<< Пред. стр. 9 (из 11) След. >>
Список литературы по разделу
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Устанавливается заемщиком.
20. Профессиональная - ответственность
21. Оценка результатов проекта Производится банком.
Европейская комиссия DGVIII (для АСР)*
*АСР – African, Caribbean and Pacific – Африканская, Карибская и Тихоокеанская группа государств.
1. Регистрация Поощряется, но не является условием участия.
2. Обновление данных о консалтинговых фирмах Каждые 2 года или когда в фирме произошли существенные изменения.
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы DACON с незначительными модификациями.
4. Подданство консалтинговых фирм Государство – член или государство АСР имеют преимущество, когда отсутствует нужная компетенция.
5. Подданство персонала В целом применяется тот же подход, что и для консалтинговых фирм. Поощряется наем подданных стран АСР или связь с ними.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Допустимо в том случае, если продолжение участия считается существенно важным. Обычно это следует учесть при начале переговоров. Если вопрос возникает лишь при выполнении одной фазы проекта, хозяин контракта (Contracting Authority) должен дать свое письменное согласие, принимая во внимание-то, не будет ли консультант, участвующий в конкурсе на следующую фазу проекта, иметь нечестного преимущества.
7. Информация о рынке Делегации ЕС, Страновая индикативная программа (Country Indicative Programme), национальные представители в Брюсселе. Журнал «Courier». Процедуры, связанные с предварительными требованиями, для контрактов свыше 2 млн. ЭКЮ, о которых объявляется в официальном журнале «S». Страничка DG VIII в Интернете о возможностях в бизнесе (http://europa.eu.int/en/comm/dg08/ dgviii.htm).
8. Предварительные требования О контрактах свыше 2 млн. ЭКЮ объявляется в официальном журнале. В отдельных случаях – и о контрактах менее 2 млн. ЭКЮ. В других случаях – ограниченный тендер для контрактов свыше 150 тыс. ЭКЮ.
9. Отбор/составление списка кандидатов Возможно прямое назначение, утвержденное делегатом, вплоть до 60 тыс. ЭКЮ для срочных и краткосрочных заданий. Для контрактов свыше 150 тыс. ЭКЮ – утверждается Брюсселем. Списки кандидатов обычно содержат 4–7 фирм, основываясь на выражении интереса, что совершенно необходимо. Упор на сотрудничество фирм государств-членов и, если возможно, государств АРС.
10. Подача и рассмотрение предложений Обычно применяется система двух конвертов.
11. Форма результатов проекта Форма не установлена.
12. CV Детали оговорены, но длина произвольна. Персонал часто должен подписывать CV и подтверждать свое согласие на работу в стране-реципиенте.
13. Система баллов. Критерии и система оценки – в досье тендера.
14. Подробности предложения расходов Указаны н техническом задании (Terms of Reference) в части расходов на штаты и компенсируемые расходы (staff charges and reimbursables). В некоторых случаях – валовой доход (gross revenue) фирмы за предшествующие 2 года.
15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Обычно не должен превышать 120 дней, но иногда это зависит от характера и сложности предложения.
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Поощряются.
17. Отбор Лучшие технические предложения группируются по категориям по опубликованной в досье тендера системе баллов. Далее вскрываются конверты с финансовыми предложениями всех фирм, оказавшихся в верхней категории, и отбирается самое малобюджетное из подходящих предложений.
18. Переговоры Не устраиваются, если фирма отобрана через тендер. Разрешены также прямые соглашения.
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные общие условия ЕС и Особые условия (ЕС General Conditions and Special Conditions).
20. Профессиональная ответственность Требуется страхование.
21. Оценка результатов проекта Производится Комиссией ЕС совместно с Секретариатом АСР.
Европейская комиссия DGIB (для Азии, Латинской Америки и Средиземноморья)
1. Регистрация По выбору.
2. Обновление данных о фирме –
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Модифицированная версия DACON.
4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены EU и отечественные консультанты страны-реципиента. Подданство персонала.
5. Подданство персонала Применяется то же правило, что и для консалтинговых фирм.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Так же, как в п. 6 DG VIII.
7. Информация о рынке Официальный журнал.
8. Предварительные требования Обговоренная процедура. Ограниченная процедура: отбор проводит реципиент, когда стоимость проекта составляет от 70 тыс. до 137 тыс. ЭКЮ; отбор проходит в Брюсселе, когда стоимость более 137 тыс. ЭКЮ.
9. Отбор/составление списка кандидатов Для небольших проектов: рамочные контракты: минимум 15 фирм – при стоимости проекта от 70 тыс. до 137 тыс. ЭКЮ; минимум 8 фирм из минимум 4 стран–членов EU – при стоимости свыше 137 тыс. ЭКЮ.
10. Подача и рассмотрение предложений Система двух конвертов. В случаях исследований дается диапазон цен (price range).
11. Форма результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.
12. CV Как в досье тендера.
13. Система баллов Как в досье тендера.
14. Детали предложения расходов Приводится либо как паушальная сумма (lump sum), либо как база ставок единицы (unit rate basis). Для паушальной суммы должна даваться полная разбивка по ставкам единицы (unit rates), количествам и расходам.
15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Как установлено.
16. Контакты в период подачи и рассмотрения заявки В некоторых случаях рассматриваются как позитивный знак.
17. Отбор Небольшие задачи выполняются рамочными контрактами. В целом технические предложения оцениваются по категориям. Все финансовые конверты тендеров к верхней категории вскрываются. Выбирается самое малобюджетное предложение.
18. Переговоры DGI может пригласить для обсуждений, но только не цен.
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Профессиональная ответственность.
20. Профессиональная ответственность Как установлено в условиях тендера/контракта.
21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята ЕС либо третьей стороной, нанятой ЕС.
Европейская комиссия DGIA PHARE
1. Регистрация Необходима для ограниченного тендера, желательна для других второстепенных обязательств.
2. Обновление данных о консалтинговой фирме В принципе каждые 2 года.
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Имеет собственный Центральный реестр консалтин- говых фирм (Central Consultancy Register – CCR).
4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены Евросоюза и страны – бенефи- циары PHARE. Возможны исключения, но каждый конкретный случай рассматривается Комиссией.
5. Подданство персонала Применяется тот же подход, что и к консалтинговым фирмам.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается. Хотя консультанты, разработавшие технические условия (Terms of Reference), не могут участвовать в тендере на осуществление проекта (project implementation).
7. Информация о рынке Делегации Еврокомиссии, Подразделения по осуществлению Программы в стране (Programme Implementation Units in country). Информационный офис PHARE (PHARE Information Office) в Брюсселе, национальные представители в Брюсселе, монитор «Infocontract», Официальный журнал (Official Journal) (особенно через Интернет).
8. Предварительные требования Нет. Ограниченный тендер. Свыше 10 млн. ЭКЮ –открытый тендер или предварительные требования.
9. Отбор/составление списка кандидатов Минимум 7 фирм, отобранных из проявивших интерес. Подразделения по управлению Программой (Programme Management Units) либо Комиссия могут предоставлять контракт непосредственно на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Список кандидатов составляется по согласованию с Еврокомиссией.
10. Подача предложений Система двух конвертов.
11. Форма представления результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.
12. CV Как в досье тендера. Еврокомиссия требует, чтобы назначенные лица (nominated persons) выполняли контракт.
13. Система баллов. Как в тендере досье.
14. Подробности предложения расходов Как установлено в досье тендера. Некоторые постоянные издержки: поездки, командировочные расходы (subsistence), возмещаемые (re-reimbursable) по представлении счета/квитанции (invoice/receipt).
15. Срок действия предложения в части расходов и персонала Обычно 90– 120 дней плюс 60 дней для победителя.
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Могут понадобиться разъяснения.
17. Отбор Непосредственное соглашение (direct agreement) для проектов/исследований на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. В иных случаях Комитет оценивает качество и цену.
18. Переговоры Нет – если контракт предоставлен в результате тендера. Да–в случае непосредственного соглашения.
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные условия/Правила (Standard Conditions/ Regulations) для проектов PHARE и Tacis.
20. Профессиональная ответственность Как установлено в тендере/условиях контракта.
21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята Еврокомиссией или третьей стороной, нанятой ею.
Европейская комиссия DGIA TACIS
1. Регистрация Необходима для ограниченного тендера, желательна для других второстепенных обязательств.
2. Обновление данных о консалтинговой фирме В принципе каждые 2 года.
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Имеет собственный Центральный реестр консалтин- говых фирм (Central Consultancy Register – CCR).
4. Подданство консалтинговых фирм Государства – члены Евросоюза, республики СНГ и Монголия.
5. Подданство персонала Применяется тот же подход, что и к консалтинговым фирмам.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается. Хотя консультанты, разработавшие технические условия (Terms of Reference), не могут участвовать в тендере на осуществление проекта (project implementation).
7. Информация о рынке Делегации Еврокомиссии, Национальное координационное подразделение в стране, Информационный офис Tacis и Брюсселе, национальные представители в Брюсселе, монитор «Infocontract», Официальный журнал (Official Journal) (особенно через Интернет).
8. Предварительные требования Нет. Ограниченный тендер. Свыше 10 млн. ЭКЮ –открытый тендер или предварительные требования.
9. Отбор/составление списка кандидатов Минимум 7 фирм, отобранных из проявивших интерес. Либо непосредственное предоставление контракта (для контрактов до 200 тыс. ЭКЮ), либо ограниченный тендер. Список кандидатов составляется по согласованию с Еврокомиссией.
10. Подача предложений Система двух конвертов.
11. Форма представления результатов проекта Как в досье тендера/условиях контракта.
12. CV Как в досье тендера. Еврокомиссия требует, чтобы назначенные лица (nominated persons) выполняли контракт.
13. Система баллов. Как в тендере досье.
14. Подробности предложения части расходов Как установлено в досье тендера. Некоторые постоянные издержки: поездки, командировочные расходы (subsistence), возмещаемые (re-reimbursable) по представлении счета/квитанции (invoice/receipt).
15. Срок действия предложения в части расходов и штата Обычно 90–120 дней плюс 60 дней для победителя.
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Могут понадобиться разъяснения.
17. Отбор Непосредственное назначение сумм до 200 тыс. ЭКЮ. В иных случаях Комитет оценивает качество и цену.
18. Переговоры Нет – если контракт предоставлен в результате тендера. Да – в случае непосредственного соглашения.
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Стандартные условия/Правила (Standard Conditions/ Regulations) для проектов PHARE и TACIS.
20. Профессиональная ответственность Как установлено в тендере/условиях контракта.
21. Оценка результатов проекта Может быть предпринята Еврокомиссией или третьей стороной, нанятой ею.
Межамериканский банк развития (Inter-American Development Bank)
1. Регистрация Необязательна.
2. Обновление данных о консалтинговой фирме 2 года.
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Ведется так же, как в Мировом банке.
4. Подданство консалтинговых фирм Страны-члены.
5. Подданство персонала –
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Разрешается по просьбе заемщика в порядке исключения, когда это считается существенно важным.
7. Информация о рынке Монитор «Development Business» и «IDB Projects».
8. Предварительные требования О проектах свыше 200 тыс. дол. требуется помещать объявление в «Development Business». Критерии оценки должны быть известны участникам.
9. Отбор/составление списка кандидатов Производится заемщиком, если нет возражений Банка, и публикуется. Предпочтение отдается отечественным консультантам.
10. Подача предложений Заемщика, возможно, будет интересовать только техническое предложение либо он применит систему двойного конверта (double envelope system). Ценовой конверт (price envelope) выбранной фирмы открывается лишь после начала переговоров.
11. Форма представления результатов проекта –
12. CV –
13. Система баллов Как изложено в приглашении к подаче предложений.
14. Подробности предложения расходов Не является частью предложения, если применяется единственный конверт. Если двойной конверт (double envelope) – представляется для переговоров.
15. Срок действия предложения в части расходов и штата –
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –
17. Отбор После оценки технического предложения выбранная фирма должна удовлетворительно пройти переговоры.
18. Переговоры Да–с единственной фирмой, отобранной по результатам оценки технического предложения. Рассматриваются технические условия (Terms of Reference), условия контракта, а затем детально разрабатываются расходы на базе второго конверта. Признаются четыре базы контрактных расходов (contract cost bases).
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом –
20. Профессиональная ответственность –
21. Оценка результатов проекта Производится банком ежегодно и в конце контракта.
Европейский банк реконструкции и развития (European Bank for Reconstruction and Development)
1. Регистрация Нет определенной системы.
2. Обновление данных о консалтинговой фирме –
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Будет подсоединено к DACON плюс собственная система для специализированных консультантов.
4. Подданство консалтинговых фирм –
5. Подданство персонала Нет ограничений на государственную принадлежность по Положению о банковских займах.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм последующих стадиях проекта Предпочитается конкурс, однако может быть разрешена преемственность между фазами. Желательно, чтобы это было оговорено в первоначальном контракте. Может также разрешаться преемственность от стадии разработки перед получением займа.
7. Информация о рынке Ежемесячный монитор «Procurement Opportunities» и факсовые услуги.
8. Предварительные требования Запрос о выражении интереса (request for expression of interest).
9. Отбор/составление списка кандидатов Непосредственный отбор на контракты на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Непосредственное включение 3–6 фирм в список кандидатов на контракты на сумму 50–200 тыс. ЭКЮ. Приглашение 3–6 фирмам из списка кандидатов дать свои предложения на контракты свыше 200 тыс. ЭКЮ. Списки кандидатов должны иметь широкий географический охват. Обычно цена не включается, если проект имеет малый риск и рутинный.
10. Подача предложений –
11. Форма результатов проекта –
12. CV Нет формы (для проектов, финансируемых Евро - комиссией, следовать ее форме).
13. Система баллов Излагается в приглашении к подаче предложений.
14. Подробности предложения расходов Обычно не требуется до начала переговоров.
15. Продолжительность действия предложения в части расходов и штата –
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –
17. Отбор Непосредственный отбор на контракты на сумму до 50 тыс. ЭКЮ. Отбор на более крупные контракты базируется только на технической оценке. В случае технически простых заданий (assignments) цена может рассматриваться как вторичный фактор, а не первостепенный.
18. Переговоры С выбранным консультантом. Предложение может модифицироваться по согласованию.
19. форма контракта между заемщиком и консультантом –
20. Профессиональная ответственность –
21. Оценка результатов проекта Банк требует оценки заемщиками.
Программа развития ООН (United Nations Development Programme)
1. Регистрация Различные процедуры. Вопрос рассматривается. Обращайтесь в Офис проектных служб (Office of Project Services - OPS).
2 Обновление данных о консалтинговой фирме –
3. Досье Банка на консалтинговые фирмы Из регистрации у соответствующего агентства (From registration with relevant agency).
4 Подданство консалтинговых фирм -
5. Подданство персонала -
5. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта –
7. Информация о рынке Фрагментарная. Проживающий и стране представитель. Монитор «Country Programms», «Development Business».
8 Предварительные требования –
9. Отбор/составление списка кандидатов Много непосредственных назначений (direct appointments).Список кандидатов, составленный руководством проекта и утвержденный реципиентом.
10. Подача предложений Предложения могут содержать (но необязательно) расходы либо представлять смету расходов, но в отдельном конверте.
11. Форма представления результатов проекта –
12. CV -
13. Система баллов –
14. Подробности предложения расходов –
15. Срок действия предложения в части расходов и штата –
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения –
17. Отбор Преимущественно непосредственный отбор. Применяется и система двух конвертов.
18. Переговоры –
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом Обычно напрямую с агентством.
20. Профессиональная ответственность –
21. Оценка результатов проекта –
Предложение консультантов
1. Регистрация Всем агентствам-кредиторам (Lending Agencies) следует пользоваться системой DACON.
2. Обновление данных о консалтинговой фирме В конечном счете – непрерывное обновление данных.
3. Досье Банка на консалтянговые фирмы В системе DACON. Модификации только по взаимному согласию.
4. Подданство консалтинговых фирм Ожидается, что GATS (Генеральное соглашение о торговле услугами) приведет к свободной конкуренции. Пока же нынешние требования приемлемы. Ограничения должны ясно формулироваться в приглашении к подаче предложений.
5. Подданство персонала Ожидается, что GATS приведет к свободному передвижению капиталов, лиц, товаров и услуг. Пока же приемлемы нынешние требования. Ограничения должны ясно формулироваться в приглашении к подаче предложений.
6. Продолжение участия консалтинговых фирм в последующих стадиях проекта Обычно разрешается или запрещается только тогда, когда консультант работает плохо либо квалификационные требования на следующей стадии имеют существенно иную природу. Там, где имеется запрет на продление участия в работе на следующей стадии, об этом должно быть заявлено в приглашении к подаче предложений.
7. Информация о рынке Информация о новых проектах от всех агентств-кредиторов должна находиться в одной базе данных в Интернете. Информация по каждому проекту должна последовательно дополняться названиями компаний, включаемых в список кандидатов, и в конечном счете содержать название компании, получившей контракт.
8. Предварительные требования Критерии, по которым решается, нужны ли предварительные требования, должны быть одинаковыми для всех агентств-кредиторов.
9. Отбор/составление списка кандидатов Число кандидатов в списке должно быть от 3 до 6 для всех агентств-кредиторов.
10. Подача предложений Перед подачей предложений отобранные кандидаты должны быть обеспечены всей информацией, необходимой для принятия окончательного решения об участии или неучастии, т.е. примерным описанием проекта, сведениями о числе кандидатов и их названиях, системе оценки/баллов, критерии отбора и их сравнительном весе.
11. Форма представления результатов проекта Формат должен быть одинаковым для всех агентств – кредиторов.
12. CV Формат CV должен быть одинаковым для всех агентств-кредиторов. Подписанные персоналом CV должны быть гарантией достоверности сведений и подтверждением готовности участвовать в проекте.
13. Система оценки/баллов Система оценки/баллов (marking system) должна быть ясно описана в приглашении к подаче предложений (см. также пп. 10, 17 и 18).
14. Подробности предложения о расходах Формат предложений расходов (cost proposals) должен быть одинаковым для всех агентств-кредиторов и быть сравнительно простым. Ставки должны базироваться на стандартной разбивке затрат, связанных с выплатами жалованья: базовое жалованье, социальные выплаты, накладные расходы и т.п. и могут подтверждаться проверенным балансом.
15. Срок действия предложения в части расходов и штата Всем агентствам-кредиторам следует принять 60 дней как максимальный срок действия предложения по расходам и штатам. Подписанные CV должны гарантировать достоверность сведений и подтверждать готовность участвовать в проекте.
16. Контакты в период подачи и рассмотрения предложения Следует стимулировать контакты между клиентом и потенциальными консультантами в период представления предложения. Следует записывать все контакты и встречаться со всеми кандидатами.
17. Отбор Процедура отбора должна быть детально изложена в приглашении к подаче предложений. В случае комплексных проектов ценовая составляющая предложений должна быть нулевой, и следует подавать только технические предложения, из которых отбираются наилучшие, по которым проводятся переговоры. Для менее сложных проектов следует применять двухконвертную систему. Второй конверт открывается лишь у фирм, набравших 80% и более за техническое предложение, а ценовой компонент окончательного сравнения ограничивается 10-20%, но не более 30% от общей оценки (см. также об отборе, основанном на качестве (QBS), предложенном F1DIC).
18. Переговоры В случае комплексных проектов переговоры начинают с теми компаниями, которые набрали самые высокие баллы (очки) за технические предложения. В случае менее сложных проектов переговоры начинают с теми компаниями, которые набрали наивысшие комбинированные баллы (очки) (технико-финансовые), как описано выше (п. 17 «Отбор»).
19. Форма контракта между заемщиком и консультантом За образец контракта следует взять форму контракта FID1C.
20. Профессиональная ответственность Контрактные положения, касающиеся профессиональной ответственности, должны основываться на одинаковых базовых принципах:
1. Консультант не должен отвечать за косвенный ущерб или ущерб, возникший вследствие определенных причин (indirect or consequential damages).
2. Срок действия ответственности следует ограничить разумным пределом, не превышающим 5 лет.
3. Ответственность консультанта (в денежном выражении) должна ограничиваться разумным и четко определенным пределом.
4. Клиент должен компенсировать консультанту все претензии третьей стороны, превышающие договоренный предел компенсации.
21. Оценка результатов проекта Для всех агентств-кредиторов критерии оценки результатов проекта должны быть одинаковые, и везде, где это применимо, должны фиксироваться в контракте. В тех случаях, когда результаты проекта считаются неудовлетворительными, должна быть проанализирована и сверена с их контрактными обязательствами работа всех сторон, участвовавших в проекте.
Приложение 8
Свод основных знаний о менеджмент - консалтинге, разработанный Международным советом консалтинговых институтов (1СМС1)* (Unifying Body of Knowledge - UBK)
*IСМС1 International Congress. Rome, Italy. 17-18 May 1993 г.
Профессия управленческого консультанта
Управленческое консультирование – относительно молодая и быстро развивающаяся профессия. Кандидат на присвоение звания сертифицированного консультанта (CMC – certified management consultant) должен знать историю профессии, сферу деятельности и связанные с ней организации, а также кодекс профессионального поведения или этики.
1. История консультирования
Один преподаватель менеджмента однажды остроумно заметил, что Аарон, брат Моисея, был первым менеджмент - консультантом, дававшим «деловые» консультации своему менее способному к формулированию мыслей брату. Если датировали бы профессию управленческого консультирования с того времени, то она насчитывала бы уже почти четыре с половиной тысячи лет! Многие ведут отсчет возникновению профессии управленческого консультирования с недавнего прошлого – с Фредерика Тейлора, чьи исследования эффективности труда на сталелитейном заводе в г. Бетлехем в 1889–1891 гг. привели к значительному повышению производительности труда и большому удовлетворению клиента.
Консультантам по управлению интересно и важно знать историю профессии в стране. Ощущение истории помогает увидеть место профессии в конкретном социально-экономическом, политическом и культурном контексте.
2. Краткие определения
Управленческое консультирование – предоставление независимой консультации и помощи в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.
Консультант по управлению – лицо, предоставляющее независимые консультации и помощь в связи с процессом управления клиентам, исполняющим управленческие функции.
Профессиональный консультант по управлению – консультант по управлению, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и приверженный этическому кодексу профессиональной организации в области управленческого консультирования.
Сертифицированный консультант по управлению – профессиональный консультант по управлению, соответствующий определенным требованиям к деятельности, квалификации, опыту, компетентности и независимости, установленным профессиональной организацией, проводящей сертификацию.
3. Многочисленные роли консультантов
Существует большое разнообразие типов консультантов и ролей, которые им приходится исполнять. Можно выделить следующие «альтернативные пары» этих типов: дженералист (универсал) и специалист; процесс-консультант и контент - консультант (эксперт); диагностик и исполнитель; работающий над частными проблемами и выполняющий «пакетные» задания; внутренний и внешний консультант; консультант крупного и малого бизнеса. Делая выбор между этими альтернативами, консультанты должны учитывать: 1) что им ближе с точки зрения их личностных качеств, знаний и опыта; 2) какой подход больше отвечает стилю работы клиента; 3) каков характер тех проблем клиента, которые консультант пытается проанализировать и решить.
4. Сфера и рамки консалтинга
Со времени второй мировой войны границы и сфера услуг управленческого консультирования значительно расширились. Управленческое консультирование в целом вышло за рамки индустриального и научного секторов, в которых зародилось, охватив многочисленные сферы деятельности, как внутренние, так и внешние по отношению к организациям, и которые требуют применения как качественных, так и количественных навыков и методов. Эти услуги предоставляются внутри разнообразных промышленных групп и секторов и для целого ряда типов организаций.
5. Специализация и области применения
Практика управленческого консультирования охватывает широкий и всевозрастающий спектр специализаций и областей, связанных с процессом управления в рамках частного, государственного и бесприбыльного секторов. Есть функциональные специализации (например, стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии) и отраслевые (например, здравоохранение, финансовые институты, транспорт). Существуют специалисты по управлению окружающей средой, являющиеся консультантами по управлению. И, наконец, можно выделить консультантов, специализирующихся на процессе управления изменениями.
Такой охват делает управленческое консультирование профессией поистине широкого профиля. Однако определенные принципы являются общими для профессии управленческого консультирования. Эти принципы, общие для всякого профессионального/сертифицированного консультанта по управлению, являются предметом Свода основных знаний.
6. Тенденции в консалтинге
Традиционно консультантов привлекали, чтобы отладить какую-нибудь организационную ситуацию или деятельность. Сегодня упор больше делается на улучшение (совершенствование) или изменение. Существует также тенденция к усилению роли международного консалтинга, отражающая рост транснациональных корпораций.
7. Типы клиентов
Клиенты консультантов имеются во всех сферах человеческой деятельности и в организациях всех типов – крупных корпорациях, малых частных предприятиях, неприбыльных организациях публичного/государственного сектора; есть и особая клиентура (например, клиенты, нуждающиеся в судебной поддержке).
8. Консалтинг как профессия
Как отмечалось в п. 2, профессиональный консультант по управлению – это человек, рассматривающий управленческое консультирование как профессию, стремящийся к самосовершенствованию как в процессе управления, так и в процессе управленческого консультирования и придерживающийся этического кодекса профессиональной организации в области управленческого консультирования.
Для успешной карьеры в управленческом консультировании требуются определенные личные качества. К ним относятся умение анализировать дилеммы, восприятие психологического климата в организации, прямота, ощущение времени и навыки межличностного общения. Наем и подбор консультантов должны проводиться эффективно, чтобы выявлялись лица, обладающие этими качествами или способные их развить.
9. Эффективность в консалтинге
К навыкам, необходимым для эффективного консалтинга, относятся: 1) диагностические способности; 2) умение решать и исполнять; 3) общие и специальные знания в области менеджмента и сопредельных дисциплин; 4) навыки общения; 5) способности в области маркетинга и продаж; 6) управленческие навыки; 7) определенное поведение, способствующее успешности продаж. К средствам приобретения и оттачивания этих навыков относятся университетское образование, специальное образование и опыт практической работы в качестве консультанта.
10. Профессиональное отношение и поведение
По мере становления управленческого консультирования как самостоятельной отрасли оно все более усваивает принципы профессионализма. К ключевым аспектам этого процесса относятся признание технической компетентности, важность служения клиенту, приверженность принципам беспристрастности, объективности и конфиденциальности, отрабатывание заплаченных денег. Критически важным элементом профессионализма является и этика. Поэтому были приняты кодексы профессионального поведения управленческого консультирования и созданы ассоциации, чтобы гарантировать соблюдение этих кодексов и профессиональных стандартов.
11. Профессиональное поведение и этика
Управленческое консультирование сталкивается со множеством этических дилемм. Например, консультант берется за выполнение заданий, превышающих его компетенцию или чреватых конфликтом интересов (с другим клиентом либо вследствие личных корыстных интересов); разглашает конфиденциальную информацию клиента; допускает пренебрежительные высказывания о конкурентах.
Профессиональные ассоциации учреждают кодексы профессионального поведения, дающие этические установки их членам.
12. Профессиональные ассоциации
Профессиональные ассоциации учреждаются с целью защиты общества путем поощрения этического поведения и предоставления качественных услуг. Их можно найти во всех срезах общества: в медицине, юриспруденции, бухучете, здравоохранении, архитектуре, технике и т.д.
Управленческое консультирование – это исключение. Существуют различные типы ассоциаций, являющиеся «законным представителем профессии». Одни преимущественно отстаивают коммерческие интересы их членов; другие существуют для того, чтобы «удостоверять» профессиональный статус своих членов, устанавливая стандарты поведения и проверяя их на соответствие этим стандартам.
13. Профессиональная сертификация
Профессиональная сертификация обеспечивает законность деятельности практикующего профессионала. Как отмечалось в п. 2, сертифицированный консультант по управлению отвечает определенным установленным критериям в отношении деятельности, квалификации, опыта, компетенции и независимости. Сертификация практикующего профессионала устанавливает минимальную планку ожидаемого поведения, что призвано защищать покупателей услуг и поддерживать престиж профессии.
Ныне действуют следующие основные требования, установленные ICMCI (Международным советом консалтинговых институтов):
не менее чем трехлетний опыт управленческого консультирования;
признаваемая степень, профессиональная квалификация или дополнительные 5 лет в
управленческом консультировании вместо степени;
не менее 1200 часов ежегодно активной работы в области управленческого консультирования в течение трех квалификационных лет за предшествовавшие пять лет, при условии активной работы в настоящее время;
консультант–владелец или сотрудник фирмы, имеющий самостоятельную практику,
или внутренний консультант;
прохождение письменного экзамена или структурированного интервью для проверки знания кодекса профессионального поведения и свода основных знаний;
рекомендации двух действительных членов;
письменное описание пяти выполненных заданий или пять отзывов клиентов,
подтвержденных через интервью.
Отношения консультанта с клиентом
Консультационный процесс содержит ряд признаваемых и отработанных мер по обеспечению профессиональных услуг клиентам. Причины, по которым клиенты обращаются за помощью, и виды производимых интервенций можно классифицировать, подготавливая почву для отношений профессионального консультанта с клиентом.
14. Понимание клиента
Каждый клиент действует в особом, возможно, уникальном контексте, потенциально состоящем из множества граней экономического, политического, культурного и организационного характера. Важно понимать существо этого контекста, для того чтобы разобраться в сложности (или простоте) требований клиента. Для лучшего понимания консультанту, скорее всего, понадобится по крайней мере некоторое (может быть, и значительное) знание отрасли, организации клиента и других аспектов.
15. Выявление потребностей клиента
Успешные отношения консультанта с клиентом основываются на четком выявлении и понимании потребностей клиента. Клиент может изложить их в устной или письменной форме (техническое задание). Однако осознание клиентом его нужд может существенно отличаться от истинных проблем клиентной организации. Поэтому точку зрения клиента необходимо принять за отправную, но для более полного выявления и понимания его потребностей целесообразно провести первичное обследование или диагностику.
16. Выбор метода интервенции
Консультанты могут принимать несколько разных ролей выполнения консультационных заданий. Эти роли могут варьировать от высокодирективных до недирективных, таких, как сторонник изменений, технический эксперт, тренер/преподаватель, сотрудник, альтернативный идентификатор, обследователь, размышляющий специалист по процессу.
17. Отношения с менеджерами-клиентами
Умение общаться с менеджерами-клиентами – необходимая часть понимания клиента и выявления его потребностей. Менеджеры – это часть организации-клиента и как таковые являются частью и проблемы, и решения. Вероятнее всего, важно добиться сотрудничества менеджеров-клиентов, чтобы собрать информацию, подтвердить полученные данные, опробовать потенциальные решения и добиться принятия рекомендаций. Это требует чуткости, мастерства и высокой степени профессионализма.
18. Взаимодействие с культурой клиента
Взаимодействие с культурой клиента является частью его понимания. Оно может охватывать ряд аспектов: часы работы, благоустройство рабочего места, одежду и др. Консультант по управлению – это независимый профессионал, который должен вписаться в организацию клиента на время выполнения задания и досконально знать все особенности его культуры.
19. Управление конфликтом
Как посредники изменений консультанты по управлению признают, что во время выполнения ими заданий возможно возникновение конфликтов. Они могут произойти в любое время и часто вызываются опасениями, что изменения отрицательно скажутся на организации и ее людях.
Важно предвидеть потенциальный конфликт и организовать задание таким образом, чтобы предусмотреть конструктивные способы его решения. Например, один из способов – создать руководящий комитет, который позволит менеджерам клиента отслеживать ход выполнения задания. Однако возможны случаи, когда такой комитет неуместен.
20. Поддержание отношений
После завершения задания, для выполнения которого был нанят консультант, он может:
1) прекратить отношения, считая, что задание было единственным проектом и нет ни нужды, ни возможности для оказания дополнительных профессиональных услуг, или 2) поддерживать и укреплять отношения с клиентом и в дальнейшем помогать клиенту в достижении его целей. Выбор зависит от новых возможностей, открывающихся перед консультантом либо у данного клиента, либо в другом месте, а также от состояния отношений с клиентом. Очевидно, что поддержание добрых отношений принципиально важно для того, чтобы клиент вновь обратился к тому же консультанту.
Процесс выполнения консалтингового задания
От первого контакта с клиентом и вплоть до стадии оценки выполнения задания профессиональный консультант по управлению осуществляет предписанный набор мер, объективно и независимо применяя свои навыки в решении проблем для удовлетворения конкретных потребностей клиента. Качество и достоверность результатов повышает применение при выполнении консалтингового задания методов управления проектами.
Начало выполнения задания
Как и у всех профессионалов, у консультантов по управлению есть лишь один шанс произвести хорошее первое впечатление. Он должен с самого начала неуклонно проводить курс на установление профессиональных отношений с клиентом и использование всех возможностей предоставления услуг.
21. Первый контакт
Консультант контактирует с новыми клиентами, продавая свои услуги. Программы маркетинга консалтинговых услуг обычно основаны на сочетании методов прямого и непрямого маркетинга.
Программы непрямого маркетинга исходят из того, что первый контакт инициируется клиентом. Клиент проявляет интерес к услугам консультанта вследствие его высокой репутации, хорошего отзыва одного из прежних клиентов консультанта, узнав о консультанте из справочников консультантов, из публикаций или познакомившись с ним на конференции.
Программы прямого маркетинга делают упор на выявление определенных клиентов и нацеливают на контакт с ними. Первичный контакт возможен в виде письма, телефонного звонка или личного визита.
22. Выявление и прояснение нужды клиента
Выявление и прояснение нужды клиента – это процесс установления консультантом сферы и характера потенциального задания. Сначала консультант пытается узнать и понять организационную культуру, властную структуру, готовность организации к изменениям и область ее деятельности. Затем он использует один или более методов из целого набора их, чтобы проверить правильность первоначального определения задания.
23. Исследование готовности к изменениям
Изменения – важный элемент консалтинговых заданий. Часто бывает, что ясно выявленную проблему трудно решить, если клиент не готов принять изменения. Исследование готовности клиента к изменениям очень важно для определения потенциального успеха. Ряд признаков мог бы сигнализировать о готовности клиента принять изменения, в том числе наличие сторонника изменений, занимающего значительную должность, потенциальных проводников изменений в организации, четко очерченная сфера изменений и выяснение выгод от изменений.
Имеется ряд методов оценки этих факторов в рамках организации, включая интервью с ключевыми руководителями и специалистами, обследования, наблюдения и неформальное общение.
24. Исследование потенциала совместной работы
Оценка консультантом своего умения эффективно договариваться с клиентом может быть выражена степенью совпадения первичных представлений клиента и консультанта:
об определении проблемы;
о том, чего нужно добиться;
о том, какие следует применять критерии оценки;
о том, каковы должны быть роли консультанта и клиента в задании.
Хотя это общее понимание может меняться по мере накопления информации в ходе выполнения задания, похожие взгляды, установившиеся вначале, помогут консультанту оправдать ожидания клиента и обеспечить атмосферу благожелательного сотрудничества.
25. Выявление выгод
Интервенция консультанта призвана принести пользу клиенту, целиком или частично отвечая нуждам клиента. Выгоды от осуществления задания могут стать возможными либо от непосредственного участия консультанта либо при его содействии. Это может быть:
совершенствование стратегического руководства;
сокращение издержек;
совершенствование принятия решений;
повышение конкурентоспособности;
улучшение стиля руководства;
передача технологии и тренинг.
Кодекс профессионального поведения требует, чтобы консультант брался только за те задания, для выполнения которых он обладает необходимой компетенцией. Важно также, чтобы любое описание потенциальных выгод было обязательно отражено в предлагаемой рабочей программе и подтвердилось опытом.
Контракты и соглашения
Как только консультант с клиентом установили необходимость оказания профессиональных услуг, они должны заключить соглашение об условиях взаимоотношений в рамках выполнения предстоящего задания.
26. Понимание проблемы и ее сферы
Необходимо, чтобы консультант по управлению четко изложил (в предложении или в письме о согласии взять на себя выполнение задания) свое понимание проблемы клиента и ее сферы. Именно здесь консультант документирует свое понимание нужд клиента, включая указание рамок охвата проблемы в задании.
27. Ожидаемые продукты и результаты
Контракт (письменный) и соглашение (устное или письменное) между клиентом и консультантом основаны на взаимопонимании относительно того, какие услуги будут предоставлены и какие результаты ожидаются. Важно поэтому, чтобы консультант представил все предлагаемые продукты и результаты в своем предложении услуг. Это могут быть:
определение миссии для организации-клиента, стратегический план и как результат – способность руководства фокусировать внимание на критически важных проблемах;
руководство, в котором будут изложены все необходимые аспекты корпоративной политики, что позволит сотрудникам лучше понять свои права и обязанности;
план работы на рынке, который ясно указывает потенциальных покупателей, дает прогнозы продаж и описывает методики и предложения, используемые в анализах.
Вербальное согласие, даваемое клиентом устно, основано на договоренности об условиях и ожиданиях. Письмо-согласие представляется клиентом, в нем подтверждается, что клиент принимает предложение и техническое задание. Письменный контракт представляет собой документ, содержащий обязанности, подходы и условия.
28. Роли и обязанности
Роль консультанта по управлению в выполнении задания выражается в его поведении или образе действий. Заключая контракт об оказании консалтинговых услуг, консультанту и клиенту следует открыто оговорить роль консультанта, соответствующую целям задания и нуждам клиента. Разные роли по-разному влияют на характер интервенций и колеблются от недирективной роли процесс - консалтинга до в высшей степени директивной роли контент - консалтинга. Фактическая роль может часто меняться на разных стадиях осуществления задания. Типичные роли в порядке возрастания директивноести интервенций могут быть следующими:
«резонатор», или объективный наблюдатель;
процесс-консультант;
<< Пред. стр. 9 (из 11) След. >>
Список литературы по разделу