<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу
Питер Ф. Друкер. "Эффективный управляющий"
Многие утверждают, что ни одна личность не оказала такого всеобъемлющего влияния на развитие бизнеса в 20 века, какое оказал Питер Ф. Друкер. Фактически он создал менеджмент как дисциплину в 50-е гг., превратив эту непопулярную и неуважаемую специальность в необходимое условие развития бизнеса, "отражающее дух нового времени". Перу Питера Друкера принадлежит 31 книга, посвященная различным вопросам менеджмента. Последние годы основными вопросами, которым Питер Друкер отдает свое время, являются информационная революция, новые требования, предъявляемые деловой средой к руководителям, планирование изменений.
Питер Друкер имеет 19 докторских степеней в различных университетах США, Бельгии, Великобритании, Испании, Японии и Швейцарии. Его именем назван ряд бизнес-школ и фондов.
Глава 1. Эффективности можно научиться
Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.
Тем не менее руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться сколько-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми, подобно черепахе в известной старой басне.
Интеллект, воображение и информированность - безусловно, существенные качества, но только в сочетании с эффективностью они воплотятся в результатах. Взятые сами по себе, они лишь устанавливают планку возможных достижений.
ЗАЧЕМ НУЖНЫ ЭФФЕКТИВНЫЕ УПРАВЛЯЮЩИЕ?
Ответ на этот вопрос представляется самоочевидным. Но тогда почему проблеме эффективности уделяется так мало внимания в наше время, когда написаны целые горы книг и статей, казалось бы, по всем аспектам деятельности работников управления ?
Одна из причин невнимания к этой проблеме в том, что эффективность - это особая технология, применяемая работником умственного труда в рамках организации. До недавнего времени в мире существовало немного таких организаций.
От физического труда требуется результативность, производительность. Иными словами, работник физического труда должен быть способен правильно выполнять поставленные перед ним задачи, но его не касается сама их адекватность. Деятельность работника физического трудя всегда можно оценить по количеству и качеству легко поддающейся определению и учету продукции, как, например, обуви. За последнее столетие человечество научилось определять результативность и качество физического труда. Это помогло увеличить производительность труда отдельного работника во много раз.
Раньше работник физического труда, будь то производственный рабочий или солдат, превалировал но всех организациях. Потребность в эффективных работниках была невелика: весь процесс управления был сосредоточен в руках немногих администраторов, "начальников", раздающих приказы своим подчиненным. Эти руководители составляли такую ничтожную долю трудоспособного населения, что их эффективность не ставилась под сомнение. Они были теми немногими людьми, природные качества которых позволяли им видеть то, что остальные постигали с большим трудом.
Такое положение вещей было характерно не только для производства и армии. Сегодня нам кажется невероятным, что американское "правительство" во времена Гражданской войны более ста лет назад состояло всего лишь из горстки .функционеров. При президенте Линкольне под началом военного министра было менее пятидесяти человек, большинство из которых были не "управляющие" и не политики, а служащие телеграфа. В начале нынешнего века весь правительственный аппарат президента Теодора Рузвельта мог вполне разместиться в одном из современных зданий на центральной улице в Вашингтоне.
В медицинских учреждениях начала века не было "профессионалов здравоохранения" - рентгенологов, лаборантов, диетологов, терапевтов, специалистов по социальной адаптации и прочих специалистов, - без которых невозможно себе представить современные больницы. Более того, на каждую сотню пациентов в настоящее время приходится до 250 медицинских работников разного профиля. Обслуживающий персонал больниц состоял из нескольких медсестер, поваров, горничных и уборщиц. Работником интеллектуального труда был только лечащий врач, которому помогала медсестра.
Другими словами, сравнительно недавно основной проблемой в любой организации была результативность работника физического труда, выполнявшего порученные ему задания. Работники интеллектуального труда были в явном меньшинстве.
Работники умственного труда составляли лишь небольшую часть всех занятых в той или иной организации. Главным образом они работали на должностях, требовавших специальных навыков, в лучшем случае с клерками. Их эффективность или отсутствие таковой затрагивало только их самих.
В настоящее время учреждения, в основе деятельности которых лежит интеллектуальный труд, занимают ведущее место в жизни общества. Современное общество - это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растет удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.
Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.
Система измерений и оценок - от организации производства и учета до контроля качества, - используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному. Можно ли представить себе что-то менее привлекательное и продуктивное, чем конструкторское бюро, создающее остроумные технические разработки никому не нужной продукции? Именно поэтому работа над нужным продуктом является мерилом эффективности интеллектуального труда. К интеллектуальной, творческой деятельности не подходят никакие мерки, применяемые по отношению к физическому труду.
Творческому работнику чужда мелочная опека. Ему можно только помогать. Вместе с тем, он должен направлять самого себя на выполнение поставленных задач, то есть на эффективность.
• Сравнительно недавно в журнале "Нью-Йоркер" появилась карикатура, изображавшая дверь какого-то учреждения, на которой висела табличка: "Смит, коммерческий директор, компания "Аяко. Продажа мыла". Стены учреждения были абсолютно голыми, за исключением бросающейся в глаза надписи "Думаю". В кабинете, положив ноги на стол, сидел человек и курил сигару. Чуть поодаль стояли два пожилых господина, один из которых спрашивал другого: "Как можно удостовериться в том, что мистер Смит думает именно о мыле?.."
Действительно, никогда не угадаешь, о чем думает работник интеллектуального труда. Вместе с тем мышление - это его область деятельности, его труд.
Мотивация работника, занимающегося интеллектуальной деятельностью, зависит от его эффективности, от его способности достигать поставленные цели. Если его труд лишен эффективности, то очень скоро его желание работать и приносить конкретную пользу исчезает и он превращается в чиновника, отбывающего на работе свое время с 9 до 17.
Работник, обладающий теоретическими знаниями, не производит ничего такого, что могло бы быть эффективным само по себе. Он не изготавливает физически измеримую продукцию, как, например, обувь, детали машин и т. п. Он производит знания, идеи и информацию. Сама по себе эта "продукция" бесполезна. Ее практическая реализация происходит на следующем этапе, когда кто-то воспользуется ею, с тем чтобы добиться конкретных результатов. Самая блестящая идея, если ее не применить на практике, останется бессмысленной. Таким образом, работник, занимающийся интеллектуальной, творческой деятельностью, должен делать что-то такое, чего работнику физического труда делать не нужно. Он обязан придавать работе эффективность. В отличие от изготовителя ботинок, его не должна волновать потребительская полезность результатов его деятельности.
Думающий, творческий работник является тем самым "фактором производства", который позволяет высокоразвитым зонам мира - Соединенным Штатам, Западной Европе, Японии и во все большей степени Советскому Союзу - становиться и оставаться конкурентоспособными.
• Наиболее характерный пример в этом отношении представляют собой Соединенные Штаты. Образование является именно той областью, в которой Америка наиболее конкурентоспособна. В американской системе образования можно найти много недостатков, тем не менее она мощнее и масштабнее, чем те системы, которые могут себе позволить менее богатые страны. Образование можно считать наиболее дорогим капиталовложением из всех нам известных. Общественные затраты, связанные с подготовкой доктора естественных наук, оцениваются в сумму от 100 до 200 тысяч долларов. Даже молодой человек, окончивший колледж и не имеющий никаких специальных профессиональных навыков, оценивается в 50 и более тысяч долларов. Только очень богатое общество может себе это позволить.
Именно поэтому образование - как раз та самая область, в которой богатейшая страна мира имеет неоспоримое преимущество при условии высокой отдачи интеллектуального труда. Отдача или производительность представителя этого труда выражается в его способности решать актуальные задачи. Это и называется эффективностью.
КТО ТАКОЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ?
Каждый сотрудник в современной организации является "управляющим", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.
Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.
Этот факт можно проиллюстрировать интервью, помещенном недавно в газете, которое дал капитан моторизованной пехоты, участник войны во Вьетнаме.
• На вопрос репортера, как ему удается контролировать такую сложную ситуацию, молодой капитан ответил: "Здесь я единственный, кто несет ответственность. Если мои солдаты натолкнутся на неприятеля в джунглях и не будут знать, что делать, я не смогу им помочь. В каждом своем движении они не должны зависеть от моих приказов. Поэтому в мою задачу входит научить их принимать решения самостоятельно. Они сами должны знать, как поступить в той или иной ситуации. Ответственность лежит всегда на мне, но решения принимает каждый по обстановке". В целом, в партизанской войне каждый член отряда является "управляющим".
Есть многие руководители, которых нельзя назвать управляющими. Другими словами, существует большое число должностных лиц, имеющих огромный штат подчиненных, но их влияние на эффективность работы организации невелико. К ним относятся мастера цехов производственных предприятий. Они осуществляют "надзор" в прямом смысле слова.
Они "руководят" работой других. Но у них нет достаточных знаний и полномочий, чтобы управлять направлением, содержанием и качеством работы. Методика выполнения заданий также остается вне их компетенции. В целом их деятельность все еще измеряется и оценивается в показателях производительности и качества на основе мерок, с которыми принято подходить к оценке работника физического труда.
В то же время исполнение работником интеллектуального труда функций управляющего не зависит от того, руководит он другими людьми или нет. Так, ответственный за проведение исследования рынка может иметь в своем подчинении человек двести, в то время как весь штат его коллеги из конкурирующей фирмы будет состоять из двух человек - его самого и секретаря. Конкретный вклад обоих руководителей практически не зависит от числа подчиненных. Это всего лишь административная деталь. Конечно, двести человек могут выполнить гораздо больший объем работы, чем один или два человека. Но из этого не следует, что в конечном счете их работа более эффективна и производительна.
Деятельность, в которой основной движущей силой являются знания, не поддается количественному измерению. Эту деятельность нельзя измерять по произведенным затратам. Интеллектуальная деятельность определяется по ее результатам. В этом отношении число занятых и объем управленческой работы не имеют сколько-нибудь значительного влияния.
Можно предположить, что чем больше людей занято исследованием рынка, тем скорее результаты их работы обретут такие элементы, как глубина проникновения в изучаемые проблемы, творческий подход к работе, что в конечном счете приведет к развитию предприятия и его процветанию. Если дело только в этом, то и двухсот человек может оказаться недостаточным. Но нельзя исключить того, что руководитель большой группы исследователей будет буквально завален проблемами, связанными с деятельностью двухсот или более человек. Этот руководитель может быть так поглощен решением этих проблем, что у него не останется времени для анализа рынка и принятия радикальных решений. Он может быть так занят проверкой цифр, что ему не придет в голову спросить: "Что мы на самом деле имеем в виду под "нашим рынком"?" В результате всего этого он может не заметить значительных изменений, произошедших на рынке, которые с течением времени могут самым негативным образом повлиять на судьбу компании.
Индивидуальный исследователь рынка также может быть продуктивным и нет. Так, он может служить источником знаний и генератором идей, которые будут способствовать успеху компании. Или он может размениваться на решение второстепенных вопросов, которые многие записные теоретики принимают за исследовательскую работу, и поэтому будет не в состоянии следить за происходящими вокруг событиями, а тем более их продумывать.
Во многих современных учреждениях можно встретить людей, которые никем не руководят и все же входят в руководящий состав. Достаточно редко возникают ситуации, подобные описанному выше случаю во вьетнамских джунглях, когда в любой момент любой член группы сталкивается с необходимостью принимать решения, имеющие жизненно важное значение для всех и каждого. Однако химик, занимающийся лабораторными исследованиями, может пойти по такому пути анализа, который выльется по существу в предпринимательское решение, определяющее судьбу его компании. Он может быть руководителем исследований или работником, не имеющим никаких управленческих обязанностей, что чаще всего и бывает на практике. Следовательно, решения относительно того, что следует считать перспективным продуктом для компании, могут выноситься лицами, как занимающими в этой компании ответственные посты, так и подчиненными.
Я называю "управляющими" тех работников интеллектуального труда, руководителей и отдельных специалистов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний должны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное воздействие на результат работы всей организации. Однако среди работников умственного труда таких немного. Как во всех других, областях, в интеллектуальной деятельности могут иметь место и рутина, и неквалифицированный труд. Тем не менее такие работники составляют весьма значительную долю занятых умственным трудом
Вряд ли для кого-нибудь теперь является секретом тот факт, что специалисты, способные принимать теоретические решения, так же важны для процветания организации, как и знающие свое дело управляющие . Однако далеко не все сознают, сколько людей, работающих в самой обычной современной организации, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, лаборатория или больница, облечены ответственностью выносить решения, имеющие важное значение и необратимый характер. Ведь авторитет знаний так же законен, как и авторитет занимаемого положения. Более того, эти решения являются разновидностью решений высшего руководства. (Именно эту идею подчеркивал Кэппель.)
Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.
Таким образом, любое лицо, принимающее решение, выполняет ту же работу, что и президент компании или иной администратор. Масштабы деятельности этого лица могут быть ограниченными. Но он управляющий, даже если занимает самое скромное положение в своей организации и его имя не упоминается во внутреннем телефонном справочнике.
Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня - все они должны быть эффективными.
Многие эпизоды, приведенные в этой книге, взяты из жизни и деятельности директоров, то есть лиц, отвечающих за эффективность управления своих организаций, включая промышленные предприятия, госучреждения, больницы и т. д. Основная причина, по которой я обратился к этим примерам, - это доступность информации о руководителях высшего звена. Кроме того, крупные события и вещи легче рассматривать и анализировать.
В задачу этой книги, однако, не входит описание функций и обязанностей административных работников. Этот труд адресован всем работникам умственного труда, от деятельности которых зависит эффективность работы данной организации. Короче говоря, книга предназначена всем тем, кого я называю "управляющими".
СУЩНОСТЬ РАБОТЫ УПРАВЛЯЮЩИХ
От управляющих прежде всего требуется эффективность. Но достижение эффективности в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.
Давайте рассмотрим деятельность интеллектуального работника, чей труд не зависит от той организации, в которой он работает.
Так, перед врачом не стоит задача эффективности. Вместе с пациентом в кабинете врача появляется все то, что делает аффективными или реализует проблемы последнего. Во время осмотра пациента доктор, как правило, концентрирует на нем все свое внимание. В это время доктор как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничего не мешает. Задача, которую должен решить доктор, вполне очевидна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, доктор имеет перед собой заданную цель: восстановить здоровье больного или по крайней мере улучшить его самочувствие.
В целом врачам не свойственны ни самоорганизация, ни организация своего труда. Тем не менее для них обычно не составляет труда быть эффективными.
Управляющий какой-либо организации находится совершенно в иной позиции. Он постоянно сталкивается с четырьмя главными проблемами, или обстоятельствами, которые ему практически неподконтрольны. Каждая из них присуща любой организации и работе управляющего. Поэтому ему приходится мириться с неизбежным. Однако каждая из этих проблем тормозит достижение положительных результатов в работе.
1. Управляющий не принадлежит самому себе. В функциональном смысле управляющий - пленник своей организации. Каждый волен занимать его время, что чаще всего и происходит.
Фактически управляющий не в силах изменить подобную ситуацию. Он не может поступить по примеру доктора, который дает распоряжение медицинской сестре- в течение ближайших тридцати минут никого не пускать к нему в кабинет. Управляющему не дают возможности сконцентрироваться на решении той или иной поставленной задачи: то ему звонят по телефону, то он вынужден выслушивать претензии серьезных клиентов, то его вызывают к начальству или в муниципалитет.
2. Управляющие вынуждены постоянно находиться во "включенном" состоянии до тех пор, пока не изменят ту реальность, в которой живут и работают.
Для Соединенных Штатов достаточно характерна такая ситуация, при которой президент компании (или другое должностное лицо) вынужден непосредственно заниматься проблемами маркетинга и производства, в то время как в его задачу входит осуществление общего руководства предприятием. Многие склонны объяснять это тем, что большинство американских управленцев имеют за плечами богатый опыт практической деятельности и не могут избавиться от укоренившихся привычек. Вместе в тем, эта же самая проблема существует в тех странах, где деятельность управляющего несколько отличается от американской модели. Например, в Германии, Швеции или Дании руководители высшего звена являются выходцами из так называемых головных секретариатов, где они набираются опыта "общего руководства". Несмотря на это, эти управляющие часто подвергаются критике за то, что тратят много времени на "текучку". Иными словами, в этом отношении не существует большой разницы между американскими и европейскими руководителями. Более того, проблема "текучки" характерна не только для работников управления высшего звена, но и для управляющих любого уровня. Следовательно, отнюдь не послужной список управляющего и не прочность человеческой натуры являются первопричиной этого явления.
В центре проблемы лежит реальность, или обстановка, в которой функционирует управляющий. Если он не найдет в себе силы сознательно изменить ее, то будет вынужден плыть по течению. Зависимость от хода событий характерна для врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Врач, обращающийся к вошедшему в его кабинет с вопросом "На что жалуетесь?", ожидает услышать адекватный ответ. Если пациент говорит: "Доктор, у меня бессонница. Я уже три недели не могу заснуть", - он тем самым предоставляет врачу ключевую информацию. Если даже доктор придет к выводу, что бессонница это всего лишь один из симптомов более серьезного расстройства здоровья, то он все равно сможет помочь пациенту провести несколько ночей более или менее спокойно.
Для управляющих же события не несут в себе конструктивной информации, они ничего не говорят ему о возникшей проблеме. Для врача важны жалобы пациента именно потому, что они важны и для последнего. Наоборот, внимание управляющего не может концентрироваться на чем-то одном. В этом случае события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не являются симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента несут в себе первичную информацию для лечащего врача.
Если управляющий позволит себе плыть по течению, то все его усилия будут в конечном счете растрачены по мелочам. Он может быть прекрасным человеком и работником и тем не менее впустую растратит свои знания и способности. Разбрасываясь в текущей работе, он выхолащивает свою эффективность. Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо иметь критерии, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном, на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.
3. Третьим обстоятельством, препятствующим эффективности, является тот факт, что руководитель действует в пределах организации. Это означает, что эта эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются его коллеги. Известно, что в задачу организации как таковой входит соединение и размножение усилий отдельных ее членов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ориентиры для других работников умственного труда. Последние редко объединяются в одну производственную цепочку именно потому, что их деятельность связана с интеллектуальной сферой. Каждый из этих работников обладает своими собственными навыками и ставит перед собой собственные задачи. Один интересуется налогообразованием, другой - бактериологией или подготовкой управленческого персонала для городской администрации. Для кого-то представляют интерес расчеты по производственным затратам, для других - экономика больничного хозяйства или распоряжения городских властей. Каждый должен иметь возможность использовать результаты труда других.
Обычно эффективность управляющего зависит не от людей, над которыми он имеет непосредственный контроль, а от тех, кто работает в других областях, или от непосредственного начальства. Деятельность управляющего будет неэффективной, если он не будет взаимодействовать с этими людьми и вносить свой вклад в их работу.
4. Наконец, управляющий действует в пределах организации. Каждый действует в определенной организации, будь то промышленное предприятие, исследовательская лаборатория, государственное учреждение, крупный университет и т. д. На все, что находится вне его организации, он смотрит как бы сквозь толстые, искажающие действительность линзы, и о внешних событиях, как правило, узнает не из первых рук. Прежде чем попасть в зону его внимания, вся информация о внешнем мире проходит сквозь фильтр определенных отделов и в конце концов принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.
Но сама организация как таковая - это своего рода абстракция. Математически ее можно было бы выразить точкой, т.е. величиной, не имеющей ни размера, ни протяженности. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению с той действительностью, в которой она существует.
Иначе говоря, внутри себя организация нерезультативна. Все результаты дают о себе знать извне. Например, единственный результат промышленного предприятия "производится" покупателем, который превращает расходы и затраты сил этого предприятия в его доход и прибыль посредством своей готовности обменять свою покупательскую способность на продукт деятельности предприятия. Принимая решение, покупатель может выступать в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится вне пределов предприятия.
Подобным образом результативность больницы определяется только через посредство пациентов, которые не являются членами этой организации. В широком смысле больница "реальна" для пациента только в течение того времени, которое он в ней находится, а ему хочется как можно скорее вырваться из больничных стен.
Если говорить о событиях внутри каждой организации, то прежде всего нам стоит упомянуть о затратах сил и средств. Анализ наблюдений позволяет сделать вывод о том, что не полученная прибыль, а затраченные усилия, важны для современного промышленного предприятия. Чем меньше усилий приходится затрачивать организации для получения результатов, тем лучше она справляется со своей работой. Тот факт, что для производства автомобилей или стали требуется труд сотен тысяч человек, говорит о колоссальном техническом несовершенстве. Чем меньше работников заняты в организации, чем меньше она по размерам и чем меньше энергии она затрачивает, тем больше она соответствует единственной цели своего существования: удовлетворять нужды внешнего мира.
Будучи подлинной реальностью, этот внешний мир не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты деятельности могут быть взаимообусловлены, как, например, во время сражений на войне, исход которых является результатом действий и решений сражающихся армий. В производственной деятельности могут наблюдаться попытки сформировать приоритеты и ценностные ориентации потенциальных покупателей при помощи кампании по продвижению и рекламы продукции. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем для управляющего виднее всего ситуация внутри организации, где он работает. Его больше всего волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее аспекты и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен своего учреждения, он все больше замыкается на деятельности этого учреждения. Чем выше такой управляющий поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.
• Организация как социальный артефакт в значительной степени отличается от биологического организма. Тем не менее она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса растет в кубической. Чем крупнее представитель животного мира, тем больше ресурсов необходимо выделять на поддержание массы, внутреннее функционирование, циркуляцию и информацию, нервную систему и т. д.
Каждая частичка амебы находится в постоянном и прямом контакте с окружающей средой. Именно поэтому она не нуждается в специальных органах познания окружающего мира или сохранения своей целостности. Но такому сложному и крупному живому организму, как человек, необходим скелет, обеспечивающий целостность его тела. Человек нуждается во многих специальных органах, приводящих в движение те процессы, без которых его функционирование невозможно, - дыхание, пищеварение и т. д. Самое главное - человеку необходимы мозг и ряд сложных нервных систем. Подавляющая часть массы амебы непосредственно вовлечена в решение проблем выживания и размножения. Большая же часть массы животного высшего порядка - ресурсы, пища, энергоснабжение, ткани и т.п. - занята преодолением и балансированием структурных сложностей и отделением от внешнего мира.
В отличие от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира.
В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными, В этом случае он гарантирует скорость, точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации. Тем не менее количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики - затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решений.
Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать "фактами", Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.
• В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пощипывании кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.
Легковой автомобиль "Эдсел", выпущенный компанией "Форд", может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что "Эдселу" суждено завоевать популярность "в своей весовой категории". Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, "Эдсел" уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.
Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности. Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем "Эдсел"). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта.
Компьютер - это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой логической системе).
Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.
Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут стать слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности.
С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделять больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться "электронного диктата". Тенденции этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.
Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.
Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.
ПЕРСПЕКТИВА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда.
Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями;
можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу "сверхчеловеков". Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди.
В большинстве книг по проблемам управления дается портрет "руководителя завтрашнего дня", который выступает чуть ли не "человеком на все времена". Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными.
Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью реализовать ее (подробнее об этом см. главу 4). Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.
Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.
• Лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие "операционные исследования", несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям, операционные исследователи должны обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.
Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а также в естественных науках - от физики и биологии до геологии. И, конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.
Но вследствие своей обширности и сложности каждая из этих областей неподвластна полностью даже для людей, специализирующихся в них. Настоящие ученые обычно ограничиваются какими-то отдельными разделами, не претендуя на глубокие знания области в целом.
Однако я не хочу сказать, что не следует стремиться к тому, чтобы разбираться в основах каждой из перечисленных областей.
• Одно из слабых мест современных образованных молодых людей, занятых на производстве, в медицине или руководстве, в том, что они ограничиваются знаниями в каком-то одном узком разделе и с пренебрежением относятся ко всем другим. Действительно, бухгалтеру нет необходимости разбираться в тонкостях отношений между хозяином и наемным рабочим, а для инженера вполне простительно иметь лишь базовые знания о продвижении нового продукта. Однако каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения. Чтобы быть хорошим врачом-урологом, нет нужды разбираться в психиатрии. Чтобы получить хорошую работу в Министерстве сельского хозяйства, абсолютно не обязательно быть юристом-международником. Вместе с тем умение разбираться в международной политике отнюдь не повредит карьере сельскохозяйственного специалиста.
Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.
Вот поэтому повышение эффективности должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности организаций. Еще большую важность приобретает эффективность как инструмент управляющего, позволяющий достичь более высоких результатов работы.
МОЖНО ЛИ НАУЧИТЬСЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ?
Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами. Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью.
Если же, то возникают вопросы: в чем она состоит? Чему и как нужно учиться? Является ли на областью знании, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов?
Эти вопросы стоят передо мной уже много лет. Я работаю с управляющими во многих организациях в качестве консультанта, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути своей не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счете консультант конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью.
Вскоре я понял, что "эффективных личностей" просто не существует. Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, "успешный" управляющий обладает десятью качествами, среди которых "умение переносить трудности", "умение разбираться в законах конкурентной борьбы" и "способность отождествлять себя с группами". Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что еще хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.
Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями и темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека.
Объединяло же их одно важное свойство - они добивались выполнения важных и актуальных задач.
Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие - слишком педанты. Одни - полны, другие - субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям "лидера". Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие - просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности - в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно.
Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.
Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.
Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали.
Другими словами, эффективность - это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика.
Говоря о методах, я всегда вспоминаю свою старую учительницу музыки, которая, когда я был еще совсем мальчишкой, сердито говорила мне: "Ты никогда не будешь играть Моцарта так, как Артур Шнабель, но ничто не мешает тебе научиться играть гаммы в его манере". Моя учительница музыки забыла добавить (возможно, потому, что это было для нее само собой разумеющимся), что даже великие пианисты не смогли бы достичь высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.
Другими словами, не существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. Я не говорю о высоком мастерстве, которое отличает людей, имеющих особые способности. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью. Действительно, нам нужно просто овладеть "гаммами".
Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.
1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.
2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: "Каких результатов я должен достичь?" Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.
3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.
4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий - обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.
5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на "несовпадении мнений", чем на "согласованности по фактам". Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.
Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.
Глава 2. Знайте свое время
В большинстве случаев обсуждение задач, стоящих перед управляющим, начинается с указания важности планирования работы. Трудно оспаривать пользу планирования, но все дело в том, что далеко не все запланированные действия претворяются в жизнь. Как подсказывает практика, планы всегда остаются только на бумаге в виде благородных пожеланий. Крайне редко они воплощаются в реальных достижениях.
Согласно моим наблюдениям, опытные управляющие не сразу бросаются решать свои задачи. Они начинают с анализа своего времени, а не с планирования, - сначала они продумывают, как распределить свое время. Затем они пытаются контролировать время, важнейший элемент которого состоит в сокращении непроизводительных затрат. Наконец, они сводят свое "личное" время в максимально крупные и связанные между собой блоки. Таким образом, этот процесс состоит из трех компонентов:
- регистрация времени,
- управление временем,
- укрупнение времени.
Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе повышения эффективности руководящей работы.
Опытные управленцы знают, что время ограниченно. Пределы производительности любого процесса устанавливаются самым скудным ресурсом. В процессе, который мы называем "достижение цели", этим ресурсом является время.
Помимо всего прочего, время - это еще и уникальный ресурс. Из всех других важнейших ресурсов наиболее обильным можно считать деньги. Нам давно следовало бы усвоить, что именно спрос на капитал, а не его предложение устанавливает пределы экономического роста и любой производительной деятельности. Людей, а это третий лимитирующий ресурс, всегда можно нанять, хотя по-настоящему толковые работники попадаются довольно редко. В отличие от этих двух ресурсов, никто не может занять, нанять, купить или каким-то иным образом добыть больше времени.
Предложение времени абсолютно не варьирует. Каким бы высоким спрос на него ни был, предложение расти не будет. Время не имеет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время - это самый "скоропортящийся" продукт, и его невозможно хранить. Вчерашнее время уходит навсегда и безвозвратно. Именно поэтому оно всегда дефицитно.
Далее, время совершенно незаменимо. В определенных пределах мы всегда можем заменить один ресурс другим, например алюминий медью. Мы можем заменить человеческий труд на капитал. Мы можем использовать больше знаний, интенсивнее включать в действие интеллект. Но мы не можем ничем заменить время.
Все вокруг требует времени. Требование времени - это действительно универсальное условие бытия. Все работы выполняются во времени и его поглощают. Тем не менее находится множество людей, которые воспринимают этот уникальный, незаменимый и необходимый ресурс как данность. И, пожалуй, ничто так не характерно для эффективных управляющих, как их трепетная забота о времени.
В принципе человек недостаточно подготовлен к управлению своим собственным временем.
• Хотя человек, подобно всем живым существам, оснащен "биологическими часами" (все, кто пересекал Атлантику на реактивном самолете, могут это подтвердить), у него отсутствует надежное чувство времени, и об этом свидетельствуют многочисленные психологические эксперименты. Люди, содержащиеся в темном помещении, быстро теряют чувство времени. Но даже в полной темноте большинство людей сохраняют чувство пространства. Находясь в освещенном, но замкнутом помещении, вы уже через несколько часов перестанете ощущать движение времени. И если вы захотите подсчитать, как долго вы находитесь в таком помещении, вы сильно ошибетесь в своих подсчетах.
Поэтому, если мы полагаемся на нашу память, мы не замечаем, на что расходуется наше время.
• Я иногда обращаюсь с просьбой к управляющим, гордящимся своей памятью, рассказать, как они распоряжаются своим временем. Затем я забираю их записи и храню у себя в течение нескольких недель или месяцев. Одновременно управляющие ведут дневники фактического расхода своего времени. При сопоставлении его предполагаемых и фактических затрат всегда видны сильные расхождения.
Президент одной компании был убежден, что делил свое время приблизительно на три части.
Как он считал, одна треть его расходуется на общение с начальством, другая - на важных клиентов и наконец третья уходит на общественную работу, фактические же записи расхода времени за шесть недель показали, что на указанные им три блока деятельности он практически не затратил сколько-нибудь заметного количества времени. Дело в том, что в эти блоки входили те задачи, которым, как он знал, ему следует уделить время, а его услужливая память внушила ему, что он это сделал. Согласно записям по факту, большую часть времени он потратил на выполнение диспетчерских функций: следил за процессом выполнения заказов знакомых ему клиентов, делая при этом множество телефонных звонков конкретным изготовителям. Выполнение этих заказов шло своим чередом, и его вмешательство никоим образом не ускоряло этот процесс. Когда же его секретарь впервые показала ему записи о том, каков в действительности распорядок его рабочего дня, он ей не поверил. Потребовалось еще несколько регистров для того, чтобы убедить его в том, что при анализе использования времени он должен полагаться не на память, а на конкретные записи.
Именно поэтому каждый управляющий, который хочет повысить эффективность своего труда, должен знать, что управление временем требует прежде всего анализа его расходования.
ПОКУШЕНИЯ НА ВРЕМЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
Практически в любой организации каждое должностное лицо обычно сталкивается с реальностью непродуктивного расходования своего времени. Любой управляющий, независимо от занимаемой должности, время от времени вынужден тратить большую долю своего времени на деятельность, не вносящую качественный вклад в деятельность организации. Иными словами, много времени затрачивается впустую. Чем более высокую должность в своей организации занимает человек, тем больше требований предъявляет организация в отношении его собственного времени.
• Руководитель одной крупной компании как-то пожаловался мне, что в течение двух лет работы в должности директора у него не было ни одного свободного вечера, за исключением Рождества и Нового года. Все вечерние встречи и ужины в ресторанах имели деловой функциональный характер и буквально поедали его время. Никакой возможной альтернативы он не видел. Касалось ли дело торжественных проводов на пенсию сотрудника-ветерана или встречи с губернатором штата, в котором эта компания была коммерчески заинтересована, наш руководитель был обязан присутствовать. Он не питал никаких иллюзий относительно пользы мероприятий для его компании или себя лично. Тем не менее он должен был быть их постоянным участником и рассыпаться в любезностях.
Подобные "поглотители времени" сопровождают жизнь и деятельность любого управляющего. Действительно, когда звонит по телефону важный клиент, коммерческий директор не вправе сказать: "Я занят". Он должен вежливо выслушать все то, о чем повествует клиент, даже о результатах игры в бридж в прошлую субботу или о шансах поступления его дочери в престижный университет. Администратор больницы должен присутствовать на всех собраниях коллектива, иначе все сотрудники больницы, от лучших хирургов до технических работников, подумают, что он ими пренебрегает. Чиновник государственного учреждения должен по первому требованию дать справку конгрессмену, если даже тот может гораздо быстрее получить необходимые сведения из находящегося под рукой телефонного справочника или ежегодника. Нередко управляющие тратят все свое рабочее время на выполнение подобных функций.
Управляющие младшего звена находятся не в лучшем положении. Их тоже буквально бомбардируют заданиями, которые поглощают их время и практически ничего не дают взамен. Выполнением этих заданий, однако, нельзя пренебречь.
Таким образом, управленческий труд связан с обязательным расходованием большого количества времени на выполнение обязательных заданий, не носящих продуктивный характер.
Тем не менее решение задач, стоящих перед управляющими, пусть даже с минимальной эффектив-•ностью, требует от них больших затрат времени. Отсюда, если вы не достигаете этой минимальной эффективности, то ваше время тратится абсолютно впустую. Ничего не достигнув, вам придется начать все сначала, и этот процесс может повторяться неоднократно.
• На написание первого варианта делового отчета может потребоваться, например, шесть - восемь часов. Вряд ли будет возможным выполнить эту работу за семь часов, уделяя ей два раза по пятнадцать минут в течение трех недель. Чаще всего в результате такой работы появляются лишь разрозненные листки, на которых записаны какие-то неясные мысли. Если же запереться в кабинете, отключить телефон и целиком уйти в работу, то вполне возможно за пять или шесть часов написать то, что я называю "нулевым вариантом", то есть непосредственным предшественником первого. С этого момента можно выполнять работу небольшими порциями, переписывать, исправлять и редактировать раздел за разделом, абзац за абзацем и предложение за предложением.
Все это справедливо и в отношении научно-технических исследований. Надо начать с того, чтобы уделить от пяти до двенадцати часов подряд наладке аппаратов и выполнению хотя бы одного цикла задания. Прерывистость в работе приводит лишь к необходимости повтора операций.
Таким образом, работники интеллектуального труда, и особенно управляющие, должны научиться распоряжаться своим временем укрупненными блоками. Дробление же времени не приведет к желаемому результату, даже если общее его количество, имеющееся в вашем распоряжении, достаточно велико.
Этот тезис особенно актуален в отношении времени, затрачиваемого на работу с людьми, а именно такая работа - центральное звено в деятельности управляющего. Люди тратят время, и большинство из них впустую.
Уделение нескольких минут на деловое общение с окружающими просто непродуктивно. Чтобы добиться каких-либо результатов, следует уделять этой стороне дела какой-то определенный отрезок времени. Те руководители, которые думают, что могут обсудить планы, направления и качество работы своих подчиненных в течение пятнадцати минут (а многие должностные лица именно так и думают), просто обманывают себя. Для более или менее глубокой проработки этих вопросов необходим по крайней мере час, на практике же на это уходит намного больше времени. Установление "человеческих отношений" требует еще более значительных временных затрат.
Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Какими бы ни были причины, будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда) требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера, исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: "Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!". В отношении же измерения работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении, а это требует значительных затрат времени.
Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.
Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.
• Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: "Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?"
Такие, казалось бы, простые интервью в равной степени желательны как в государственном учреждении, так и на производстве, и в научной лаборатории, и в армии. Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников - "отсидчиков" времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что "располагают любым количеством времени". В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.
Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.
• В книгах по управлению часто упоминается термин "норма управляемости", утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип "нормы управляемости". Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на "общение" в ущерб продуктивной деятельности. Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.
Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им.
Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.
Среди эффективных управляющих, за которыми мне довелось наблюдать, были такие, кто принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы, касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.
• Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании "Дженерал моторе", никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал:
"Никаких секретов у меня нет - просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение". Следует к этому добавить, что Слоун не отличался терпеливостью.
Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.
• В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного государственного научно-исследовательского института при смещении с должности руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить. Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время его нельзя было и оставлять на этой административной должности - недостатки в его работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.
Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не могли. Но когда однажды вечером, уже после окончания рабочего дня, они в спокойной обстановке смогли уделить этой проблеме несколько часов подряд, "очевидное" решение вдруг возникло как бы само собой. Действительно, оно оказалось настолько простым, что и директор, и его заместитель не переставали удивляться, как это оно не могло прийти им в голову раньше. Решение же состояло в переводе ветерана с непосильной .для него должности на другую работу, достаточно важную, но не требующую тех качеств, которыми он уже не обладал.
Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.
Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве "ресурсов" для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они "почти подходят" для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.
В одной стране Восточной Европы я слышал пословицу, которая гласила: "Чего нет в ногах, нужно держать в голове". Эту пословицу можно расценить как своеобразную версию закона сохранения энергии. Кроме того, эта пословица, особенно популярная среди крестьян, представляет нечто вроде закона "сохранения времени". Чем меньше времени мы уделяем работе "ног", то есть физическому, ручному труду, тем больше времени нам приходится работать "головой", то есть прилагать умственные усилия. Чем больше облегчается труд рядовых работников, включая производственных рабочих и мелких служащих, тем большая нагрузка выпадает на долю работника интеллектуального труда. Совершенно очевидно, что невозможно изъять из процесса труда такой элемент, как "приложение знаний". Использование знаний становится все более необходимым условием развития.
Естественно, что к работнику интеллектуального труда предъявляются повышенные требования относительно его времени. Оператор, обслуживающий машину, работает в настоящее время всего сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его коллеги-предшественники. Эта тенденция, характерная для производственных рабочих, весьма устойчива. Вместе с тем увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени, чтобы ломать голову над тем, как его провести. Наоборот, во всех этих странах нагрузка на работников управления возросла, а дефицит времени все увеличивается. Одна из главных причин подобной ситуации в том, что высокий жизненный уровень предполагает наличие экономики инноваций и перемен. Одновременно, никакие нововведения и перемены невозможны без приложения повышенных усилий со стороны управляющих, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт с целью выработки более прогрессивных решений.
• Многие из нас хорошо помнят те недавние дискуссии, в ходе которых их участники пытались объяснить причины резкого снижения темпов экономического развития Великобритании после окончания второй мировой войны. Одной из причин, безусловно, является тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели "отставать" от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня. Такое возможно только при сохранении устаревшей практики и нежелании вносить какие-либо новшества и перемены.
Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.
ДИАГНОСТИКА ВРЕМЕНИ
Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, внедренные в Соединенных Штатах уже где-то в начале века, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.
Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.
Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.
• Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.
У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.
Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.
1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: "Что произойдет, если этого не делать вообще?" Если подойдет ответ: "Ничего не случится", то этот вид загрузки можно исключить.
Приходится удивляться, как много времени тратят деловые люди на занятия, не приносящие конкретных результатов. Можно вспомнить бесчисленные выступления, обеды, заседания всяких комитетов и т. п., которые забирают уйму времени у без того очень занятых людей и не приносят им удовлетворения. Более того, такая деятельность редко выполняется этими людьми правильно, и тем не менее они должны ее нести как наказание египетское, ниспосланное свыше. На самом же деле все, что нужно сделать, это сказать если видишь, что данный вид деятельности не вносит никакого вклада в собственную организацию, не приносит пользы для вас лично или для той организации, ради которой эта деятельность затевалась.
• Руководитель, о котором шла речь несколько выше и который был вынужден проводить все вечера подряд за деловыми ужинами, проанализировав ситуацию, пришел к выводу, что по крайней мере каждый третий ужин был бы проведен так же хорошо, если бы на нем не присутствовало высшее руководство компании. Более того, к своей досаде, он обнаружил, что его согласие на посещение этих ужинов отнюдь не радовало устроителей. Они приглашали его из вежливости и были готовы принять его отказ. Его постоянные согласия ставили их в затруднительное положение.
По моему мнению, большинство управляющих, независимо от занимаемой должности, вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих драгоценное время, и никто этого даже не заметит.
2. Следующий вопрос: "Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?"
• Президент компании, о котором мы говорили, пришел еще. и к такому выводу, что любой ответственный работник компании мог бы с успехом его заменять по меньшей мере в каждом третьем ужине - протокол требовал упоминания названия компании в списке приглашенных.
Годами ведутся обсуждения вопроса "делегирования" полномочий в управлении. Бытует мнение, что каждый управленец в любой организации - предприятии, правительственном учреждении, университете или армии - по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина, по которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать. Достаточно лишь бегло взглянуть на график управляющего, чтобы стало ясно, что у него просто не хватит времени на выполнение всех работ, которые он считает важными, хочет и готов выполнять. Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ другим.
• В качестве положительного примера передачи своих полномочий можно привести деловые поездки. Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему остроумием как-то заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания начальника, убедив его в необходимости уезжать в длительные командировки. Как мне представляется, роль реактивного самолета как инструмента управления несколько переоценивается. В современной действительности невозможно обойтись без служебных командировок, но основными действующими лицами в них являются работники младших звеньев. Путешествия влекут начинающих специалистов, и необходимость ночевать в гостиницах их не отпугивает - они еще молоды и сон у них хороший. Молодые люди лучше переносят усталость и поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже лучше, чем более опытные и подготовленные руководители.
Здесь будет уместным вспомнить о всевозможных заседаниях, на которых считают необходимым присутствовать ответственные лица, хотя на них обычно не происходит ничего такого, с чем бы не могли справиться их помощники. Далее, неоправданно много времени, как правило, уходит на обсуждение распоряжений и документов. Часто бывает так, что старший физик-исследователь в научной лаборатории тратит свое время на написание информационного бюллетеня о своей работе. Самое обидное, что в этой же лаборатории всегда найдутся специалисты, хорошо понимающие смысл работы своего руководителя и к тому же выражающие мысли в удобочитаемом виде в отличие от него самого, привыкшего изъясняться математическими формулировками. Короче говоря, многие работы, традиционно "лежащие" на управляющих, вполне могут выполняться другими, и, более того, они должны выполняться другими.
Традиционный смысл, вкладываемый в понятие "делегирование" прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это отнюдь не "делегирование", не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для кон-центрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.
3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.
Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: "Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?" Постановка такого вопроса без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.
Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.
• Руководитель финансового отдела одной крупной организации давно знал, что совещания, проводившиеся в его кабинете, отнимали много времени. Какова бы ни была тема совещания, он обязательно приглашал на него всех своих подчиненных. В результате совещания затягивались. Приглашенные считали своим долгом проявлять интерес к происходящему, и поэтому каждый задавал по меньшей мере один вопрос, и в основном не по существу. Совещания тянулись нестерпимо долго. Руководитель, однако, не подозревал, что его подчиненные также относились к совещаниям, как к простой трате времени (о чем он узнал несколько позже, спросив их мнение напрямую). Сознавая, какое значение придавал каждый сотрудник статусу и доверию со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенные могли оскорбиться проявленным невниманием.
Теперь он удовлетворяет самолюбие своих подчиненных другим способом. Он рассылает им открытки, в которых напечатано: "Я прошу (имя, фамилия) встретиться со мной (число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете, что Вам необходима данная информация, или же хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, приходите. В любом случае Вы получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях. Мы будем признательны за Ваши комментарии".
В настоящее время на совещаниях, которые ранее отнимали лучшую часть дня у десятка сотрудников, присутствуют всего три человека плюс секретарь, ведущая протокол. Они длятся теперь час с небольшим. Никто не обижается и не чувствует себя ущемленным.
Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие действия.
Каждый новый президент Соединенных Штатов поначалу принимает слишком много приглашений. Затем он начинает понимать, что у него есть масса других дел и что посещение всех тех мест, куда его приглашают, ничего не прибавляет к успеху его деятельности. После этого он уже крайне редко принимает приглашения и становится практически недоступным. Еще через несколько недель или месяцев из средств массовой информации он узнает о том, что "теряет связь с обществом". Иными словами, должно пройти определенное время, прежде чем новый президент выработает оптимальное сочетание между действительно неотложной деятельностью и обязательным появлением "на публике".
Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач. По моему мнению, лучшим доказательством того, что опасность, связываемая с отказом от каких-то видов деятельности, является всего лишь преувеличением, служат те потрясающие успехи, которых часто добиваются люди с теми или иными физическими недостатками.
• В связи с этим вспоминается Гарри Хопкинс, доверенный советник президента Рузвельта во время второй мировой войны. Ему, страдающему неизлечимой болезнью, каждый шаг доставлял невыносимые муки, и его состояние позволяло ему работать всего несколько часов в сутки, и то далеко не каждый день. Особенность его положения заставляла его жестко регламентировать свою деятельность и выполнять только то, что имело по-настоящему важное значение. Эффективность его работы отнюдь не страдала из-за этого, наоборот, он стал, по меткому выражению Уинстона Черчилля, "господином Сущность". Действительно, в то время ему удалось сделать гораздо больше, чем многим его коллегам из аппарата президента.
Пример с Хопкинсом, конечно, неординарен, но он хорошо иллюстрирует принципиальную возможность контролирования своего времени и приложения своих сил на выполнение наиболее важных задач.
СОКРАЩЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ
Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.
1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год "кризисы" в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.
• Весьма показательны в этом отношении ежегодные кризисы переучета товаров. Наши "героические" попытки справиться с ними при помощи ЭВМ увеличивают лишь расходы и не приносят заметного улучшения ситуации.
Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина - это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.
Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.
• Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис, дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю компанию охватывало лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством. В течение трех - пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того, показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на запрогнозированные цифры.
До назначения Роберта Макнамары министром обороны США подобные кризисы сотрясали это ведомство каждую весну. Кризис нарастал к концу финансового года, заканчивавшегося 30 июня. Все ответственные работники министерства, будь то военные или гражданские служащие, метались в поисках путей освоения средств, выделенных Конгрессом на текущий финансовый год. Всех терзало опасение, что в случае неудачи Конгресс потребует вернуть деньги. (Сиюминутный поиск мест приложения выделенных фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.
Повторяемые кризисы - это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.
• Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие - это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся "кипучей" деятельностью и "трудовым героизмом" работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо * управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление.
Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и "скучна". Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей .
2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:
"Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?" Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, "за один день". С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть "четыре дня", а то и "вечность".
Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на "координацию" и "взаимодействие", чем на собственно работу.
Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на "проблемы человеческих отношений", на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.
• Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай - "вдруг понадобится". Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.
3. Неправильная организация работы - еще один фактор потери времени. Ее симптом - невероятное количество заседаний и совещаний.
Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей может принести конкретные результаты.
Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.
Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные часы рабочего времени. Отсюда вывод - совещания должны быть более целенаправленными.
Хаотические совещания не только абсурдны, но и просто вредны. Прежде всего, однако, совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, ^то значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.
• Следует упомянуть об исключениях, то есть о специальных органах, обязанных собираться и обсуждать. Например, советы директоров таких компаний, как "Дюпон" или "Стандард ойл" (Нью-Джерси), являются по существу конечной инстанцией решения проблем и устранения разногласий. В их задачу не входит достижение каких-то физически ощутимых результатов. Собственно говоря, это и не входит в их обязанности. Много лет назад в этих компаниях пришли к выводу, что тех, кто заседает в совете, не следует загружать ничем посторонним. По тем же причинам судьям не позволено быть адвокатами в их свободное время.
Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и невозможности получить необходимую информацию.
• В одной крупной компании главной причиной повальных совещаний была давно установившаяся, но устаревшая организация энергетического хозяйства. Дело в том, что компания состояла из технологически самостоятельных отделений. Во-первых, она выпускала крупные паровые турбины, причем еще с конца прошлого века. Во время второй мировой войны компания также начала изготавливать самолетные двигатели, естественно, создав для этого специальное отделение, занимавшееся заказами (в том числе военными) на изготовление этой продукции, наконец в рамках компании было создано отделение ядерной энергетики, которое по существу являлось ответвлением научно-исследовательских лабораторий.
В настоящее время, однако, эти три источника энергии не изолированы друг от друга и не имеют каждый своего рынка. Они все более явственно заменяют или дополняют друг друга. При определенных условиях каждый из них может служить наиболее экономичным и выгодным источником электроэнергии. В этом отношении все они конкурентоспособны. Объединив же два из них, можно добиться таких показателей, на которые не способен каждый из них по отдельности.
Но компании не хватало энергетической стратегии. Для этого ей было необходимо определить следующее:
1. Выпускать ли все три типа энергетического оборудования на взаимоконкурентной основе?
2. Выделить ли какой-то один из них в приоритетное направление, а двум оставшимся придать вспомогательный статус?
3. Развивать ли определенные два вида оборудования в качестве "единого энергетического блока"?
Компании также нужно было решить, каким образом поделить имеющиеся финансовые и материальные ресурсы между этими тремя направлениями. Руководителям компании следовало бы знать, что энергетике необходима такая организация, которая отражает реальность энергетического рынка, предлагающего один и тот же конечный продукт - электроэнергию - одним и тем же потребителям. Компания же состояла из трех частей, отгороженных друг от друга организационными перегородками. Каждое подразделение имело собственные групповые представления, традиции и установки; каждое питало иллюзии относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех подразделений этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных совещаний. Каждое из подразделений было подотчетно конкретному ответственному лицу, члену руководства компании. Эти руководители также были вынуждены регулярно встречаться и обсуждать возникшие в подразделениях проблемы. Затем руководители компании пришли к решению ослабить изолированность подразделений, поставив их под единое руководство. Но эта частичная реорганизация не устранила причин внутренних противоречий, так как оптимальной стратегии выработано не было. В то же время у руководства появилось понятие относительно возможных направлений дальнейшей реорганизации. По крайней мере руководители высшего звена теперь избавились от необходимости председательствовать на каждом собрании и выступать в качестве третейских судей. Самым же главным в данном случае оказалось радикальное сокращение числа совещаний.
4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени.
• Многие годы директора одного крупного госпиталя донимали телефонными звонками врачи с просьбой предоставить их пациентам, нуждавшимся в госпитализации, места в этой больнице. В приемном покое полагали, что свободных мест нет, однако директор всегда находил, куда пристроить .нескольких больных. Работники приемного покоя не всегда получали оперативную информацию о выписке пациентов. Этой информацией обладали палатные сестры и работники регистратуры, предъявляющие счета выписывающимся больным. Работники приемного покоя вели подсчет коек рано утром - в 5 часов, в то время как большинство выписанных покидали свои палаты значительно позже, уже после обхода врача. Не надо было быть гением, чтобы исправить подобную ситуацию. Следовало лишь наладить передачу копий-счетов из регистратуры в приемный покой.
Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.
• На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии. Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические показатели - ассортимент продукции и колебания этого ассортимента, продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены вводить свою собственную "секретную" обсчетную систему. Поэтому предоставление полного объема конкретно необходимой информации может высвободить время этих работников, которое они могут направлять на выполнение более продуктивной деятельности.
Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени - раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс - иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.
УПЛОТНЕНИЕ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ
Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.
• Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц. Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам. На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: "Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий". Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.
Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: "Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?" Он ответил: "Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению".
Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека. Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: "Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня. Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки. За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут".
Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.
Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач - встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.
Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.
Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.
Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать - тридцать минут.
Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.
Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.
Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.
• Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее - он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней - первая половина - была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.
Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.
• Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами - нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, - он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня. Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина. Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работу- рано утром, чем продлевать ее до позднего вечера. Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.
Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.
Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.
Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.
• Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой - для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.
Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.
Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:"Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: "Познай свое время" -и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.
Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность
Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций. Их помыслы выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос:
"Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?" Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.
• Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации способствует повышению собственной эффективности. В работе это может касаться ее содержания, значения и уровня исполнения; в межличностных контактах это относится к взаимоотношениям с начальством, коллегами и подчиненными; в руководстве коллективом это может быть эффективная постановка отчетности и проведение конструктивных консультаций.
Для большинства управляющих характерна "нисходящая" тенденция в их деятельности. Для них главное - их усилия, а не результаты. В основном они обеспокоены формальной стороной своих обязательств перед организациями. Прежде всего их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете такая ориентация делает управляющих малоэффективными.
• Руководитель крупной фирмы по оказанию консалтинговых услуг в области управления имеет привычку начинать работу с новым клиентом с предварительных бесед индивидуально с каждым ответственным работником организации-заказчика. После краткого обсуждения задания и ознакомления со структурой этой организации он задает примерно такой вопрос: "Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?" В большинстве случаев следовали такие ответы: "Я руковожу бухгалтерией" или "Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции". Весьма распространен и такой ответ: "Под моим началом работают 850 человек". Но очень мало тех, кто отвечает следующим .образом: "В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений", или "Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем", или "Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом".
Человек, который сконцентрирован лишь на своих усилиях и ограниченных функциональных полномочиях, - это по существу подчиненный, какое бы высокое служебное положение он ни занимал. Но человек, который заботится о своем вкладе и принимает на себя ответственность за результат, является звеном в высшей цепи управления, даже невзирая на формально невысокое положение в своей организации. Он выступает индивидуально ответственным за функционирование всего производственного организма.
СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО
Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании общего целого. Его внимание обращено на результаты деятельности данной организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых в конечном счете и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как - две разные вещи с точки зрения результата.
• Одно крупное государственное научное учреждение имело возможность убедиться в правильности этого вывода несколько лет назад. Ушел на пенсию руководитель издательского отдела, который более пятидесяти лет работал в этом учреждении - со дня его основания. По своему образованию он не был ни ученым, ни литератором. Его .публикации часто подвергались критике за недостаточно профессиональное совершенство. Его место занял квалифицированный научный публицист, чьи работы отличались высоким профессионализмом. Но научные работники, для которых предназначались эти публикации, перестали их читать. Один почтенный университетский ученый, тесно сотрудничавший с учреждением на протяжении многих лет, в разговоре с директором объяснил этот феномен так: "Ваш прежний издатель писал для нас, новый же пишет в расчете на нас".
Прежний руководитель отдела всегда задавал себе вопрос: "Каким образом я могу внести свой вклад в результаты деятельности нашего учреждения?" И так отвечал: "Я могу заинтересовать молодых ученых в нашей работе и повлиять на их желание сотрудничать с нами". Именно поэтому он делал упор на самые важные проблемы, достижения и даже разногласия внутри этой орга-низации. Этот подход служил причиной частых конфликтов между ним и директором. Подчас ему было невероятно трудно, но он твердо стоял на своем. "Качество наших публикаций отнюдь не в том, нравятся ли они нам или нет, а в том, сколько новых молодых ученых решили с нами сотрудничать и как они отвечают предъявляемым им требованиям" - таков был принцип его работы.
Задавать себе вопрос типа "Чем я могу помочь своей организации?" - это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.
• Регистрационный отдел в любом крупном американском коммерческом банке всегда считался местом достаточно прибыльной, но однообразной и неинтересной деятельности. Такие отделы выполняют на коммерческих началах функции регистратора, а также агента по трансферту акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по почте чеки на выплату дивидендов и т. д. Иными словами, в этих отделах выполняется масса чисто чиновничьей работы, обязательно требующей точности и производительности и редко воображения и творчества.
Так примерно протекала жизнь такого одного крупного банка в Нью-Йорке, пока не пришел новый заместитель начальника этого отдела. Он начал с того, что задал вопрос: "Какой вклад может сделать наш отдел для укрепления положения всего банка?" Он быстро понял, что по своим служебным обязанностям он соприкасается именно с теми финансовыми представителями клиентуры банка, которые определяют спрос на все банковские услуги, касающиеся вкладов, займов, инвестиций, управления пенсионным фондом и т. п. Естественно, отдел сам по себе нуждался в эффективном руководстве, и это было понятно новому вице-президенту. Но одновременно он осознал и другое: отдел способен раскрыть свои потенциальные возможности, предлагая все остальные банковские услуги, что ранее не входило в его обязанности. Благодаря новому руководству этот отдел, в прошлом отличавшийся разве что скоростью бумажного оборота, превратился в высокоэффективное маркетинговое звено всей системы банка.
Управляющие, которые считают не обязательным задавать себе вопрос "Каков мой потенциальный вклад?", ориентируются чаще всего не только на слишком мелкие, но и ложные цели. Прежде всего они склонны сужать диапазон своих достижений.
"Вклад", как видно из двух приведенных выше примеров, может означать разное. Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых результатов, формулировка и утверждение ценностей и подготовка будущих кадров. Если организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она попадет в полосу застоя, а затем развалится. Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец. Относительная важность этих направлений может варьироваться в зависимости от личности и положения управляющего, а также от потребностей данной организации.
Как правило, непосредственные результаты деятельности организации отчетливо заметны. В деятельности предприятия основные экономические результаты принимают форму объема реализации и прибыли. В больнице - это прогресс в лечении больных. Но даже прямые результаты могут оказаться неоднозначными, что видно из приведенного выше примера с банком. Когда же возникают противоречия относительно содержания результатов, их может вообще не быть.
• Это положение можно проиллюстрировать примером деятельности (а лучше сказать, отсутствия таковой) британских национализированных авиалиний. Предполагалось сделать их коммерческими предприятиями. Предусматривалось также, что они будут служить инструментом британской национальной политике и сплочению стран Содружества. В действительности же руководство этих авиалиний действовало таким образом, чтобы лишь поддерживать британскую самолетостроительную промышленность. Разрываясь между тремя различными концепциями непосредственных результатов, это предприятие мало чего достигло в каждом из этих направлений.
Непосредственные результаты проявляются быстрее всего. В системе жизнеобеспечения организации они играют ту же роль, что калории для человеческого организма. Кроме того, организация нуждается в своей системе ценностей и их постоянной поддержке точно так же, как организм человека нуждается в витаминах и минеральных веществах. У организации должна быть четкая ориентация, иначе наступают ее дезинтеграция, беспорядок и паралич. В бизнесе ценностным ориентиром может служить освоение новой технологии или (как в компании "Сирс Рёбак") предоставление необходимых и качественных товаров и услуг для американской семьи по возможно низкой цене.
Подобно результатам, ценностные ориентиры также могут быть неоднозначны.
• В течение многих лет министерство сельского хозяйства США разрывалось между двумя принципиально несовместимыми направлениями. Главной целью одного было повышение производительности сельского хозяйства, а другого -"семейная ферма" как "хребет нации". Достижение первой цели предусматривало индустриализацию сельского хозяйства страны, то есть создание высокомеханизированного и рентабельного агро-комплекса. Вторая же предполагала оказание поддержки малопроизводительному сельскому пролетариату. Подобная двоякая аграрная политика (проводимая по крайней мере до недавнего времени) привела к колоссальному расходу средств.
Наконец организация в значительной степени является средством поддержания своей жизнеспособности путем воспитания новых кадров. Организация, неспособная к этому, умирает. Поэтому она должна заглядывать в будущее и уже сегодня обеспечивать себя теми людьми, которые смогут управлять ею завтра. Организации необходимо обновлять свои человеческие ресурсы и повышать их качество. Следующее поколение должно воспринимать все достижения, добытые тяжелым трудом своих предшественников, как нечто само собой разумеющееся. Как бы стоя на плечах своих предшественников, люди нового поколения устанавливают новую "планку" для тех, кто придет после них.
Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях.
Концентрация руководителя на личном вкладе - сама по себе мощная сила развития человечества. Люди вынуждены подстраиваться под предъявляемый к ним уровень требований. Руководитель, нацеливающийся на конкретный вклад, подтягивает за собой всех, кто с ним работает.
• На собрании работников больницы ее новый директор, только что приступивший к исполнению обязанностей, услышал, как кто-то из выступавших задал вопрос: "А что сказала бы на этот счет сестра Брайан?", который позже, к всеобщему удовлетворению, разрешил какую-то сложную проблему. Как только присутствующие услышали этот вопрос, начались оживленные обсуждения и споры, пока наконец не было найдено новое, более эффективное решение.
Как потом выяснил администратор, еще до его прихода сестра Брайан долгое время работала в этой больнице. Она ничем особенно не отличалась, но пользовалась большим авторитетом среди персонала больницы. Как только заходила речь о лечении больного в ее палате, она неизменно задавала один и тот же вопрос: "А все ли мы сделали для того, чтобы помочь больному?" Так или иначе, лечение больных на ее этаже шло лучше, чем на других.
С течением времени вся больница начала руководствоваться принципом, который стал известен как "правило сестры Брайан". Иными словами, каждый выработал в себе привычку задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное для достижения лучших результатов лечения больных?"
•Хотя сестра Брайан ушла на пенсию лет десять назад, установленная ею планка требований все еще служит ориентиром для работников, которые и по образованию, и по положению стоят гораздо выше нее.
Ориентация на вклад - это по существу ориентация на эффективность. Без нее работник обкрадывает себя, лишает свою организацию возможности развиваться и обманывает своих коллег.
Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу. На любой новой позиции происходит смена направления усилий. Более того, меняется относительная важность каждого из трех факторов эффективного функционирования. Управляющий, который не понимает этого, начинает вдруг делать все не то и не так, хотя на старом месте работы ему удалось достичь значительных успехов. Все дело в том, что он автоматически перенес задачи и методы их решения, адекватные определенной ситуации, в совершенно иную среду.
• Именно непонимание необходимости смены ритма и методов работы стало причиной неудач, постигших многих способных людей. Весьма характерна судьба некоторых должностных лиц, работавших в Вашингтоне во время второй мировой войны.
Были две основные причины, по которым они не смогли "вписаться" в новые условия: во-первых, политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у традиционно индивидуалистически настроенных людей привычки быть "винтиком в общем большом механизме". Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не имел никакого опыта в политической деятельности и никогда ранее не работал в учреждениях, состоявших из более чем двух человек, неожиданно для всех проявили себя с самой лучшей стороны в вашингтонских департаментах. Например Роберт Шервуд, добившийся значительных успехов на посту руководителя отдела военной информации (кстати, впоследствии написавшего очень глубокую работу об эффективности во властных структурах ), был профессиональным драматургом, и все его учреждение состояло ранее из него самого, пишущей машинки и стола.
Люди, добившиеся успеха в военное время в Вашингтоне, были нацелены на вклад в общее дело. В силу этого им удалось сменить направленность своей деятельности и сконцентрироваться на тех ценностных ориентациях, которые отвечали потребностям ситуаций. Впрочем, во многих случаях неудачники работали с еще большим рвением. Но они не бросали вызова сами себе и не смогли ощутить необходимость смены направленности своих сил.
• Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.
Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".
С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.
Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".
Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.
• Вопрос "Какой вклад я могу внести?", возможно, дает самое точное объяснение поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании "форд".
Макнамара, прекрасно ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в большой политике и в первое время своей работы на посту министра старался поручать все дела, связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через несколько недель он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и поддержку среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему, человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям, было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты с влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству искусства ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного альянса с Конгрессом, его отношения с этимсшим законодательным органом были намного продуктивнее, чем у всех его предшественников.
История с Макнамарой показывает, что чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого ранга, в данной организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.
Возможно, самый большой недостаток современного поколения университетских президентов США заключена в их внутренней сконцентрированности на административной деятельности, изыскании средств и т. п. Тем не менее ни один руководитель крупного американского университета не может легко установить контакты со студентами, которые являются "клиентами" университета. Отчуждение студентов от администрации, безусловно, является фактором возникновения причин беспокойства и недовольства среди студентов. В качестве примера можно привести студенческие волнения в калифорнийском университете Беркли в 1965 году.
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА
Нацеленность на свой вклад, на достижение качественных успехов в работе особенно важна для работника интеллектуального труда. Выбор цели как таковой делает его способным в принципе добиться желаемого результата.
Как мы уже говорили, работники, основным инструментом которых являются их собственные знания, не производят материальных продуктов. Они рождают новые идеи, знания и концепции. Более того, работники интеллектуального труда обычно являются специалистами в какой-то конкретной области. Как правило, такой работник может быть эффективен только в том случае, если он научился делать что-то на высоком уровне, иными словами, если он специализируется в чем-то одном. Специальность сама по себе фрагментарна и бесплодна. Реальная польза специальности достигается при суммировании усилий разных специалистов.
Самое главное - не порождать универсалов, экстраполяторов своих знаний. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить.
<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу