<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу

  Эти два подготовительных этапа могут казаться очевидными, и, конечно, каждый, кто планирует презентацию, тем или иным образом проходит через них.
  Причиной для их выделения здесь явилось то, что в большинстве случаев им так и не уделяют должного внимания, несмотря на то, что в результате будет неясно сформулирована цель или ошибочно определена аудитория.
 Работа с т.н. "закупочным центром" (продажа нескольким лицам, принимающим решение).
  Чаще всего презентация и продажа CRM- продукта производится не одному лицу, а группе лиц. Это связано с тем, что руководители, хорошо представляя себе, что этот ПП и его внедрение затронет практически всю организацию, постарается привлечь к принятию решения своих ключевых сотрудников или хотя бы постарается понаблюдать за их реакцией во время презентации.
 
 
  Совокупность сотрудников, участвующих в принятии решения о покупке называют "закупочным центром" и работа с ним отличается от работы с индивидуальным покупателем.
  Выделяют несколько ключевых особенностей при продаже "закупочному центру", что обязательно необходимо учитывать при т.н. "ролевом подходе".
 Прежде всего, необходимо понять роли участников.
  Первое, что вам необходимо сделать, это выяснить, что за личности присутствуют во время продажи или на презентации и каковы их роли.
  Следует обращать внимание не только на то, что говорится, но и на то, как говорится. Еще больше внимания следует обращать на то, что не говорится, но показывается, на язык тела.
  Может оказаться, что кто-то из присутствующих выделяется как лидер, он управляет встречей, и к нему вы обращаетесь в большей части переговоров. Но следует быть очень осторожным, чтобы не направить все свое внимание на этого человека, так как этим вы оттолкнете других присутствующих, а они, возможно, тоже оказывают большое влияние на принятие решения, но просто не проявляют его в настоящий момент.
  Наилучший способ справиться с этим состоит в том, чтобы быть внимательным и вовлекать в разговор всех присутствующих. Вы всех их уважаете и хотите, чтобы все они чувствовали себя частью процесса продажи.
 Выясните процесс принятия решения.
  Чтобы эффективно работать с любой группой из нескольких лиц, принимающих решения, настоятельно рекомендуется, прежде чем вы начнете свою презентацию, уяснить тот уникальный процесс принятия решения, который будет использоваться группой.
  Уникален он потому, что двух абсолютно одинаковых групп не бывает и, соответственно, и процессы принятия решений тоже будут уникальны.
  Выяснение процесса, который будет использоваться при принятии решения, позволит скорректировать презентацию, чтобы это учесть.
  Самый простой способ понять процесс принятия решения заключается в том, чтобы прямо спросить, как группа будет действовать в отношении принятия решения. Конечно, не все может быть сразу понятно, но, если вы не чувствуете, что располагаете ясной картиной, задавайте дополнительные проясняющие вопросы до тех пор, пока не добьетесь полного понимания этого процесса.
  Само собой разумеется, что неизвестная группа может преподнести разные варианты лидерства и групповой динамики, поэтому давайте взглянем на некоторые наиболее общие групповые структуры, с которыми вы, вероятно, столкнетесь.
 Сильный лидер со слабыми партнерами.
  Вся работа строится в воздействии на этого явного лидера. Обеспечение продажи организации сводится к продаже этому покупателю.
 Сильный лидер с сильными партнерами.
  Приложите специальные усилия, чтобы учесть проблемы каждого участника. Любой уклоняющийся, которого не удалось убедить, может разрушить сделку.
 Слабый лидер со слабыми партнерами
 
  Установите отношения с каждым участником, потратьте время, чтобы подготовить их к продаже вашей продукции, и продвигайтесь вперед не спеша.
 Слабый лидер с сильными партнерами
  Убедитесь, что не забыты вопросы каждого участника, поскольку лидер при принятии решения присматривается к позиции остальных.
 Сборщики информации для отсутствующего лица, принимающего решения
  Когда лицо, принимающее решения, в офисе не присутствует, вам необходимо обучить группу тому, как продавать вашу продукцию или услугу. Подробнее об этом случае мы расскажем ниже.
 Управление презентацией.
  Управляйте встречей и порядком презентации, выяснив, прежде всего, роль, проблемы и ожидания каждого участника переговоров.
  Один из способов осуществить это состоит в том, чтобы, прежде чем начать презентацию, провести некоторую вводную часть.
  Можно просто сказать: "Прежде чем мы начнем презентацию, хотелось бы потратить некоторое время, чтобы услышать вкратце, профиль деятельности присутствующих и ваши ожиданиячто хотел бы получить от этой программы". Или, если они уже предложили вам начать презентацию, вы должны сказать: "Я был бы счастлив начать презентацию, но прежде не могу ли я спросить, каковы цели этой программы с точки зрения перспектив каждого из вас".
 Найдите стимулы для совершения покупки.
  Ключевым моментом является то, чтобы вы отметили все вопросы, которые каждый из участников хотел бы затронуть. Вы должны быть уверены, что использовали вводную часть беседы, чтобы понять, каковы интересы каждого участника в этой программе. Не забудьте затронуть каждый вопрос в отдельности, когда перейдете к обзору их проблем.
  Вы совершите большую ошибку, если сразу начнете свою торговую презентацию, ибо это грозит вам стать жертвой лавины вопросов. Внезапно вы окажетесь завалены вопросами обо всех аспектах вашей компании, и встреча выйдет из-под контроля. Соответственно, будет потеряно доверие группы к вашей презентации. И ваши усилия будут напрасны, когда обнаружится, что вы не можете более взаимодействовать с группой.
  Избегайте этого, оставаясь активным. Прежде всего, спрашивайте об их перспективах и целях.
  Затем, когда наступит очередь представить свои услуги, четко произнесите все, что представляется значимым, ссылаясь на те ключевые вопросы, которые определил каждый из участников встречи, и опишите, как ваша продукция или услуга может с ними справиться.
  Непременно используйте ту информацию, которую почерпнули при общении с группой во время торговой презентации. Вы включаете эту информацию, говоря: "Как вы упоминали, г-н... вот как это будет действовать в отделе обслуживания покупателей..." И еще: "Новая технология снижает риск путем..."
  Вы должны быть вполне уверены, что включили все вопросы, так как именно в этот момент вы сводите воедино интересы всех участников и создаете доверие к своей продукции или услуге. Если вы затронете их интересы не в полной мере, то, вероятно, после
 
 вашей презентации возникнут новые вопросы, вы утратите контроль над ходом встречи и ваша презентация будет безвозвратно потеряна.
 Действия, когда в группе нет явного лидера.
  Из-за того, что сегодня формируются многофункциональные команды, чтобы иметь дело с разнообразными наборами деловых вопросов, становится все более вероятным, что вы окажетесь в ситуации, когда осуществляете презентацию для наспех сколоченного комитета, без назначенного лидера. Многие подобные команды были сформированы под один конкретный проект, отличаются очень слабой организованностью и не имеют определенного процесса принятия решений.
 Для неподготовленного продавца это может оказаться очень трудной ситуацией.
  Имея дело с подобной аморфной группой, спросите напрямик: "Кто здесь выступает ведущим?" И если они говорят: "Мы намерены вести обсуждение как комитет и прийти к общему согласию"", тогда попросите их расширить ответ: "В чем заключается ваш процесс работы над этим проектом?"
  Затем выслушайте ключевую информацию. Действительно ли решение принимается этими людьми или это комитет, призванный собрать информацию и затем доставить ее тому, кто принимает решения?
  Это основное различие, и вам необходимо знать его, когда вы продаете группе. Из того факта, что это группа, вовсе не следует, что лицо, принимающее решения, присутствует здесь. Если они говорят: "Итак, как комитет мы намереваемся принять решение", тогда берите инициативу в свои руки и спросите: "Каков ваш расклад времени? Что еще вам необходимо знать? Как я могу помочь вам в этом деле?"
  С другой стороны, если они говорят: "Итак, наша группа намерена теперь передать наши рекомендации такому-то, кто обладает правом принятия решений", вам необходима иная стратегия.
  Как и раньше, сначала вы должны идентифицировать все вопросы и проблемы. Затем вы должны подготовить их к продаже.
  Вы должны сказать: "Хорошо, расскажите мне вкратце, как вы предполагаете продвигаться дальше". Они скажут: "Мы намерены поставить этот вопрос на совещании во вторник на следующей неделе". Тогда вы можете сказать: "Великолепно. Не могли бы вы рассказать мне немного о том, каким будет процесс, и описать, в какой форме данная группа представит программу другой команде (или комитету, или тому самому человеку)?" Вам могут ответить: "Мы, вероятно, обойдемся без этого". Или, если они действительно выглядят озадаченными: "Мы не уверены. Мы еще об этом не думали".
  Важно понимать, что они не стремятся к продаже вашей продукции или услуге столь же сильно, как вы.
 Ваша работа-обучить их тому, как продавать вашу продукцию.
  Вероятно, вы можете вручить им заранее подготовленные напечатанные тезисы и просмотреть их вместе с ними, говоря: "Многие люди находят, что этот анализ выгод и экономии затрат от нашей продукции действительно полезен, когда необходимо предоставить соответствующую информацию другим людям".
  Они отвечают за доставку точной информации тому или тем, кто принимает решения. Вы ответственны за то, чтобы содействовать им в их усилиях.
 Как справляться с заковыристыми вопросами.
  Как вы справляетесь с трудными вопросами, возникающими в группе? Будьте осторожны - не следует реагировать слишком остро.
 
  Еще одна ошибка, которую допускают многие продавцы, заключается в том, что вы реагируете слишком быстро, принимаете близко к сердцу, как это бывает в процессе обработки возражений. Когда кто-либо задает вам вопрос, не бойтесь попросить дать разъяснения, если вам не вполне ясно, что в действительности желают узнать. Когда вы отвечаете, будьте кратким и очень ясным в отношении того, как ваша продукция или услуга может непосредственно служить их интересам.
  Если люди задают вопросы потому, что не понимают вашу продукцию, вам следует остановиться и вернуться назад. Спросите их, есть ли какая-либо конкретная область, относительно которой они хотели бы получить дополнительную информацию. Всегда будьте обязательным. Говорите что-то вроде: "Может быть, я не очень ясно изложил эту конкретную проблему..." или "Позвольте дать вам больше информации из этой области...". Вносите разнообразие в свою речь в таком духе, но не делайте так, чтобы люди почувствовали себя в глупом положении, когда им требуется задавать вопросы.
 Вносите разрядку в обсуждение, когда сталкиваетесь с конфликтующими интересами.
  Конфликтующие интересы - вот еще один аспект, который нередко возникает в группах, особенно в таких, участники которых еще не притерлись друг к другу.
  Если в группе есть человек, который не желает тратить никаких денег, а кто-то другой готов купить то, что вы предлагаете, то у вас - конфликтная ситуация, и требуется найти компромисс между сохранением бюджета и достижением какого-то результата. Участники группы должны бы исходить из того же самого, но в реальности обычно так не получается.
 НЕ ПРИНИМАЙТЕ ЧЬЮ-ЛИБО СТОРОНУ
  Когда в группе начинаются разногласия, не становитесь на чью-либо сторону. Попытайтесь вовлечь эти конфликтующие точки зрения в обсуждение приоритетов, чтобы можно было достичь понимания их различных потребностей.
  Вам необходимо принять на себя роль человека, вносящего разрядку, которая сводится к тому, чтобы снять все проблемы. Так что используйте подход вроде следующего: "Из того, что я слышал, можно заключить, что у вас есть интересы относительно некоторых бюджетных ограничений. Но я также слышал, что вы ответственны за достижение результата. Есть ли еще другие интересы?" Дайте им таким образом возможность все выложить на стол. Вы можете унять споры и вернуть себе управление встречей, если станете отвечать на все проблемы в целом, а не поодиночке.
  Если вы начинаете склоняться к позиции одной из сторон или вас начинают воспринимать как поддерживающего одну из сторон, то помните, что тот, кто проявляет сомнение, может оказаться столь же влиятельным в отношении принятия решения, как и тот, кто жаждет продвижения вперед. Так что, исходя из перспективы продажи, вам следует соблюдать нейтралитет, оставаясь уверенным в том, что ваша продукция или услуга годится как раз для них. А затем убедитесь, что вы учли и ответили на все возражения сразу, с тем, чтобы можно было продвигаться к взаимному согласию.
 Подведем итоги по управлению презентацией.
  Как вы можете заметить, групповая динамика очень отличается от случая продажи отдельным людям.
 Ключ к управлению этой ситуацией включал три важных фактора:
 1. Задание тона встречи с помощью вводной части, когда происходит обращение к каждому
 участнику.
 2. Выяснение целей каждого присутствующего.
 
 3. Модификация презентации, чтобы эффективно удовлетворить потребности каждого участника встречи.
  Если вы будете все время держать это в голове, то заставите все головы согласно кивать, говоря "да"! Вовлекайте всех присутствующих, когда представляете свою продукцию или услугу. Избегайте западни заранее заготовленных понятий, предположений или игнорирования реакции слушателей. Затрагивая в своей презентации интересы всех присутствующих, вы наилучшим образом достигнете согласия группы и осуществите продажу.
 Работа с возражениями.
 Значение возражений.
  Выслушивание возражений и работа с ними - часть процесса продажи и зачастую начинается продажа с момента, когда продавец услышал первое возражение.
  Из своей повседневной практики вам известно, что едва ли хоть одна деловая беседа, а значит, и заключение хоть одной сделки обходится без возражений со стороны клиента.
 Возражения отражают противодействие клиента в словесной форме.
  Если вы внимательно проанализируете возражения, то, несомненно, придете к выводу, что они нередко могут вам помочь добиться получения заказа.
  Задавая вопросы, делясь своими соображениями по тому или иному вопросу, высказывая свою точку зрения и возражения, клиент поневоле довольно много сообщает о себе.
 Внимательно слушая его, вы узнаете:
 - его истинное лицо,
 - его позицию,
 - интересы и намерения,
 - покупательские мотивы и мотивы, движущие им при принятии решений,
 - предвзятые оценки,
 - опасения и причины противодействий.
 Приводя возражение, партнер показывает:
 - где в ваших аргументах есть еще пробел,
 - какие аргументы были неудачными или недостаточно убедительными.
  Возражения показывают также, как партнер настроен по отношению к вам. Приводя возражения, собеседник проявляет свой принципиальный интерес к вашему предложению. Возражения свидетельствуют, что он внимательно следит за вашими словами и обдумывает их.
  Вам легче будет отвечать на возражения, если вы будете воспринимать их не как препятствие, а как поддержку, как желание вашего партнера узнать еще больше о преимуществах вашего предложения. Рассматривайте возражения как запрос на что-либо, указатель пути, по которому надо направить поток своих аргументов.
  Самый простой способ определить, каков скрытый запрос - спросить себя, что может запрашивать клиент, что ему реально необходимо, чтобы принять решение.
  В качестве примера приведем некоторые из наиболее общих возражений, которые приходится слышать, и их интерпретации в качестве запросов:
 
 
 
 
 
 
 
 
 ВОЗРАЖЕНИЕ СОМНЕНИЕ КЛИЕНТА ЗАПРОС Слишком высокая цена Смущает соотношение Подтверждение
 
  цены и выгоды значимости Надо подумать Боязнь принять неправильное решение Создание комфорта Надо обсудить с партнером Поиск оправдания решения Снижение риска Ссылки на кого-то Нет уверенности, что вы удовлетворите потребности Желаемое решение Устраивает текущий поставщик Не чувствует, что вы лучше Обоснование различия Плохая предыстория Негативный прошлый опыт Доказательство улучшений Основные правила реакции на возражения.
 1. Никогда не произносите слово "возражение" во время коммерческой беседы - это слово
 является раздражителем.
  Ни в коем случае не употребляйте его в разговоре с клиентом. (Фраза "Из ваших возражений я прихожу к выводу, что..." недопустима.) Ваш партнер задает вопросы, вносит предложения, высказывает мнение, делает заявления и т. п., но никогда не высказывает "возражения" и тем более "отговорки".
  Оба этих понятия, разумеется, существуют, но вы должны только помнить о них, использовать, обдумывая свои доводы, но исключить их из своей речи.
 2. Определите значение возражения.
  Мы все отличаемся склонностью немедленно реагировать на возражения. В этом-то и заключается опасность: мы или отвечаем так, что при определенных условиях затрудняем для себя приведение дальнейших доводов, или реагируем в такой форме, которая нисколько не соответствует сути возражения.
 Услышав возражение партнера, попытайтесь ответить на такие вопросы:
 - Что на самом деле скрывается за его словами?
 - Насколько существенно это замечание?
 - Какого рода противодействие маскирует эта фраза?
  Как бы серьезно ни звучало возражение клиента, часто оно является лишь тактическим приемом.
  Внимательно вслушайтесь в слова собеседника и попытайтесь при помощи вопросов выявить скрытые причины возражения. Если у вас возникает ощущение, что партнер еще не все высказал этим возражением, задавайте ему вопросы, стремясь получить дополнительную информацию, например:
 "Яне совсем понял ваше замечание".
 "Не могли бы вы мне объяснить это подробнее? "
 "Что вы понимаете под... ? "
 "Что для вас означает...?"
  Благодаря такому поведению вы выиграете время, возможно, вскроете завуалированные причины возражения и сумеете придумать точный ответ.
  Когда партнер высказывает возражение, многие продавцы часто чувствуют себя оскорбленными. Особенно это наблюдается в том случае, когда возражения касаются их лично.
  Люди склонны слишком эмоционально реагировать на возражения, обижаться на них, оправдываться или протестовать, запрещая при этом разговаривать с собой в таком тоне.
 Если вы реагируете именно так, ваш партнер понимает, что его возражение попало в
 
 цель. Своим поведением вы только стимулируете его продолжать действовать в том же духе. Поэтому лучше сначала выслушать любое возражение, не моргнув глазом.
 3. Не противоречьте своему партнеру прямо и открыто.
  Вы допустите большую ошибку, если будете в ответ на возражение клиента заявлять следующее:
 "Вашезаявление совершенно необоснованно!" "Да вы меня просто неправильно поняли!" "Нет, все обстоит как раз наоборот!" "По этому вопросу мы придерживаемся совершенно иной точкизрения ".
  Подобное явное сопротивление нисколько не убедит вашего, партнера. Наоборот, вы ожесточите его и усугубите создавшуюся ситуацию. В результате партнер не упустит случая и обрушит на вас целый поток возражений. Деловая беседа рискует перерасти в спор, а то и в ссору.
 4. Не оставляйте возражения без ответа.
  Если клиент приводит ряд возражений, отвечайте на то из них, относительно которого у вас есть какое-либо положительное решение. Таким образом, вы хотя бы частично решите проблему клиента или несколько развеете его сомнения. Если же вы сразу возьметесь за самый сложный вопрос, велика опасность того, что ни одно из возражений не будет опровергнуто.
 5. Держите под контролем реакцию партнера.
  Продолжайте беседу по намеченному плану только после того, как ответите на возражение клиента и убедитесь в том, что ваш ответ его удовлетворил. Отразив возражение, каждый раз задавайте партнеру вопрос, выясняя его реакцию на ваш ответ. При этом внимательно наблюдайте за ним, стараясь не упустить ни малейшего невербального сигнала или интонации.
  Совсем необязательно ваш клиент должен соглашаться с вашими ответами на свои возражения. Если по его реакции, выраженной мимикой или жестами, вы заметили, что он не принимает ваши доводы, уточните, что означают его действия:
 "Я правильно определил по выражению вашего лица, что....?"
 "Следует ли понимать по вашей реакции, что..... ?"
  Только так вы можете убедиться в том, что слова клиента не расходятся с его внутренними убеждениями.
  Если вы в ходе беседы не можете ответить на возражение партнера, например, из-за отсутствия необходимой информации, отложите свой ответ. Известите партнера о том, что после беседы займетесь его возражением и обратите на него особое внимание. Обязательно сдержите данное обещание.
 6. Готовьтесь встретить все возможные возражения.
  Тщательная подготовка избавит вас от эффекта неожиданности, на который рассчитывает клиент, выдвигая возражение, и от ощущения беспомощности, которое порой возникает в непредвиденных обстоятельствах. Если вы знаете своего партнера, вам приблизительно известна его стратегия.
  Чаще беседуйте об этом со своими коллегами или руководителями, просите их поделиться опытом: как они реагируют на возражения клиентов, какие уловки применяют, чтобы не идти с ними на конфронтацию. Со временем, используя свой и чужой опыт, вы сможете составить для себя настоящий чрезвычайно полезный справочник, содержащий различные возражения и ответы на них.
 7. Сами приводите возражения.
  Если вы уверены, что клиент обязательно выскажет какое-либо возражение, опередите его и приведите его сами. А затем пустите в ход те аргументы, которыми бы вы воспользовались, если бы это возражение высказал клиент.
 
 
  Если вы выберете такую тактику, то сами определите момент, когда высказать возражение. Тогда партнер не сможет в самый неподходящий момент своим возражением нарушить запланированный ход вашей беседы.
  Действуя таким образом, вы завоюете доверие партнера, ведь он так или иначе не верит, что у вашего предложения нет изъянов. Кроме того, вы "выбьете почву из-под ног" конкурентов, которые наверняка знают очевидные недостатки вашего предложения или даже "посоветовали" вашему клиенту спросить вас о них.
  Высказывая возражения, дайте на него краткий ответ и сразу же продолжайте говорить о пользе и выгоде вашего предложения для партнера.
 Общий подход к работе с возражениями.
  Один из самых простых, универсальных и эффективных способов ответа на возражения предусматривает следующие условия:
  1. Проявите понимание к сомнениям и колебаниям партнера и выразите его на
 словах.
  2. Рассмотрите проблему под другим углом зрения, приведите новые аргументы,
 стремясь мягко изменить точку зрения партнера. Создайте условия для того, чтобы он сам
 признал ошибочность своего мнения и исправил его, давайте импульс появлению
 альтернативных мыслей.
  Этот очень разумный и способствующий укреплению делового контакта, а значит, и стимулирующий продажу способ ответа на возражения часто ошибочно называют методом "да, но...". Это опасное заблуждение, так как оно не учитывает правило, которое нужно обязательно соблюдать при отражении возражений:
 Примеры:
 
 Возражение клиента Ответ продавца "Процесс заполнения карточек клиента слишком трудоемкий и сложный" "Я понимаю, что вы заинтересованы в том, чтобы все рабочие процессы были упрощены. Именно поэтому мы предлагаем вам коробочное решение, которое предусматривает ограниченный набор параметров, наиболее употребительных в процессах взаимодействия с клиентами". Желательно избегать "но" в своих аргументах. "Но" сводит на нет достоверность сказанного непосредственно перед этим и вызывает у собеседника раздражение, так как он чувствует, что вы намерены противоречить ему. То же самое относится к словам "однако",
 "тем не менее" и т. п.
 "Явас понимаю, но... "
 "Этоможно толковать и так, однако..."
 "Разумеется, вы хотите... тем не менее вы должны..."
 "Вы говорите, мы должны... между тем вам следует при этом учитывать..."
 Что скрывается за возражениями?
  Сталкиваясь с возражениями, постарайтесь выяснить, что за этим кроется. Если вы определите, какого рода сопротивление оно маскирует, то сможете сформулировать наиболее удачный ответ, способствующий, несмотря ни на что, успеху переговоров.
 Все виды сопротивлений можно поделить на шесть основных групп:
 1. Сопротивление изменениям
 
  (боязнь нового, инертность...);
  2. Сопротивление цене и расходам
 (нерентабельно, проблемы с финансированием);
  3. Сопротивление коммерческому предложению и решению
 (недостаточно удовлетворяет спрос...);
 4. Сопротивление насыщению
 (в настоящее время нет спроса или больше нет спроса);
  5. Сопротивление эмоционального характера
 (затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения);
  6. Сопротивление, вызванное негативным опытом
 (обращение с рекламациями по поводу купленных прежде продуктов).
 Почти все возражения ваших партнеров можно распределить по этим группам.
  Внимательно познакомившись с примерами, попробуйте классифицировать приведенные в упражнении возражения, с которыми наверняка сталкивались в своей практике, и вы убедитесь в правильности сказанного.
 Примеры:
 
  Сопротивление чему-либо/из-за чего- Возражения либо Мы уже давно ведем свои базы клиентов Изменениям в табличной форме. Ваши услуги по внедрению слишком Стоимости дорогие, ваш почасовой тариф самый высокий из всех других предложений. У вас не так развит функционал, слишком Ассортименту мало аналитических форм. Это нам не нужно. Насыщению Ваша фирма неизвестна никому из наших Из-за предубеждений сотрудников. Возможные ответы на типы возражений.
 1. Сопротивление изменениям
 (боязнь нового/страх перед техникой).
 "Мы и так перегружены, как нам еще и этот проект реализовать?"
  "Мои менеджеры очень трудно идут на изменения чего-либо. Например, как мне заставить их заносить информацию в эту систему? Как и чем стимулировать?"
  За сопротивлением изменениям скрывается неуверенность и страх перед непредвиденными обстоятельствами. Помогите партнеру избавиться от чувства страха и неуверенности.
 • Объясните партнеру, какую помощь вы можете ему оказать при выполнении им тех
 или иных работ. Показать ему, что он преувеличивает риск, вы можете при помощи
 рекомендаций и отзывов довольных сотрудничеством с вами клиентов, при помощи
 наглядных примеров, организации посещений вашей фирмы или ее отдела
 сопровождения.
 • Выявите, почему нынешнее положение дел у собеседника является
 неудовлетворительным, затроньте его честолюбие, пробудите у него интерес к тому
 положению, которое может сложиться, если он согласится на ваше предложение. Покажите,
 •
 какие негативные последствия возможны в случае сохранения нынешнего положения. Затем сделайте акцент на тех преимуществах и выгодах, которые ему сулит сотрудничество с вами. Точно выявив соответственно покупательский мотив (спрос) и мотив принятия решения (неосознанные потребности), старайтесь задеть своими формулировками именно их.
 • Привлекайте к принятию решения других сотрудников на фирме клиента.
 • Предлагайте собеседнику и его сотрудникам возможность обучения и получения
 консультаций.
  Так как данная форма сопротивления очень распространена, то в Приложении приводится, в качестве примера, материалы обработки результатов групповой работы по вопросу внедрения новых технологий.
 2. Сопротивление цене и расходам.
  "Наше предприятие слишком маленькое, нам еще пока нет смысла приобретать информационную систему, расходы на нее были бы слишком велики".
  "Понимаете ли, с ценой вашей системы я еще как-то могу согласиться, но меня не устраивает то, что я за каждую услугу должен еще дополнительно платить. Для меня это слишком накладно!" Как вам реагировать в подобной ситуации?
 • Выдвигайте на передний план вопрос рентабельности. Проанализируйте вместе с
 партнером все факторы, свидетельствующие о выгоде и пользе приобретения
 предлагаемого продукта. Обратите внимание партнера и на неподдающиеся
 исчислению качественные факторы.
 • Увяжите стоимость с преимуществами и достоинствами (аргументация по принципу
 сэндвича: преимущество-цена-преимущество).
 • Распределите стоимость услуг по сопровождению на предполагаемый срок
 установки программы (например, на пять лет; цену за год сопоставьте с теми
 результатами, которых фирма добьется за год, благодаря новому ПП).
 3. Сопротивление предложению и решению.
 "Ваша программа, возможно, очень хорошая, но, знаете ли, нам она не подходит ".
  "Ваше решение слишком сложное. Вы даете слишком мало гарантий. Ваше решение для нас не годится". Как вам реагировать в подобной ситуации?
 ¦ Сопротивление такого рода наблюдается редко, если вы с самого начала вовлекаете
 партнера в разработку решения.
 ¦ Качества и характеристики продукта всегда представляйте как преимущества и выгоду
 для клиента (обнаруживайте пользу).
 ¦ Продавайте функции, а не устройство, т. е. указывайте на возможности использования, а
 не на технические характеристики.
 ¦ Указывайте на решающее преимущество своего предложения, отличающее его от всех
 других.
 ¦ Покажите, чем отличается возможное положение дел, которое достигается благодаря
 использованию вашего предложения, от существующего на данный момент положения
 дел (выявите возможности, стимулы; пробудите интерес, затроньте скрытые
 потребности клиента). Представьте достоинства своего предложения как пользу для
 него самого.
 ¦ Убедите его в нестандартности своего решения.
 4. Сопротивление насыщению.
  "В настоящий момент у нас нет никаких проблем. Зайдите как-нибудь к нам примерно через полгода".
 
  "Мы только в прошлом году поставили аналогичную систему, поэтому в ближайшее время будем работать с ней". Как вам реагировать в подобной ситуации?
 • Проверьте, идет ли речь об истинном или мнимом (отговорка) насыщении?
 Используйте для этого прием, позволяющий отличить возражение от отговорки.
 Отговорка - это чаще всего утверждение, высказываемое с целью защиты,
 которое нельзя опровергать, если вы хотите избежать неудачи.
 • Заранее собирайте всю возможную информацию о своем собеседнике и
 представляемом им предприятии; возьмите на себя роль консультанта.
 • Прилагайте все усилия для того, чтобы быть постоянно в курсе всех
 возникающих у вашего потенциального клиента проблем, систематически
 сообщайте ему свои новые предложения.
 • Объясните партнеру, что именно тот момент, когда нет никаких острых проблем,
 является самым благоприятным для проведения каких-либо организационных
 усовершенствований, производственных изменений и разработки планов будущих
 капиталовложений. Когда же назревает настоятельная потребность в них, часто
 отсутствуют время или деньги для проведения тщательного анализа, разработки
 концепции и планирования необходимых изменений.
 • Предоставьте клиенту возможность получить дополнительную информацию от другого
 клиента - пользователя системы.
  Сопротивление насыщению часто удается преодолеть на основании применения технологии "Это нам только поможет". В этом случае обсуждается то, что организация считает уже приобретенным или наработанным, а ваше предложение его вроде как то ли отвергает, то ли не находит применения.
  В этом случае вы предлагаете не отвергать наработки, а применить их в вашей дальнейшей работе.
 Клиент: "Мы уже ведем базу в Excel, на не нужно других способов".
  Продавец: "Это нам только поможет. Мы уже знаем начальный состав вашей базы и ее структуру. Кроме того, вся информация будет сохранена и перенесена без потерь в нашу программу".
 5. Сопротивление, которое носит эмоциональный характер (затаенная обида, скрытая враждебность или предубеждения).
  "В любом случае ваши продукты слишком дороги. К тому же ваша фирма не на слуху. Я предпочитаю сотрудничать с другими ".
 "Вы слишком высокого мнения о себе, это видно даже по условиям договора". "У нас маленькое предприятие для программ такого уровня..." Как вам реагировать в подобной ситуации?
  При проявлении клиентом сопротивления, вызванного затаенной обидой, скрытой враждебностью и предубеждениями, вести себя следует предельно осторожно. Столкнись вы с сопротивлением иного рода, то попытались бы обойти препятствие в виде возражения и продолжали бы и далее приводить доказательства и аргументы.
  Однако, если так поступить в данной ситуации, в душе у клиента внутренний протест так и останется и с большой вероятностью проявится в последующем. Поэтому лучше всего избрать иной путь.
 • Вызывайте собеседника на разговор. Пытайтесь его разговорить при помощи
 вопросов:
 "Не могли бы вы мне объяснить это поподробнее? "
  "Я не очень хорошо понял. Так вы говорите, мы слишком высокого мнения о себе...?"
 • Сначала проявите понимание позиции клиента, ни в коем случае не высказывая ее
 одобрение:
  "Японимаю, что вы не хотите сотрудничать с малоизвестными фирмами". "Что вы имеете в виду, когда говорите "у нас маленькое предприятие"? "
 
 • Подтвердите сначала слова клиента:
 "Такое мнение мне уже приходилось слышать..." "Как-тораз-другой клиент говорил мне нечто подобное... "
  Таким образом, вы вызываете у партнера ощущение, что он вправе испытывать какие-то антипатии или иметь неблагоприятное мнение. Он может дать волю своим чувствам. И только потом, когда установили с ним контакт, вы можете попытаться выяснить, имеют ли его антипатии, обиды и предубеждения под собой реальную основу: Так и вы, и ваш партнер возьмете его сопротивление под контроль. У вашего партнера сложится впечатление, что он может говорить вам и неприятные вещи, не выводя вас из себя.
 6. Сопротивление, вызванное негативным опытом работы с вашей фирмой или
 подобной.
 Жалобы клиентов - чрезвычайно неприятное явление.
 "Свами/вашей фирмой невозможно добиться согласованных действий!"
 "Вы не сдержали данное нам обещание".
  "Некоторыеуслуги вы оказали с задержкой". Как вам реагировать в подобной ситуации?
  Случилось то, что случилось. Произошло досадное недоразумение, которое вызвало гнев клиента.
 Участливо спросите:
  "Я правильно вас понял, вы говорите, что... (затем надо дословно повторить его слова)?"
 Когда партнер произнесет "да", продолжайте:
 "Японимаю, что вы этим недовольны (возмущены, разочарованы, расстроены...) ".
  Намеренно сделайте паузу, во время которой ваш партнер осознает, что он имеет дело не с противником, а с союзником.
  Теперь можете задать конкретные вопросы, касающиеся его претензий. Дайте ему возможность объяснить, какие последствия вызвало случившееся недоразумение. Этим вы покажете, что придаете его жалобе должное значение и воспринимаете его самого серьезно. Поэтому будет уместно в краткой и вежливой форме принести извинения за доставленные неприятности, в том числе и от имени других сотрудников фирмы.
 "Мне очень жаль, что вам пришлось столкнуться с такими проблемами ".
  И далее обратите внимание клиента на положительные аспекты вашего прежнего сотрудничества.
 Как отличить возражение от отговорки?
  Когда ваш партнер произносит "Нет" или выражает отказ, для вас начинается особенно интересная фаза
  Вслед за этим у вас сразу же должен возникнуть вопрос: "Он действительно не может или не хочет?" Ваша задача - как можно быстрее найти ответ на этот вопрос, так как от него зависит ваше дальнейшее поведение.
 Ваш первый вопрос должен звучать так: "Почему?"

<< Пред.           стр. 3 (из 4)           След. >>

Список литературы по разделу