<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу

 С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.
 Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".
 Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.
 • Вопрос "Какой вклад я могу внести?", возможно, дает самое точное объяснение поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании "форд".
 Макнамара, прекрасно ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в большой политике и в первое время своей работы на посту министра старался поручать все дела, связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через несколько недель он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и поддержку среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему, человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям, было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты с влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству искусства ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного альянса с Конгрессом, его отношения с этим высшим законодательным органом были намного продуктивнее, чем у всех его предшественников.
 История с Макнамарой показывает, что чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого ранга, в данной организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.
 Возможно, самый большой недостаток современного поколения университетских президентов США заключена в их внутренней сконцентрированности на административной деятельности, изыскании средств и т. п. Тем не менее ни один руководитель крупного американского университета не может легко установить контакты со студентами, которые являются "клиентами" университета. Отчуждение студентов от администрации, безусловно, является фактором возникновения причин беспокойства и недовольства среди студентов. В качестве примера можно привести студенческие волнения в калифорнийском университете Беркли в 1965 году.
 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА
 Нацеленность на свой вклад, на достижение качественных успехов в работе особенно важна для работника интеллектуального труда. Выбор цели как таковой делает его способным в принципе добиться желаемого результата.
 Как мы уже говорили, работники, основным инструментом которых являются их собственные знания, не производят материальных продуктов. Они рождают новые идеи, знания и концепции. Более того, работники интеллектуального труда обычно являются специалистами в какой-то конкретной области. Как правило, такой работник может быть эффективен только в том случае, если он научился делать что-то на высоком уровне, иными словами, если он специализируется в чем-то одном. Специальность сама по себе фрагментарна и бесплодна. Реальная польза специальности достигается при суммировании усилий разных специалистов.
 Самое главное - не порождать универсалов, экстраполяторов своих знаний. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить.
 • В настоящее время широко распространено мнение, что наше общество поделено на "ученых" и "дилетантов". В этом случае будет логичным требовать, чтобы дилетанты взяли какую-то малую толику знаний ученых, их терминологию, методы и т. д. Но если общество и было когда-то поделено таким образом, так это было столетие назад. Сегодня почти каждый работник учреждения является экспертом и обладает высоким уровнем специальных знаний, у каждого есть своя методика, инструментарий, свои приоритеты и язык. В свою очередь, науки специализировались до такой степени, что физики одной специальности с трудом понимают, чем занимаются их коллеги в другой области.
 Бухгалтер по учету издержек производства является "ученым" в не меньшей степени, чем биохимик, в том смысле, что у него имеется своя область знаний, свои собственные идеи, интересы и, наконец, свой собственный язык. Это же можно сказать о специалисте в области маркетинга, программисте, финансисте из государственного учреждения и психиатре. Для того чтобы каждый из них проявил свою эффективность, необходимо, чтобы его поняли другие.
 Настоящий работник-интеллектуал всегда позаботится о том, чтобы его понимали. Мнение о том, что дилетант может и должен делать все от него зависящее, чтобы понять специалиста, которому пристало общаться лишь в кругу себе подобных, является не чем иным, как варварским высокомерием. Даже в университетах и научных лабораториях подобное отношение, к сожалению, распространено достаточно широко. Оно в значительной степени сводит на нет полезность специалиста и превращает его знания в нечто педантичное. Если человек хочет быть управляющим или, иными словами, он сознательно желает внести свой вклад в общее дело, он должен позаботиться о том, чтобы его знаниями могли воспользоваться.
 Эффективные управляющие хорошо это понимают. Их целенаправленность незаметно приводит их к определению того, что хотят, видят и понимают другие. Эффективные управляющие, общаясь с сотрудниками своей организации, мысленно спрашивают их: "Какого вклада вы от меня ждете, чтобы внести в нашу организацию свой собственный вклад? Как, когда и в какой форме вам это нужно?"
 • Если, например, экономист, подсчитывающий издержки производства, задаст эти вопросы, он легко обнаружит, какие из его предположений (совершенно очевидные для него самого) будут непривычными для лиц, использующих результаты его подсчетов. Для него будет также не трудно определить, какие из полученных цифр, представляющих важность для него самого, окажутся ненужными для работников, занимающихся их дальнейшей обработкой, и наоборот, какие, на его взгляд весьма незначительные, окажутся для . них абсолютно необходимыми.
 Биохимик, работающий на фармацевтическом предприятии и задающий эти вопросы, вскоре увидит, что врачи-клиницисты воспользуются результатами его исследований, только если они будут представлены на понятном им языке, а не биохимическими терминами. В то же время, решая вопрос относительно необходимости клинического тестирования нового препарата, врачи постараются определить, могут ли эти результаты быть использованы для получения нового лекарства.
 Ученый-консультант при правительственном учреждении, задавая эти вопросы, вскоре придет к выводу о необходимости объяснения политическим деятелям возможные последствия того или иного научного открытия; он сочтет своим долгом сделать то, что противоречит правилам ученых: он начнет подробно объяснять, каким образом эти исследования могут привести к их нежелательному применению.
 Подобного экстраполятора, обобщающего факты, можно было бы определить как специалиста, который соотносит свою узкую область со всей вселенной знаний. Вполне возможно, только малое число людей имеют знания в нескольких областях, но это не делает их универсалами - они всего лишь специалисты в этих областях. Ведь можно увлеченно работать как в одной, так и в трех областях сразу. Те специалисты, однако, которые берут ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести их с единым целым. Конечно, они не смогут интегрировать ряд областей знаний в одно, но тем не менее они быстро придут к пониманию, что им необходимо знать потребности, направления деятельности, ограничения и представления других людей для того, чтобы сделать доступными для них результаты своего труда. Пусть даже такие специалисты не смогут познать всего многообразия жизни, зато их нельзя будет обвинить в снобизме, этом недуге, разрушающем знания и лишающем их красоты и эффективности.
 ПРАВИЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ
 Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть "талант обращения с людьми". Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, - а это и является единственно верным определением "хорошие человеческие отношения". Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.
 • Если бы меня попросили назвать известных мне людей, преуспевших в сфере межличностных отношений, я бы назвал трех: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США во время второй мировой войны, Альфреда Слоуна, " руководителя компании "Дженерал моторе" (начало двадцатых годов - середина пятидесятых), и его ближайшего помощника и партнера Николаев Дрейштадта. Последний известен тем, что в самый разгар депрессии превратил неприметную машину "Кадиллак" в роскошный лимузин. Если бы не его неожиданная кончина сразу после окончания войны, он вполне бы мог занять кресло президента этой компании где-то в середине пятидесятых годов. Эти люди разительно отличались друг от друга:
 Маршалл был "профессиональным солдатом", суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным "администратором", скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно "людей", но ни один из них особо не беспокоился о "межличностных отношениях". Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.
 Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:
 - коммуникация,
 - коллективная деятельность,
 - саморазвитие и
 - развитие других.
 1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.
 Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.
 Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.
 Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.
 Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: "За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?", "Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?" В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.
 Если подчиненный тщательно продумает, а потом представит свое мнение относительно того вклада, которого от него ожидают, то у начальника появляется возможность судить о целесообразности этого вклада.
 • Из своего собственного опыта мне известно, что цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации. Эти расхождения могут быть достаточно явственны.
 Чье мнение более правомочно в таких ситуациях, как правило, не так уж важно. Главное то, что таким образом создаются условия для осмысленной коммуникации.
 2. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.
 Вопрос типа "Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?" немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.
 • Например в больнице, этой одной из самых сложных современных структур, самые разные представители медицинского персонала (медсестры, диетологи, терапевты, рентгенологи, фармакологи, патологи и т. д.) работают все вместе над лечением одних и тех же больных с минимальным руководством и контролем со стороны других. В то же время они работают вместе ради общей цели и в соответствии с общим планом действий - предписаниями лечащего врача. В организационном плане, каждый из вышеперечисленных работников подотчетен своему собственному начальнику. Каждый из них действует по своей специальности и в своей области знаний, то есть является профессионалом. Но каждый из этих профессионалов информирует своих коллег по больнице о конкретной ситуации, состоянии и потребностях конкретного больного. В противном случае их усилия принесут больше вреда, чем пользы.
 В тех больницах, где концентрация на конкретном вкладе по существу является основой деятельности, достижение коллективизма практически не представляет трудности. В других же такой коммуникационной разветвленности и такого хорошего коллектива может и не быть, несмотря на лихорадочные усилия по налаживанию коммуникации и координации путем всевозможных комитетов, конференций, бюллетеней, поучений и т. д.
 Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций, будь то биохимия или уход за больными, что же касается управления другими людьми - их подготовка, загрузка, оценка и продвижение, - то главное значение имеет здесь выполнение их конкретных обязанностей. Но в своей работе они во все большей степени должны действовать как ответственные члены коллектива, объединенного конкретной задачей и состоящего из людей, выполняющих в нем самые разные функции.
 Направленность на эффективный вклад сама по себе не способствует принятию организационных решений. Однако она приводит к пониманию задач, в том числе и в области коммуникации, решение которых делает результативной даже несовершенную организацию.
 Коммуникация между работниками интеллектуальных профессий приобрела совершенно иные формы в результате компьютерной революции в информатике. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться "коммуникации" путем "информации". В силу того, что информация обрабатывалась и передавалась людьми, она всегда искажалась в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от индивидуальных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. В настоящее время мы живем в условиях, когда информация все более деперсонифицируется и лишается коммуникационного содержания. Иными словами, появляется чистая информация.
 Теперь перед нами стоит несколько другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы мы понимали потребности друг друга, а также цели, видение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов - при помощи голоса или письменного слова.
 Чем глубже мы автоматизируем процесс обработки информации, тем больше возникает возможностей для эффективной коммуникации.
 3. Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело.
 Человек, задающий себе вопрос типа "Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?", на самом деле спрашивает следующее: "В каком направлении я должен развиваться?", "Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?", "Сколько усилий мне потребуется?", "Какие параметры я должен для себя установить?"
 4. Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других - подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.
 Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не зря затрачивая при этом усилия, большие, чем те, которые растрачивают другие люди.
 ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ
 Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.
 Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или презентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спрашивают себя: "Почему мы собираем это совещание?", "Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?" Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкретную пользу и продвигало решение поставленных задач.
 • Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен "замечательными идеями". Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.
 Имеются и некоторые другие правила повышения продуктивности совещаний. Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать - совмещать эти два принципа нельзя. Вместе С тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, остается ключевым правилом.
 Сконцентрированность на вкладе, на достижении нейтрализует одну из основных проблем, стоящих перед управляющим, а именно: путаницу и беспорядочность событий, которые затушевывают истинный смысл происходящего. Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.
 Эта направленность превращает одно из слабых звеньев (присущих функциям управляющего) - его зависимость от других людей, от организации, в которой он работает, - в источник роста. Целенаправленная работа способствует возникновению духа коллективизма.
 Наконец такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д.
 Ориентированность на вклад, на достижение - это путь к эффективности.
 Питер Ф. Друкер "Эффективный управляющий" > Глава 4. Ставка на сильные качества
 
 Он заставляет работать сильные стороны человека. Он прекрасно осознает, что отсутствие слабостей (отрицательных черт) - : это еще не залог успеха. Для достижения положительных результатов необходимо активизировать все сильные стороны, как свои собственные, так своих коллег и руководителей. Именно в этом таится возможность роста. Придание сильным сторонам наивысшей продуктивности является важнейшей целью организации. Конечно, организация не может устранить все наши многочисленные слабости, но она способна нейтрализовать их. В задачу организации входит использование сильных сторон каждого ее члена в качестве основы для достижения результатов.
 ПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИ
 Проблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по дружбе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.
 • Когда президенту Линкольну сообщили, что его новый главнокомандующий генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: "Если бы я знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим налитком некоторым другим генералам". Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Аинкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем.
 •Линкольн пришел к этому решению не сразу. Перед Грантом он назначал подряд на эту должность трех или четырех военачальников, основным качеством которых было отсутствие бросавшихся в глаза слабостей. В результате северяне, несмотря на свое огромное численное и материальное превосходство, не могли добиться значительных успехов на протяжении трех лет подряд - с 1861 по 1864 г. В это же время командующий силами конфедератов генерал Аи укомплектовывал свой генералитет, исходя из сильных сторон каждого генерала. Каждый из его людей, начиная со Стоунволла Джексона, имел массу слабостей, которые он считал не относящимися к делу. Одновременно каждый из них имел свои сильные стороны. Именно на них генерал Ли и делал упор, найдя им эффективное применение. Так на протяжении нескольких лет "безупречные" генералы Линкольна постоянно проигрывали этим людям узких, но четко выраженных способностей.
 Если кто-то выдвигает на должность работников или укомплектовывает штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, тот в лучшем случае получит самые посредственные результаты. Ставка на "безупречных" людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо "безупречных" могут быть использованы такие выражения, как "цельная личность", "зрелый человек" или "дисциплинированный человек"), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки. Нет человека, который был бы силен во многих областях. Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек покажется неграмотным. Нет такого понятия, как "хороший человек". Весь вопрос в том, чем он хорош.
 Управляющий, которого заботят слабые стороны работника, а не то, чем он силен и на что способен, и который старается подбирать персонал по принципу отсутствия слабостей, а не по принципу эффективного использования сильных сторон кандидатов, сам по сути человек слабый. Возможно, такой управляющий видит силу в других как угрозу для себя. Следует помнить, что сильные, думающие подчиненные не представляют опасности для руководителя. Вряд ли можно найти более емкое определение эффективности управляющего, чем слова Эндрю Карнеги, основателя американской сталелитейной промышленности, которые он сам выбрал для своего надгробия: "Здесь покоится человек, знавший, как ставить себе на службу людей, которые были лучше его самого". Безусловно, каждый из этих людей был "лучше" потому, что в каждом из них Карнеги находил и эффективно использовал его сильные стороны. Каждый из его работников был "лучшим" в какой-то определенной области и на определенном участке. А эффективным управляющим был сам Карнеги.
 • Еще один эпизод из жизни уже известного нам генерала Роберта Ли показывает всю сложность продуктивного использования сильных качеств. Один из его генералов в очередной раз ослушался его приказа, тем самым полностью расстроив намеченный план.
 • Обычно сдержанный, Ли на сей раз взорвался. Когда он немного успокоился, один из его помощников спросил: "Почему вы его не снимаете с командования?" Ли взглянул на него с нескрываемым удивлением и ответил: "Что за абсурдный вопрос, этот генерал делает свое дело".
 Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Они знают, на какие капризы способна примадонна во время своих гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны, если таким образом она достигает совершенства в исполнении. Абсолютно неважно, приятен ли первоклассный преподаватель или талантливый ученый декану и насколько лежи они в общении. Декану платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя или ученого и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ними.
 Умелый управляющий никогда не спросит: "Поладим мы с этим работником?" Но непременно подумает: "Какой вклад можно ожидать от этого работника?" Он также никогда не спросит: "Чего не может делать этот работник?" Его вопросом будет: "В чем может отличиться этот работник?" Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность.
 В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о "цельном человеке" или "зрелой личности" скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях.
 Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и которых обычно называют "универсальными гениями". Но невозможно назвать людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически работал в одной области - в конструировании; если бы Гете был известен не своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно. Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и ведет к трате людских ресурсов.
 Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса "На что способен этот работник?", получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По-настоящему "требовательный начальник" - а в той или иной степени всё, от кого зависит карьера человека, являются требовательными - начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи.
 Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация - это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятелвно.
 Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: "Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком". Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости.
 Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из-за отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах.
 Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий, который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность.
 С другой стороны, вряд ли какая-либо организация испытывает недостаток в общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже. Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями.
 Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия недостатков, а не наличия полезных качеств?
 Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска "наиболее покладистого" работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью.
 Широко разрекламированным методом "лечения" такой нездоровой ситуации является подгонка должностей "рабочих мест" под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.
 Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями и способностями работника. Желание создать благоприятные условия для кого-то одного приводит к смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников.
 • Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем.
 Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.
 Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?"
 Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений.
 • Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.
 Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел "друзей" в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент "Дженерал моторс" Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела. Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и самых разнообразных людей.
 Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию, ориентируясь на одного человека - выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга. Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные задачи на высоком уровне.
 Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?
 В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:
 1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они - дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться "невозможных" мест работы, которые не под силу нормальному человеку.
 Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.
 Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека адекватных его способностям черт характера, становится "невыполнимой" и обрекает исполнителя на поражение.
 Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.
 • Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских - товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.
 Должность президента в крупных американских университетах представляет собой один из видов "невыполнимой" работы. Согласно нашим наблюдениям, удачных назначений на эту должность можно пересчитать по пальцам, хотя практически все избранные кандидаты имели крупные достижения на своих прежних местах.
 В качестве следующего примера можно привести должность вице-президента крупной многонациональной корпорации. Как только производство и реализация продукции вне территории материнской компании достигают значительных величин (допустим, превышают одну пятую общего объема), соединение всего того, что не относится к материнской компании, в единый организм создает непосильную для человека работу. В таких случаях необходимо провести реорганизацию и создать промышленные отделения по всему миру (пример голландской компании "Филипс" весьма убедителен в этом отношении) либо разбить этого монстра соответственно социально-экономическим требованиям основных рынков. Например, деятельность по управлению может быть разбита на три составляющие: управление бизнесом в индустриальных странах (США, Канаде, Западной Европе, Японии); управление бизнесом в развивающихся странах (в большинстве латиноамериканских стран, Австралии, Индии, на Ближнем Востоке); управление бизнесом в слаборазвитых странах. Именно по такой модели функционируют несколько больших химических концернов.
 Посол одной крупной державы находится в подобном затруднительном положении. Его посольство стало столь огромным и выполняет такое количество разнообразных функций, что человек, стоящий во главе, испытывает нехватку времени на выполнение своих прямых обязанностей, да и вообще потерял к ним интерес. Эти обязанности включают изучение страны пребывания, ее правительства, политики, людей, а также установление официальных и неофициальных контактов.
 Несмотря на деятельность Макнамары в Пентагоне, напоминавшую работу укротителя львов, я все еще не убежден в реальности выполнения функций министра обороны США (хотя должен признаться, что не вижу альтернативы).
 Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.
 2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.
 Большинство крупных организаций, однако, не придерживается этой политики. В них обычно стараются сузить функции каждого сотрудника, что может иметь смысл только при решении конкретной задачи на какой-то определенный отрезок времени. В большинстве своем вакантные места заполняются случайными людьми. В настоящее время функциональные обязанности каждого работника имеют тенденцию быстро изменяться. Поэтому, если с самого начала предлагается большая и ответственная работа, у человека имеется стимул к развитию и росту до новых требований, характерных для изменившейся обстановки.
 Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой "взрослой" должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе - в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого.
 Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности.
 Работа плотника иди механика - это ремесло, практически одинаково применяемое в разных мастерских. В то же время, чтобы работник интеллектуального труда мог принести конкретную пользу своей организации, он должен иметь не только профессиональные знания и навыки, но и определенные ценностные установки и цели. Начинающий работник, обладающий нужными качествами для успешной работы в одной организации, может оказаться полностью не способным в другой, на первый взгляд мало чем отличающейся от первой. Именно поэтому первая должность может служить своего рода пробным камнем как для него самого, так и организации, в которой он работает.
 • Все вышесказанное относится не только к организациям разного направления, таким как правительственные учреждения, университеты или промышленные предприятия, но и в отношении организаций одного типа. Мне еще не приходилось видеть два крупных предприятия, имеющих одинаковые ценностные ориентации. Достаточно распространены случаи, когда преподаватель, легко и успешно работавший в одном университете, чувствовал себя не в своей тарелке, перейдя в другой. Как бы ни старалась комиссия по гражданской службе заставить все правительственные учреждения придерживаться одних и тех же правил и критериев, уже через несколько лет после своего возникновения любое такое учреждение отличается от другого. Таким образом, каждая организация предъявляет свои требования к поведению своих сотрудников (особенно к тем, кто имеет профессиональные навыки), с тем чтобы повысить результативность и их конкретный вклад в общее дело.
 Молодым работникам легко переходить с места на место, особенно на Западе, где мобильность одобряется и приветствуется. Для тех, кто проработал в одной организации десять и более лет, любое перемещение становится болезненным, особенно для тех, кто никогда не отличался особой эффективностью. Поэтому молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: "Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?"
 Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности.
 Анализ работы молодых специалистов из самых различных областей - врачей военно-медицинской службы, химиков из научно-исследовательских лабораторий, заводских инженеров и т. д. - дает аналогичные результаты. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере. Те же работники, у которых дела идут не очень гладко, практически в один голос заявляют: "Мои способности и возможности не находят здесь применения".
 Начинающие работники, чьи должности функционально узки и особо не требуют применения способностей, либо переходят на другое место работы, либо превращаются в недовольных, брюзгливых и быстро стареющих чиновников. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.
 3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с-людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата.
 Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе.
 Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что на эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое-то время и обсуждали результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования являются "наиболее неприятной обязанностью руководящего работника".
 • Оценки в том виде, в каком они сейчас используются в подавляющем большинстве организаций, были изначально разработаны психологами и предназначались для клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие-то расстройства и нуждается в помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в качестве процесса диагностирования болезни.
 • С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос "Почему?" один из них ответил: "Задача ваших оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена". Западные специалисты в области психологии могут с этим не согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец, рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.
 В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений. Как известно, в Японии существует система "пожизненного найма". Если человек попал в списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе в компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена, чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств.
 Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению.
 Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели.
 Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление "потенциала". Но опытным людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник никогда не выполнял. В принципе, слово "потенциал" несет в себе тот же смысл, что и слово "обещание". Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств), подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.
 Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению. В этом - еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов.
 Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:
 А. Что хорошо умеет делать этот работник?
 Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?
 В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?
 Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?
 1. Если да, то почему?
 2. Если нет, то почему?
 Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны. Ведь не случайно она начинается с вопроса о возможностях работника. Выявление и подчеркивание недостатков рассматриваются здесь как ограничения, налагаемые на раскрытие и использование сильных качеств работника, - его достижения и эффективность.
 Последний вопрос (пункт 2) является единственным, не связанным с положительными качествами. Подчиненные, особенно молодые, подающие надежды честолюбивые работники, стремятся подражать своим удачливым и способным руководителям. Вот почему нет ничего более развращающего и разрушительного, чем пример сильного, но коррумпированного руководителя. В своей области такие люди могут действовать достаточно эффективно, и с ними можно мириться даже внутри организации, но при условии, если они не имеют власти над другими. Но, находясь на ответственных должностях и имея у себя в подчинении других работников, такие люди действуют разрушительно. Следовательно, в этом конкретном случае отрицательное качество имеет решающее значение.
 Сами по себе такие качества, как сильный характер и честность, не являются непосредственно продуктивными. Но их отсутствие подрывает все остальное. Поэтому здесь мы имеем дело со случаем, когда недостаток является препятствием как таковым, а не ограничителем достижений.
 4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями.
 • Истории известно множество имен великих " полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюбленны по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или по крайней мере вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности. Поистине, среди лакеев не сыщется великих людей. Однако среди них найдутся люди наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих обязанностей они знают все слабости своих хозяев, которые, впрочем, никоим образом не мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену истории.
 Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: "Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?" При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.
 Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как они просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные управляющие никогда не пользуются понятием "хороший человек", для них существует человек, который "хорош" в каком-то одном определенном деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества кандидатов.
 Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а благоприятную возможность.
 И прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: "Я не могу обойтись без этого человека; без него у меня возникнут трудности". Как показывает практика, существуют только три объяснения "незаменимости" работника:
 1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.
 2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.
 3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.
 В каждой из этих трех ситуаций "незаменимый человек" должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся.
 • Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами повышения эффективности руководства в сети розничной торговли, пришел к решению переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так:
 "Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше".
 Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа "он незаменим...", "он не найдет общего языка со сложившимся коллективом...", "он очень молод...", "мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере", не должны приниматься в расчет. Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.
 Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.
 Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации. Кроме того, это несправедливо по отношению к подчиненным нерадивого руководителя, который своим несоответствием лишает их возможности развиваться и достигать высоких результатов. Помимо всего прочего, это еще и жестоко по отношению к самому начальнику. Ведь где-то в глубине души он сознает свое несоответствие. Мне не приходилось встречать человека, выполняющего непосильные для него функции, которого бы это не угнетало и который бы втайне не молился об освобождении. Тот факт, что ни японская система "пожизненного найма", ни различные системы гражданских служб Запада не рассматривают доказанную некомпетентность как основание для принятия соответствующих мер, является серьезным недостатком.
 • Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: "Но у нас нет замены". "Самое главное, - отвечал он, - что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену - это уже другой вопрос".
 Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого - освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. "Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, - говорил Маршалл. - Это вовсе не значит, что он не может быть идеальным работником на каком-то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность".
 На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.
 Такой педагогический подвиг - один из величайших в военной истории - совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: "Что может этот человек?" Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.
 • Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.
 Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.
 • Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи-. заторских талантов.
 Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него "незаменимого" человека, Маршалл отвечал: "Это необходимо для дела... это необходимо для самого человека и это необходимо для армии".
 • Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни.
 Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стать по крайней мере рациональным ходом в игре.
 Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это - моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки - не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей.
 Эта цель приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста. Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области применения своих знаний. В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда. В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин. Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях.
 С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться "втиснуть" себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема - проблема правильного выбора. Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях.
 Все это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников.
 Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда.
 КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?
 Прежде всего старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника.
 Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: "У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником?" На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему. Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника.
 • В этом отношении может помочь элементарная рассудительность.
 В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл-и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов.
 Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.
 Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.
 Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны. Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного. Умелый управляющий задаст следующие вопросы: "Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?", "В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?", "Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?", "В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?". Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.
 • Как правило, подчиненные хотят "реформировать" своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения. Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения. Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.
 Кроме всего прочего, опытному управляющему известно, что его начальник, будучи человеком разумным, имеет свои собственные представления относительно повышения своей эффективности. Хороший руководитель своей задачей видит выявление этих представлений, реально существующих, хотя они могут оказаться из области манер и привычек.
 Как я полагаю, каждый, кто когда-либо чуть повнимательнее приглядывался к своему окружению, сделал совершенно очевидный вывод, что все люди делятся на "читателей" и "слушателей" (исключение составляет небольшая группа людей, которые получают информацию в процессе общения и наблюдения за реакцией собеседников при помощи своеобразного психического радара; к этой категории людей принадлежали президенты Франклин Рузвельт и Линдон Джонсон, очевидно, к ним принадлежал и уинстон Черчилль). Люди, которые одновременно являются и "читателями" и "слушателями", как, например, юристы-судопроизводители, по долгу своих обязанностей, составляют, как правило, исключение. Разговор с "читателем" чаще всего может быть пустой тратой времени. Он может слушать только после того, как прочтет. Аналогично бесполезным может быть представление объемного доклада на суд "слушателя". Он способен уловить смысл происходящего только через произнесенное слово.
 Некоторым людям необходимо тезисное изложение материала, представленное на одной странице (президент Эйзенхауэр был в их числе). Другим необходимо следовать ходу мысли человека, дающего рекомендации, и поэтому они нуждаются в полновесном изложении для осознания существа вопроса. Некоторые руководители требуют представления не менее шестидесяти страниц текста с цифровыми данными на каждой странице. Некоторые хотят постичь смысл информации с самой начальной стадии, чтобы подготовиться к принятию решения. Другие ничего не хотят знать о том или ином вопросе до тех пор, пока он не "созрел", и т. д.
 Определяя сильные стороны начальника и пытаясь придать им производственный характер, приходится как бы отвечать на вопрос "Как?", а не "Что?". В этом процессе нас интересует порядок представления различных областей, относящихся к делу, а не то, что является важным и правильным. Если сильное качество вышестоящего руководителя заложено в его политическом чутье, если оно уместно на этом посту, то следует начинать с представления ему политического аспекта ситуации.
 Все мы являемся "специалистами" по другим людям и видим их более отчетливо, чем они сами себя. Процесс повышения эффективности начальника, как правило, не представляется сложным. Но это требует концентрации на его сильных сторонах и на том, что он умеет делать лучше всего. Это же требует построения всей деятельности на этих сторонах при игнорировании недостатков. При всей очевидности, ориентация на сильные качества руководителя в наибольшей степени ведет к повышению эффективности нижестоящего управляющего.
 ПОВЫШЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
 В своей собственной деятельности эффективные руководители основываются на своих полезных качествах. Большинство известных мне начальников, работающих в совершенно разных областях, хорошо представляют все свои ограничения, то есть то, что они не умеют делать. Они хорошо представляют себе и все то, что им не позволят сделать их начальник, политика, компания или правительство. В результате они тратят свое время и силы на обсуждение того, что у них не получается.
 Эффективных управляющих тоже, конечно, беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить. В то время как другие жалуются, что v них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, что они умеют делать лучше всего. В результате получается, что слабости, так раздражающие их коллег, перестают играть отрицательную роль.
 • Всему руководящему персоналу одной из крупнейших железнодорожных компаний было хорошо известно, что правительство не позволит ей проявлять излишнюю самостоятельность. Но вот назначили нового вице-президента по финансовым вопросам, который этого просто не знал. Он отправился в Вашингтон и обратился в Комиссию по торговле между штатами с просьбой получить разрешение на проведение нескольких достаточно радикальных мероприятий. Члены комиссии ответили ему так: "Прежде всего", большинство ваших предложений находятся за пределами нашей компетенции. Остальные же вам следует апробировать, и если все пойдет нормально, вы получите наше "добро".
 В утверждении "мне все равно не разрешат сделать то-то и то-то" зачастую можно обнаружить oправдание собственной инерции. Но даже если ситуация налагает определенные ограничения - мы все живем и работаем в условиях достаточно жестких ограничений, - всегда можно обнаружить что-то важное, актуальное и значительное, что может быть выполнено.
 Умелый управляющий находится всегда в поиске того, что может быть сделано. Если он начинает с ответа на вопрос "Что я могу сделать?", то он, конечно же, в состоянии сделать намного больше, чем позволяют ему время и возможности.
 Продуктивное и целевое использование сильных качеств также положительно влияет на собственные способности и навыки работы.
 Не так уж трудно представить, как достигнуть результата. Уже к моменту достижения совершеннолетия любой человек начинает четко представлять себе, когда ему лучше работается - по утрам или вечерам.
 Как правило, каждый хорошо представляет себе, что для него лучше - писать множество черновиков, а потом уже переписывать начисто или писать сразу окончательный вариант, тщательно обдумывая каждое предложение. Аналогично этому, каждый знает, как ему лучше выступать перед аудиторией - по готовому тексту, по отдельным записям, без какой бы то ни было подготовки или вообще стараться избегать устных выступлений. Каждый представляет себе, работается ему лучше в коллективе или индивидуально.
 Некоторым работается лучше, если они имеют перед собой детальный план выполнения заданий или, иными словами, заранее обдумывают свои действия. Для других вполне достаточно иметь несколько черновых набросков. Некоторые работают лучше, будучи стиснутыми определенными рамками и требованиями. Другие способны показывать высокие результаты, только имея в своем распоряжении большое количество времени, но при этом они способны заканчивать работу задолго до намеченного срока. Одни по своей натуре являются "читателями", а другие - "слушателями". Эти особенности известны каждому человеку, подобно тому, как ему известно, правша он или левша.
 Однако все это в известной степени относительно. Более того, эти представления совсем не обязательно верны - многие из этих черт и привычек отражают сущностные качества личности человека в его восприятии мира и своего места в нем. Но даже будучи поверхностными, привычки эти являются источником эффективности. Большинство из них совместимо со всеми видами работ. Так как эффективному управляющему это известно, он поступает соответствующим образом.
 Характерно, что старается быть самим собой; он не претендует быть кем-то другим. Он анализирует свою деятельность и достигнутые результаты еще и с тем, чтобы разглядеть зависимость и системность. Он сам себе задает примерно такой вопрос: "Какие задачи мне удается решить относительно легко, в то время как для других они представляют известную трудность?" Кто-то, например, считает, что ему достаточно легко удается написать заключительный отчет, а другие считают это тяжелой и неприятной обязанностью. В то же время тот, кто легко пишет отчет, считает для себя трудной и неблагодарной задачей его анализ и принятие на этой основе конкретного решения. Другими словами, он более эффективен в роли штатного философа, который высвечивает и представляет проблемы, но не в роли руководителя, способного принимать ответственные решения.
 Можно знать о своей способности успешно работать над тем или иным проектом с начальной стадии до завершения в одиночку. Можно знать о своей способности приносить пользу на переговорах, ocoбенно тех, которые полны страстей и эмоций, как, например, переговоры по заключению договора между работодателями и профсоюзами. Одновременно можно знать и то, насколько прогноз относительно, например, возможных требований профсоюза окажется точным.
 Большинство людей не задумываются над такими вещами, когда говорят о сильных или слабых чертах того или иного человека. Обсуждение и решение этих вопросов обычно требует знаний, дисциплины или наличия больших способностей в данной области. Вместе с тем достаточно весомым фактором в достижении положительных результатов является характер человека. Для взрослого человека его собственный характер не является секретом. В общем и целом, чтобы быть эффективным, следует концентрировать свои усилия на решении тех задач, которые сам исполнитель рассматривает как посильное и наиболее подходящее для него самого.
 В отличие от остальных факторов, рассмотренных выше, придание продуктивности сильным индивидуальным качествам является позицией и практикой одновременно. Кроме того, решение этой задачи отрабатывается по мере накопления практического опыта. Если приучиться спрашивать себя о своих сотрудниках - как подчиненных, так и руководителях, - не "Что этот человек делать не может?", а "На что этот человек способен?", то достаточно скоро можно обнаружить себя стоящим на позиции постоянного поиска сильных качеств и их использования. К тому же приобретается привычка задавать этот же вопрос самому себе.
 Чтобы быть эффективным в пределах любой организации, необходимо - расширять возможности и снижать проблемы. Прежде всего это касается отношений с людьми. рассматривает людей, включая самого себя, как возможность. Ему хорошо известно, что достижение результатов связано исключительно с реализацией сильных сторон человека. Слабости вызывают головную боль, а их отсутствие не вызывает ничего вообще.
 Более того, он знает, что любая группа людей ориентируется на показатели, достигнутые лидерами. Именно поэтому он старается, чтобы деятельность лидеров была основана на их сильных и полезных сторонах.
 • Как все мы знаем по спортивным соревнованиям, установление нового рекорда поднимает планку отсчета достижений на новую высоту. Многие годы никто не мог пробежать дистанцию длиной в одну милю быстрее чем за четыре минуты. Совершенно неожиданно Роджер Бэннистер побил старый мировой рекорд. Вскоре даже самые средние бегуны во всех легкоатлетических клубах мира начали пробегать эту дистанцию практически на уровне старого рекорда, в то время как новые лидеры все дальше уходили за барьер четырех минут.
 В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Опытному управляющему известно, что гораздо легче повысить результаты одного лидера, чем всей .массы людей., Поэтому он ставит своей задачей продвигать на руководящие, ответственные посты людей, которые обладают способностями выполнять неординарные задачи, задающие тон последующему развитию. Это требует концентрации только на сильных качествах человека и отношения к слабостям как к нечто второстепенному в тех случаях, если они не являются препятствием на пути приложения конкретно продуктивных качеств.
 Изменение человеческой натуры не входит в задачи управляющего. Как говорится в библейской притче о талантах, следует приумножать общий потенциал путем приложения всех умений, сил и устремлений, какие только имеются у каждого в отдельности. Питер Ф. Друкер "Эффективный управляющий" > Глава 5. Все в свое время
 
 "Секрет" эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.
 Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.
 Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоражении по-настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать "нет".
 Аналогично этому, чем больше работает управляющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточения на наиболее значимых перспективных участках. Только таким образом можно добиться желаемых результатов.
 Но необходимость концентрироваться диктуется ещё и тем обстоятельством, что для большинства из нас достаточно трудно делать даже что-то одно, не говоря уже о решении двух задач сразу. Человечество, будучи "многоцелевым инструментом", способной решать огромное количество разнообразных задач. Но для продуктивного приложения потенциальных Способностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи. Достижению поставленной цели способствует концентрация всех навыков и умений в одной точке.
 • Мы совершенно справедливо считаем цирковым искусством жонглирование шарами, даже если это продолжается не более десяти с лишним минут. Но если бы жонглер попытался исполнять этот номер в течение более длительного времени, все его шары в конце концов попадали бы вниз.
 В обычной жизни, конечно, все несколько иначе. Некоторым удается относительно успешно решать параллельно две задачи, постоянно переключаясь с Д одной на другую. Это также означает, что они могут уделить каждой из задач минимум необходимого времени. Но, я думаю, вряд ли найдется достаточно людей, способных с отличием решать три важные задачи одновременно.
 • Можно, конечно, вспомнить о Моцарте. Говорят, что он мог работать над тремя композициями сразу и в результате являть миру настоящие шедевры. Но это исключение, единственное в своем роде. Другие ярчайшие и плодотворные композиторы, такие как Бах, Гендель, Гайдн или Верди, могли работать только над одним произведением в какой-то период времени. Они не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее или временно не отложив его в сторону. Что касается управляющих, то они вряд ли могут воображать себя "Моцартами от управления".
 Необходимость сосредоточения усилий в одном направлении вызвана прежде всего тем, что перед каждым управляющим обычно стоит множество задач, каждая из которых требует своего собственного решения. Решение одновременно всего лишь одной задачи способствует скорейшему достижению результатов. Чем плотнее концентрация времени, сил и средств, тем больше возможностей решать большое количество разнообразных задач.
 • Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.
 В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на важнейших направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был ученым, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать свое собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.
 Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришел к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам - старожилам на международном рынке.
 В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании, он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в "предприятие общественного пользования", в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие, как Голубой крест в Соединенных Штатах) платят по счетам, в то время как решения по конкретным закупкам принимаются индивидуально, то есть врачами. Насколько успешна будет его стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была отработана и апробирована только в 1965 году, то есть незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свои стратегию, ценообразование, сбыт и контакты исходя из международной конъюнктуры в области здравоохранения.
 Далеко не каждый руководитель способен решить хотя бы одну задачу такого масштаба в течение всей своей карьеры. Руководитель же, о котором мы говорим, решил сразу три крупнейшие задачи и сумел основать сильную международную организацию, укомплектованную квалифицированным персоналом. Удалось все это ему только потому, что он решал каждую задачу в отдельности в определенный период времени.
 Таков "секрет" людей, которым удается выходить победителями в решении множества сложных задач. В- определенный период времени они занимаются чем-то одним. Делая все по порядку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.
 И часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаются в достигнутых результатах. Это происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно. Любому опытному управляющему известно, что это пустые надежды. Всегда случаются какие-то неожиданности. Единственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные управляющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) управляющий постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные управляющие предпочитают не гнать изо всех сил. Они устанавливают для себя приемлемый темп, но сохраняют его до конца дистанции. Наконец, типичный управляющий старается делать несколько вещей сразу. Поэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. Если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, рушится вся программа.
 Хорошие управляющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. Чтобы достичь этого, они концентрируют время и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего-то одного в отдельный период времени. Они также начинают с решения первоочередных задач.
 ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ПРОШЛОГО
 Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают npoграммы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: "Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?" Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.
 Управляющие, независимо от того, хотят ли они этого или нет, постоянно тянут за собой прошлое. Впрочем, это неизбежно. День сегодняшний - это всегда результат действий и решений, принятых вчера. Человек, какое бы положение он ни занимал, не в состоянии предугадывать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Однако особенностью работы управляющего в любой организации является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый управляющий постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких-либо других задач.
 Но можно по крайней мере попытаться ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения "перешедших по наследству" бесперспективных видов деятельности и задач.
 Ни для кого не представляет трудности полностью отказаться от явно неудачных решений и действий. Они устраняют сами себя. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас "греют самолюбие начальника" (о чем я писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Но если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескровят всю организацию.
 К сожалению, в бесплодных попытках довести до "успешного завершения" подобные дела растрачивают себя наиболее способные люди.
 • Каждая организация подвержена таким недугам, но особенно отчетливо они проявляются в правительственных органах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других учреждений. Тем не менее они не только рассматриваются как вечные, но и вплетаются в саму структуру посредством норм гражданской службы и немедленно становятся неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.
 Это было не так опасно в то время, когда система правительства США была не такой громоздкой и не играла значительной роли в общественной жизни, как например, до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. Несмотря на это, по меньшей мере половина управлений и учреждений федерального правительства Соединенных Штатов либо регулируют то, что в регулировании не нуждается (например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже более тридцати лет), либо они ориентируются (что более всего характерно для сельскохозяйственной программы) на самолюбие политиков и прилагают усилия в тех направлениях, которые по замыслу должны давать положительные результаты, но на самом деле их не приносят.
 Существует серьезная необходимость в выработке нового принципа эффективного управления, при котором каждый закон, каждое учреждение и каждая правительственная программа рассматриваются как временные и автоматически теряющие свою актуальность по истечении определенного срока (например, десяти лет), за исключением тех случаев, когда они специально пролонгируются на законном основании после их -тщательного исследования, при глубоком анализе достигнутых результатов и решенных проблем.
 В 1965 - 1966 гг. президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип "проверки программ", разработанный министром обороны Макнамарой с целью избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие является необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам до тех пор, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если не доказано, что они изжили себя. Однако необходимо руководствоваться другим принципом, а именно: "Все программы изживают себя и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы". В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено своим собственным весом.
 Но до тех пор, пока правительство подвержено организационному разбуханию, ни одна организация не может быть застрахована от этой болезни. Работник крупной корпорации, который громче всех жалуется на бюрократизм в правительстве, в стенах собственной организации может способствовать разного рода "проверкам", которые ничего не проверяют, множеству исследований, которые лишь прикрывают его нежелание принимать ответственные решения, а также раздуванию штатов за счет работников, специально занимающихся этими исследованиями и "проверками". Сам же он, скорее всего, будет продолжать тратить свое время и время ведущих специалистов на выпуск устаревшей продукции, тем самым обрекая на голодный паек перспективную продукцию недалекого будущего. Университетский профессор, который не жалеет слов для высказывания возмущения "ужасающей расточительностью большого бизнеса", может одновременно проявлять удивительную настойчивость в продлении жизни устаревшей дисциплине, включая ее в обязательную программу.
 Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: "Стоит ли этим заниматься?", и если выяснится, что не стоит, то тут же избавляться от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые, при условии их успешного решения, повысят результаты его собственной деятельности и показатели предприятия в целом.
 Прежде всего отказывается от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы "держать вес" организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму, цельность и управляемость. Организации всегда должны быть такими же подтянутыми и мускулистыми, как биологические организмы.
 Но, как известно каждому управляющему, ничто новое не дается сразу. Ведь продвижение всего ново-гсг всегда связано с массой проблем. Если начинанию не обеспечить надлежащую страховку на всякий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Наиболее действенным средством поддбржки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего.
 Вариант, при котором для выполнения новых задач подбираются новые люди, слишком рискован. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. С каждой новой задачей приходится рисковать (даже если другие люди раньше выполняли ее), и поэтому опытный и умелый управляющий по возможности не будет увеличивать риск, нанимая малознакомых работников со стороны. На собственном тяжелом опыте он знает, что очень часто люди, казавшиеся гениями на какой-то другой работе, оказывались ни к чему не способными спустя полгода после того, как стали работать "на него".
 • Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. Передвигая с места на место старые кадры, любая организация покрывается налетом косности и изолированности. В то же время неразумно поручать вновь принятым работникам задания, связанные с высокой степенью риска. На должность управляющего высшего звена или руководителем нового важного направления должны назначаться проверенные люди. Новых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной деятельностью.
 Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с "творческими помыслами". Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.
 • Компании "Дюпон" удается оставить позади себя многие другие крупнейшие химические предприятия во многом благодаря тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой-то процесс до того, как появляются признаки их устаревания. "Дюпон" не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дня. Многие предприятия, как химические, так и другие, руководствуются иными принципами: "Всегда найдется рынок для продукции нашей доброй старой фирмы", "Благодаря этой продукции стала возможной деятельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком" и т.п.
 Именно такие компании чаще всех посылают своих руководящих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуются на отсутствие новых продуктов. У компании "Дюпон" не остается времени ни на то, ни на другое, так как она всецело занята изготовлением и сбытом своей постоянно обновляющейся продукции.
 Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по "переподготовке лошадей", если где-то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.
 ПРИОРИТЕТЫ
 
 Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.
 Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на "потом", как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения - управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.
 Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.
 Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на обстоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.
 Но установление приоритетов - это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач "второго плана", то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.
 Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на "потом", реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,- верный путь к провалу.
 • В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте двадцати одного года, затем расставшиеся, а потом снова обретшие друг друга примерно через двадцать лет. Вступившие в брак двадцатилетними, мужчина и женщина имеют возможность совместно учиться жизни, в то время как по прошествии многих лет каждый человек меняется и вырабатывает свои собственные устои и привычки.
 Если человек, который в юности мечтал стать врачом, но в силу обстоятельств был вынужден заняться бизнесом, в пятидесятилетнем возрасте решит вернуться к своей первой любви и поступить в медицинский институт, то он имеет мало шансов его окончить, не говоря уже о том, чтобы стать настоящим врачом. Он может добиться успеха при наличии экстраординарной мотивации, как, например, сильных религиозных убеждений стать медицинским миссионером. В иных случаях сами предметы и необходимость зубрежки покажутся ему утомительными, а медицинская практика - однообразной и скучной.
 Слияние компаний, которое выглядело уместным лет шесть или семь назад, но отложенное потому, что директор одной из них не хотел играть роль второй скрипки при президенте, вряд ли окажется удачным "браком" по прошествии стольких лет, даже если несговорчивый руководитель одной из компаний ушел в отставку.
 Опасение того, что любое отложенное дело может оказаться заброшенным навсегда, заставляет управляющих опасаться откладывать дела. Даже если они видят, что та или иная задача не является первоочередной, они посчитают рискованным отодвинуть ее на второй план. Действительно, задача, отложенная на "потом" в одной компании, может быть с блеском решена в другой и даже решить исход конкурентной борьбы. Нет никакой гарантии того, что определенный участок деятельности, проигнорированный политическим или административным деятелем, не превратится в острейшую и опаснейшую политическую проблему.
 • Так, например, ни президент Эйзенхауэр, ни президент Кеннеди не придавали первоочередного значения гражданским правам. Президент Джонсон, придя к власти, считал проблему Вьетнама второстепенной (как, впрочем, и все международные дела как таковые). (В значительной степени это объясняет резко отрицательное отношение к нему со стороны либералов, которые ранее поддерживали его изначальную ставку на "войну с бедностью", но обстоятельства вынудили его сменить приоритеты.)
 Установление второстепенных задач - занятие малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать "все понемногу". Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.
 Можно очень долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.
 Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:
 • Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.
 • Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.
 • Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.
 • Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы.
 Многие изыскания ученых показывают, что достижения (по крайней мере не на уровне Эйнштейна, Нильса Бора или Макса Планка) в меньшей степени зависят от способности проводить исследования, чем от смелого использования благоприятных ситуаций и возможностей. Те ученые-исследователи, которые основывают свою работу на наибольшей вероятности достижения скорейшего успеха и не ставят своей целью бросить вызов важной проблеме, чаще всего не достигают нужных высот. Они будут оставаться учеными "второго ряда", выполняющими свои функции, но не открывающими новых законов природы и не создающими теорий, которые впоследствии будут названы их именами. Значимые достижения сопутствуют тем, кто сообразует приоритетные направления в исследованиях с имеющимися возможностями и рассматривает все остальные критерии как ориентировочные, а не как определяющие факторы.
 Аналогично этому, в бизнесе успеха добиваются не те компании, которые стремятся разработать новые виды продукции на уже существующей организационной и технической основе, а те, которые нацелены на внедрение новых технологий и видов производств. Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий.' Гораздо более продуктивно превращать возможность в результаты, а не разрешать проблемы, которые лишь сохраняют равновесие, достигнутое в прошлом.
 • Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности. Например, ни один американский президент не смог твердо придерживаться своих изначальных приоритетных направлений, так как обстоятельства диктовали принятие решений сообразно возникшей ситуации. В действительности получается так, что выполнение приоритетных задач само по себе меняет приоритеты.
 •Другими словами, не позволит себе отвлекаться от решения той задачи, на которой он сконцентрирован в данный момент. Затем он оценивает ситуацию и принимается за решение следующей задачи, которая теперь приобретает первостепенное значение.
 Концентрация или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально,- вот единственная возможность управляющего стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом. Питер Ф. Друкер "Эффективный управляющий" > Глава 6. Элементы принятия решений
 
 Принятие решений является всего лишь одной из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.
 Только начальники принимают решения. Действительно, салю положение управляющего и его уровень знаний предполагают, что именно он должен принимать решения, имеющие важное значение для всей организации в целом.
 От эффективных управляющих ждут эффективных решений. Они систематически и в определенной последовательности принимают такие решения. Но процесс этот на удивление не похож на то, что во многих книгах представлено как "принятие решений".
 Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель "решить текущие задачи". Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения. Более того, они рассматривают виртуозное манипулирование множеством переменных как признак небрежного мышления. Они отчетливо представляют себе смысл решения как такового и те реальности, которые это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.
 Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное - это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.
 ДВА ПРИМЕРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
 Теодор Вейл, наименее известный из всех великих американских капитанов бизнеса, был, вероятно, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании "Белл те-лефоун систем", начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста.
 Частное владение телефонной сетью воспринимается в Соединенных Штатах как должное. Но та часть североамериканского континента, которая обслуживается системой "Белл" (сами Соединенные Штаты и две наиболее густонаселенные канадские провинции Квебек и Онтарио), является единственной развитой зоной в мире, где телефонная связь не находится в ведении государства. "Белл" является единственным предприятием в сфере коммунальных услуг, которое, несмотря на весь имевшийся риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжать развиваться, уже будучи монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке.
 Объяснение тому кроется не в удаче или "американском консерватизме", а в четырех стратегических решениях, выработанных Вейлом на протяжении почти двадцати лет.
 Вейл пришел к выводу, что телефонная система должна иметь какие-то свои специфические качества для того, чтобы оставаться в частной собственности и под автономным управлением. По всей Европе правительства управляли телефонной сетью без особых проблем и риска. Попытки сохранить "Белл" как частную компанию, оказывая сопротивление национализации, были бы только оттяжкой времени. Более того, чисто защитная позиция могла привести лишь к самопоражению. Она бы парализовала воображение и энергию руководства компании. Была нужна такая политика, которая бы позволила частной компании "Белл" отстаивать интересы общества с большей силой, чем это могло делать любое государственное учреждение. Вейл сумел найти такую политику - предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей.
 "Наше дело - оказывание услуг клиентам" - таков был девиз Вейла с момента его прихода в компанию. В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь. Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения и о задачах руководителей продумывать структуру таких услуг и обеспечивать поступление прибыли. Он постарался сделать так, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была бы не прибыль, а объем выполненных услуг. Руководители стали напрямую ответственны за результаты оказываемых услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании так, чтобы услуги, оказываемые на высоком уровне, приносили бы еще и оптимальные финансовые результаты.
 Примерно в то же время Вейл понял, что всеамериканская телекоммуникационная монополия не может быть предпринимательской структурой в ее традиционном понимании, то есть абсолютно свободным частным предприятием. Он признал государственное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и принципиальное государственное регулирование было поэтому в интересах компании "Белл".
 Государственное регулирование, о котором хотя и было известно в Соединенных Штатах, не имело там большого влияния. Оппозиция деловых кругов, имея мощную поддержку со стороны судебных органов, делала все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в кадрах и средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а зачастую и продажных политических поденщиков.
 Вейл поставил перед своей компанией задачу сделать регулирование эффективным. Эта задача была поставлена как приоритетная перед руководителями дочерних региональных компаний. В их обязанности входила переукомплектация органов регулирования и выработка новых концепций регулирования и оценки, которые были бы справедливы, точны и служили интересам клиентов. Одновременно эти концепции должны были не мешать компании "Белл" осуществлять свои цели. Руководство головной компании набиралось из числа президентов дочерних предприятий. Таким образом обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией.
 Третье решение Вейла заключалось в создании одного из наиболее успешных научных учреждений в промышленности - Лаборатории Белла. Как и в предыдущем случае, Вейл здесь начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Но он еще задался целью повысить конкурентоспособность такой монополии. Было очевидно, что ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющий аналогичный запрос, не приходилось. В то же время без настоящей конкуренции такая монополия начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации.
 Вейл заключил, что даже в условиях монополии можно сделать так, чтобы будущее вступало в конкурентную борьбу с настоящим. В технической отрасли, каковой является телекоммуникация, будущее за более качественными и разнообразными технологиями. А Лаборатория Белла, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но она была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось.
 Когда во время первой мировой войны Лаборатория Белла окончательно сформировалась, она ошеломила всех своей инновационностью. Даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть "дезорганизаторами", создателями будущего и врагами настоящего. В большинстве промышленных лабораторий все еще доминируют "защитные исследования", направленные на увековечивание настоящего. С самого начала своего существования Лаборатория Белла стремилась не заниматься такого рода исследованиями.
 • Последние десять - пятнадцать лет подтвердили правильность концепции Вейла. Научно-исследовательское отделение Лаборатории Белла начало с распространения телекоммуникационной технологии на весь североамериканский континент, так что в нем появился как бы единый автоматизированный коммутатор. Далее системы Белла проникли в те области, о которых ранее не мечтали ни Вейл, ни его сподвижники. Речь идет о передаче телевизионных программ и компьютерной информации, а также о подключении к спутникам связи. Все эти три направления являются наиболее перспективными в индустрии связи. Научно-технические разработки, сделавшие возможными эти новейшие передающие системы, в значительной степени были рождены в стенах Лаборатории Белла. Это касалось как научных теорий, таких как теория математической информации, так и новых видов продукции и процессов, включая транзисторы, компьютерную логику и проектирование.
 Наконец, уже к концу своей карьеры, в первой половине двадцатых годов, Вейл изобрел массовый рынок капитала, и опять же для того, чтобы обеспечить выживание своей компании как частного предприятия.
 • Производственные предприятия часто переходят под контроль государства потому, что им не всем удается привлечь необходимые им средства. Именно неудачные попытки привлечь необходимые инвестиции в основном способствовали передаче европейских железных дорог в руки государства в период между 1860 и 1920 гг. Неспособность привлечь необходимый для модернизации капитал, без сомнения, сыграла большую роль в национализации угольной промышленности и электроэнергетики в Великобритании. Она явилась одной из основных причин национализации электроэнергетической промышленности на европейском континенте в инфляционный период, последовавший после окончания первой мировой войны. Предприятия по выработке электроэнергии, оказавшись неспособными повысить свои тарифы для компенсации обесценивания валют, не могли больше привлекать средства для своей модернизации и расширения.
 Мы не знаем, насколько глубоко вникал Вейл в эту проблему. Но, вне всякого сомнения, он отчетливо видел, что его компания нуждалась в последовательном и стабильном вливании колоссальных сумм, которые нельзя было добыть на существующих в то время рынках капитала. Другие предприятия, входившие в систему обслуживания, особенно действовавшие в области выработки электроэнергии, старались сделать инвестиции в свои ценные бумаги привлекательными для единственного и массового агента - спекулянта. Они основывали холдинговые компании, которые придавали обычным акциям материнских компаний характер привлекательный именно для спекулянтов, в то время как производственные потребности удовлетворялись в основном за счет заемных средств из таких традиционных источников, как страховые компании. Вейл быстро сумел разглядеть всю ущербность подобной финансовой политики.
 Обыкновенные акции АТТ, которые Вейл внедрил для того, чтобы разрешить свои проблемы, в начале двадцатых годов не имели ничего общего со спекулятивными акциями, разве что такую же юридическую форму.
 Они задумывались как гарантия для всех желающих, для "тети Салли", то есть для нарождающихся средних слоев общества, которые уже могли отложить кое-что для инвестирования, но не имели достаточных средств для того, чтобы сильно рисковать. Такие акции со своими почти гарантированными дивидендами напоминали процентные облигации, выпускаемые для вдов и сирот. В то же время это были обыкновенные акции, дающие надежды на приращение капитала и защиту от инфляции.
 • Когда Вейл изобрел этот финансовый инструмент, инвестора типа "тети Салли" еще практически не существовало. Средний класс, способный приобрести обыкновенные акции любого вида, еще только возникал как устойчивый слой и все еще следовал старой привычке вкладывать деньги в сберегательные банки, страховые полисы и закладные. Те, чьи горизонты были несколько шире, устремлялись на спекулятивные фондовые биржи, которые начали открываться в двадцатых годах. Конечно, Вейл не изобрел "тетю Салли", но он превратил слой этого типа в инвесторов и мобилизовал их сбережения как для их собственной выгоды, так и выгоды своих компаний. Только лишь эта схема позволила компании "Белл" собрать сотни миллиардов долларов, которые за- -тем были инвестированы в мероприятия, проводившиеся во второй половине столетия. Все это время обыкновенные акции АТТ служили основой инвестиционного планирования, касающегося средних слоев общества Соединенных Штатов и Канады.
 Опять же, эта идея была реализована способами, предложенными Вейлом. Освободившись от зависимости Уолл-стрит, компания "Белл" являлась все эти годы своим собственным банкиром и андеррайтером. Первый помощник Вейла по финансовым вопросам Уолтер Джиффорд был назначен исполнительным директором "Белл систем" и стал преемником Вейла.
 Естественно, что прежде всего решения Вейла касались проблем, стоящих перед ним самим и перед его компанией. Но это были эффективные решения, достойные распространения. В этом отношении весьма примечателен пример Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, превративший "Дженерал моторс" в крупнейшее в мире промышленное предприятие, приступил к исполнению обязанностей главы компании в 1922 году, когда карьера Вейла была уже близка к завершению. Он был совершенно другим человеком, принадлежавшим к другому времени. Однако решение Слоуна, касавшееся децентрализации организационной структуры "Дженерал моторе" и выдвинувшее его в ряды наиболее талантливых руководителей, было аналогично основным решениям Теодора Вейла, принятым им несколько ранее в отношении компании "Белл телефоун систем".
 Как пишет Слоун в своей книге My Years with General Motors (New York, Doubleday, 1964), компания, которую он принял в 1922 году, представляла собой некий вольный союз удельных князьков. Каждый из них руководил подразделением, которое лишь несколько лет назад было его собственным предприятием и которым он продолжал управлять как своей собственностью.
 • Имелось два достаточно испробованных варианта подхода к данной ситуации. Первое - это избавиться от людей с четко независимой ориентацией сразу после того, как они продали свои компании. Именно по такому пути пошли Джон Рокфеллер в отношении треста "Стандард ойл" и Джон Морган в отношении корпорации "Юнайтед Стейтс стил" всего за несколько лет до карьеры Слоуна. Альтернативным решением было оставить прежних владельцев на командных должностях с минимальным вмешательством в их деятельность со стороны нового центрального департамента. Это было "анархией, сдерживаемой корпоративными интересами", при которой делалась ставка на то, что индивидуальные финансовые интересы отдельных руководителей заставят их действовать на благо всей организации. Лоран, основатель компании "Дженерал моторс", а также предшественник Слоуна Пьер Дюпон действовали как раз по этому плану. С приходом Слоуна отказ своевольных руководителей подразделений от корпоративной работы фактически сигнализировал развал компании.
 Слоун достаточно быстро понял, что это не было мелкой и преходящей проблемой для недавно созданной посредством слияний компании. Это была проблема, присущая всему большому бизнесу. Слоун понимал, что большой бизнес нуждается в единстве действий, централизованном регулировании и высшем руководстве, обладающем широкими полномочиями. Одновременно большой бизнес нуждается в энергии людей, их энтузиазме и четкой работе. Ему было ясно и многое другое. Оперативным руководителям должна быть предоставлена свобода маневра. Они должны быть ответственны за все то, что происходит на вверенном им участке. Им необходимо дать возможность показать, на что они способны, и оценивать их по заслугам. Все это, как быстро понял Слоун, становилось еще более важным по мере ухода в отставку ветеранов компании, что вызывало необходимость подготовки собственного сильного управленческого состава.
 До Слоуна эта проблема рассматривалась всеми как проблема личностей, разрешаемая в процессе борьбы за власть, в результате которой побеждал кто-то один. Слоун же рассматривал это как конституционную проблему, то есть видел ее решение в структурной перестройке, децентрализации, которая бы сбалансировала местную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики.
 • Эффективность этого решения ярче всего проявляется при сравнении, то есть на контрасте по отношению к одной области, в которой компании "Дженерал моторс" не удалось достичь выдающихся результатов. По крайней мере начиная с середины тридцатых годов, компания не была сильна в прогнозе и понимании политических настроений американского народа, а также направлений и политики правительства. Эта область, однако, не подвергалась "децентрализации" в "Дженерал моторе". Начиная примерно с 1935 года, это было немыслимо для высшего руководства компании, которое состояло исключительно из консервативных республиканцев.
 В решениях Слоуна и Вейла много общего, хотя они и относятся к совершенно разным областям и привели к особым результатам. Эти два руководителя рассматривали свои проблемы на высочайшем концептуальном уровне. Они оба тщательно анализировали свои решения, а уж затем вырабатывали принципы подхода к ним. Другими словами, их решения были спорными. Все пять решений напрямую противоречили всему тому, что было "всем известно" в то время.
 • Интересно, что поначалу совет директоров компании "Белл систем" не утвердил Вейла на посту президента. Его концепция обслуживания как основная задача компании казалась почти сумасшедшей всем тем, кто "знал", что единственной целью деятельности является извлечение прибылей. Его уверенность в том, что регулирование пойдет на пользу компании и, более того, является фактором ее выживания, казалась глупой и даже аморальной тем людям, кто "знал", что регулирование - это "ползучий социализм" и с ним надо бороться всеми силами. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение вкладывать деньги в преобразование процессов и технологий, дававших огромную прибыль компании, и организация с этой целью крупной исследовательской лаборатории, а также его отказ следо-. вать новейшим веяниям финансирования в создании спекулятивной структуры капитала все же воспринимались советом директоров крайне отрицательно.
 Подобно этому, схема децентрализации Альфреда Слоуна была в то время совершенно неприемлема и, казалось, противоречила тому, что было "всем хорошо известно".
 Генри Форд в те годы был признанным радикалом среди руководителей американского бизнеса. Но системы управления Вейла и Слоуна казались "дикими" даже для него. Он был уверен, что однажды разработанный его компанией автомобиль "Модель Т" долго не будет иметь проблем в сбыте. Настойчивость Вейла на организованном "самоустаревании" представлялась ему безумием. Сам он был твердо уверен в том, что только жесткий централизованный контроль способен привести к положительным результатам. Децентрализация Слоуна виделась ему как симптом саморазрушения.
 ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
 По-настоящему важными особенностями решений, принятых Вейлом и Слоуном, являются не их новизна и противоречивый характер, а следующие моменты:
 1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.
 2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".
 3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

<< Пред.           стр. 2 (из 3)           След. >>

Список литературы по разделу