабатывая ИТ, ориентированные на использование производимого ими оборудования.
Все услуги по информационным технологиям сопровождаются консалтингом по их внедрению и использованию, отраженным в разд. 7 табл.1.
Инжиниринг – это услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов. Вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: 1) услуги, связанные с подготовкой производственного процесса; 2) услуги по обеспечению самого процесса производства. Инжиниринговые услуги оказываются специализированными фирмами, а также строительными и промышленными компаниями.
Консультирование по инженерным вопросам является одним из видов консалтинговых услуг (см. пп. 6.04 и 8.04 табл. 1).
Инвестиционное обслуживание (инвестиционное банкирование*). К ним относится деятельность особых кредитно-финансовых институтов – инвестиционных банков и компаний, по продаже и покупке ценных бумаг (акций, облигаций). Инвестиционные банки осуществляют аккумуляцию денежных средств частных инвесторов путем эмиссии собственных ценных бумаг (обязательств) и вложения этих денежных средств в акции и облигации, т.е. выступают посредниками между выпускающими ценные бумаги фирмами и вкладчиками. Кроме своих основных функций, связанных с размещением ценных бумаг, большинство такого рода фирм предлагает широкий спектр консультативных услуг в области общего и финансового управления (см. разд. 1 и 3 табл.1).

*От англ. Investment banking – посреднические услуги по вложению средств в какое-либо дело (подробнее см.: Kubr M. How to Select and Use Consultants. P. 34, 36–39).

Рекрутмент* – это услуги по подбору и оценке кадров.

*От англ. Recruitment – привлечение новобранцев. Подробнее см.: Рощин А.В.

Данная область услуг развилась как отдельный вид в связи с постоянно растущей потребностью в руководящих кадрах и других специалистах. Эти услуги предоставляются фирмами, специализирующимися на подборе кадров, или специальными подразделениями многопрофильных консультационных фирм. В последнем случае подбор кадров может осуществляться как часть более широкого пакета услуг, связанных с реорганизацией предприятия или с управлением человеческими ресурсами.
Рекрутментская фирма выступает как служба, применяющая в той области производства, которую она обслуживает, специальные методы интервьюирования и технику оценки кадров, методику разработки предложений и ведения переговоров для привлечения квалифицированных кандидатов.
Услуги по подбору персонала в России. M., 1996. С. 12–19.
При реализации инвестиционных проектов фирмы этого профиля могут осуществляться комплексные услуги по подбору полной "команды" менеджеров для вновь создаваемого предприятия.
Рекрутментские фирмы расширяют сферу своей деятельности, оказывая ряд дополнительных услуг. В частности, предоставляются услуги по подбору временных руководящих кадров и поиску новых рабочих мест для высшего управленческого персонала, перемещаемого в связи со структурной перестройкой производства. Такие фирмы могут предоставлять также консалтинговые услуги по всем аспектам управления кадрами (см. разд. 4 табл. 1).
Реклама и отношения с общественностью. Цель этой сферы деятельности – создание в глазах общественности положительного и вместе с тем специфического, отличающегося от конкурентов образа (имиджа) товара или фирмы. Создание имиджа осуществляется через средства массовой информации (объявления, интервью, статьи, публикации финансовых отчетов и т.д.), прямую рассылку рекламных материалов по почте, а также путем проведения различных мероприятий (конференций, презентаций, благотворительных акций и т.д.).
Объектами, на которые направлена эта деятельность, являются широкая общественность, правительственные учреждения, держатели акций и сами сотрудники фирмы.
Консультанты по рекламе и отношениям с общественностью приглашаются для того, чтобы сформировать запоминающийся положительный образ фирмы, способствующий созданию благоприятной внешней и внутренней среды для ее функционирования.
Консалтинговые услуги по отношениям с общественностью оказываются в таких областях, как общее управление, администрирование, социально-экономические исследования и прогнозирование. Вместе с тем они могут консультировать и в других областях в той мере, в какой они связаны с имиджем фирмы.
Деловая информация. Этот вид услуг заключается в предоставлении экономической, технической, социальной, юридической и прочей информации как по заказу отдельных предприятий, так и в виде публикаций, поступающих в свободную продажу: пособий, справочников, статей, журналов, обзоров, дайджестов и т.д., а также предоставления информации в электронной форме.
В России на рынке информационных услуг действуют их производители – информационные агентства, центры и фонды социально-экономических исследований, научно-исследовательские организации, средства массовой информации, издательства, библиотеки, рекламно-справоч.ные агентства и консалтинговые фирмы.
Важный аспект информационных услуг – предоставление сведений о надежности фирм.
По запросам клиента может предоставляться следующая информация:
финансовое состояние (данные баланса, отчеты о прибылях и убытках, сопоставление финансовых показателей за последние годы и т.д.);
юридическая форма компании, номер ее налоговой инспекции, банковские реквизиты, юридический и фактический адреса;
структура капитала, виды деятельности, история, данные о руководителях, сведения о филиалах;
практика и сроки исполнения платежей;
судебные решения, случаи залогов имущества и иных финансовых обязательств, а также другая информация уведомительного характера;
положение фирмы в специально разрабатываемом рейтинге, показывающем ее финансовое положение и степень коммерческого риска сотрудничества.
Аналитики информационной фирмы могут также определить уровень риска планируемого кредита и выработать рекомендации по максимальному размеру кредита.
В России проводится ежегодная выставка-ярмарка информационных услуг "ИНФОРМЭКСПО", которую организует ряд государственных органов и частных фирм.
Лоббирование – это легально осуществляемое воздействие на государственные органы (законодательные и исполнительные) для создания оптимальных условий осуществления деятельности фирмы. От отношений с общественностью этот вид деятельности отличается, как и маркетинг, более конкретной направленностью. Он направлен на организацию взаимодействия с властями при осуществлении того или иного проекта или функции фирмы. Если в России понятие "лоббизм" до сих пор ассоциируется с чем-то противозаконным считается чуть ли не синонимом коррупции, то в странах с развитой экономикой соответствующие фирмы предоставляют своим клиентам (предприятиям, отраслевым ассоциациям и т.д.) услуги по взаимодействию с государственными органами на профессиональной основе. Это услуги в области подготовки и корректировки законопроектов и нормативных актов в соответствии с потребностями бизнеса, обоснования положительных решений по тем или иным обращениям бизнесменов к властям. Достоинством услуг специалистов по лоббированию является соблюдение полной легальности и знание методов воздействия на представителей властей. Соответствующие консалтинговые услуги могут быть связаны со всеми услугами, представленными в табл. 1.
Активное повышение квалификации (тренинг). Этот вид услуг замыкает перечень и является пограничным между консалтингом и обучением. Повышение квалификации менеджеров осуществляется в виде курсов, конференций, семинаров и практических занятий; которые могут проходить как с отрывом, так и без отрыва от производства. Отличие тренинга от консалтинга состоит в том, что тренер по менеджменту не рекомендует менеджерам управленческие решения по конкретным проблемам, а лишь передает им свои знания о том, как следует их принимать, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике.
Отличие тренинговых программ от традиционных учебных мероприятий состоит в том, что они осуществляются в форме, максимально приближенной к практике (деловые игры, психологический тренинг, ситуационный анализ и т.д.), на основе практических знаний консультантов-тренеров, накопленных в процессе диагностики и решения проблем на других предприятиях. Методы тренинга позволяют внедрять знания не только через сознание, но и через подсознание, формируя из абстрактных понятий навыки и умения. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия консультантов и менеджеров. Этим тренинг близок к обучающему консультированию (см. п. 8.01 табл. 1). Составной частью тренинга является психотренинг – форма занятий с руководителями и персоналом, позволяющая укрепить и развить их психологические качества, научить более эффективным методам поведения и коммуникации.
2.4. Маркетинг консалтинговых услуг

Консалтинговые услуги, как и всякий товар, производятся для того, чтобы быть проданными. С экономической точки зрения консалтинг является интеллектуальным продуктом, в покупке которого должен быть заинтересован потребитель. Отсюда ясна ключевая роль маркетинга в экономике и организации консалтинговых услуг. Маркетинг, как известно, предполагает выявление потребностей, формирование спроса и предложения соответствующего продукта.
2.4.1. Выявление потребности в консультировании и формирование спроса на консалтинговые услуги

Потребность в консалтинге отличается от спроса на него. Спрос – это платежеобеспеченная и осознанная потребность. В области консалтинга разрыв между потребностью и спросом в России особенно велик. Дело в том, что осознание необходимости привлечения интеллектуального капитала в качестве приоритетного (или, по крайней мере, допустимого) направления денежных затрат требует определенного уровня цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.
Более того, в странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессионалов является престижным, оно свидетельствует о том, что у фирмы имеется достаточно средств и достаточно развита деловая культура, чтобы привлечь предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Отсутствие специалистов-консультантов при разработке ответственного решения рассматривается так же, как отсутствие архитектора при разработке проекта здания, врача при лечении больного или дизайнера при разработке новой модели автомобиля.
В практике промышленно развитых стран с рыночной экономикой вложения средств в покупку интеллектуального капитала в форме услуг консультантов часто рассматриваются как гораздо более эффективные, чем покупка машин, оборудования и технологий. В России же в этой сфере сложилась парадоксальная ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его использование в период перехода к рыночной экономике существенно уменьшилось. Старые государственные формы принудительного внедрения научных знаний практически сошли на нет, а привлечение независимых консультантов не получило еще достаточно широкого распространения. При этом большинство предприятий России находится сейчас в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь именно потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям. Вместе с тем та небольшая часть современно мыслящих руководителей, которая все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе (часто не без удивления) эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой, налоговой и инвестиционной политики и т.д.
Попытки экономить на решении проблем менеджмента, как показал опыт российских предприятий, приводили и приводят лишь к усугублению этих проблем и огромным финансовым и материальным потерям. Однако большинство российских руководителей, не имея соответствующей информации о консультационных услугах и навыков использования консультантов, все еще пытается лечить болезни своих предприятий "домашними средствами".
С другой стороны, те хозяйственные руководители, которые уже используют консалтинг, не всегда могут сопоставить затраты и результаты работы консультантов, правильно использовать их услуги. Это приводит к затратному консультированию, при котором средства, выделенные на покупку консультационных услуг, могут оказаться потраченными впустую.
Опыт российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению показывает, что хотя, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей российских предприятий ответили положительно на вопрос: "Хотели бы Вы воспользоваться в своей деятельности услугами консультантов", лишь 10% из них готовы сделать платные заказы на использование консультантов в своей работе.
Направления этих заказов меняются в соответствии с потребностями российского менеджмента. Так, согласно опросу, проведенному АКЭУ в 1991–1992 гг., на первом месте по спросу на консалтинговые услуги находилось консультирование по внешнеэкономическим связям (проведение переговоров, составление контрактов, таможенные правила и т.д.); на втором – внедрение информационно-компьютерных систем (особенно на базе персональных компьютеров); на третьем – маркетинг (исследование рынка, ассортиментная политика, создание специальных маркетинговых подразделений и т.д.).
По опросу 1994–1995 гг. спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:
1. Решение инвестиционно-финансовых проблем (составление бизнес-планов, помощь в обосновании инвестиционных проектов, получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т.д.).
2. Маркетинг.
3. Организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка, разрешение конфликтов и т.д.).
4. Консультирование по бухгалтерскому учету.
5. Оценка имущества.
6. Вопросы банкротства.
7. Вопросы управления акционерными обществами.
8. Развитие регионов и территорий.
9. Таможенное законодательство.
10. Информационно-компьютерные системы.
В 1996 г. по заказу Российского центра приватизации был проведен опрос директоров крупных и средних приватизированных промышленных предприятий России с целью определения их потребностей в профессиональных консультационных услугах. Результаты этого опроса* показали следующее.
*См.: Исследование потребностей в профессиональных консультационных услугах в России. М.: Карана корпорейшн - Инквест, 1996.

1. Говоря о своих главных целях, директора чаще имеют в виду просто нормальное существование предприятий: сохранение производства и рабочих кадров. Стратегические задачи развития производства (освоение новой продукции, повышение качества, снижение себестоимости, поиск инвесторов) отступают на второй план, уступая место задачам удовлетворения сиюминутных потребностей производства и трудового коллектива.
2. Среди проблем, которые больше всего волнуют директоров, на первом месте находится налогообложение (68%); на втором – неплатежи предприятий-должников, увеличение себестоимости из-за роста цен и трудности с реализацией продукции на внутреннем рынке (по 40%).
3. Краткосрочные методы решения проблем, выбираемые директорами, относятся к области финансового управления предприятием и отчасти маркетингу. Долгосрочные меры более разнообразны.
Подавляющее большинство опрошенных директоров считает, что на их предприятиях нужно произвести какие-то изменения, для чего понадобятся особые знания и навыки, которых у самих директоров, возможно, нет. Прежде всего, такие работы нужны в области финансов и маркетинга (сбыта). Кроме того, респонденты указывают на важность дополнительных знаний о новых методах управления фирмой, внешнеэкономической деятельности, работе по поиску инвесторов.
Однако в проведении таких работ директора полагаются на собственные силы либо самостоятельно перенимают опыт других. Только 14% директоров используют советы и услуги сторонних консультантов.
4. Руководители предприятий готовы привлекать к работе сторонних консультантов в силу следующих причин: желание найти легальный способ сокращения налоговых выплат; недостаточная квалификация управленческого персонала; тяжелое положение с оборачиваемостью средств; невозможность найти инвесторов (партнеров) своими силами. Важным побудительным мотивом привлечения к работе консультанта со стороны может стать опасение, что конкурирующие предприятия сделают это первыми и, используя советы опытных консультантов, выиграют в конкурентной борьбе. Еще одним фактором принятия решения о найме консультантов может стать позиция основных акционеров данного предприятия.
5. Консультационным фирмам доверяют работу в области организации производства, общего управления предприятием, юридического сопровождения, отношений с государственными органами и акционерами, не говоря уже о финансах (аудит, анализ финансово-хозяйственной деятельности, ведение реестра акционеров) и маркетинге (маркетинговые исследования), как безусловно лидирующих направлениях консалтинга. Предложения консультантов об обучении кадров приватизированных предприятий могут оказаться успешными у менеджеров, занимающихся специфическими проблемами, а не только обучением персонала. И наоборот, тем менеджерам, которых больше всего беспокоит проблема обучения своих кадров, будут нужны консультации и по многим другим вопросам.
6. Рост спроса на консультационные услуги ожидается по вопросам внешнеэкономической деятельности, маркетинга (сбыта), общего управления, финансов и подбора управленческих кадров. При этом спрос на консультации по ВЭД и обучению кадров носит отложенный характер, т.е. относится потенциальными пользователями КУ на дальнюю перспективу.
7. Более половины (54%) руководителей пользовались консультационными услугами раньше. Еще больше респондентов (63%) считают целесообразным пользоваться консалтингом в будущем. Однако планируют привлечение внешних консультантов только 41% опрошенных.
13% менеджеров имеют, видимо, негативный опыт работы с консультантами, так как вообще не считают целесообразным работать с ними в будущем. Вместе с тем 12% опрошенных, не имея прошлого опыта, готовы строить конкретные планы привлечения консультантов в будущем.
8. Более половины тех руководителей, которые считают целесообразным привлечение консультантов со стороны, еще не имеют никаких конкретных планов. Это значит, что, понимая важность сотрудничества с профессиональными консультантами и испытывая потребность в их услугах, эти менеджеры в силу многих причин (слабой информированности, отсутствия предложения, неплатежеспособности) не решили еще, с кем из консультантов им сотрудничать. Они представляют ту группу потенциальных клиентов, борьба за которую может принести наиболее впечатляющие результаты. Эту группу можно назвать "неопределившиеся".
Желание обратиться за помощью к стороннему консультанту в равной степени может возникнуть и на предприятиях с крайне тяжелым экономическим положением, и на предприятиях, чье положение улучшилось. Первое обстоятельство, видимо, заставляет думать о том, как спасти производство, сохранить коллектив. Второе – о том, как лучше использовать открывающиеся перед предприятием новые возможности, закрепить и развить успех.
9. С одной стороны, российские менеджеры показали высокий уровень информированности о различных тематических направлениях консультационных услуг. С другой стороны, большинство респондентов не располагает достаточной информацией о том, какие консультанты им нужны, где их найти и как привлечь к работе. Даже если руководители предприятий хорошо понимают, в каких именно услугах они нуждаются, скорее всего, они не знают, к какой именно фирме обратиться за консультацией.
10. Из источников информации о консалтинге и консультантах руководители больше всего доверяют советам знакомых директоров других предприятий. В несколько меньшей степени они доверяют советам консультантов, с которыми уже работали в прошлом, статьям в деловой и экономической прессе.
11. Руководители приватизированных и частных предприятий отдают предпочтение независимым российским консалтинговым фирмам. Далее следуют специализированные государственные организации и иностранные консалтинговые фирмы.
Консультации специализированных государственных организаций ценны для директоров прежде всего по финансовым и юридическим вопросам, а также в области отношений с государственными органами. Финансовая и юридическая проблематика, а также маркетинг считаются сильными сторонами независимых российских консалтинговых фирм. Иностранные консалтинговые фирмы считаются лучшими исполнителями работ по вопросам внешнеэкономической деятельности, международного маркетинга и сбыта.
12. Опрос показал крайнюю степень неосведомленности респондентов о стоимостных характеристиках консультационных услуг вообще, не говоря уже об отдельных направлениях этих услуг. В максимальных размерах директора согласны оплачивать консультации по финансовым вопросам и бухгалтерскому учету. Далее со значительным отрывом следуют консультации в области маркетинга и сбыта, внешнеэкономической деятельности и производственной технологии.
Почасовая и даже общепринятая в России сдельная формы оплаты не всегда устраивают опрошенных клиентов. Они хотят платить только после получения конкретной отдачи (пользы) от работы консультанта.
13. Наиболее важными качествами профессиональных консультантов, сточки зрения российских менеджеров, являются следующие: нацеленность на конечный результат, способность на практике внедрить эффективные методы управления и высокая информированность.
Среди критериев выбора консультантов особое значение имеют опыт работы в данной отрасли, доступная отчетность о работе консультанта, наличие рекомендаций от людей пользующихся доверием; хорошая репутация, сложившаяся в российских деловых кругах; положительные отзывы бывших клиентов. Все косвенные признаки солидности и опытности консультанта не играют никакой роли. Клиенты принимают решения, основываясь на проверенных фактах успешной деятельности консультанта в прошлом. Никакие внешние признаки, свидетельствующие о "высоком классе" консультанта, никакие обещания и посулы не могут повлиять на эти решения.
14. Что мешает мененеджерам принять решение о привлечении консультанта? Прежде всего – слишком высокие, по их мнению, цены на его услуги. Недостаток знаний о консультантах приводит к опасению нанять дилетантов вместо профессионалов. Недоверие к консультантам является следствием плохой информированности о рынке консалтинговых услуг. Оба этих признака характерны для руководителей платежеспособных предприятий.
Среди российских менеджеров широко распространено мнение о том, что консультационные услуги не могут быть полезными в принципе в условиях нестабильной экономики, налоговой и финансовой политики, несовершенного законодательства. Консультантам, желающим продать свои услуги директорам промышленных предприятий, нужно продумать аргументацию для того, чтобы оспорить это стереотипное мнение.
15. С точки зрения отраслевой принадлежности самыми перспективными оказались предприятия легкой промышленности и машиностроения.
Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.
С точки зрения источников финансирования спрос можно разбить на следующие две части:
1) внутренний спрос со стороны российских предприятий и организаций, оплачиваемый ими самостоятельно. Он составляет около 70 млн. дол. в год;
2) внешний спрос – техническая помощь международных организаций, зарубежных государств и частных фондов, а также спрос со стороны зарубежных компаний, действующих на российском рынке. Он составляет 2–3 млрд. дол. в год, но имеет тенденцию к уменьшению в силу сокращения программ технической помощи.
Структура внутреннего спроса отличается от структуры внешнего спроса. Поскольку внешний спрос обеспечивается пока в основном за счет технической помощи, то и распределение спроса обусловлено приоритетными направлениями программ технической помощи*.
*Подробнее о программах технической помощи см. гл. 3.

Формирование спроса на основе выявления реальных потребностей выступает важной функцией консультантов. Дело в том, что при попытке самостоятельного определения своих проблем потенциальные клиенты часто не могут (в силу объективных и субъективных причин) выявить действительные проблемы, требующие решения. Поэтому в формировании реального спроса важна активная роль самих консультантов, которые в ходе предварительной диагностики помогут руководителям определить истинные проблемы и убедить их в необходимости их решения.
Можно, как уже отмечалось (см. разд. 2.2), выделить следующие три типа проблем, которые решают консультанты:
коррекция – исправление неблагоприятной или ухудшающейся ситуации;
совершенствование – улучшение сложившейся ситуации;
творческое развитие – создание совершенно новой ситуации.
В компании, например, могут возникнуть трудности в маркетинге: объем сбыта производимого товара, который успешно продавался в течение нескольких лет, неожиданно резко снизился, что привело к серьезным финансовым затруднениям. Это и есть срочная управленческая проблема – проблема коррекции.
Проблема совершенствования включает задачи, которые направлены на улучшение существующих условий. Это может касаться отдельных областей менеджмента, таких, как методика ведения бухгалтерского учета, или административных процедур.
Большинство проблем совершенствования не имеют четкой структуры. Например, компания-клиент имеет высокий потенциал для более эффективной работы, но для этого необходимо поставить новые цели в различных областях менеджмента. Это может потребовать целого комплекса технологических, административных, финансовых и кадровых изменений.
Проблемы творческого развития требуют, чтобы консультант прогнозировал перспективы в таких областях, как разработка новой продукции, внедрение нового оборудования для расширения производства существующих видов продукции и т.п.
В некоторых случаях поставленная задача может включать элементы всех трех видов проблем. Например, в процессе работы над проблемой совершенствования консультант может обнаружить, что сначала необходимо осуществить целый ряд корректирующих мероприятий, а затем перейти к творческому развитию.
2.4.2. Формирование предложения консалтинговых услуг

Формирование предложения консалтинговых услуг осуществляется под влиянием двух факторов: 1) спрос потенциальных клиентов; 2) знания и навыки, которыми обладают консультанты. Однако эти два фактора необходимо рассматривать как лежащие на поверхности и являющиеся конечными звеньями соответствующей цепочки (схема 6).
Консультант по менеджменту предлагает клиенту выполнение следующих функций:
консультационное обследование. В этом случае консультант изучает ресурсы компании, результаты ее деятельности, управленческую политику с целью определения ее сильных и слабых сторон и ключевых проблем.
В большинстве случаев такое обследование осуществляется на первой стадии консультирования, но иногда оно может быть и отдельным консалтинговым проектом*. Подобные обследования обычно занимают от нескольких дней до двух-трех месяцев;
специальные исследования и обзоры. Эти исследования проводятся консультантами в любой области менеджмента. Примером могут служить исследования возможностей для будущих инвестиций, изучение возможностей рынка, исследование отношений потребителей к продукции компании и т.п.

*В последние годы такие проекты иногда называют управленческим аудитом.

Поэтому задача консультанта считается выполненной, когда он представляет отчет о проделанной работе и обсуждает его со своим клиентом;
разработка решений по определенным проблемам. В данном случае клиент хочет получить помощь, большую, чем просто исследование его проблем. От консультанта требуется выработать решения по этим проблемам. Примерами могут служить разработка проекта новой организационной структуры, реорганизация информационной системы и т.п.;
помощь в реализации решения. Консультанта могут попросить остаться в организации на время внедрения его предложений. Он может участвовать в этом процессе (например, в отборе и подготовке кадров), а также помогать менеджеру убедить сотрудников в преимуществах новой системы;
выполнение функций эксперта. Высшие руководители многих фирм обращаются за экспертизой к консультанту, прежде чем "запускать" новые проекты или представлять их совету директоров.

Схема 6
Факторы формирования предложения консалтинговых услуг

При осуществлении конкретных проектов эти виды деятельности часто сочетаются. Но каждый консультант должен определить границы желаемой его потенциальным клиентом помощи: хочет ли клиент получить отчет об исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями или предложениями по изменению или он хочет, чтобы консультант участвовал в процессе внедрения этих рекомендаций, а если да, то каким образом.
В России предложение консалтинговых услуг, будучи практически неограниченным с точки зрения количества, достаточно ограничено с точки зрения качества. Российские консультанты в большей степени ориентируются пока на собственные знания и навыки, чем на реальные потребности клиента. Отсюда несовпадения приоритетов структуры предложения (табл. 5) и описанной в разд. 2.4.1 структуры спроса.
Кроме того, фактором, снижающим качество услуг российских консалтинговых фирм, является недостаточное знание ими и, что немаловажно, клиентами современной методологии консультирования.

Таблица 5
Структура предложения российских консультационных фирм

Сложившиеся в России отношения спроса и предложения с точки зрения их движения и взаимного соответствия отражены в табл. 6 и 7.
Таблица 6
Сложившиеся отношения спроса и предложения в области консалтинга в России*

*По разработке аналитического центра "Концепт", г. Москва.

Таблица 7
Соотношение спроса (С) и предложения (П) в области консалтинга в России*

*По разработке аналитического центра "Концепт", г. Москва.

Продолжение табл. 7
2.4.3. Процедура выбора консультантов клиентами

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.
Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно - ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.
В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. (подробнее см. приложение 6). Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.
Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг*); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот – листинг**); 3) окончательный выбор.

*От англ. long list – длинный список.

<< Пред. стр. 3 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу