<< Пред.           стр. 1 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу

 3.5. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
 ТРУДА ПЕРСОНАЛА
 
 Понятие оценки персонала
  Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.
 Оценка результатов и эффективности труда ? это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.
  Субъектами оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.
  Наиболее важные цели оценки:
 * обзор прошлого исполнения работы;
 * улучшение текущего исполнения;
 * установление целей работы на будущее;
 * выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;
 * оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;
 * оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.
  Задачи оценки персонала:
 1. Сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом.
 2. Управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты.
 3. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.
 4. Развитие персонала, т.к. обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки.
 5. Трудовая мотивация, т.к. оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.
 6. Определение размеров вознаграждения, т.к. только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.
  Выделяют следующие виды оценки:
 * текущая оценка является неотъемлемой частью работы каждого руководителя и носит неформальный характер;
 * периодическая оценка связана с подведением итогов за определенный промежуток времени (за месяц, квартал, год).
  Оценка работников производится по следующим основным направлениям:
 * уровень, качество и стиль исполнения работы;
 * уровень профессиональной подготовленности;
 * влияние профессиональной деятельности работника на результаты работы подразделения и организации;
 * выявление потенциала работника.
  Предметами оценки могут быть:
 * выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;
 * эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;
 * уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;
 * уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;
 * особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами.
  Методы оценки позволяют выявить и определить в конкретном выражении те или иные результаты труда.
  Результаты оценки определяются по степени достижения поставленных целей, своевременности, полноте и качеству выполнения заданий. Формальными результатами оценки являются присвоение квалификации, признание работника соответствующим или не соответствующим своей должности, рекомендации по повышению, понижению или оставлению в должности.
  Система оценки в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:
 * цели организации,
 * состояние внешней среды,
 * организационную структуру,
 * традиции и культуру организации,
 * характеристики персонала.
  Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации.
  Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы.
 
 Показатели оценки
  Оценка работы должна производиться по четко сформулированным показателям (рис.13). Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.
  Показатели результативности делятся на три основные группы1:
 1. Количество работы - эти показатели имеют конкретное числовое выражение и отражают запланированный объем работы. Оценка по этому параметру осуществляется путем сравнения заданного и достигнутого уровня.
 2. Качество работы ? эти показатели выражают степень соответствия исполнения работы качественным стандартам. Как правило, показатели качества имеют также количественное выражение. Например, количество бракованной продукции, количество рекламаций, количество жалоб со стороны клиентов и т.п. Оценка этих показателей осуществляется путем установления отклонений от нормы, описанной стандартом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Рис. 13. Показатели оценки персонала
 
 3.
 Сроки выполнения работ выступают в качестве критерия результативности, если к объему работ предъявляются строгие требования (т.е. он должен быть выполнен в любом случае). Например, разработка технической, проектной и конструкторской документации. На практике, как правило, применяется комбинированный подход к установлению критериев результативности. Например, для работника устанавливаются показатели количества и качества труда, или в виде целей работы, содержащих количественное выражение результата выполнения того или иного задания и сроки его выполнения2.
  Очевидно, что для большинства работ невозможно применение оценки, основанной только на критериях результативности. Поэтому для оценки эффективности деятельности применяются также показатели профессионального поведения, позволяющие выделить те параметры трудовой деятельности, которые обеспечивают выполнение работы на заданном уровне. К ним относятся: дисциплинированность, ответственность, самостоятельность, инициативность и др. К примеру, недисциплинированность работника, даже при условии достижения им заданных показателей результативности, оказывает влияние на его коллег, нарушает ритм общей работы, создает постоянную напряженность в трудовом процессе. Низкая самостоятельность сотрудника вызывает необходимость постоянного контроля со стороны его руководителя.
  Показатели профессиональной деятельности применяются, чаще всего, в тех случаях, когда результаты труда не находят выражения в показателях результативности. К этой группе относятся такие показатели, как выполнение должностных обязанностей, планирование своей работы, достижение поставленных целей и др.
  Показатели квалификации отражают уровень профессионализма работника: уровень его подготовленности к выполнению работы, степень овладения необходимыми трудовыми навыками. Применяются эти показатели в комплексных системах оценки персонала, например, при приеме на работу или при проведении аттестации сотрудников.
  Показатели, характеризующие личностные особенности работника, имеют ограниченное применение. Их использование правомерно и целесообразно проводить только в двух случаях: при приеме на работу и при выявлении потенциала работника с целью его продвижения в организации.
  В ряде организаций по отношению ко всем работникам предъявляются требования, базирующиеся на оценке соответствия человека организации, так называемая "корпоративность". С этим понятием связывается такое поведение работника, которое свидетельствует о том, что человек усвоил ценности организации. Такое поведение выражается в следовании установленным этическим нормам, ориентации на сотрудничество, отстаивании интересов организации.
 
 
 Определение структуры критериев оценки
  Анализ работы позволяет определить содержание трудовых функций работника на определенной должности и совокупность требований к исполнителю. Однако перечень функций, характерных для той или иной должности не является списком критериев оценки. Поэтому при подготовке оценочных процедур часто возникают вопросы: какие именно показатели позволяют определить результаты деятельности работника и какие из них являются наиболее важными для вынесения оценки?
  Любая работа делается для того, чтобы был достигнут определенный результат. В ряде случаев результат определяется количеством и качеством работы. Он также может быть обусловлен определенным поведением работника. Очевидно, что эти показатели имеют разную значимость для оценки деятельности сотрудника. Поэтому установление значимости показателей оценки обычно строится следующим образом:
 1. Анализ работы и выявление ее ключевых функций и особенностей.
 2. Определение главных результатов работы, обусловленных выполнением этих функций.
 3. Определение показателей3, отражающих эти результаты.
 4. Определение ранга значимости каждого критерия и его взвешивание (в баллах или %).
 
 Пример:
  Должность: делопроизводитель Результаты работы: Ранг Вес (%) 1 соблюдение установленных сроков подготовки документов 1 40 2 отсутствие претензий по поводу качества документов 1 40 Профессиональные качества: 3 исполнительность по отношению к поручаемым заданиям 2 15 4 самостоятельность в подготовке документов. 3 5 100
 
 Методы оценки
  Рейтинговые методы оценки основаны на построении 4-, 5-, 7-, 9-балльных шкал, где каждому баллу соответствует определенное значение конкретного показателя (степень его выраженности). Описание характеристики каждого балла должно быть предельно конкретным по содержанию во избежание возможности субъективного толкования его значения.
  Разработку шкалы оценки следует начать с определения показателя, характеризующего норму исполнения работы. Затем нужно установить крайние характеристики, соответствующие неудовлетворительному уровню исполнения и наоборот, ? исключительно высокому уровню исполнения. Затем определяются содержательные параметры промежуточных значений баллов. Рассмотрим пример разработки 5-балльной шкалы оценки для показателей "производительность труда" и "самостоятельность и исполнительность".
  1. Производительность труда. Норма исполнения определяется по нормам выработки - 100%. Неудовлетворительное исполнение устанавливается в пределах нижней нормы производительности - 90%4. Высокий уровень исполнения - выше 100%.
 Балл Значение показателя 1 (неудовл.) Уровень производительности труда не соответствует минимальным нормам. 2 (плохо) Уровень производительности соответствует минимальным нормам. 3 (норма, хорошо) Производительность труда в пределах нормы. 4 (очень хорошо) Производительность труда часто превышает норму. 5 (отлично) Производительность труда всегда выше нормы. Вы обратили внимание на то, что для характеристики применяются не только количественные показатели работы, но и слова, позволяющие акцентировать внимание на различиях в близких по значению описаниях? Необходимо знать точное значение тех или иных слов, выражающих периодичность проявления указанных характеристик.
  2. Самостоятельность и исполнительность - способность своевременно доводить до конца порученную работу при минимальном руководстве и контроле.
 Балл Значение показателя 1 (неудовл.) Часто срывает сроки выполнения работ, несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля со стороны руководителя. 2 (плохо) Требует частых проверок и постоянного контроля. 3 (норма, хорошо) Обычно доводит начатое дело до конца, хотя нуждается в регулярном контроле. 4 (очень хорошо) Всегда доводит работу до конца, решает большинство рабочих проблем без значительного вмешательства руководителя. 5 (отлично) Все начатое всегда доводит до конца, очень надежен и исполнителен, не нуждается в контроле со стороны руководителя.
  В практике нередко применяются шкалы, в основе которых буквенные аналоги значений. Например, 1 баллу соответствует обозначение "А", 5 баллам "Е". Либо, стандартная 5-балльная шкала будет иметь следующий вид: -2, -1, 0, +1, +2. Это делается для того, чтобы снизить возможность негативного восприятия оцениваемыми сотрудниками результатов оценки, поскольку часто 3 балла, соответствующие нормальному исполнению работы, расцениваются ими как "удовлетворительно" в системе школьных оценок.
  В некоторых случаях цифровые или буквенные выражения заменяются на такие характеристики, как "соответствует требованиям", "намного превосходит требования", "соответствует некоторым требованиям", "не соответствует требованиям" и др. При таком подходе следует предельно конкретно и четко дать описание оцениваемых параметров исполнения работы, соответствующего этим характеристикам.
  Поведенческие рейтинговые шкалы, являясь вариантом рейтинговой оценки рабочего поведения5, основаны на выделении конкретных образцов эффективного и неэффективного выполнения работы.
  Например:
 Функция: информационное обслуживание клиентов Шкала баллов Отвечает на телефонные звонки сразу От "неудовлетворительно" до "отлично" по каждому показателю Охотно дает развернутую информацию по телефону Всегда спокоен, когда говорит с рассерженными клиентами Всегда старается уяснить суть проблемы клиента, не считаясь с личным временем Клиентам часто приходится ждать, когда он обратит на них внимание Всегда приходит на работу и уходит вовремя, никогда не задерживается после обеденного перерыва
  Этот метод позволяет использовать оценочные формы, которые можно применять как для оценки работников руководителем, так и для самооценки.
  Еще одной разновидностью рейтинговой оценки является метод оценки по результатам. Основу данного метода составляет оценка ключевых поведенческих моментов, оказывающих влияние на результаты работы. Эта методика основана на утверждениях или вопросах, касающихся исполнения работы, и оценивается по шкале рейтингов от 1 до 6.
  Шкала оценок: 1 - исключительно, 2 ? очень хорошо, 3 ? выше среднего, 4 ? средне, 5 ??плохо, 6 ? очень плохо.
  Пример. В компании "Макдональд" с конца 60-х годов введена оценка (по 5-балльной системе) работников по следующим факторам результативности:
 * знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей);
 * необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.);
 * рациональность (способен ли принимать обоснованные решения);
 * инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми идеями, не требует принуждения к работе);
 * склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными);
 * отношение к труду.
  Ранжирование применяется для сравнения рабочих показателей сотрудников, выполняющих одинаковые функции и оцениваемых по одинаковым критериям в баллах.
  Например:
 Ф.И.О. Производительность труда Самостоятельность Качество
 работы Дисциплина Сумма баллов Иванов 3 4 4 5 16 Петров 3 4 3 4 14 Сидоров 5 2 4 2 13 По результатам прямого ранжирования лучшим оказался работник Петров. Однако если сравнивать результаты оценки его работы по группам показателей, мы увидим, что он получил более высокие баллы по некоторым важным критериям оценки. Объективность оценки достигается через дополнительное ранжирование самих критериев оценки. Другими словами, следует определить, какие из показателей оценки оказывают наиболее значимое влияние на результат труда. Для нашего примера критерии оценки по степени значимости выстраиваются в такую последовательность: производительность труда, качество работы, самостоятельность, дисциплина. Чтобы учесть результаты ранжирования показателей оценки, следует применить условные коэффициенты, назначаемые произвольно. Например:
 
 Ф.И.О. Производительность труда
 К=4 Самостоятельность
 К=2 Качество
 работы
 К=3 Дисциплина
 К=1 Сумма баллов Иванов 3х4=12 4х2=8 4х3=12 5х1=5 37 Петров 3х4=12 4х2=8 3х3=9 4х1=4 33 Сидоров 5х4=20 2х2=4 4х3=12 2х1=2 38
  Таким образом, применение условных коэффициентов, отражающих значимость показателей оценки, позволило изменить картину результатов ранжирования работников в сторону ее большей объективности.
  Оценка на основании письменных характеристик. Письменные характеристики подготавливаются в соответствии с установленной формой, что позволяет реализовать единый, стандартный подход ко всем оцениваемым сотрудникам. В некоторых случаях проводится двухсторонняя оценка, тогда письменные характеристики подготавливаются и руководителем, и исполнителем (самооценка).
  Пример.
 Часть1. Составляется руководителем.
 1. Как Вы оцениваете исполнение работы данным работником и его достижения? Были ли поставленные цели в течение года достигнуты? Если нет, то какие проблемы или препятствия помешали этому? Опишите ваши общие впечатления от этого человека в свете рабочих взаимоотношений с другими членами коллектива и клиентами. Вспомните ситуации, связанные с какими-нибудь трудностями, личными или организационными, которые помешали исполнению им работы и сделайте предложения по их исправлению.
 2. Перечислите цели исполнения, согласованные с работником в наступающем году.
 3. Укажите имена других членов организации, которые участвовали в консультациях при подготовке этой характеристики.
 Часть 2. Заполняется работником.
 1. Дайте краткое описание вашей основной деятельности в течение года. Как Вы полагаете, в чем заключаются ваши главные обязанности?
 2. Опишите Ваши главные достижения и Ваш вклад, который Вы сделали в течение года в деятельность подразделения.
 3. Определите те трудности, с которыми Вы сталкивались в Вашей работе или при согласовании ее целей и сделайте предложения по их устранению.
 4. Использует ли все Ваши способности Ваша настоящая работа? Если нет, то какие из Ваших способностей остаются неиспользованными и как нужно изменить работу, чтобы учесть их?
 5. Коротко опишите Ваши карьерные ожидания.
 
  Управление по целям (Management by objectives) как метод управления результатами труда персонала основан на установлении максимально конкретных целей, показателей, характеризующих уровень достижения целей, а также жестко определенных сроков достижения этих целей. Эти комплексные показатели разрабатываются в виде индивидуальных (SMART6)-задач, например:
 * заключить контракты не менее чем с 3 новыми покупателями к 10 октября;
 * провести не менее 10 сделок за месяц;
 * снизить текучесть персонала с 10 до 7% к 1 мая.
  Важно учитывать, что определение целей происходит через их согласование с самим работником, поэтому задачи ставятся реальные для выполнения, ясные и понятные, носящие стимулирующий характер. Специфика этого метода состоит в том, что он ориентирован не только на оценивание прошлых результатов работы, но и на будущие результаты и достижения.
  Система управления деятельностью работника через постановку целей (МВО) позволяет:
 * увязывать результаты деятельности каждого работника на своем рабочем месте с общими целями и результатами деятельности всей организации;
 * увязывать исполнение работником своих должностных обязанностей с реализацией потенциала должностного роста;
 * увязывать уровень оплаты труда каждого с намечаемыми итогами работы для всех за определенный период времени.
 
  Ассессмент7-центр представляет собой совокупность процедур, направленных на выявление потенциала сотрудников через наблюдение за их поведением в ходе специально разработанных деловых игр. Этот метод применяется для отбора кандидатов в кадровый резерв, а также выявления и развития ключевых компетенций сотрудников.
 
 "Аттестация 360 градусов". Данный метод основан на всесторонней (в буквальном смысле) оценке деятельности сотрудника непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами, т.е. всеми теми, кто связан с оцениваемым сотрудником совместной деятельностью.
 
 Организация аттестации персонала
  Аттестация является комплексной процедурой, в ходе которой определяются:
 * уровень квалификации работника;
 * уровень профессиональных знаний;
 * степень овладения практическими навыками, необходимыми для выполнения работы;
 * деловые качества;
 * степень понимания сотрудником своих, а также организационных целей и задач;
 * уровень эффективности деятельности сотрудника.
  Целью проведения аттестации является рационализация использования сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем и профессиональным потенциалом.
  Деятельность по организации аттестации (рис.14) должна соответствовать управленческой ситуации на предприятии. Поэтому выбор методов, на базе которых происходит оценка сотрудников, совокупность критериев оценки и способы организации этой деятельности на практике существенно отличаются.
  В целом процедура аттестации строится следующим образом:
 1. Определение целей оценки.
 2. Определение ожидаемых результатов.
 3. Установление круга оцениваемых работников.
 4. Подготовка и издание приказа о проведении оценки.
 5. Разработка методики оценки: выбор методов8, разработка критериев оценки по группам должностей и оценочных форм9; определение необходимых технических и организационных ресурсов, времени и места проведения оценки и т.д.
 6. Формирование аттестационной комиссии (круга лиц, принимающих участие в проведении процедуры и выносящих решения по результатам оценки); определение процедуры подведения итогов и информирования работников о результатах аттестации.
 7. Документационное обеспечение - формирование пакета документов и оценочных форм в соответствии с утвержденной методикой оценки; размножение и рассылка документов и т.д.
 8. Проведение аттестации. Обработка и анализ результатов, подготовка отчета, ознакомление с ним соответствующих руководителей и специалистов.
 9. Подготовка проекта решений по результатам аттестации.
 10. Издание приказа о результатах аттестации.
 
 
 1.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Рис.14. Организация аттестации персонала
 
 По результатам аттестации принимаются следующие решения:
 1) о подтверждении или изменении должностного статуса работника;
 2) о проведении обучения;
 3) об изменении уровня оплаты труда;
 4) о нематериальном поощрении (похвала, благодарность и т.п.);
 5) о высвобождении сотрудника.
  Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:
 * возможность объективно оценить персонал;
 * получить информацию о том, каково состояние персонала в целом с точки зрения профессионально значимых качеств, а также определить, какие характеристики сотрудников являются проблемными;
 * поставить перед сотрудником цели относительно профессионального и личностного развития на следующий период;
 * сообщить сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению работы (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).
 
 
 Вопросы для самоконтроля
 1. Что понимается под оценкой персонала? Когда и для чего она необходима?
 2. Объясните, в чем суть текущей оценки? Какими навыками должен овладеть руководитель для ее осуществления?
 3. Какие организационные условия необходимы для реализации оценочных процедур?
 4. Какая информация используется для проведения оценки? Назовите методы ее получения.
 5. Перечислите и охарактеризуйте основные количественные показатели результатов труда.
 6. Какие показатели применяются для оценки качества работы?
 7. В каких случаях необходимо применение показателей оценки сроков выполнения рабочих заданий?
 8. Какие показатели позволяют оценить лояльность сотрудников?
 9. В каких случаях оценивается уровень квалификации работника?
 10. Как определяется состав критериев оценки для конкретного работника или должности?
 11. Как разработать шкалу оценки того или иного показателя?
 12. Какой метод позволяет сравнить результаты оценки нескольких работников по нескольким показателям?
 13. В каких случаях критериями оценки являются образцы рабочего поведения?
 14. В чем суть метода оценки рабочего поведения?
 15. Что нужно сделать чтобы определить образцы эффективного и неэффективного поведения работника?
 16. Где может быть применен метод управления по целям?
 17. Объясните на примере суть метода "Аттестация 360 градусов".
 18. Когда в организации может быть принято решение создании системы оценки?
 19. Как вы считаете, отчего зависит периодичность проведения аттестации?
 20. Выделите ключевые задачи по организации проведения аттестации.
 21. Какие решения являются следствием результатов аттестации? Кто их принимает?
 22. Каковы должны быть основания для увольнения сотрудника по результатам проведения оценочных процедур?10