<< Пред. стр. 5 (из 11) След. >>
Список литературы по разделу
16. Доведение до абсурда
Способ опровержения, состоящий в следующем: временно допускается, что опровергаемый тезис истинен. Если вытекающие из него следствия абсурдны, значит, и сам тезис ложен. По правилам логики из истины может быть получена только истина. Поскольку же следствия ложны, то делается заключение о ложности основного тезиса. Итак, данная техника реализуется за счет следующих действий:
определяется содержание тезиса, который будет опровергаться;
допускается, что он истинный;
из утверждения делаются выводы, последний из которых абсурден;
фиксируется логический закон, согласно которому из истинного утверждения может быть получено только истинное следствие;
фиксируется связь между абсурдностью вывода и ложностью основного тезиса.
Технология решения проблем в консалтинге обычно предполагает групповую работу. В консалтинговом проекте можно выделить следующие виды групп:
1. Чисто консалтинговая группа (т.е. группа, состоящая только из консультантов) создается при экспертном консультировании.
2. Группа, состоящая из консультантов и представителей клиентной организации, функционирует при процессном консультировании.
3. Большая группа, состоящая из нескольких консультантов и большего количества представителей клиентов (20–30 человек), применяется при обучающем консультировании.
В современном Т-образном консалтинге технология решения проблем предполагает групповую работу.
Технология группового решения проблем (по B.C. Дудченко)*
Общая характеристика
Технология группового решения проблем представляет собой описание процедур, необходимых для решения сложных слабоструктурированных проблем, не поддающихся формализованному описанию и являющихся нестандартными. Трудность использования этой технологии состоит в том, что владение ее отдельными процедурами и операциями связано с искусством решения проблем. Данная технология не может быть передана в пользование как законченный перечень предписаний и правил работы. Она должна осваиваться как открытая, непрерывно развивающаяся система технических и эвристических (поисковых, творческих) приемов и техник работы с проблемами. Для пользования ею необходима тренировка определенных умений и навыков мыслительной работы.
*См.: Дудченко B.C. Инновационные технологии. С. 77–95.
Процедуры технологии решения проблем предписывают определенные действия, направленные в конечном счете на достижение цели. В технологии можно выделить семь таких процедур: диагностика задачи, диагностика ситуации, диагностика и постановка проблем, выделение целей, выработка решений, разработка проекта, разработка программы реализации. Процедуры эти делятся на два типа – ориентирующие и разрешающие (схема 8).
Схема 8
Процедуры технологии решения проблем
Ориентирующие процедуры служат для определения основного направления действий по выработке решений. Они предполагают раскрытие таких сторон, свойств и механизмов ситуации, которые были скрыты от участников поставленной перед группой первичной задачей. Ориентирующие процедуры создают возможность появления нетривиальных точек зрения на задачу и проблему, нахождения их действительных причин, верного видения и понимания ситуации.
Разрешающие процедуры позволяют найти решения проблемы и сформулировать задачи, связать эти решения с существующими организационными формами, структурами, определить пути и средства реализации найденных решений.
В самой схеме технологии группового решения проблем можно наметить ряд важных соответствий. Так, блоку "Диагностика задачи" соответствует процедура "Организация решения", направленная на разрешение либо снятие этой задачи. Процедуре "Диагностика ситуации" соответствует процедура "Разработка программы реализации", предписывающая определенные действия в этой ситуации. Процедуре "Диагностика и постановка проблем" – процедура "Разработка проекта", определяющая состояние системы, в которой данная проблема решена. И, наконец, процедуре "Определение целей" – процедура "Выработка решений", определяющая конкретные средства и действия по достижению поставленных целей.
Технология решения проблем представлена здесь как этапная последовательность процедур. Однако, поскольку творческий процесс не может быть линейным, ряд операций может осуществляться параллельно либо в обратном порядке. Более того, определенные процедуры могут меняться местами (например, процедура "Определение целей" может предшествовать всей работе либо завершать ее). Технически это позволяет сделать модульная организация работы.
Назначение
Технология решения проблем используется как логика содержательного движения в процессе решения проблем. Она может выступать в качестве практического руководства для решения проблем различного типа, а также как учебный материал для освоения соответствующих средств.
Технология может быть использована консультантами по управлению в ходе работы с руководителями и специалистами для решения конкретных практических проблем.
В качестве учебного материала технология может быть использована в системе повышения квалификации, в работе с резервом на выдвижение, для целей самообразования.
Излагаемая ниже технология решения проблем ориентирована на применение в групповой работе. Однако с некоторыми упрощениями она может быть использована и в индивидуальной работе.
Процедура 1. Диагностика задачи
В практической работе руководителей и специалистов ежедневно возникает множество самых разнообразных задач. Одни задачи для своего решения требуют длительных организационных усилий больших коллективов. Другие выходят далеко за рамки конкретной организации. Третьи выполняют мобилизующую функцию и не требуют немедленных практических действии. Для того чтобы эффективно строить свою деятельность, человек должен владеть средствами диагностики всех этих задач, определения их важности, актуальности, масштаба, новизны и т.д. Назначением диагностики задачи являются определение и анализ основных характеристик задачи, а также степени необходимости ее решения. Результаты всех операций и процедур в обязательном порядке фиксируются в схемах и/или текстах.
Содержание процедуры 1
Процедура 2. Диагностика ситуации
Для диагностики конкретной ситуации необходимо, отталкиваясь от первичной задачи, определить наиболее существенные с точки зрения этой задачи особенности и факторы ситуации. При этом нужно постоянно "держать в уме" формулировку задачи, поскольку довольно часто в ходе аналитической работы задача либо подменяется, либо искажается.
Под ситуацией здесь понимается конфигурация (взаимное расположение, "рисунок") значимых элементов системы в определенный момент ее функционирования и развития. Понятие "конфигурация" отражает три стороны ситуации: состав ее компонентов; способ их взаимосвязи, взаимодействия; их значение для участников ситуации. Понятия "система" и "ситуация" могут относиться к одному и тому же фрагменту жизнедеятельности организации, но отражают этот фрагмент на разных уровнях. Когда мы говорим о некоторой ситуации, речь идет о множестве людей, предметов, отношений, качеств, процессов, действий, а также об отражении всех составляющих в сознании участников. Когда речь идет о системе, мы говорим о механизме порождения ситуации, действующем как единое целое. С этой точки зрения система всегда проявляется во множестве ситуаций, по которым мы ее и распознаем.
Для того чтобы верно диагностировать данную ситуацию, необходимо ввести в анализ все богатство индивидуального и группового опыта и с этой точки зрения описывать ситуацию.
Содержание процедуры 2
Процедура 3. Диагностика и постановка проблем
Диагностика проблем состоит в поиске глубинных причин неблагополучия данной ситуации и задачи, которая в ней возникла. Под проблемой здесь имеется в виду сложный вопрос, на который нет ответа, указание на отсутствие каких-то важных компонентов деятельности, как правило, средств деятельности; на разрыв в деятельности; на препятствия, не позволяющие эффективно работать для достижения некоторого эталонного состояния. Однако довольно часто правильно определить проблему трудно, для этого нужна специальная работа. Данная процедура содержит описание основных операций, позволяющих как диагностировать, так и поставить проблему.
Содержание процедуры 3
Процедура 4. Определение целей
Если проблема заключается в решении либо снятии первичной задачи, то цель понимается здесь как описание результата, на который должна быть ориентирована дальнейшая работа. Результатом может быть наряду с решением проблем частичное решение, нейтрализация, обход, разработка направлений средств решения и т.д. Таким образом, цель рассматривается как конкретное руководство к практическим действиям в связи с поставленной проблемой. Заметим, что в соответствии с модульным принципом определение целей может осуществляться на каждом этапе работы по решению первичной задачи.
Содержание процедуры 4
Операции
Пояснения
Построить прогностическую модель си
туации (ПгМС).
2. Разработать целевую модель ситуации.
Назначение операции: определение целе
Скорректировать модель желаемой ситуа
вой ориентации дальнейшей работы
ции с учетом ПгМС, определить пробле
группы.
мы, задачи, МРС и построить целевую
Целевая модель ситуации - реально
модель ситуации (ЦМС).
возможное состояние ситуации, в котором
Выделить и ЦМС управляемые и неуправ
учитываются желание, ценности, естест
ляемые факторы.
венные ограничения и активные целе
Пересмотреть перечень неуправляемых
направленные действия участников ра
факторов в пользу управляемых.
боты, а также их личные и профессио
нальные возможности.
3. Сформулировать цели.
Назначение операции: определение конк
Выделить п ЦМС конкретные, наиболее
ретных целей дальнейшей работы группы.
важные ориентиры для практических
действий и оформить их в виде целей.
Определить индивидуальные и групповые
цели, цели заказчиков и консультантов,
ключевых фигур, организации, среды.
Увязать все цели в единую систему и пост
роить дерево целей.
Процедура 5.Выработка решений
В данной процедуре определяются конкретные средства (действия, мероприятия, связи и т.п.) достижения целей и решения проблем.
Содержание процедуры 5
Операции
Пояснения
1. Выработать набор идей-решений.
Восстановить известные решения, при помощи которых достигаются сходные цели, и провести их критический анализ. Выбрать метод получения новых идей и организовать выработку идей-решений.
Назначение операции: переход из пространства проблем-препятствий в пространство решений-возможностей. Идея становится решением лишь тогда, когда доказано, что она может выступать в качестве средства или способа достижения целей и разрешения либо снятия проблемы.
——————————————————————————————————————————————
Операции
Пояснения
2. Проанализировать полученные идеи и отобрать наиболее ценные решения.
Назначение операции: отбор наиболее ценных решений. Каждая идея прове
Если в результате этой работы не поя
ряется на "прочность" и разрешающую
Продолжение
вилось удовлетворяющих необходимым
силу, т.е. определяется характер изме
условиям идей-решений, продолжить
нений, затрагивают ли они основания
проблеморазрешающую деятельность с
проблемы, кого и в какой степени каса
использованием других техник выработки
ются, кому и что дают.
идей.
3. Построить проблеморазрешающую
Назначение операции: взаимоувязка
систему.
отобранных идей-решений в единую
Найти принципы построения разреша
органичную систему.
ющей системы (PC).
Увязать решения друг с другом и постро
ить PC.
4. Обосновать разрешающую систему.
Назначение операции: доказательство
Подготовить для PC технико-техно
разрешающей способности PC.
логическое, экономическое, организа
ционное, социальное и психологическое
обоснование.
5. Определить возможные негативные
Назначение операции: предвидение
последствия реализации PC и скоррек
новых проблем и корректировка PC.
тировать ее.
Процедура 6. Разработка проекта
Реализуется не отдельное решение, а проект, отражающий целевое состояниесистемы, которой касаются проблема и задача. Такой системой может быть цех,завод, технологическая линия, система снабжения, город, регион и т.д. Подобный взгляд основывается на том, что в социально-производственных системах нельзя менять какие-то отдельные элементы, поскольку это может привести к ухудшению состояния целого. Меняя часть мы всегда меняем целое. Это и делает необходимой разработку проекта.
Содержание процедуры 6
Операции
Назначение
необходимой
Пояснения
1. Выбрать базовую модель системы.
Выделить организацию, среду, процесс и
Назначение операции: представление необходимой исходной системы.
Процедура 7. Разработка программы реализации проекта
Проект, даже если он имеет высокое качество, без детально продуманной и проработанной стратегии и тактики реализации может остаться на бумаге. Реализация – это уже действие, изменяющее что-то в практической жизни людей, а значит, оно затрагивает интересы и нормы деятельности конкретных работников. Кроме того, при достаточно серьезных решениях должны меняться документация, организационные формы и способы взаимодействия людей, подразделений организации. Успешное проведение всех этих изменений требует кропотливой работы по разъяснению содержания предлагаемых решений, убеждения работников в их необходимости и т.д. Вся эта работа предполагает следующие операции.
Содержание процедуры 7
2.8. Мониторинг и оценка результатов консалтинговых услуг
Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется, прежде всего, соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, – клиентом.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами.
Первый метод – сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания.
Второй метод – оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Например, можно попытаться определить, действительно ли объем продаж увеличивается в результате подготовленной программы по сбыту и других инновационных мероприятии в области маркетинга.
Третий метод – определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта.
Рассмотрим эти методы подробнее.
1. Сравнение реального выполнения проекта с намеченным.
Во-первых, цели проекта должны быть особо определены в контракте. Отчет консультанта показывает, достигнуты ли эти цели или они могут быть достигнуты в течение приемлемого периода времени. Например: приносила ли интенсивная реклама компании дополнительную прибыль, как планировалось? Клиент вместе с консультантом оценивает результаты для того, чтобы понять, насколько они достигли цели. Два фактора являются существенными для оценки успешности выполнения задания: консультант должен четко определить рамки программы, а клиент должен осознать необходимость контроля во время выполнения задания. Недоразумения, связанные с определением этих рамок, могут быть одной из возможных причин неудовлетворенности работой консультанта.
Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации.
Другая область контроля – стиль, который использует консультант. Пунктуален ли он? Всегда ли вежлив? Реагирует ли на замечания конструктивно? Создает ли он конфликтные ситуации среди работников компании?
И, наконец, компетенция консультанта может быть оценена по его способности соответствовать графику работы. Если были установлены точные даты для осуществления контроля за выполнением задания, консультант должен придерживаться их, особенно если это касается стратегического планирования.
2. Вклад консультанта в повышение экономической эффективности.
Совершенно справедливо ожидать, что работа консультанта будет способствовать более устойчивому финансовому положению компании.
Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет – это финансовые документы, которые отражают "здоровье" компании. Они состоят из многих частей, каждая из которых определяет уровень результатов.
Объем продаж: основная цель – увеличить объем продаж, что может быть выражено в превышении уровня прошлого года или сравнении практической прибыли с планом. Так, консультант по маркетингу может разрабатывать большое число мероприятий, которые напрямую или опосредованно улучшают корпоративную деятельность по продаже. Например, он может разработать политику продаж или программу обучения торговых агентов.
Возврат продукции: консультант, призванный уменьшить возврат продукции, должен сосредоточиться на таких вопросах, как дизайн изделия, контроль за качеством и т.п. Результатами могут быть сокращение возврата товаров и удовлетворение спроса.
Себестоимость реализованной продукции: консультант, призванный минимизировать себестоимость реализованной продукции, должен рассматривать расположение товарных складов, управление потоками материалов или производственное планирование и контроль. Оценка результатов может определяться скоростью оборота, процентами своевременных поставок, стратегическим распределением материалов и запасов.
Трудоемкость продукта: здесь результат участия консультанта может быть оценен с большой степенью точности. Это может выражаться в уменьшении затрат, повышении производительности труда и контроля за эксплуатационными расходами.
Общие затраты: в этом случае деятельность консультанта может быть оценена непосредственно по улучшениям, осуществленным в области продаж и администрированной области. Например: находится ли себестоимость реализованной продукции на уровне других компаний в этой области? Становится ли процент расходов на реализацию продукции меньше по мере роста объема продаж? и т.д.
Денежные средства: компания-клиент может определить денежную наличность, необходимую для капитальных затрат, краткосрочных инвестиций и текущих оперативных нужд.
Счета дебиторов: работа консультанта может быть оценена по его непосредственному воздействию на показатели этой статьи баланса. В случае успеха баланс компании должен показать снижение дебиторской задолженности, что само по себе может составить значительную сумму даже без учета текущей процентной ставки.
Товарно-материальные запасы: работу консультанта можно оценить в отношении контроля за товарно-материальными запасами как в отчете о прибылях и убытках, так и в балансе.
Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультант совместно с клиентом определяет финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через определенный срок (обычно от 1 до 6 месяцев) после внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер, но из практики известно, что около 20% успешных консалтинговых проектов дают результаты уже в течение 30 дней после их реализации, а остальные 80% – в течение последующих 6 месяцев.
3. Определение реальных изменений.
К реальным изменениям в организации клиента относятся прежде всего следующие:
новые возможности персонала организации;
новые системы;
новое поведение;
новые программы;
новые проекты.
Новые возможности персонала организации – это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.
Новые системы – это внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия.
Новое поведение – это изменение отношений между менеджерами и подчиненными и между персоналом.
Новые программы – это разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции.
Новые проекты – это реализованные при участии консультантов инвестиции, контракты, продажи.
Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент – проверить приведенные в отчете сведения.
Клиент должен постараться также объективно оценить и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.
Завершающим и обобщающим моментом в оценке работы консультантов должен быть ответ клиента на два вопроса: хочу ли я снова работать с этими консультантами? Могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу?
3. ТЕХНИЧЕСКАЯ ПОМОЩЬ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ФОРМА КОНСАЛТИНГА
3.1. Определение и виды технической помощи
Термин "техническая помощь" является не очень удачным переводом английского словосочетания "technical assistance". Слово "технический" в нем не связано с техникой в основном русскоязычном понимании – машинами, оборудованием. В действительности речь идет о втором значении этого слова – совокупности навыков и приемов в каком-либо виде деятельности. Таким образом, техническая помощь – это помощь в приобретении знаний и навыков в определенных сферах деятельности, обычно в области экономики и управления.
С организационно-экономической точки зрения техническая помощь – это предоставление консультационных и других профессиональных услуг, при котором их заказчик и потребитель – это разные лица, т. е. оплата этих услуг осуществляется не организацией, которой они оказываются, а организацией, спонсирующей техническую помощь.
Различают два основных вида технической помощи.
1. Международная техническая помощь – консалтинговые и другие профессиональные услуги, оказываемые за счет международных правительственных и неправительственных организаций предприятиям и организациям зарубежных стран.
В течение уже ряда лет международные организации и правительства развитых стран выделяют часть своего национального дохода на помощь развивающимся, а в последние годы и бывшим социалистическим странам. Однако при этом они стараются руководствоваться известным афоризмом: "Дай человеку рыбу – он будет сыт день, научи ловить рыбу – он будет сыт всю жизнь", придавая особое значение технической помощи. Она осуществляется, как правило, на средства, выделяемые правительствами и международными организациями, но конкретными субъектами реализации программ технической помощи являются специалисты по экономике и управлению, работающие в различных организациях либо самостоятельно.
2. Внутренняя техническая помощь – консалтинговые и другие профессиональные услуги, оказываемые за счет различных правительственных и неправительственных организаций предприятиям и организациям своей страны. Этот вид помощи чаще всего оказывается предприятиям малого бизнеса и некоммерческим организациям.
Получатель технической помощи должен обосновать содержательную сторону своего интереса к ее получению.
Эта помощь представляет собой внедрение знаний и навыков, а не финансирование деятельности предприятия и организации. Это означает, что подобранные финансирующей стороной специалисты будут вырабатывать решения по управлению и организации деятельности объекта помощи. При этом поскольку проект будет финансироваться не им, а третьей стороной, то у получателя помощи будет меньше возможностей оказывать влияние на консультантов, работающих на предприятии, чем при обычном консалтинговом проекте. Единственное средство, которое может позволить получателю отстоять свое понимание проблем и право принятия участия в решениях в данной ситуации, – это его умение квалифицированно и эффективно использовать направленных финансирующей стороной консультантов.
3.2. Техническая помощь России
Международная техническая помощь России является принципиально новой для нее формой консалтинга*. Эта помощь стала оказываться лишь с конца 80-х – начала 90-х годов, причем первоначально на негосударственной основе (различными частными фондами: Сороса, советско-американских инициатив и т.д.).
*В отличие от импорта экспорт технической помощи (в основном в форме инженерно - консалтинговых услуг) активно осуществлялся СССР.
Первая официальная программа по оказанию технической помощи СССР на государственной основе была принята в декабре 1990 г. Комиссией Европейских сообществ, а отбор конкретных проектов по ней начался лишь в 1991 г. До этого техническая помощь России со стороны международных организаций и зарубежных государств не оказывалась и не могла оказываться из-за наличия политических, идеологических и экономических причин.
Существующие программы технического содействия России можно разделить (по источникам) на следующие группы:
1) помощь межгосударственных организаций;
2) помощь правительств и местных органов власти отдельных зарубежных государств;
3) помощь неправительственных организаций.
На оказание технической помощи России по всем вышеперечисленным источникам выделяется (оценочно) 2 млрд. дол. в год. Однако до недавнего времени основная доля этих средств затрачивалась только на оплату услуг зарубежных консультантов и преподавателей, т.е. в денежной форме границ России эта помощь не пересекала.
Изменения в формах технического содействия начались в 1993–1994 гг., когда рядом организаций стали приниматься решения о выделении денежных средств не только зарубежным, но и российским консультантам и преподавателям. Первыми в этом отношении были негосударственные фонды (в частности, фонд Сороса), затем международные организации (ЕС, Всемирный банк). В настоящее время значительная часть российской научной и научно-внедренческой деятельности в сфере экономики и управления финансируется из зарубежных источников.
С 1993 г. начали в массовом порядке реально осуществляться консалтинговые и тренинговые проекты. Техническая помощь СНГ со стороны ЕС проводится по программе ТАСИС (Техническое содействие Содружеству Независимых Государств – с декабря 1990 г.). Увеличилось количество частных фондов, оказывающих консультационную и тренинговую помощь.
Активизировалась помощь со стороны правительств зарубежных государств. В частности, к ним добавились такие страны, как Канада, Япония, Швейцария и ряд других. В крупных масштабах оказывалась правительственная помощь США. Если на первом этапе (1989–1992 гг.) она была сравнительно невелика (тогда в технической помощи доминировали ЕС и входящие в него страны – на них приходилось 2/3 общего объема мировой помощи России), то уже в 1993 г. правительством США было выделено на техническую помощь России 234 млн. дол., а в 1994 г. она достигла рекордного уровня – 1,3 млрд. дол., т.е. составила сумму, в 2 раза большую, чем по программе ТАСИС на тот же год. Правда, в 1996 г. она сократилась до уровня 1993 г., что было связано с рядом политических причин (критика политики правительства США со стороны республиканского большинства в Конгрессе и т.д.).
Охарактеризуем три основные группы источников получения Россией технической помощи.
<< Пред. стр. 5 (из 11) След. >>
Список литературы по разделу