ОСНОВЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ЭКОНОМИКE И УПРАВЛEНИЮ СПEЦКУРС М 1999 188 С 2

1) Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). Она была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была перенесена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 из стран Западной Европы и 8 из стран Центральной и Восточной Европы). Ассоциации–члены ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов;
2) Ассоциация менеджмент - консалтинговых фирм (АМКФ). Она основана в 1929 г. и является старейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Будучи изначально национальной ассоциацией консалтинговых фирм США (АКМЕ), в середине 1990-х гг. она де-факто обозначила себя как международную ассоциацию введя в свое название подзаголовок "Всемирная ассоциация консалтинговых фирм". В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.
Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов выступают обеспечение и гарантирование высокого качества консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов.
Для достижения этих целей применяются следующие основные элементы саморегулирования и развития профессии:
1) квалификационные требования к членству;
2) кодексы этики консультантов;
3) обмен опытом и обучение (конференции, курсы и семинары для консультантов).
В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство совпадает с сертификацией, т.е. членское удостоверение выступает в качестве документа, подтверждающего соответствие члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения, В некоторых ассоциациях, например в голландской, применяется специальная процедура сертификации (обычно по стандартам ISO-9001) как для членов, так и для нечленов ассоциации. Иногда процедура сертификации осуществляется профессиональными организациями консультантов совместно с правительственными органами по аккредитации.
Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. К таким организациям относятся Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Ассоциация развития менеджмента стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN), Американская ассоциация менеджмента (АМА), Всеяпонская федерация менеджмент - организаций (ZEN-NOH-REN).
В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими по сравнению с другими отраслями мировой экономики темпами. Согласно вышеуказанному обследованию общемирового рынка консалтинга ежегодный прирост объема продаж консалтинговых услуг в 1996–2000 гг. должен составить 15%. С одной стороны, будет развиваться диверсификация типов услуг, а с другой – будет нарастать тенденция к осуществлению комплексных консалтинговых проектов, в ходе которых предоставляются услуги различных типов и направлений. С точки зрения методов, по этому прогнозу, консалтинг XXI в. будет интегративным, т.е. объединяющим экспертное, процессное и обучающее консультирование либо в лице одного консультанта, либо в форме консультационной команды.
Особенно быстрое развитие консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. В качестве наиболее перспективного рынка с точки зрения объема спроса рассматривается Китай*.

*International Comparative Study of Management Consulting Services published by All Japan Federation of Management Organizations (Zen-Non-Ren). Tokyo, 1996.

1.3. Особенности консалтинга в России

Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличающемся от принятого в мировой практике виде. Дело в том, что консалтинг представляет собой работу по предоставлению советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Но в советский период не было ни рыночной экономики, ни независимых консультантов.
Некоторая степень независимости и "рыночности" предоставления консалтинговых услуг обеспечивалась лишь в рамках так называемых хоздоговорных работ, при которых консультант и клиент выступали в качестве равноправных и относительно независимых от государства сторон. В условиях дореформенной России такая форма деятельности являлась единственно возможной для организации консалтинговых услуг на рыночных началах. Хозяйственные договоры составляли (оценочно) не более 3 % объемов работ в этой области, а 97 % работ осуществлялось на основе госбюджетного финансирования. В этом случае заказчиками (но не обязательно потребителями) выступали государственные или партийные органы.
В конце 80-х – начале 90-х гг. ситуация стала меняться. С одной стороны, все в большей степени заказчиками становились не государственные, а частные или смешанные структуры. С другой стороны, начали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы. Последнее является принципиально важным, так как независимость консультантов составляет одно из необходимых профессиональных качеств этих специалистов.
В этой связи интересно проследить формулировки основных принципов консультационной деятельности в России, приводящиеся в отечественной литературе и правительственных документах. Если в начале 1980-х гг. в них содержались только принципы, касающиеся профессиональных характеристик консалтинговых услуг, то по мере продвижения к рыночной экономике они дополнялись характеристиками консалтинга как предпринимательской деятельности (табл. 3).

Таблица 3
Принципы управленческого консультирования*
*См.: Алешникова В.И. Управленческое консультирование в региональной экономике. Теоретико-методический аспект. Дисс. на соиск. учен. степени канд. экон. наук. М., 1994. С. 20–21.

В настоящее время в России существует то, что можно, на наш взгляд, назвать двухсекторной моделью экономики консалтинговых услуг.
1-й сектор – частные независимые консалтинговые и другие профессиональные (аудиторские, тренинговые, юридические и т.д.) фирмы.
2-й сектор – сохранившиеся госбюджетно финансируемые научно-исследовательские структуры (входящие в систему Академии наук, отраслевых и функциональных министерств и т.д.).
1-й сектор имеет тенденцию к ускоренному росту и работает на рыночных началах, 2-й – имеет тенденцию к сокращению, обслуживает в основном органы государственного управления и работает на "централизованно плановых" началах.
Более подробно классификация консалтинговых структур России показана на схеме 3*.

*Данная схема и последующее описание типов консалтинговых структур России составлены на основании результатов исследований, проведенных в рамках проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров "Улучшение качества консалтинговой профессии в России", осуществленных совместно российской (АКЭУ) и голландской (ROA) ассоциациями консультантов (см.: Верхаарен Ф., Максимова Е., Хендрикс Я. Отчет о результатах исследования российских консультационных фирм. М., 1996).

Индивидуальные консультанты обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или учебных заведениях. Почувствовав себя достаточно компетентными, они покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые "не по зубам" отдельному консультанту, или "протежирования" перед потенциальными клиентами).
Малые фирмы, ориентированные на консультирование по процессу. Руководители (они же чаще всего и владельцы) малых консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких-либо областях (экономика и финансы, психология, социология, реже – точные науки), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития. Как правило, в фирмах работает 4–6 консультантов и расширять свой штат они не планируют. Таких фирм в России немного.
Процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала – как основного (консультанты), так и вспомогательного. Встречаются еще реже.
Малые экспертно-ориентированные фирмы. Такие фирмы работают в различных узких областях экспертных знаний (финансы, законодательство, налогообложение, маркетинг отдельных отраслей промышленности, инвестиционное проектирование или региональное развитие). Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или на других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес-планов или инвестиционных программ. Основная часть консультационной работы в России осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычно число экспертов в таких фирмах составляет 2–3 человека.

Схема 3
Классификация консалтинговых структур, действующих на территории России

Крупные экспертно-ориентированные фирмы. Таких фирм в России крайне мало. Обычно это корпорации, специализирующиеся на создании новых информационных технологий и автоматизированных систем управления или занимающиеся разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов.
Крупные государственные научные центры. Существует большое количество таких структур – это научно-исследовательские институты, академии, университеты и т.д. Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются. Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться "продавать" свои экспертные знания. Качество услуг, которые они могут предложить, высоко, но опыт их "продажи" крайне недостаточен. Часто такие центры (или их сотрудники) становятся учредителями небольших консультационных фирм и помимо экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов.
Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности. В России число фирм, для которых характерна комбинация консультирования и других видов деятельности (торговля различными товарами, сервис, биржевой бизнес и т.д.), велико. Основными клиентами для консалтингового подразделения в таких фирмах является другое "производящее" подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит извне. Консультирование в этих фирмах является в большей мере "сопутствующим" товаром и представляет интерес, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы материнской компании.
Особую категорию среди таких смешанных фирм составляют аудиторско-консалтинговые. Аудит, как уже упоминалось, представляет собой услуги, основанные на знаниях в области экономики и управления, но не в форме советов и рекомендаций. Аудиторские фирмы во всем мире пытаются развивать у себя и консалтинговые услуги, понимая, что они могут принести дополнительный доход, но не всегда обладают достаточным творческим потенциалом.
Отделения зарубежных фирм, работающие на российском рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консалтинговых и аудиторско-консалтинговых фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Сейчас их российские филиалы насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них – граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры (зачастую российские клиенты готовы платить уже за одно престижное имя) и не считают, что российские консалтинговые фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия), объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, во все большей степени предпочитают обращаться к российским консультантам.
Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Управленческое консультирование в чисто процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся "чистым" консультированием, можно отнести малые пронесено - ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Большинство фирм очень молоды (1–5 лет) и находятся на первой фазе развития. Их основной приоритет на сегодняшний момент – найти клиентов и вовремя получить с них деньги за проделанную работу. Вторым приоритетом можно назвать выживание этих фирм в ближайшие несколько месяцев. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуации в стране, которую практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко.
Российские клиенты ожидают от западных консультационных фирм высокого уровня качества оказываемых услуг. Оно определяется высоким уровнем оплаты консультантов, которая зависит от количества затраченных на работу часов, а не от полученного результата. Иногда ситуация выглядит так, будто воспользоваться услугами консультационной фирмы, имеющей высокую репутацию, гораздо важнее, чем получить реальный результат. С другой стороны, российские менеджеры зачастую относятся с недоверием к зарубежным консультантам, поскольку в первые годы существования сама профессия была дискредитирована непрофессионалами, не имеющими опыта консультационной работы в России и специального образования (был создан эффект "испорченного поля"). Кроме того, зачастую в России консультанты сталкиваются с совершенно нереалистичными, завышенными ожиданиями клиентов (например, не просто повысить доходность предприятия, а увеличить ее в два раза).
В действительности можно говорить о следующих двух типах качества.
1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе (ISO-9001), используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.
2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них в настоящее время являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.
В такой ситуации высказывания некоторых консультантов: "Дайте нам сначала заполучить клиента, а потом мы будем заботиться о качестве", а не наоборот, совсем не выглядят странными. Они рассматривают качество как проблему, которая должна волновать "миллионеров", а не начинающих.
Российские консультанты не используют сколько-нибудь четких критериев оценки качества. Наиболее часто произносится фраза: "Нужно хорошо делать свою работу, так, чтобы она удовлетворяла клиента". Поскольку большая часть консалтинговой деятельности в России в настоящее время приходится на сферу финансов и инвестиций, удовлетворенность клиентов напрямую связана с финансовыми результатами. В качестве критерия упоминается и частота повторны: обращений клиентов. Удовлетворенность клиентов и подписание новых контрактов являются достаточно логичными критериями качества для конечного результат работы. Тем не менее, такие критерии, как эффективность (была ли проблем; действительно решена) или произошли ли реальные изменения в организации клиента, осознанно не применяются. Процессуальные критерии (стандарт подготовки консультационного предложения, поэтапная оценка процесса более опытны» коллегой или оценка совместно с клиентом, конфиденциальность, этически( кодекс, оценка клиентом результатов и т.д.) практически не используются. Начальные критерии (образование работников, финансовая независимость фирмы, различные виды профессионального сервиса и т.п.) также не учитываются за исключением потребности в квалифицированном персонале. Стандарты качества; которыми пользуются российские консультанты, напрямую связаны с проблемой выживания их фирм (удовлетворенность клиента и подписание нового контракта).
Основная часть консультационных услуг в России предоставляется небольшим» фирмами или индивидуальными консультантами. Существуют немного средних или крупных фирм. Последние (в основном это западные фирмы) начинали работать на российском рынке, имея команду из 2–3 человек. За последние годы численность персонала значительно выросла, однако эти фирмы по-прежнему управляются квалифицированными и опытными менеджерами, которым хорошо известны проблемы профессиональных организаций.
Индивидуальные консультанты, естественно, не имеют проблем с управлением организацией, так как у них нет организации (это "фирма", состоящая из одного человека). Тем не менее многие из них формируют с другими консультантами профессиональные сети и стараются координировать свою работу с коллегами. Однако они не рассматривают эту деятельность как управленческую.
Малые фирмы, а таких в России большинство, возглавляют лидеры харизматического или автократического типа. Они были своего рода пионерами, сменившими карьеру в каком-либо профессиональном поле на карьеру консультанта. Ни сами они, ни их подчиненные не испытывали проблем с управлением.
Рынок, на котором оперируют российские консультанты, сложен и неоднозначен. Они вынуждены действовать в состоянии неопределенности, которое присутствует даже там, где безопасность и доверие являются совершенно необходимыми условиями для ведения бизнеса.
Так, в частности, совершенно непредсказуемо налоговое регулирование, а многие сферы бизнеса контролируются нелегальными структурами. Вследствие географических особенностей (подчас огромные расстояния между объектами) консультанты вынуждены работать на небольшом местном рынке или много ездить.
Множество предприятий борются за выживание на свободном рынке или находятся в состоянии коллапса. Большинство российских управленцев практически не знают, что такое управленческое консультирование, или имели в прошлом негативный опыт сотрудничества с непрофессионалами. Можно говорить о том, что управленческое консультирование в настоящее время не является частью российской деловой культуры.
В то же время существует огромное количество проблем и вопросов, которые могли бы стать предметом консультирования, но они не очень хорошо изучены, зачастую связаны с необходимостью радикальной трансформации в огромных масштабах. В российских условиях стереотипные решения неэффективны (даже опытные западные фирмы не могут применить хорошо известные консультационные штампы), однако существует бесконечное число возможностей выработать новые подходы и решения.
В этих условиях можно выделить четыре основные стратегии, которые используются консультантами в России.
1. Демонстрация профессиональных знаний и престижа.
Естественно, этой стратегией могут пользоваться только те, кто имеет престиж и квалификацию. Эту стратегию выбирают западные консультационные фирмы и известные в научных кругах эксперты (в области бухгалтерского учета, финансов, законодательства и т.д.). Отличительной чертой этой стратегии является работа с самостоятельными и сильными клиентами – зарубежными компаниями, банками, инвесторами, представительными органами. Маркетинг осуществляется посредством демонстрации квалификации на конгрессах, презентациях, публикаций статей и материалов, преподавания. Такие фирмы и консультанты достаточно избирательно подходят к клиентам – их привлекает не любая работа, а только такая, где они чувствуют себя компетентными и могут сделать что-либо значимое. Они не предлагают клиентам "мягкой экспертизы" (например, управление персоналом или внутренний менеджмент, даже если они в этом компетентны), а начинают с "жесткой экспертизы" – аудита, юридической помощи, инвестиционного проектирования. Однако фирмы понимают, что эти услуги нельзя предлагать по отдельности. Даже финансовое консультирование требует дополнительных работ, например, сбора информации, управленческого аудита, налогового планирования и т.п. Консультанты формируют смешанные консультационные команды, поскольку решение поставленных задач требует комплексного подхода. Престиж консультанта в России резко повышается, если он работает с правительственными структурами различного уровня. Поскольку многие предприятия зависят от государственных структур, они доверяют тем фирмам или консультантам, которые с этими структурами работают. Поэтому фирмы тратят много усилий, чтобы получить таких клиентов.
2. Использование сети друзей и друзей друзей. Если консалтинговая фирма не имеет громкой репутации и неизвестна в правительственных или деловых кругах, то она, как правило, выбирает другую стратегию: стремится продемонстрировать свою квалификацию для "подготовленной" аудитории. Такой аудиторией могут быть родственники, друзья или друзья друзей. Использование сети друзей и знакомых является наиболее распространенным маркетинговым методом в России. Консультанты или фирмы начинают с областей, в которых они наиболее компетентны, однако они не столь разборчивы в клиентах и подписании контрактов – для них имеет ценность любой клиент. Поскольку вопрос выживания (напрямую связанный с числом клиентов и контрактов) у таких фирм доминирует, неудивительно, что сами фирмы не имеют четкого бизнес-плана или стратегии.

3. Коммерческая реклама.
Большинство российских консультантов считают, что коммерческая реклама не играет для них большой роли. Этот маркетинговый инструмент не только дорог, но и не дает ощутимого результата. Крупные фирмы избирательно подходят к использованию средств массовой информации или рекламы. Если они их и применяют, то только для специфических целевых групп. Небольшие фирмы иногда пытаются использовать местные газеты. Только те консультационные фирмы, которые применяют комбинацию консалтингового и другого бизнеса, а также фирмы, которые работают с "жесткой" экспертизой, рассылают рекламные предложения или используют прямую рекламу.
4. Производство нового консультационного продукта (нового знания) для потенциальных клиентов.
На Западе обычной практикой стало создание консультационными фирмами консультационного "продукта", в котором заинтересована специфическая группа потенциальных клиентов. Создавая этот продукт, консультант работает бесплатно. Результаты затем представляются потенциальным клиентам в статьях, на семинарах "круглых столах" и т.д. в надежде на заключение выгодных контрактов в будущем. Это достаточно действенный метод привлечения клиента на перспективу. Единственным необходимым условием является то, что главный приоритет – создании продукта, в котором заинтересован клиент, а не немедленное подписание контракта.
Такой маркетинговый инструмент встречается в России крайне редко. Его используют в основном западные фирмы, которые могут себе это позволить (плане опыта, времени и денег). Этот инструмент не в стиле российских фирм, особенно тех, которые озабочены проблемой выживания.
Индивидуальные консультанты, карьера которых начиналась с работы в то) или иной отрасли науки, в большинстве своем сохранили тесные связи с академическими структурами – они читают лекции и обучают студентов. Это в определенной мере можно также рассматривать как работу на потенциального клиента.
Малые фирмы в подавляющем большинстве не могут позволить себе таких затрат. Кооперация между такими фирмами могла бы стать логичным решением этой проблемы, но большинство фирм видят друг в друге конкурентов, a не коллег. Лишь в регионах, где московские консультационные фирмы рассматриваются как реальная угроза, есть тенденция к кооперации.
Таким образом, состояние консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода". Существуют значительные различия между стратегиями западных компаний и российских фирм, которые определяются следующими чертами.
1. Несмотря на то, что не только организации клиентов, но и сами консультационные фирмы должны иметь бизнес-план, российские консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран существуют четкие разграничения между предложением и контрактом. Контракт на консультационную деятельность описывает в общих чертах различные стадии консультационного процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия оплаты. Контракт – официальный документ, который может быть использован в спорах или разногласиях по поводу протекания и результативности процесса или оплаты проекта. Процесс представления предложения предшествует подписанию договора и, как правило, не закреплен на бумаге, а лишь проговаривается. Системную процедуру написания предложения – особенно если говорить о стандартах ISO – можно найти лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной оценкой проекта клиентом. Каждый проект заканчивается подписанием документа, в котором клиент официально заявляет, что проект завершен в соответствии с предусмотренными условиями договора. Этот документ составляется в основном в целях соблюдения законности сделки. Это нельзя назвать письменной оценкой клиента, принятой на Западе. Безусловно, во время проекта клиент и консультант неоднократно обсуждают ход выполнения проекта, но официальной процедуры завершающей оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы на свои знания и услуги, чем на проблемы клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели на потребности в услугах. Таким образом, многие консультанты рассматривают свою деятельность как поставку экспертных знаний клиентам, но никак не услугу по удовлетворению той или иной потребности клиента. Это классическое отличие ориентации на поставку экспертизы от ориентации на потребности клиента.
Западные консультанты исходят из того, что проблемы российских предприятий имеют комплексный характер, и одному консультанту с ними не справиться. Поэтому они не отправляют к клиенту только одного консультанта, даже если он самый "клиентно - ориентированный". Чтобы удовлетворить как можно большее количество потребностей клиента, они отправляют к нему "междисциплинарную" команду.
Ситуация в России отличается от ситуации на Западе. То, что происходит в России, можно характеризовать как переход страны от огосударствленной экономики к экономике рыночной. В России происходит кардинальное изменение ситуации, а не просто ее улучшение. Здесь многие клиенты ожидают в результате консультационной работы 50%- или даже 100%-го повышения прибыли. Спрос на консультирование, особенно управленческое консультирование в "процессном" виде, на настоящий момент не сформирован. То, что на предприятиях и в организациях практически отсутствует институт внутренних консультантов, значительно затрудняет ориентацию менеджеров в мире консультирования (им трудно определиться в ценах, видах услуг, квалификации консультантов и т.д.).
Многие менеджеры, особенно старой школы, вообще не имеют специального образования и стали менеджерами в процессе практической работы. Эта группа придерживается принципа "я все знаю лучше". Новое поколение менеджеров более или менее знакомо с консультированием, однако предпочитает экспертные знания (финансовое консультирование, аудит, разработка инвестиционных программ и т.п.), поскольку, на их взгляд, это более "понятно" и "прибыльно". В целом российские клиенты характеризуются следующими противоречивыми параметрами, которые препятствуют формированию у них квалифицированного спроса на консалтинговые услуги:
"ощущение" необходимости получения помощи, но слабое представление о ее содержании, методах и источниках;
потребность в освоении современного типа менеджмента, но при давлении традиционных стереотипов управления "командной экономики";
отсутствие информации при одновременной заинтересованности в получении данных о внутренней ситуации и внешних условиях;
стремление к самостоятельности и социальные ограничения (содержание социальных объектов, сохранение занятости, поддержка коммунального хозяйства и т.п.);
попытки принимать независимые серьезные решения в условиях распыленности собственного капитала среди многочисленных акционеров;
отсутствие устоявшегося правила платить за "неосязаемые советы"
опасение критики со стороны;
боязнь утраты конфиденциальности;
отсутствие гарантии конкретных результатов;
неспособность оценить возможности консультантов;
убежденность в полноте знаний о предприятии.
Кроме того, у многих потенциальных клиентов существуют проблемы с оплатой консультационных услуг – даже если они и хотели бы пригласить консультанта им просто нечем платить. Иногда оплата происходит с такой задержкой, что консультант предпочитает прекратить с такими клиентами всякие деловые отношения.
Следует отметить, что сами менеджеры российских предприятий в качеств» основной причины отказа от принятия решения о привлечении консультанте называют слишком высокие цены на консалтинговые услуги. При этом лишь 15% опрошенных считает, что у них "нет необходимости в консультантах*. В действительности цены на консалтинговые услуги российских консультантов в настоящее время в 3–5 раз ниже цен на рынке развитых стран.

*См.: Рынок консультационных услуг в России. Отчет о проведенном исследовании. М.: Карана корпорейшн – Интерквест, 1997. С. 27.

Все это приводит к тому, что внутренний спрос на консалтинговые услуги в России на несколько порядков отстает от спроса в развитых странах.
Так, в 1997 г. он составил по странам Европы (в млн. дол.)*:
Австрия – 396,0
Бельгия – 440,0
Болгария ~- 28,6
Дания – 310,2
Финляндия – 270,6
Франция – 1760,0
Германия – 9199,3
Греция – 90,2
Венгрия – 13,2
Италия - 638,0
Нидерланды – 1042,8
Норвегия – 612,7
Польша – 94,6
Россия – 76,3
Словения – 30,8
Испания – 1142,9
Швейцария – 345,4
Великобритания – 4441,8

*Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 1998.

Приведенные цифры свидетельствуют о том, что объем внутреннего спроса на консалтинговые услуги в России находится на уровне чуть ниже, чем в Греции, население которой в 10 раз меньше. В то же время он в 170 раз ниже, чем спрос в сопоставимых с нею по количеству народонаселения Франции, Великобритании и Германии.
Положение со спросом на рынке консалтинговых услуг в России по сравнению с другими европейскими странами несколько выравнивается в силу того, что помимо внутреннего существует довольно большой внешний спрос, который составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд. дол. в год. Основным источником внешнего спроса являются техническая помощь международных организаций, правительств и частных фондов зарубежных государств (подробнее см. гл. 3 настоящего пособия) и отчасти спрос со стороны иностранных компаний, выходящих на российский рынок. Однако внешний спрос направлен почти полностью на покупку услуг иностранных консалтинговых фирм, действующих на территории России. Российские консультанты получают незначительную часть этих средств, работая на субподряде с зарубежными консалтинговыми фирмами. Таким образом, сточки зрения рыночной экономики российский консалтинг
находится лишь на начальном этапе развития.
2. Экономика и организация консалтинговых услуг

2.1. Субъекты и объекты консультирования. Условия вхождения в консалтинговый бизнес

Специалисты, оказывающие консалтинговую помощь, называются консультантами. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, "штабную", научно-внедренческую подсистему организации). Соотношение внешнего и внутреннего консультирования показано на схеме 4.*
*Далее в тексте пособия под термином "консультант" имеется в виду любая консультационная структура независимо от того, является ли она консалтинговой фирмой или индивидуальным консультантом. Кроме того, если это не оговорено особо, то речь будет идти преимущественно о внешних консультантах.

Достоинством внутренних консультантов является то, что они хорошо знают свою организацию, но в то же время существует и несколько отрицательных моментов: им надо платить постоянную зарплату и тратить деньги на их обучение; внутренние консультанты не подвержены внешней
Схема 4
Внешние и внутренние консультанты
критике, и ошибки, которые они делают, редко обнаруживаются; внутренние консультанты не имеют постоянно возобновляемого опыта работы в других отраслях или фирмах; их положение может привести к безынициативности и отсутствию творческого подхода; внутреннему штату может не хватать управленческих навыков и инноваторского отношения при выполнении трудного проекта.
Внешние консультанты имеют большой опыт работы, они не боятся работать на всех уровнях организации, самые сложные проблемы более охотно будут обсуждаться именно с ними. Им выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, тем самым расходы на обучение и развитие своих специалистов снижаются. Кроме того, внешние консультанты имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.
Преимущества консультантов, как внутренних, так и внешних, перед менеджерами следующие:
1) независимость, непредвзятость взглядов;
2) широкий кругозор и обладание информацией в различных областях менеждмента в большей степени, чем у практикующих менеджеров (в сил меньшей загруженности проблемами текущего управления на конкретном предприятии);
3) ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций.
Во внешней консультационной деятельности основным типом организацион ной структуры является консультационная фирма.
Большинство консультационных фирм можно разделить на три типа.
Первый тип – это большие многопрофильные компании, осуществляющие широкую практическую деятельность, часто с международной ориентацией. К этой категории можно отнести практически все фирмы, приведенные на схеме 3.
Ко второму типу можно отнести средние по размерам (50–100 занятых) фирмы, специализирующиеся на одном или нескольких видах консалтинговых услуг. Они занимаются такими специализированными вопросами, как система оплаты труда, система платежей, налогообложение, маркетинг, управление проектами и т.д. Часто такие фирмы собирают информацию по всему миру, отражая международный характер бизнеса большинства своих клиентов.
Третий тип – это небольшие фирмы, которые нашли свою нишу на рынке и сконцентрировали усилия на отдельных отраслях промышленности или на выполнении отдельных специализированных функций, что позволяет им успешно конкурировать с большими компаниями, которые в своей практической деятельности занимаются более широким спектром вопросов.
Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Соответственно перечисленные структурные единицы являются объектом консультирования.
Не все проекты должны заказываться непосредственно высшим исполнительным руководством. Целый ряд задач может рассматриваться на уровне среднего или нижнего административного звена (функциональными службами или производственными подразделениями).
Кроме того, в проекте могут участвовать следующие представители со стороны клиента, так или иначе заинтересованные в выполнении данного заказа:
сотрудники, обеспечивающие взаимодействие;
сотрудники, привлекаемые к работе над заказом под руководством специалиста-консультанта;
менеджеры и другие сотрудники, с которыми будут проводиться собеседования и которые будут готовить необходимую документацию.
Вхождение в консалтинговый бизнес легче с финансовой точки зрения, чем во многие другие виды предпринимательства, поскольку для открытия своего дела в этой сфере требуется не такой большой первоначальный денежный капитал, как для производственной или торговой деятельности. Основным фактором производства консалтинговых услуг является интеллектуальный капитал. Вместе с тем это же составляет и определенную сложность консалтингового бизнеса, так как удержаться в нем можно, лишь доказав, что этот интеллектуальный капитал находится на достаточно высоком уровне.
Поэтому при создании консалтинговой фирмы подбор адекватного ее задачам персонала консультантов является ключевым фактором, а после создания важнейшим фактором становится обеспечение высокого качества услуг и их соответствия меняющимся потребностям клиентов.
При создании и функционировании консалтинговой фирмы консультант должен постоянно задавать себе два вопроса: 1) "Чем я интересен моим клиентам?"; 2) "Что я могу сделать, чтобы удовлетворить этот интерес?"
Консалтинг относится к видам бизнеса с высокой степенью риска выбытия, и клиент является в нем ключевой фигурой.
Опыт работы российской Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) показывает, что в России за консалтинговыми услугами обращаются, прежде всего, следующие группы клиентов:
1) молодые, быстро растущие частные предприятия и банки;
2) прогрессивно настроенные местные органы власти;
3) государственные и бывшие государственные предприятия, находящиеся в кризисной ситуации.
Первые две группы руководствуются при этом золотым правилом менеджмента, сформулированным Томасом Питерсом; "Реформировать нужного, что работает хорошо, ибо при этом силы могут быть мобилизованы немедленно или, по крайней мере, быстрее, чем в других условиях". Что касается третьей группы, то в консалтинге существуют специальные методы преодоления кризисных ситуаций. В частности, ряд российских консультантов успешно осуществляют разработку программ реформирования и оздоровления предприятий, находящихся в "зоне ближнего банкротства".
2.2. Стадии консалтингового процесса

Консалтинговые услуги чаще всего осуществляются не в форме устных советов, а в форме консалтинговых проектов, включающих следующие основные этапы:
1) диагностику (выявление проблем);
2) разработку решений;
3) внедрение решений.
Осуществление такого проекта может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев, а если речь идет об абонементном обслуживании, то и до нескольких лет. Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии (схема 5).
Схема 5
Консалтинговый процесс

Предпроектная стадия предполагает прежде всего признание клиентом наличия у него такой проблемы*, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Такое признание является результатом двустороннего процесса: с одной стороны, это осознание клиентом наличия проблемы как таковой, с другой, – формирование у него желания поручить разработку решения этой проблемы консультантам. Затем клиент формулирует задачи консультантов. В России такие задачи называются "техническое задание", а в мировой практике принят англоязычный термин "Terms of reference" (буквальный перевод – "условия компетенции"). Консультант на основании технического задания готовит техническое и финансовое предложения клиенту. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

*Под проблемой понимается любая (а не только негативная) ситуация, требующая принятия Управленческого решения. Понимание проблемы в этом смысле является ключевым для консалтинга.

Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика. Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.
Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.
И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление*.

*Подробнее о проблемах коррекции, совершенствования и творческого развития см. разд. 2.4.

Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации.
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.
Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.
• Организация в целом.
Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.
• Окружение.
Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.
• Цели и задачи.
Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.
• Финансы.
Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три–пять лет.
• Маркетинг.
Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.
• Производство.
Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.
• Опытно-исследовательская работа.
Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа – проектная разработка – маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.
• Кадры.
Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.
• Эффективность деятельности.
Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.
• Менеджмент.
Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.
Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.
Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.
В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
• письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
• результаты наблюдений;
• информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.
Наблюдение – метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняв задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример – изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.
Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта – обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей – через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.
Разработка альтернативных предложений.
Во-первых, консультант разрабатывает способы улучшения положения клиента. Для этого он применяет знания о способах улучшения, полученные из следующих источников:
• из опыта самого консультанта, полученного при выполнении предыдущих заданий, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы;
• из опыта своих коллег в консультационной фирме, которые уже сталкивались с подобными ситуациями;
• от работников других подразделений компании-клиента, которые обладают знаниями по конкретному процессу.
Во-вторых, он использует свои творческие способности находить или разрабатывать что-либо новое, а также другие методики, например "мозговой штурм".
Оценка и отбор альтернативных решений.
Консультант должен обеспечивать объективную основу для выбора, который осуществляется из двух и более решений (консультант должен доказать, что новое решение лучше существующего).
Методика оценки выбирается в соответствии с характером и уровнем сложности каждого конкретного случая. Это может быть анализ прибылей-убытков, анализ прибыли на инвестированный капитал, свот - анализ и т.д.
Представление предложений клиенту.
Процесс представления зависит в основном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между консультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого представления – получить одобрение клиентом своих рекомендаций.
Но при этом консультант должен объяснить:
• возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
• условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта.
Этап 3: внедрение решений. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений:
• обеспечивая советами персонал, ответственный за реализацию;
• корректируя некоторые детали выработанных ранее решений;
• обучая персонал клиента.
На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой.
Консультант разрабатывает также временной график и систему мер, обеспечивающих изменения и форму их контроля.
Обучение новым методам работы предполагает проведение семинаров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п.
Внедрение изменений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консультанта для того, чтобы избежать отступлений от намеченных решений. При отсутствии контроля модифицировать организацию и развивать изменения невозможно.
На этапе внедрения постепенно ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Пребывание консультанта в клиентной организации завершается к тому моменту, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в новых условиях.
Послепроектная стадия заключается в решении вопросов, связанных с финансовыми расчетами клиента с консультантом, анализом результатов проекта и самоанализом деятельности консультанта, а также с возможным расширением проекта в соответствии с новыми проблемами – либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта.
Последующие разделы данной главы посвящены описанию вышеперечисленных стадий с точки зрения возникающих при этом организационно-экономических отношений.
2.3. Классификация консалтинговых услуг

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:
1) с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация;
2) с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация.
Попредметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.
Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное*, процессное и обучающее консультирование. Этим методам работы консультантов посвящен разд. 2.7 данного пособия.

*Для обозначения этого вида консультирования применяются также термины "нормативное консультирование" и "ресурсное консультирование"

Следует отметить также, что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют попредметный и методологический подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого "синтетического" подхода является приведенная в табл. 1 классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной стороны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т.д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, – такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, т.е. метод консультирования.
В данном пособии мы будем руководствоваться классификацией ФЕАКО с учетом тех определений, которые даны нами в разд. 1.1.
Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и рекомендации) можно классифицировать следующим образом.
1. Консультирование по общему управлению, т.е. помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т.д.
Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:
во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом;
во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т.е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач;
в-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).
При консультировании по общему менеджменту консультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разработка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.
Наличие первой проблемы может означать, что в клиентной организации существуют формы принятия решений, которые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмерная централизация оперативных решений делает фирму негибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.
Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:
классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и т.п.;
способы принятия наиболее характерных решений;
участие представителей работников в принятии решения;
ответственность за принятие решений, их осуществление и контроль;
механизм принятия решений в целом.
В случае второй проблемы может выясниться, что причины негативных явлений заключаются не в структуре организации или процедуре планирования, а в стиле руководства, возникающем из отношений и поведенческих моделей руководителей высшего звена.
В этом случае консультант занимается анализом:
личности менеджера, методов его работы, привычек;
шкалы приоритетов менеджера;
стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.
2. Консультанты по административному управлению (администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, обработка данных, система административного контроля и т.д. Их основная задача – оптимизировать управление организацией.

<< Пред. стр. 2 (из 11) След. >>

Список литературы по разделу