<< Пред. стр. 1 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу
Архангельский Г.А.
Принятие решений: система персонального стратегического планирования
Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и дурные поступки, немалую - на безделье, и почти всю жизнь - не на те дела, что нужно.
Луций Сенека
Архангельский Г.А. 1
Принятие решений: технология персонального стратегического планирования 1
Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества 1
Почему менеджеры не успевают и что с этим делать 1
О вреде планирования для личной эффективности 2
Картина мира менеджера: инструменты формализации 3
Стратегическое самоопределение: кто держит контрольный пакет корпорации "Вы"? 4
Обзор: повышаем адекватность картины мира 4
Приоритеты: логика стратегической чистки 8
Ценности и цели: определяем направления движения 12
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач 17
Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию 17
Приоритеты и гармония: оптимизируем расходы времени 21
Персональный проектный менеджмент: повышаем точность управления 26
Схематическое обобщение: органайзер на основе МСВ 30
Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества
Почему менеджеры не успевают и что с этим делать
Что нужно, чтобы достигнуть успеха в бизнесе? Само слово "успех" показывает - для этого нужно успевать. А делать это в XXI веке становится труднее и труднее.
Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье, "Нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте".
Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.
Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать "на потом".
В результате пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел - потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сформулировал свою волю - и сумел навязать ее обстоятельствам.
Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтается в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Да, людей, умеющих тратить свое время на главное - немного. Но именно эти люди побеждают.
Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят нерешительности. Они требуют смелости и безжалостности, в первую очередь к себе. Но это окупается.
О вреде планирования для личной эффективности
За что в первую очередь хватается менеджер, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно - за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариации на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планирование. К сожалению, в большинстве случаев это не работает.
Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова очень часто оказывается неадекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям - их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения - настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам - и столь же мало приспособлены для жизни.
Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоваться достижениями научного менеджмента в области систем поддержки принятия решений, многокритериальной оценки, и т.д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соответствующей изощренной математикой.
Альтернатива планированию, которую мы предлагаем - метод структурирования внимания. Главная его функция - создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод позволяет интегрировать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования. Высшей похвалой методу являются отзывы опытных руководителей в анкетах семинаров: "Интуитивно я это чувствовал, ваш метод помог четко разложить мои ощущения по полочкам. Удивительно, что мои практически находки, оказывается, имеют серьезное научное и системно-аналитическое обоснование. Теперь я могу более осознанно применять эти вещи сам и легко обучить этому подчиненных".
Главное достоинство метода по сравнению с традиционными системами планирования - он идеально "заточен" под поддержку принятия решений. Планирование - не самоцель, оно нужно ровно настолько, насколько помогает принимать решения. В следующем разделе мы покажем центральное место принятия решений в управленческом процессе; сейчас достаточно отметить, что тема принятия решений будет для нас стержневой и на нее будут "нанизываться" все инструменты обзора, расстановки приоритетов и планирования.
В качестве дополнительной "интегрирующей идеи" мы используем аналогию управления личным временем и управления фирмой. Человека мы рассматриваем как некое ЗАО, имеющее свою бухгалтерию (управление личными финансами), маркетинг (ориентацию на рынке труда), и т.д. Такая аналогия позволит нам привлечь к задачам управления в личной работе много дополнительных методов из общего менеджмента, а вам - приложить к этим задачам собственные управленческие навыки, а также легко систематизировать предлагаемую нами информацию.
В теме принятия решений для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый - корпоративное управление, распределение власти в ЗАО "Иванов И.И." Ваши приоритеты - это "распределение акций" между ключевыми для вас фигурами - вами, семьей, начальством, клиентами, и т.д. Второй важный аспект аналогии - стратегическое планирование, "маркетинг" и "позиционирование" вашего ЗАО. Особо отметим, что под стратегическим планированием мы здесь понимаем не составление расписания действий на длительный период времени, а формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем, и в частности о своих задачах и способах их привязки к времени.
Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии решений. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживаетесь, только не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела.
Картина мира менеджера: инструменты формализации
Опишем несколько понятий и инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы статьи. Ключевое как для темы личного стратегического планирования, так и для темы личной эффективности вообще - понятие рефлексии. В буквальном переводе это означает "отражение". Для нас важно понимание рефлексии как отражение человеком самого себя и своих действий в своей "картине мира", на "экране сознания" (см. левую часть рисунка). На правом части рисунка дана более подробная схема рефлексии, взятая из "Основ методологии" О.С.Анисимова.1 Из этой схемы хорошо видна роль рефлексии в повышении эффективности. Столкнувшись с препятствием в деятельности (таковым, в частности, может быть ее недостаточная эффективность), человек "выходит в рефлексию", как бы "смотрит на себя со стороны"; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.
Более просто рефлексию можно изобразить с помощью так называемого "рефлексивного контура", описывающего любые процессы управления. Как видим, момент принятия решения в них является центральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа деятельности, вся поступающая информация, а также все планы и предположения о будущих действиях. Для этих будущих действий именно момент принятия решения задает основные направления и формы.
Как мы говорили выше, под "стратегическим планированием" мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки к времени. Таким образом, наша статья посвящена в основном второй части контура, моделированию и принятию решений. Анализу управлемой деятельности посвящена наша предыдущая статья, "Хронометраж: система персонального управленческого учета";2 регулированию деятельности, самомотивации, технологиям достижения результатов будет посвящена следующая статья этого цикла.
Следующее важное для темы статьи понятие - картина мира.3 Так мы будем называть всю совокупность моделей, которыми оперирует человек при принятии решений. Одним из главных результатов работы с технологией персонального стратегического планирования, предлагаемой в нашей статье, могут стать простые схемы, позволяющие читателю оформить важные для принятия решений элементы картины мира - ценности, цели, направления стратегического развития, приоритеты. Существенное свойство картины мира - адекватность, соответствие реальности. Об этом мы будем говорить при рассмотрении темы приоритетов.
Наконец, отметим роль схем в повышении личной эффективности и персональном стратегическом планировании. Схемы наподобие тех, что мы применяем в этой статье, являются достаточно мощным инструментом рефлексии, позволяющим "запаковать" в небольшой объем знаков большое количество информации о проблеме. Для многих менеджеров этот инструмент не является привычным. Поэтому когда в практических блоках тайм-менеджерских семинаров речь заходит, например, о повышении эффективности совещаний, выступающий у доски участник начинает, как правило, выражать свои мысли написанием на доске слов и предложений. Переход к схемам (предложение нарисовать схему типичного совещания) позволяет резко повысить эффективность обсуждения, т.к. схемы существенно облегчают моделирование привычных способов действия, а следовательно - проектирование новых, более рациональных.
Важный аспект работы со схемами состоит в том, что схема гораздо удобнее, чем набор слов, может быть предметом коллективного творчества, отображающим в себе мысли нескольких участников обсуждения. Например, на приведенной выше схеме рефлексии вы можете добавить ресурсы, помогающие вам преодолеть препятствие, или значимых для вас действующих лиц ситуации - и таким образом внесете в нее дополнительное содержание, обогащающее схему и повышающее ее практическую ценность. Совершенно аналогично плодом коллективного творчества может оказаться, например, схема продажи нового продукта (наличие красивых новых схем - неплохой способ отследить эффективность прошедшего совещания!) Стоит заметить, что некий менеджер высокого уровня, перешедший из IBM в другую компанию, больше всего удивлялся тому, "как вы можете работать без досок в кабинетах и коридорах?!" Наличие таких досок на каждом шагу позволяло работникам IBM в любой момент обсудить и схематизировать интересующий их вопрос. Учитывая успехи фирмы IBM, можно предположить, что доска и цветные фломастеры являются одним из самых дешевых способов стимулирования инноваций и повышения управленческой культуры.
Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.
Стратегическое самоопределение: кто держит контрольный пакет корпорации "Вы"?
Обзор: повышаем адекватность картины мира
В первой части статьи мы заложили основы построения системы персонального стратегического планирования, показали значение картины мира (совокупности моделей) для управления личным временем, построения личной стратегии и принятия решений, а также дали несколько базовых инструментов работы с моделями, составляющими картину мира. Во второй части мы дадим инструменты, позволяющие структурировать стратегически важные элементы картины мира, выяснить и расставить приоритеты, определить ключевые направления развития и их взаимосвязи - осуществить стратегическое самоопределение, "позиционирование" "персонального ЗАО", которым вы управляете. И наконец, в третьей части статьи мы опишем методы и технологии, позволяющие осуществлять гибкое планирование и принятие решений на всем протяжении вашей деятельности.
Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии. Благодаря технократической "школе планирования", бывшей особенно популярной в 1970-е годы, под стратегией понимают как правило долгосрочное планирование. Подробно ограниченность такого понимания описана в нашей статье "Непрожективный подход к организации деятельности"4. Здесь мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе, отметим лишь ключевые, на наш взгляд, аспекты отличия стратегического решения от какого-либо другого. Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности - борьбы, при этом за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого понятия "стратегия"). Отсюда современные определения наподобие "стратегия - способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества". В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельствами за достижение своих целей5 - неодушевленность "соперника" вносит свою специфику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического действия.
Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затрагиваемых вопросов. В этом разделе мы обратим особое внимание на неопределенность, как правило свойственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения.
Первый шаг к снижению неопределенности - создание обзора, т.е. достаточно полного представления о проблеме, относительно которой принимается решение. В приложении к планированию личной работы вообще, обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаимосвязей, и т.д. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса.
Поясним понятие обзора на примере "от противного". Автор статьи встречает начинающего тайм-менеджера, приехавшего в трехнедельный отпуск в Петербург из Владивостока. Обсуждается культурная программа, согласовываем планы и выясняем: на какую из интересующих гостя опер автор статьи сможет его сопроводить. Для этого гость лихорадочно перелистывает ежедневник, в котором интересующие его несколько опер записаны под соответствующими днями. Хотя достаточно было записать названия и даты представления опер на одной бумажке, что давало бы простой и быстрый обзор, позволяющий легко принимать решения. Отметим важную мысль: традиционные системы планирования часто затрудняют принятие решений, поскольку своей неоправданной сложностью ухудшают обзор.
Обратимся теперь к роли обзора в принятии стратегического решения. Очевидно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельности - необходимым условием адекватности собственной картины мира. Именно поэтому говорят: "нарисуй проблему - и ты найдешь решение". Действительно, простое и компактное (желательно - схематическое и разноцветное) изображение проблемной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение. Заметим, что обзор выполняет еще одну важную функцию: помогает перестать бояться проблемы. Множество людей испытывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вместо страшного глухо ворчащего "нечто" с горящими глазами, притаившегося в глубине темной пещеры у вас за спиной, ясно увидеть тигра, с которым предстоит бороться лицом к лицу, и тем самым сильно увеличивает шансы на успех. Тем более, загадочное глухо ворчащее зачастую при ближайшем рассмотрении оказывается всего лишь кошкой.
В.К.Тарасов в "Искусстве управленческой борьбы"3 отмечает, что стратегическое решение является результатом не столько знания, сколько понимания. Он сравнивает это с разглядыванием детской картинки "найди среди ветвей дерева пионера Петю". Пионера можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком (и удивиться - как же я раньше его не замечал?!) Иначе говоря, стратегическое решение дискретно, скачкообразно. Подробно это явление мы объясняем в другой статье,4 здесь же отметим важность применения обзора для получения такого рода "качественных скачков", радикальных сдвигов понимания. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому является сильным способом поиска решения.
Принципы создания обзора. Говоря об обзоре, мы пока ничего не говорили о том, как упорядочивать обозреваемую информацию. Мы уже отметили в примере с ежедневником, что слишком большая упорядоченность может затруднять обзор. Поэтому можно сформулировать принцип оптимального уровня порядка: необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, визитные карточки, сложенные в один пакет, могут давать лучший обзор (будучи вынимаемы и перебираемы для поиска нужной), чем аккуратно разложенные по многочисленным систематизированным папочкам и кармашкам. Аналогично: затраты времени на поиск нужного документа в одной толстой папке могут быть меньше, чем если те же самые документы систематизированно разложены по большому количеству тонких папок.
Следующий принцип можно условно назвать принципом материализации информации. Суть его заключается в следующем: чем меньше информации вы будете держать в голове, тем больше места в ней освободиться для новых мыслей. Таким образом, чем больше информации о целях, задачах и замыслах вы будете выносить на бумагу, тем лучше. Яркой иллюстрацией этого принципа был Альберт Эйнштейн, на вопрос о номере его домашнего телефона отвечавший: "Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?"
Заметим, что материализация дел помогает избежать типичного для многих менеджеров стресса, вызванного роящимися в голове многочисленными назойливо жужжащими мыслями типа "не забыть бы сделать то-то..." Кроме того, если у дел, особенно неприятных, есть материальные носители, бывает приятно и полезно сладострастно уничтожать их после выполнения соответствующего дела.6
Последний принцип, который стоит иметь в виду при формировании обзора в личной работе - принцип картотечности. Он гласит: каждой единице информации - свой материальный носитель. Например, одному делу - один post-it; одной мысли - одна карточка, и т.д. Применение этого принципа позволяет легко манипулировать информацией, группируя и перегруппируя ее произвольным образом. Кроме того, если для реализации принципа картотечности применяются постеры, можно использовать их цвета для улучшения обзора (например, приоритетные дела записывать на красных постерах, и т.п.)
Естественно, принцип картотечности, как и все остальные, не является непреложным. В частности, он может ограничиваться тем, какой смысл мы вкладываем в понятие "единица информации" для каждого конкретного случая. Например, если необходимо записать несколько вопросов к различным людям, в зависимости от числа людей и вопросов могут быть оптимальны разные способы дробления информации: "на каждый вопрос по постеру", "на каждого человека (т.е. группу вопросов) по постеру", или вообще "на все вместе один постер", на котором сверху подписано "Завтрашнее совещание".
Способы создания стратегического и тактического обзора. Приведем несколько примеров того, как можно создать обзор как важнейших направлений деятельности, так и рядовых задач.
Достаточно известный и наиболее простой способ ясно представить основные направления своей деятельности - схема ключевых областей7, разветвляющихся на более детальные направления. Например, область "управление персоналом" может разветвляться на "мотивация, развитие персонала, контроль", и т.д. Оптимальное количество основных областей - 7+-2. Определить их проще всего, выписав на лист бумаги как можно больше дел, которые вам приходится регулярно делать, а затем разбив их на несколько основных групп по смыслу.
Для непосредственного принятия решений схема ключевых областей не нужна, она помогает хорошо представлять себе деятельность как целое и поддерживать гармоничное расходование времени между различными важнейшими направлениями деятельности. Именно поэтому ее можно условно назвать способом стратегического обзора.
В качестве примера создания тактического обзора, т.е. обзора небольших задач, приведем изображенный на рисунке график регулярных дел, жестко не привязанных к времени. При наступлении конца соответствующего периода (как правило, удобнее всего использовать неделю) напротив всех дел ставится или галочка (выполнено), или прочерк (не выполнено). Прочерк ничего плохого не означает, какие-то дела не обязательно выполнять каждую неделю. Более того, в недельной таблице могут быть и ежемесячные дела (норма - примерно одна галочка на три прочерка). Создаваемый при этом обзор очень четко подсказывает необходимость совершения того или иного дела. Например, без этого графика типична ситуация, когда раз в неделю вы вспоминаете: "ой, опять забыл сделать бэкап, а впрочем это не беда". Когда же в ваш компьютер попадает гнусный вирус, обнаруживается, что резервные копии информации не создавались уже несколько недель, и ущерб достаточно велик. При наличии же графика последовательность галочек и дефисов ясно информирует вас: бэкап не делается уже две недели... пора...
Заметим, что в графике регулярных дел мы использовали двухмерное представление информации. Тот же принцип дает несколько удобных видов графиков, один из которых представлен на следующем рисунке. Это тоже график регулярных дел, но уже жестко привязанных к времени8. Кроме того, его функция - не контроль исполнения дел, как в предыдущем графике, а планирование.
Подобным образом устроенные графики можно применять и для планирования нерегулярных дел, тогда на горизонтальной оси дней нужно нарисовать больше, например на следующий месяц. Для планирования на уровне года можно пользоваться аналогичным графиком, у которого по горизонтальной оси располагаются месяцы, по вертикальной - дни. Такие графики широко используются в органайзерах Time-System и аналогичных им. Заметим, что в большинстве распространенных в продаже обычных органайзеров графики недели и года одномерны, что существенно ухудшает обзор дел.
В.К.Тарасов сравнивает арсенал приемов и стратагем с оружейным арсеналом. Можно вывезти оттуда грузовик оружия, и остаться беззащитным. А можно выбрать один-два удобных автомата, с которыми вы умеете обращаться и которые будут верно вам служить. То же самое справедливо по отношению к средствам обзора: все они, безусловно, вам не потребуются, но на основании изложенных здесь принципов и приведенных примеров вы сможете выбрать и сконструировать для себя оптимальные.
В адекватной картине мира нужные решения рождаются сами. Поэтому не стоит жалеть времени на создание удобных моделей для обзора!
Приоритеты: логика стратегической чистки
Место чистки в стратегическом процессе. Качественно выполненный обзор дел наверняка покажет: их у вас значительно больше, чем вы физически можете выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два: увеличение рабочего дня и "интенсификация управленческого труда", т.е. разговор по двум телефонам одновременно, привычка к поверхностному и невдумчивому чтению документов, и т.д. Оба способа одинаково плохи: увеличение рабочего дня отнимает у вас гораздо больше будущего времени за счет потери здоровья, а "интенсификация" работы приводит к тому, что вы действуете полуавтоматически, не имеете возможность как следует осмыслить решаемые вопросы, и качество ваших решений резко снижается. Современные средства коммуникации только ухудшают положение, поскольку создаваемые ими мощные информационные потоки все труднее держать под контролем.
Итак, мы заведомо не можем сделать всех дел, которые нам необходимо сделать. Следовательно, необходимо каким-то образом отсеять лишнее. Таким образом, тема чистки оказывается неразрывно связанной с темой приоритетов: чтобы выделить главное, приоритетное, нужно предварительно отсечь неважное.
Заметим, что чистка является не временной мерой, а законной постоянной составляющей процесса стратегического планирования и принятия решений. В книге Г.Минцберга "Стратегический процесс"9 приводится следующая модель обновления компании, стратегических преобразований ее деятельности:
1. "Размораживание": создание убежденности в необходимости перемен.
2. Чистка: упрощение деятельности, избавление от излишнего и слишком сложного, устаревшего и малополезного, "расчистка площадки под строительство".
3. Построение: создание и развитие новых возможностей и стратегических преимуществ.
4. "Замораживание": укрепление, оформление, усиление созданных преимуществ.
Стоит отметить, что инструменты персонального стратегического планирования мы даем именно в этой последовательности. Рефлексия, обзор - инструменты размораживания; далее следуют принципы и инструменты чистки отжившего, выявления и гармонизации нового; и наконец содержащиеся в третьей части статьи достаточно сложные методы планирования и принятия решений позволяют закрепить полученный вами новый взгляд на собственную стратегию и "встроить" предлагаемые нами инструменты в вашу систему управления личным временем.
Неплохой пример роли чистки дал великий скульптор Микельанджело. На вопрос "Как вам удается создавать такие великолепные статуи?" он отвечал: "Я смотрю на глыбу мрамора и просто удаляю с нее все лишнее". Такой подход вполне приложим и к формированию деятельности: ваши дела и результаты будут значительны и красивы, если вы не побоитесь счистить с них всю "шелуху" наносной мелочи.
Тема чистки тесно связана с темой адекватности картины мира. Чем адекватнее ваша картина мира, чем лучше вы понимаете, чего хотите и насколько это соответствует сложившимся обстоятельствам, тем легче вам будет выделить и отсеять ненужные, навязанные дела. Расстановка приоритетов обладает свойствами стратегического решения, которые мы описали выше: она является результатом скорее понимания, осмысления ситуации, чем расчета и взвешивания. Поэтому в дальнейшем мы будем уделять много внимания не только характеру самих дел, но и вашему отношению к ним, их месту в вашей картине мира.
Яркий пример человека, сумевшего избавиться от лишнего и не подпасть под опасное обаяние современных информационных технологий встретился автору статьи в рассказе консультанта на одном интернет-форуме. "У финдиректора промпредприятия (около 1000 человек) в кабинете нет компьютера. Консультанты: "Как же Вы без компьютера-то? На пороге XXI века!" - "В среднем я принимаю 3 решения моего уровня в неделю, каждое - на основе одной таблички, распечатанной из Excel. Я не враг себе, чтобы лезть во все подряд", - ответил финдиректор". Достойный образец для подражания!
"Здоровый пофигизм" как принцип управления личным временем. В этом разделе мы дадим несколько принципов мышления, психологически облегчающих отсев лишнего. Лучшую иллюстрацию принципа "здорового пофигизма" дает анекдот о председателе необыкновенно успешного колхоза, к которому съехались коллеги для обмена опытом. В ответ на вопрос о его секрете председатель ответил: "Мой секрет - метод трех гвоздей. Видите, у меня над столом в стенку вбито три гвоздя? Любое ценное указание сверху я вешаю на первый гвоздь не читая. Когда приходит напоминание, перевешиваю указание на второй гвоздь, а напоминание вешаю на первый. Выполняю только то, что висит на третьем гвозде. Практика показывает, что большинство указаний даже до второго гвоздя не доходит".
На одном из семинаров автору статьи задали вопрос: "А если в итоге меня самого начальство повесит на гвоздь вместо указания?" Гуру менеджмента Питер Друкер утверждает, что расстановка приоритетов - вопрос не столько расчета, сколько смелости. Поэтому известная доля риска всегда остается. Лучше всего перестать бояться этого риска помогает экономическая концепция "альтернативной стоимости". Потратив 10 долларов на поход в кино, вы потеряли не 10 долларов, а завтрак, который могли купить на эти же деньги. Потратив полчаса на выполнение маловажного дела, вы потеряли не полчаса времени, а результат, которое могло вам дать выполненное за эти полчаса более важное дело. И наоборот: риск получить нахлобучку за невыполнение маловажного дела может окупаться тем результатом, который вы получили, потратив время на важное для вас дело.
Особо отметим, что под важными делами мы имеем в виду дела, важные для вас, а не для вашего начальства, если у вас таковое имеется. Говоря о приоритетах, мы имеем в виду исключительно личные приоритеты. Таким образом, менее приоритетная для фирмы задача, дающая вам существенные результаты, например, в смысле личного развития, может быть более приоритетной для вас. Проще говоря, мы предлагаем вам рассматривать цели фирмы как подзадачи собственных целей, и отношения с фирмой как отношения обмена (временем, помощью в достижении целей друг друга), а не подчинения (заметим, что "рассматривать" не означает "ставить начальство в известность о таком своем взгляде на вещи"). Такой подход позволит вам распределять время, исходя из личных целей и ценностей, но при этом находиться с фирмой в состоянии не конфликта, а согласования интересов и максимальной взаимополезности.
Еще один способ не бояться отсеивать лишнее - осознание хаотичности реальности и непредсказуемости будущего. Военные выразили это в "принципе ПВО": "Подожди выполнять - отменят". Прекрасной иллюстрацией действенности как этого принципа, так и метода трех гвоздей, является указание некоего советского министерства в 1980-е годы немедленно и срочно перевести всю документацию на западный формат даты (месяц-день-год). Не проявившие "здорового пофигизма" руководители оказались в проигрыше, поскольку через две недели вышло не менее срочное распоряжение переделать всю документацию опять, приведя к прежнему формату.
Помимо простой неразумности многих распоряжений, "принцип ПВО" оправдан непредсказуемостью и переменчивостью жизни, которая делает ненужным то, что вчера казалось важным. Поэтому при принятии решения о выполнении любого дела стоит оценить: насколько вероятно сохранение ценности результатов через некоторое время? Если дело дает вам усиление ваших позиций и возможностей независимо от того, исполнятся ли связанные с ним планы, оно стоит выполнения. Если же польза от выполнения дела однозначно "завязана" на некие расчеты о будущем, могущие и не оправдаться, дело становится кандидатом на отсев или, по крайней мере, на откладывание.
Наконец, не бояться отсеять лишнее помогает критический взгляд на собственные динамические стереотипы. Так В.К.Тарасов3 называет устойчивые последовательности действий, а также совокупности предубеждений, когда-то доказавшие свою эффективность. Стереотипы очень помогают в рутинной работе, облегчая ее выполнение, но очень мешают в решении стратегических вопросов, требущих новизны, нестандартности мышления, создания никому до того не известных конкурентных преимуществ.
Чистка картины мира от стереотипов позволяет легко избавиться от дел, которые только с виду кажутся важными. Такую чистку легче всего осуществлять с помощью наивных вопросов, задаваемых себе при осуществлении рефлексии. Например: "Почему это должен делать именно я?", "Нужно ли нам это делать вообще?", "Что нам нужно на самом деле и нельзя ли достигнуть того же самого другим, более простым способом?"
Стоит заметить, что одной из важнейших функций внешнего консультанта может быть - не давать вам знания о вашей области деятельности, а наоборот, смотреть на вашу деятельность дилетантским, наивным, непредвзятым взглядом, и задавать "детские" и даже "идиотские" вопросы, разрушающие стереотипы. Известен пример, когда в большой авиакомпании был задан наивный вопрос: "Зачем мы кладем в салат маслины?" (можно предположить, что так "полагалось по технологии", которую составил профессиональный повар много лет назад). После успешного эксперимента на одном из рейсов маслины перестали класть в салат на всех рейсах авиакомпании, причем ни один пассажир даже не обратил на это внимания. Компания получила 150 тысяч долларов ежегодной экономии.
Методы выявления и отсева лишнего. Лучший способ извлечь пользу из нижеследующего материала - выписать дела, которые вам пришлось выполнить, скажем, в течение вчерашнего дня, и проанализировать этот список с помощью описываемых инструментов. Это даст изменение взгляда на многие привычные процессы и поможет изыскать новые резервы эффективности. Такую "стратегическую чистку" полезно осуществлять регулярно (например, раз в квартал), а также при существенных изменениях в характере деятельности (переходе на новую должность и т.п.)
Наиболее простой способ уменьшить число неважных дел - "поставить на место" те из них, которые кажутся важными, но на самом деле таковыми не являются. Это легко сделать с помощью матрицы, предложенной президентом США Эйзенхауэром. Все дела в ней классифицируются по степени важности и срочности.
A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих - "Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные"
Б. Важные и несрочные. Самые "обиженные", наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В. Присмотритесь к своим делам "А" - может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?
В. Неважные и срочные. Именно эти дела "прикидываются важными", маскируясь под дела "А". Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела "В" создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф.У.Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.
Г. Неважные и несрочные, или Мусорная корзина. Эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу". Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.
Еще один способ классифицировать дела по важности следует из закона, открытого известным экономистом Вильфредо Парето. Согласно этому закону, 20% всех клиентов приносят 80% всей прибыли; 20% всех деталей дают 80% всех неполадок, и т.д. В приложении к тайм-менеджменту: 20% всех дел дают 80% результатов; 80% дел дают 20% результатов. Знание этого факта позволяет при рассмотрении списка дел выделить те 20%, которые дают максимальный результат и поэтому требуют уделения себе особого внимания.
Менее точный, но не менее полезный способ отделения важного от неважного дает различение качественного скачка и количественных улучшений. Питер Друкер, говоря о расстановке приоритетов, предлагает ставить высокие цели, позволяющие существенно изменить ситуацию; искать свои собственные, оригинальные пути, позволяющие достигнуть решительного конкурентного преимущества. Таким образом, кандидатами на отсев становятся дела, не создающие качественных скачков в развитии, вносящие лишь незначительные "количественные" улучшения.
И наконец, при расстановке приоритетов стоит обратить внимание на необратимость некоторых вещей. Стивен Кови описывает менеджера в ситуации выбора: пойти с сыном в цирк, как и было запланировано, или воспользоваться неожиданно представившейся возможностью поехать в офис и заключить выгодный контракт? Принять решение менеджеру помогло простое рассуждение: "контрактов будет еще много, а детство проходит быстро и не повторится уже никогда".
Следует заметить, что к применению описанных методов, особенно количественных, не стоит относиться слишком скрупулезно. Неважно, насколько точно вы сумеете выделить те 20% дел, которые дают 80% результатов, или отличить дела, дающие только незначительные количественные результаты, а не радикальные качественные скачки. Главное, что эти схемы дадут вам новый взгляд на обычные вещи, подскажут новое понимание ваших задач, а следовательно сделают более сильными принимаемые вами стратегические решения.
Вы хотите выигрывать в стратегической гонке, успевать и достигать успехов, сохранять хорошую "спортивную форму"? Тогда вам стоит регулярно и основательно работать над сбрасыванием "лишнего веса".
Ценности и цели: определяем направления движения
После чистки лишнего, наносного, того, что вам не хотелось бы делать, необходимо определиться: что же вам хочется делать? Вопрос этот не так банален, как может показаться с первого взгляда. Большинство целей большинства людей при ближайшем рассмотрении оказываются навязанными - родителями, знакомыми, обществом. Хотите ли вы на смертном одре обнаружить, что 90% времени жизни потратили на выполнение чужой воли, а не своей, что вы отдавали контрольный пакет своих акций в доверительное управление людям, которым не доверяете? Если нет - стоит отнестись к материалу этого раздела внимательно.
Эпитафия как метод персонального стратегического планирования. В свойствах стратегических решений мы указали их жизненную важность. Чтобы принимать адекватные стратегические решения, чтобы понять, каких целей вам хотелось бы достигнуть, необходимо понять, что для вас является существенно важным в этой жизни. Иначе говоря - сформулировать ваши жизненные ценности.
Это стоит сделать с помощью написания "Декларации о личной миссии"10. Это документ наподобие миссии фирмы, в котором вы пытаетесь сформулировать свои задачи в этом мире - что для вас важно? чего вы хотите добиться?
Можно сделать это в форме эпитафии. "Иванов И.И. родился... умер..., достигнув выдающихся высот в... Особенно его любили за... Он отличался непревзойденными... " Такой взгляд на свою жизнь "с высоты птичьего полета" позволит вам лучше понять, насколько конкретная цель соответствует вашим реальным ценностям и желаниям, и избежать дел, навязанных внешними обстоятельствами и общественными стереотипами. Силу этого подхода иллюстрирует случай на одном из тайм-менеджерских семинаров, когда при обсуждении сравнительной приоритетности двух дел (одно связанное с фирмой, другое - с семьей) один из участников в пылу полемики нарисовал на доске надгробие и подписал: "Здесь лежит человек, сэкономивший для фирмы 30 тысяч баксов". Далее последовала немая сцена по Гоголю и существенное переосмысление стереотипов, которые работали в дискуссии до этого момента.
Используя аналогию "человек-фирма", можно перенести на личную миссию методы, общеупотребительные при написании и использовании миссии фирмы. Область конкуренции и стратегическое намерение ("достигнув высот в..."), а также компетентность и конкурентные преимущества ("особенно любили...", "отличался непревзойденными...") мы уже указали. Остается такая важная функция миссии, как определение основных заинтересованных групп, их сравнительной приоритетности и способов согласования их противоречивых интересов. Это можно оформить в виде раздачи пакетов акций вашего "персонального ЗАО": столько-то процентов принадлежит вам (приоритетность личного развития), столько-то семье, столько-то друзьям, клиентам (в т.ч. начальству), и т.д. Эту аналогию в дальнейшем можно применять при принятии стратегических решений: обладатель такого-то пакета моих акций проголосовал бы так-то, и т.д.
Важным элементом миссии могут быть принципы ваших действий в разных областях. Они аналогичны тому, что традиционно называют "стратегиями". Например, аналогом продуктовой стратегии (набора принципов, определяющих способы упорядочения и взаимоувязки различных продуктов компании) может быть набор принципов, задающих стратегию профессионального и личностного роста. Сюда могут включаться также принципы принятия решений, этические нормы, которых вы хотели бы придерживаться в собственной деятельности, и т.д.
Более детально определить собственные ценности позволяет последовательный переход от рядовых задач к объемлющим их целям более высокого уровня. Например, на одном из открытых семинаров участник при помощи наводящих вопросов автора статьи построил следующую логическую цепочку: "Для чего я пишу отчет? - очевидно, чтобы сохранить и укрепить свое положение в фирме. Зачем мне это нужно? Я хочу достичь продвижения по службе и финансового благосостояния. Почему для меня это важно? Так как я хочу добиться свободы, независимости". Таким образом, всего за 2-3 логических хода можно от текущих дел перейти к набору глобальных целей и ценностей, которыми вы руководствуетесь.
Наконец, эти сформулированные вами ценности можно упорядочить по значимости. Сделать это позволяет подход, предложенный Аланом Лакейном,11 который можно условно назвать моделированием предельных ситуаций. Например, в числе ценностей вы назвали семью и служебный рост. Представьте, что вам нужно поехать в аэропорт и заключить чрезвычайно важный контракт с потенциальным клиентом, который будет в аэропорту проездом всего час, и согласен в это время с вами встретиться. От этого контракта зависит вся ваша дальнейшая карьера, при этом клиент капризен и возможность с ним встретиться - редкая удача. Когда вы уже сели в машину, вам звонят из больницы и сообщают, что ваш ребенок попал в автокатастрофу, ранен, находится в сильном потрясении и зовет вас. Вам сообщают, что если вы не приедете немедленно, его положение серьезно ухудшится.
Таким образом, вы представляете себе ситуацию однозначного выбора, то есть ситуацию, в которой человек не просто принимает решение, но совершает поступок. Именно поступки формируют человека, и в них ярче всего проявляются его ценности. Осознав соотношение своих ценностей в такой предельной ситуации, вы сможете применять это знание в своей повседневной деятельности. Ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, является также микропоступком, реализующим ваши ценности. Правда, альтернатива, которую вы не выбрали, при этом не отменяется, как в предельной ситуации, а всего лишь сдвигается в будущее, что уменьшает вероятность ее осуществления. Таким образом, здесь результаты вашего выбора и поступка несколько ослаблены, не столь фатальны и необратимы, как в предельной ситуации. Но логика зависимости этого микропоступка от ценностей остается той же: вы выбираете и тем самым материализуете, воплощаете в мире свои ценности.
Принципы постановки целей. По законам жанра здесь следовало бы рассказать о SMART-критериях: цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, четко привязанными к времени (SMART - по первым буквам соответствующих английских слов). Но цели в таком общепринятом понимании могут не только способствовать эффективности личного стратегического планирования, но и мешать. В восточных боевых искусствах часто можно встретить рекомендацию: не следует концентрироваться на предполагаемых действиях противника, пытаться планировать ход боя. Все эти мыслительные конструкции зашоривают ваше восприятие и мешают ловить возможности, открывающиеся в ходе схватки, и полноценно использовать эти возможности. Поэтому сейчас мы дадим альтернативу классическим SMART-целям, и покажем область оптимальной применимости последних.
Цель описывает желаемую будущую ситуацию. Чтобы наиболее удобным образом классифицировать цели, мы дадим важное различение для описания исходной ситуации4. Задачной ситуацией будем называть положение вещей, когда ясно, что нужно сделать, и ясно, как это нужно делать. Остается взять и сделать. Проблемной ситуацией назовем такую, в которой не вполне ясно, что нужно сделать, и тем более совершенно неясно, как это нужно делать. Например: задача - провести маркетинговое исследование; проблема - добиться решительного конкурентного преимущества в совершенно безнадежной с точки зрения здравого смысла ситуации.
Важное свойство задачи - аддитивность, ее можно раздробить на части, каждая из которых вносит вклад в достижение задачи. Проблемы неаддитивны, не существует четкой последовательности ступенек, которые нужно преодолеть, чтобы решить проблему. Можно полудостичь цели "похудеть на 10 кг", но нельзя полудостичь цели "поступить в ВУЗ" или "перепрыгнуть пропасть". Если вам удалось построить такую последовательность ступенек (этот процесс называется депроблематизацией), вы превратили проблему в задачу. Заметим, что любая ситуация борьбы, поиска конкурентных преимуществ, а следовательно ситуация выработки стратегии, характеризуется высокой степенью неопределенности и является проблемной. Решения в такой ситуации характеризуются дискретностью, скачкообразностью, которую мы описали в разделе "Природа стратегического решения".
SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций: вы можете достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это создает основное преимущество SMART-целей: возможность программировать свое сознание на их достижение. Четко и детально вообразив результат, вы настраиваете свои сознание и подсознание на стремление к нему. Достоинство оборачивается недостатком, который мы упоминали выше: четкая запрограммированность на конкретный осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достигнуть желаемого совершенно другим путем (например, создать искомое конкурентное преимущество не выпуском SMART-осязаемого нового товара, а использованием подвернувшейся возможности заключить союз с нетривиальным стратегическим партнером). Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения - все это создает предсказуемость вашего поведения, которая хороша в отношениях сотрудничества, но смертельно опасна в отношениях борьбы и конкуренции.
Каким образом можно оптимально задать направление движения в проблемных ситуациях, которые для нашей темы наиболее важны? Так как в проблемной ситуации вы не можете четко нарисовать для себя желаемый результат, направление движения необходимо должно быть задано более абстрактно, чем в задачной ситуации. В качестве неплохих направлений движения можно использовать описанные выше ключевые области, а также список основных ценностей типа "свобода, независимость", который мы составляли при выработке миссии. Эти абстракции задают вам направления движения, а конкретные измеримые проекты вы оцениваете с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Такого рода абстракции уместно назвать надцелями. Обратим внимание, что с обычными целями они находятся не в соотношении "целое-часть" (чтобы достигнуть Ц, нужно сделать ЦА и ЦБ и ЦВ), а в соотношении "абстрактное-конкретное" (чтобы достигнуть НЦ, можно сделать А, или Б, или В). Например, конкретизацией, "наполнением" надцели "достигнуть решительного конкурентного преимущества" может быть цель "разработать новый продукт такого-то типа", или цель "достигнуть соглашения с таким-то стратегическим партнером", и т.д.
Достоинство планирования деятельности с помощью надцелей - более высокий уровень гибкости при принятии решений. Недостаток - абстракции менее сильно мотивируют. Простой способ разрешения этого противоречия состоит в том, чтобы конкретно и осязаемо изобразить небольшую, но критически важную часть желаемой будущей ситуации, зажечь "полярную звезду" в окутывающем будущее тумане. Когда небольшая японская фирма Sony находилась в проблемной ситуации, связанной с поиском конкурентных преимуществ, основатель фирмы Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата и сказал: "Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали в себя по крайней мере один час записи"12. Ибука поставил не задачу, а проблему, поскольку не существовало четких ступенек к достижению этой цели, для этого пришлось разрабатывать массу новых технологий, до того не известных. Но, ярко раскрасив маленький, но критически важный (можно сказать, "знаковый") кусочек будущего, он сумел создать высокую мотивацию чтобы двигаться вперед, не мешающую при этом искать новые непредвиденные возможности.
Именно цели такого рода, позволяющие преодолеть проблемную ситуацию, создающие решительные конкурентные преимущества, более всего достойны названия целей - как далекие и труднодостижимые объекты стремления, создающие серьезные перевороты в положении вещей. Заметим, что в Теории развития творческой личности13 строится следующая цепочка усиления ДЦ (Достойных Целей жизни): "техническая задача - научная - социальная" (например, "поиск средств обеззараживания - открытие пенициллина - распространение его в обществе, преодоление консервативного сопротивления"). Для менеджера или предпринимателя эта цепочка может быть сформулирована несколько иначе (например, "успех в развитии технологий - новые сильные и красивые бизнес-решения - серьезные изменения рынка, общества, государства"), но суть останется той же: решительные стратегические цели будут захватывать и интеллектуальный, и культурный, и социальный пласты реальности. Например, Масару Ибуке и Акио Морите пришлось восемь лет бороться с телекомпаниями, считавшими видеомагнитофоны посягательством на свои авторские права, причем аргументировать свою правоту тем, что их продукт создавал принципиально новую культурную и социальную ситуацию: возможность потребителей распоряжаться своим временем, не ставя свой режим дня в зависимость от расписания передач телекомпаний.
SMART-цели, описывающие понятные и достижимые известные результаты, более уместно назвать не целями, а задачами - по имени исходных для них задачных ситуаций. И конкретные задачи, и решительные, переворачивающие бизнес и общество цели, имеют свое законное место в системе планирования и принятия решений. На каком из подходов к целеполаганию акцентировать внимание, читатель может решить сам, исходя из того, к какой категории людей он предпочитает себя относить: крепких, надежных и стабильных "середнячков", или не боящихся рисковать и дерзать победителей.
Методы структурирования списка целей. Как мы уже говорили, искусство формирования личной стратегии в значительной степени "завязано" на создание адекватных, простых, создающих хороший обзор моделей. Классическая иерархическая модель упорядочения целей и задач, изображенная на рисунке, при таком подходе является далеко не оптимальной. Описывая предлагаемую нами модель, мы отдельно остановимся на ее преимуществах по сравнению с классической.
Для начала мы перенесем акцент внимания с понятия задача на понятие проект. В определении проекта14 как правило делается акцент, во-первых, на его четкую ограниченность во времени, во-вторых - на уникальность продукта, который создается в ходе проекта. Проект имеет ясные начало и конец (например, "решение получить второе высшее образование - получение диплома"), продукт его обычно целостен, неаддитивен (вспомним пример с "полуперепрыгиванием пропасти" в противоположность "полупохуданию"), и при этом не является стандартным (т.е. еженедельное совещание или чистка зубов по утрам не могут быть названы проектами, это просто задачи). Задача статична, она описывает исходное или желаемое состояние системы и наиболее удобна для оформления достаточно стабильных, регулярных, предсказуемых мероприятий. Проект динамичен, он описывает некую целостную совокупность изменений системы, и поэтому удобен для описания инновационной, развивающейся деятельности в ситуациях с высокой степенью неопределенности.
Следующий шаг создания удобной модели личной деятельности - классификация проектов по масштабу. Для удобства дальнейшего планирования стоит согласовать эту классификацию с естественными ритмами человека и разделить все проекты на относящиеся к годовому, недельному и дневному масштабам. В понятии "масштаб" мы заложили как примерную продолжительность проекта, так и примерные затраты рабочего времени на него. Пример проекта дневного масштаба - написание средних размеров отчета (два-три дня по несколько часов работы); проекта недельного масштаба - разработка небольшого бизнес-плана (несколько недель по длительности, чистые затраты времени сравнимы с неделей); проекта годового масштаба - получение второго высшего образования (несколько лет по длительности, чистые затраты времени сравнимы с месяцем и кварталом). Естественно, чем меньше масштаб проекта, тем, скорее всего, меньше будет уникальность получаемого в этом проекте продукта. Более того, те дела, которые сначала заслуживали статуса проектов, по мере повторения могут стандартизироваться и превращаться в рядовые регулярные задачи.
Особо отметим нечеткость понятия "масштаб", которое мы ввели. Эта нечеткость является естественной для человека, и поэтому более эффективной при планировании, чем попытка выражать все в точных цифрах, свойственная классическим подходам к тайм-менеджменту и планированию вообще. Подробно и строго такой подход развивается в теории нечетких множеств (fuzzy logic), здесь же нам достаточно интуитивного понимания читателем идеи применения нечетких величин для планирования. Тем более, что большинство менеджеров именно таким нечетким планированием постоянно занимаются, а мы лишь облекаем эти интуитивные находки в более строгие формы.
Наконец, для контроля деятельности нам пригодится понятие замысел проекта. В первую очередь, естественно, оно касается проектов высокого уровня - годового и недельного. Замыслы проектов могут быть связаны как с "дерзкими целями", о которых мы говорили выше, так и со SMART-целями. "Дерзкие замыслы", замыслы проблемного типа могут выглядеть примерно так: "А ведь здорово было бы... но как?" Замыслы задачного типа: "Хорошо бы со временем..." И те, и другие помогают заранее направить ваше внимание в нужном направлении. "Проблемные замыслы" настраивают ваше сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей постепенно превратить проблему в задачу. "Задачные замыслы" позволят не пропустить подходящий момент для постановки и достижения соответствующей SMART-цели. Поскольку для проблемных ситуаций наличие заранее сформулированного замысла более важно (депроблематизация требует неспешного сбора информации и размышления), в дальнейшем мы будем говорить только о замыслах проектов, имея в виду при этом и задачные замыслы.
Заметим, что количество замыслов должно быть больше, чем вы реально можете осуществить. Это позволяет вам создать богатый арсенал "способов реагирования" на различные представляющиеся возможности. При этом слабо структурированный набор замыслов, в отличие от жесткой иерархической системы целей и планов, позволяет вам сохранять высокий уровень непредсказуемости, что в конкурентной борьбе является одним из определяющих факторов успеха.
Итак, мы получили изображенную на схеме картину основных единиц организации деятельности: абстрактных (ключевых областей, надцелей, "дерзких целей") и конкретных (задач, проектов, замыслов). Конкретные задачи и проекты пока никак не упорядочены, мы всего лишь создали их обзор. Тому, как упорядочивать задачи и проекты, оптимизировать расходы времени на них и принимать соответствующие решения, посвящена третья часть статьи.
В заключение второй части стоит заметить, что в ней много говорилось об абстракциях типа ценностей, принципов, целей, и т.д. К сожалению, менеджеры часто бывают подвержены стереотипу "конкретное - дельно, результативно, хорошо; абстрактное - теория, ученые, заумь, плохо". Между тем, хотим мы этого или не хотим, но абстракциями мы руководствуемся (хотя не всегда это осознаем), они управляют нашими действиями и очень существенно влияют на вполне конкретные и значительные материальные дела. Поэтому умение оперировать абстракциями, легко переходить между более конкретным и более абстрактным уровнями, оценивать качество различных схем и моделей, предлагаемых учеными и консультантами, является необходимейшей чертой стратегически мыслящего управленца, желающего добиваться действительно серьезных конкурентных преимуществ.
Не жалейте времени на осмысление собственной деятельности, формулирование стратегических целей и принципов. Они составляют основу вашей жизни, поэтому экономить на них время - самоубийство.
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач
Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию
В предыдущей части статьи мы дали инструменты осуществления стратегических преобразований деятельности, так сказать, провели "ежегодное собрание акционеров" и определили стратегические ориентиры. В этой части статьи мы займемся регулярным стратегическим и тактическим планированием, продолжая понимать термин "планирование" достаточно широко.
Метод структурирования внимания применим как к долгосрочному планированию, так и к непосредственной повседневной работе. Опишем его сначала на "оперативном планировании", на материале одного рабочего дня, а затем перенесем на более высокие уровни планирования.
Неоднородность времени и ограниченность внимания. Одной из типичных для менеджеров проблем является перегруженность сознания огромным количеством больших и маленьких дел, которые нужно не забыть сделать. По приблизительным оценкам, их количество в день обычно доходит до 60-70. Отсюда перегруженность, стресс, чисто физиологическая невозможность сосредоточиться на приоритетных вещах и вдуматься в них.
Традиционные системы планирования часто ничем не могут помочь в такой ситуации, поскольку огромное количество дел не являются жестко привязанными к времени. В какой раздел традиционного ежедневника вы запишете задачу "Увидев пробегающего Скумбриевича, передать ему желтую папку с ботиночными тесемками"? Надеяться на свою память не стоит: мозг наверняка будет упорно напоминать вам о Скумбриевиче по дороге на работу (тревожно и изматывающе) и по дороге с работы (виновато). Виновато - потому что в момент пробегания Скумбриевича вы о желтой папке наверняка не вспомните. Вряд ли облегчит дело и постер, налепленный на монитор - он обязательно затеряется под ворохом аналогичных постеров, напоминающих о куче других дел, причем обязательно заслонит собою постер с делом, которое шеф очень хочет "ко вчера".
Разобраться с этой проблемой нам помогут древние греки, которые использовали два совершенно разных понятия для обозначения времени. Первое - "хронос", привычное нам линейное, измеримое, однородное время. Именно для упорядочения этого времени предназначены обычные ежедневники. Второе - "кайрос", удобный момент; время, подходящее для осуществления конкретного замысла. Продолжая разговор о роли моделей в личной эффективности, заметим, что модель такого важного явления, как время, у греков была явно адекватнее нашей. Именно с понятием "кайрос", удобный момент, связаны многие жестко не привязанные к времени дела.
Такие "кайросы" создают то, что мы условно назовем неоднородностью времени. Естественно, речь идет не о самом времени, а об определенных внешних обстоятельствах, благоприятных для совершения того или иного дела. Эти обстоятельства мы будем называть контекстами. Примеры контекстов: "когда мимо пробегает Скумбриевич", "будучи в магазине", "когда сильно хочется работать". Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершить именно в этот момент.
Как же вспоминать о нужных делах в нужное время, в нужном контексте? Необходимо, но не достаточно для этого создание обзора, как это описано в соответствующем разделе. Но даже собранные в одном месте, 60-70 постеров с делами вряд ли являются достаточно эффективной системой напоминания. Оптимальный способ упорядочения этого набора дел легко построить, если учесть некоторые свойства внимания человека.
Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно - следствие высокой переключаемости внимания.15
Предсознание может контролировать 7+-2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью...), можно держать в поле зрения еще 5-9 - но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент ("кайрос") для наступления которых может наступить в ближайшее время.
Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Ошибка многих менеджеров состоит в том, что они пытаются удержать в сознании и подсознании гораздо больше дел, чем те способны вместить. Таким образом и сознание, и подсознание используются нерационально. Искусство эффективного управления задачами состоит в том, чтобы не пытаться решать все проблемы одновременно, а концентрироваться на одной, имея в виду несколько и забыв о всех прочих. Но для этого нужно создать систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между уровнями сознания.
Как мы уже говорили, все дела и мысли должны быть материализованы, вынесены за пределы мозга для его разгрузки. Ваша система личной работы - это как бы продолжение, материализация вашего сознания. Соответственно, она должна быть структурирована так же, как структурировано ваше сознание.
Фокус внимания - область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект - тот, с которым вы непосредственно работаете.
Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7+-2 объекта, необходимых вам для работы или для памяти. Именно в этой области должна находиться желтая папка, чтобы в момент пробегания Скумбриевича вы о ней вспомнили.
Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация. Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить указатель на это дело из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7+-2.
Особо отметим, что внутри этих трех областей может царить полный хаос. Главное - жестко придерживаться поставленных границ и "правил перемещения дел через границы". Это даст гарантию того, что вы вспомните о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этом голова у вас будет всегда свободна для мыслей и творчества.
Систему, позволяющую вводить в поле зрения нужные дела в нужное время и основанную на вышеописанных свойствах сознания, мы будем называть системой структурирования внимания. Возникает вопрос: можно ли перенести тот же метод на дела большего масштаба, чем дневной, и сделать систему структурирования внимания основой всего стратегического планирования? Ответу на этот вопрос посвящены следующие разделы. В них же мы опишем алгоритм создания системы структурирования внимания.
Обобщение метода на долгосрочное планирование16. Что является аналогом внимания человека, когда мы говорим о больших промежутках времени? Мы можем сказать "Иван Иванович сконцентрировал внимание на докладной записке", но ведь мы можем сказать и "Иван Иванович сконцентрировался на проекте постройки нового завода - ни о чем другом слышать не хочет, по другим вопросам почти не принимает". Очевидно, такое "обобщенное внимание" напрямую связано со структурой затрат времени. Чем больше времени вы выделяете на какой-то проект по сравнению с другими, тем сильнее вы на нем сконцентрировали внимание.
Условно назовем такое внимание "стратегическим", в противоположность обычному, "физиологическому". Для "стратегического внимания" сохраняют силу все закономерности, о котором мы говорили в приложении к обычному вниманию. Как правило, "стратегическое внимание" менеджера не меньше, чем "физиологическое", раздроблено между множеством дел и проектов. Как и обычное внимание, "стратегическое внимание" лучше концентрировать, а не распылять. Большинство программистов интуитивно приходят к этому правилу, работая большими "запоями". Эффективность такой "концентрации стратегического внимания" обусловлена тем, что работа над объектами высокой сложности, с множеством взаимосвязей, требует долгой "раскачки" мозга, "вживания" его в тему, "пропитки" информацией. При такой концентрации подсознание начинает само "вылавливать" из окружающего мира информацию, касающуюся проблемы или проекта, что также повышает эффективность работы над ним.
Что в этой системе будет аналогом структуры "сознание - предсознание - подсознание"? Удобная аналогия просматривается в трех базовых горизонтах планирования: день, неделя, год. Уровень дневного, оперативного планирования - это ваше "стратегическое сознание", которое может быть более или менее сконцентрировано на каком-либо проекте. Уровень недельного, тактического планирования - это ваше "стратегическое предсознание", в котором может находиться одновременно несколько проектов, между которыми вы переключаетесь. Доля этих проектов в структуре времени вашего сегодняшнего дня невелика, то есть они находятся "на периферии сознания". И наконец, уровень годового, стратегического планирования - это ваше "стратегическое подсознание", в котором может быть сколько угодно замыслов и целей. Сейчас вы на них почти не тратите времени, но постепенно они могут перейти в "предсознание", т.е. вы начнете выполнять по ним какие-то подготовительные операции, и затем в благоприятный момент они перейдут в "сознание" - вы сконцентрируетесь на их выполнении.
Нетрудно заметить, что эти горизонты планирования соответствуют трем масштабам проектов, которые мы задавали раньше. Как и тогда, деление на уровни нечеткое. Задачи дневного горизонта планирования требуют выполнения в течение ближайших 2-3 дней; недельного - в течение 2-3 недель; годового - в течение времени, выходящего за эти рамки.
Что в этой системе соответствует переходу дел между уровнями сознания, "перекладыванию желтой папки поближе при повышении вероятности появления Скумбриевича"? Как и тогда, регулярно, а также при существенной смене обстоятельств (в частности при завершении очередного проекта) вы просматриваете свой "список стратегических дел" и принимаете решение: такой-то из замыслов должен быть перенесен в "предсознание", на тактический уровень, т.е. должна быть начата какая-то подготовительная работа по этому замыслу. При этом какой-то из проектов, находившийся на тактическом уровне (т.е. по которому велась подготовительная работа) может быть перенесен "в сознание", на оперативный уровень. Теперь вы посвящаете этому проекту достаточно много времени в течение дня, т.е. он находится в фокусе вашего внимания.
Как работает система структурирования внимания. С помощью метода структурирования внимания можно эффективно и гибко управлять не только концентрацией внимания на нужных проектах в нужное время, но и своевременным выполнением любых других дел. Организация системы планирования на основе метода структурирования внимания особенно актуальна для людей, у которых сравнительно немного жестко привязанных к точному времени дел. Опишем метод в действии, на примере как "стратегического" внимания, так и "физиологического".
Для любой достаточно изолированной области организации деятельности (напрмер: рабочего стола, органайзера для текущих дел, системы стратегического планирования) у вас есть достаточно ясные правила управления вниманием. Например, перемещение предметов ближе к фокусу внимания на рабочем столе или дальше от него; перечитывание нужного раздела органайзера при входе в соответствующий контекст; перемещение указателей на дела между тремя основными уровнями в системе стратегического планирования.
При этом внутри соответствующих разделов дела могут быть совершенно не упорядочены. Главное, что с определенной регулярностью, а также при существенной смене обстоятельств, вы определяете, какие контексты могут вскоре появиться, для каких дел могут представиться благоприятные моменты - и переносите эти дела поближе к фокусу внимания. Например, при выходе из офиса вы просматриваете раздел органайзера "места", перед совещанием - "люди". Как правило для оперативных дел хватает определения нескольких основных контекстов: "места", "люди", "состояния" (например, к контексту "когда очень не хочется работать" уместно привязывать разгребание накопившихся мелких вопросов), "другие дела или события" ("вопросы для обдумывания во время бесполезного трепа окружающих на совещании"), и т.д.
Аналогично вы поступаете со "стратегическим вниманием". Дневной раздел системы стратегического планирования вы просматриваете несколько раз в день, концентрируя последовательно внимание на различных делах исходя из оптимальных контекстов их совершения, как это только что описано выше. Недельный раздел вы просматриваете раз в день, перенося из него в дневной раздел (т.е. ближе к фокусу внимания) те дела, время которых подошло. Годовой раздел вы просматриваете раз в неделю, при необходимости перенося в недельный раздел те проекты, которым пора перебраться из "подсознания" в "предсознание", т.к. в ближайшем будущем может наступить подходящий момент ими заняться. Такое же переструктурирование стратегического внимания можно производить после завершения серьезных проектов, или при существенной смене внешних обстоятельств.
Таким образом, в частности, достигается сочетание гибкости привязки дел к времени и уверенности в их своевременном исполнении. Многие дела имеют нечеткие привязки типа "нужно сделать в течение ближайшей недели-двух". В ежедневнике вам бы пришлось долго тащить такое дело по страницам, затрудняя обзор и переписывая одно и то же много раз. В органайзере на основе метода структурирования внимания вы просто переместите это дело ближе к фокусу внимания (из годового раздела в недельный) и, благодаря ежедневному просматриванию недельного раздела, с одной стороны не забудете его сделать в течение недели, с другой стороны - сможете сделать его именно в тот момент, который будет для этого наиболее удобен.
Заметим, что для лучшего понимания метода структурирования внимания и его преимуществ читателю может быть быть полезно заглянуть в конец статьи, где описан органайзер, интегрирующий все данные в статье инструменты. На схеме этого органайзера можно более четко увидеть, как работает метод структурирования внимания, и понять, как удобнее всего приложить его к специфике вашей деятельности и привычным для вас методам работы.
Итак, суть метода структурирования внимания: определить оптимальные контексты для выполнения задач, и построить удобную систему отслеживания этих контекстов и перемещения соответствующих дел в центр внимания. В первой части статьи мы говорили об обзоре: прежде чем управлять делами, нужно собрать информацию о них в каком-то одном месте. Метод структурирования внимание задает первый и наиболее простой способ упорядочить эти собранные вместе дела: разбить их на три основных группы в соответствии с устройством внимания человека. Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел статьи.
Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышления человека, который должен ими пользоваться.
Приоритеты и гармония: оптимизируем расходы времени
С помощью метода структурирования внимания мы принимали решения типа "какие дела настало время передвинуть ближе к фокусу внимания, перенести из "предсознания" в "сознание"?", то есть перенести с более "стратегического" уровня на менее "стратегический" (напр. из недельного раздела органайзера в дневной). Возникает вопрос: как теперь максимально эффективно расположить дела внутри этого уровня планирования? Некоторые дела мы привяжем к "кайросам", наиболее удобным моментам. Но для многих дел таких моментов нет, в рамках заданного уровня планирования их можно выполнить в принципе в любое время. Очевидно, нужно расположить дела таким образом, чтобы совокупная полезность от их выполнения была максимальной.
"Планирование через приоритеты". Наиболее простой способ повысить эффективность использования времени внутри планируемого периода - сделать наиболее приоритетные, дающие максимальный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные - вслед за ними. Таким образом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каждого дела умножить на вероятность его выполнения) возрастет. Стивен Кови называет этот принцип "put first things first", т.е. "первые вещи - в первую очередь".
Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании Бетлехем Стил. Он поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности, и именно в таком порядке выполнять. "Таким образом, - объяснил он, - даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели". Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.
Естественно, этот пример несколько упрощает ситуацию. Реально при планировании и принятии решений приходится учитывать не только сравнительную важность дел, но и их привязанность к определенным срокам. Соединить принцип "важное - в первую очередь" и необходимость календарного планирования позволяет простой метод, который можно условно назвать "методом приоритетного планирования". Термин нам пришлось изобрести, поскольку в литературе по тайм-менеджменту мы такого метода не встречали, хотя он и представляется достаточно самоочевидным.
Работая на определенном уровне планирования, например, тактическом (т.е. определяя перспективу на ближайшие 2-3 недели, что необходимо делать примерно раз в неделю), вы фиксируете критические сроки, deadline'ы для дел дневного масштаба (т.е. таких, выполнение которых требует 1-3 дня по длительности и от 3-5 часов по суммарным затратам времени). Как правило, таких жестких сроков бывает сравнительно немного, и к каждому из них привязано несколько связанных по смыслу дел.
Итак, для каждого из критических сроков мы имеем список дел, которые необходимо к нему выполнить. Если события и риски, связанные с этими сроками, приблизительно равнозначны, то мы можем сосредоточиться только на первом deadline'e, забыв про остальные. Если риски, связанные со следующими сроками, существенно выше, то начинать планирование нужно с них. Но мы для простоты рассмотрим только список дел, привязанных к первому сроку. Нужно упорядочить этот список по приоритетности, чтобы сконцентрировать внимание на наиболее важных из относящихся к первому сроку дел. Не обязательно упорядочивать список полностью, как делал Шваб; достаточно выделить несколько наиболее важных дел ("начало списка") и несколько наименее важных ("конец списка"), которыми можно будет легко пожертвовать. Таким образом, мы выделили для себя те дела, на которых нужно будет концентрировать внимание в период до намеченного срока: уделять им больше всего времени, тратить на них время наилучшего качества (с точки зрения нашей работоспособности, отсутствия внешних прерываний), и т.д. Если планирование происходит на уровне дня, то принцип "первое - в первую очередь" можно понимать более буквально и действительно начать с наиболее важных дел.
Таким образом, обычный список дел, классический to do list, с расставленными на нем приоритетами, может оказаться достаточно простым и удобным планом, позволяющим задать оптимальный порядок выполнения дел. Важно отметить, что процедура планирования с помощью критических сроков и приоритизированного списка дел может потребовать чистки такого списка, если вы видите, что вероятность уложиться в срок невелика. Инструменты грубой чистки даны во второй части статьи; инструменты сравнительно точного прогнозирования расходов времени на дела и оптимизации расходов времени будут даны в последнем разделе.
Наконец, в заключение описания метода заметим, что в нем достаточно строго связаны горизонт планирования и масштаб дел. Планируя на несколько месяцев вперед, вы оперируете только делами недельного масштаба; планируя неделю - только делами дневного масштаба. Для выполнения более мелких дел вы просто оставляете небольшие по сравнению с масштабом планирования резервы времени и "разгребаете" мелкие дела в промежутках между крупными. Такая четкая связь уровня планирования с масштабом планируемых дел позволяет сделать процесс планирования гораздо более простым. Например, планируя неделю, вы не отвлекаетесь на множество мелких дел, не пытаетесь четко расположить их на пространстве недели, а оперируете только десятком крупных дел дневного масштаба, что позволяет принимать более адекватные решения относительно распределения этих дел по времени. Еще один важный момент: на каждом уровне планирования вы сравниваете по степени приоритетности задачи только одинакового масштаба, что значительно облегчает их сравнение и упорядочение по важности. Без системы трех уровней планирования "метод Шваба-Ли" был бы менее адекватен, т.к. приходилось сравнивать несравнимые задачи.
Методы упорядочения дел по приоритетности. Каким образом упорядочить дела внутри списка, как определить, какие из них являются достойными выполнения в первую очередь? Вопрос приоритетов уже рассматривался в этой статье, но в основном с точки зрения чистки, отсева лишнего. Здесь же мы дадим несколько инструментов выделения первостепенного, заслуживающего выполнения в первую очередь.
Важность дела в общей структуре дел. Построив схему взаимосвязей дел, можно выяснить, какие из них создают основу для выполнения других, и поэтому должны быть выполнены в первую очредь. При этом связи можно различать по важности (на рисунке более слабые связи изображены пунктиром). Чем больше стрелочек исходит из дела и его "потомков", тем более оно достойно выполнения в первую очередь.
Важность дела по отношению к надцелям и критериям. Во второй части статьи мы показали, как можно сформулировать надцели, т.е. цели высокого уровня абстрактности, и основные ценности либо ключевые направления развития. Сравнительную значимость обычных целей можно оценить исходя из того, насколько большой вклад они вносят в достижение этих надцелей.
Оценку вклада целей в надцели можно оформить так, как показано на рисунке; можно - с помощью таблички, в горизонтальных графах которой записаны цели, а в вертикальных - надцели. При этом на пересечении строчек и столбцов записывается оценка вклада цели в надцель, значимости цели с точки зрения надцели. Шкала для такой оценки не должна быть больше 7+-2 градаций; как правило хватает шкалы "0 = никакого вклада, 1 = средний вклад, 2 = сильный вклад". При необходимости можно добавить отрицательную часть шкалы, если какие-то цели, работая на одни надцели, мешают достижению других.
При этом надцелям можно приписать весовые коэффициенты в зависимости от их значимости, и для каждой цели вычислить взвешенную сумму оценок. С точки зрения теории многокритериальной оценки такая процедура не является идеально корректной, и к полученным в результате количественным показателям важности целей нужно относиться осторожно. Но сам процесс выставления таких оценок наведет на многочисленные мысли по поводу сравнительной важности дел, итогом чего станет новое понимание ситуации, чрезвычайно необходимое для принятия стратегических решений.
Важность дела с точки зрения состояния внешней среды. Вспоминая аналогию "управление личным временем - управление фирмой", мы можем перенести в личную стратегию такой широко известный инструмент стратегического планирования, как SWOT-анализ (по первым буквам английских слова "сила, слабость, возможность, угроза"). Чтобы определить сравнительную важность наших целей с точки зрения соответствия внешней среде, можно выписать наши силы и слабости, определить возможности ситуации и угрозы извне (все это нелишне упорядочить по важности), а затем рассмотреть различные пересечения этих двух основных осей, как показано на рисунке. Например, цель "укрепить здоровье" может оказаться более или менее приоритетной в зависимости от того, насколько приоритетны "накрываемые" ею сочетания, например слабости "высокая подверженность стрессам, быстро наступающая усталость" с угрозой "резкий рост объемов работ на новой должности"; той же слабости с возможностью "быстрый вывод на рынок нового брэнда", и т.д.
Заметим, что при анализе внешней среды стоит обращать внимание не только на объективные факты, но и на картины мира значимых для ситуации персон. В частности, может пригодиться вводимое В.К.Тарасовым понятие "градусник" - прибор в картине мира другого человека, с помощью которого он принимает значимые для вас решения. Тщательный анализ того, как интересующее вас лицо принимает решения, может показать, например, что наиболее приоритетным для успешного утверждения проекта является не его содержание, а аккуратность оформления (первый этап в красной папочке, второй - в зеленой) или характер употребляемых терминов ("работы типа А опережают работы типа Б на неделю", но ни в коем случае не "работы типа Б запаздывают по сравнению с работами типа А на неделю"). Таким образом, значимость различных действий для достижения ваших целей может зависеть не столько от их реальной значимости, сколько от ее "отражения" в чьей-то картине мира.
В заключение стоит сказать, что все предложенные инструменты более удобны для стратегического планирования; относительно небольших дел подобного рода выкладки делаются интуитивно. Но для тренировки этой интуиции может быть полезным проработать с помощью этих методов несколько рядовых списков дел. Некоторое упражнение в применении описанных методов приведет к тому, что вы будете расставлять приоритеты интуитивно и безошибочно.
Методы гармонизации деятельности. При применении описанных выше методов расстановки приоритетов может возникнуть много вопросов. Далеко не всегда удается понять, какое дело важнее: и то, и другое одинаково нужны. В такой ситуации необходимо применять методы гармонизации, балансировки расходов времени между различными задачами. Сделать это сложнее, чем упорядочить задачи по важности, поскольку гармония, целостность - материи чрезвычайно тонкие и с трудом выразимые количественно, особенно в рамках личной работы. Но некоторые подходы к гармонизации все-таки можно предложить.
Стивен Кови в "Семи принципах высокоэффективных людей" рассказывает древнюю притчу о курице, которая несла по одному золотому яйцу в день, и которую хозяин опрометчиво зарезал, желая извлечь из нее несуществующий кусок золота. Пользуясь этой притчей в качестве аналогии, можно разделить все дела на те, которые связаны с "золотыми яйцами", получением результатов, и на те, которые можно назвать "кормежкой курицы", которые создают нашу способность производить эти результаты. К делам последнего типа относится все, связанное со здоровьем, профессиональным и личным развитием, инвестициями в освоение новых технологий, в налаживание организации личного времени, и т.д.
К теме баланса "результат / способность его производить" очень близка вызвавшая немало баталий в тайм-менеджерском сообществе сайта "Организация времени" www.improvement.ru тема баланса "успех / развитие", или "эффективность / развитие". Мы особо отмечаем эту тему, т.к. дела, развивающие человека, могут не только создавать новые способности получения результатов, но и изменять взгляд человека на старые и новые результаты. Развитие меняет картину мира и ценности, что может приводить к радикальному переосмыслению и результатов, и эффективности. В силу такого значения развития мы специально подчеркиваем важность баланса и гармонии по линии "развитие - эффективность".
Наглядно соотношение расстановки приоритетов и гармонии можно изобразить на двухмерном графике времени. Вертикальные пунктирные линии задают критические сроки, внутри которых необходимо выполнять в порядке приоритетности дела А,Б и дела 1,2, связанные с получением конкретных результатов. Горизонтальная пунктирная линия отделяет расходы времени на дела В, 3, 4, связанные с развитием (скорее всего они будут не привязаны к тем же критическим срокам).
Очевидно, при сложностях в соблюдении критических сроков дела, связанные с результатами, будут вытеснять дела, связанные с развитием, и баланс поддерживать станет трудно. Выходом из такой ситуации является перенесение баланса с "вертикальной" оси на "горизонтальную" - на более высокий уровень планирования. Например, вместо ежедневного часа занятий языком можно ввести еженедельные полдня, и т.п. Таким образом, на оси времени более высокого уровня планирования мы создаем гармонию, а для оси более низкого уровня планирования эта гармония оборачивается ясно выраженным приоритетом ("приоритетной задачей для пятницы является изучение языка").
В частности, поддерживать такого рода баланс позволяет схема стратегических преобразований "разморозка - чистка - построение - заморозка", которую мы описывали выше. Например, каждому из дней недели можно приписать один из этих основных акцентов внимания, и тогда вы обеспечите себе сбалансированный процесс стратегического развития, за счет гармонии между его важнейшими составными частями.
Все, что было сказано о балансе и гармонии, становится более твердым и контролируемым, будучи выражено в конкретных цифрах, нормах расхода времени на различные дела. Для этого желательно применение хронометража и хорошее знание структуры расходов своего времени (подробно соответствующие методы описаны в нашей статье "Хронометраж: система персонального управленческого учета").
Относительно количественных параметров такого баланса можно посетовать на недостаточность научных и статистических данных, которые позволили бы сформулировать четкие принципы поддержания гармонии в личной работе. Заметим лишь, что традиционной ошибкой является задание равных норм расхода времени, попытка создать симметрию (например, "расходы времени на физическое развитие должны быть равны расходам времени на культурное развитие"). Равенство, вопреки широко распространенному стереотипу, не характерно для гармонии. Гармония как в природе, так и в архитектуре строится на неравенстве, на золотой пропорции 0.618:0.382 и производных от нее. Это стоит учитывать, вырабатывая для себя принципы создания баланса между различными задачами.
Расстановка приоритетов и гармонизация деятельности - противоречащие друг другу методы. Их сбалансированное применение требует гибкости и тренированности мышления.
Персональный проектный менеджмент: повышаем точность управления
Одним из важнейших профессиональных качеств менеджера является умение укладываться в сроки, а также - умение прогнозировать сроки, давать четкий ответ на вопрос: "к какому моменту вы могли бы это завершить?" Кроме того, ему необходимы навыки распределения бюджета своего времени, для принятия решений типа "стоит ли браться за это дело, не нанесет ли это ущерб своевременности выполнения других дел?"
В предыдущих разделах мы говорили о том, как держать под контролем совокупность дел, вспоминать о нужных делах в нужное время. Сейчас мы остановимся на методах, позволяющих учитывать при принятии решений не только приоритетность дел и сроки их исполнения, но и затраты времени на исполнение дел, их место в общем бюджете времени.
Ресурсно-календарный график планирования времени. Как и раньше, богатый набор инструментов дает нам применение аналогии "управление личным временем - управление фирмой". Календарно-ресурсный график планирования, или, точнее, бюджетирования времени родился как результат перенесения в технику личной работы таких широко известных инструментов проектного менеджмента, как график Гантта и ресурсный график.
Напомним суть этих инструментов (они изображены на рисунке). На графике Гантта отмечаются работы, которые необходимо сделать, с их длительностями и взаимосвязями. Масштаб может быть различным - можно просматривать взаимосвязи и отдельных элементарных операций, и целых фаз проекта. Программы для управления проектами позволяют легко манипулировать расписанием и отвечать на вопросы типа "Как измениться дата окончания проекта, если операция такая-то займет на столько-то больше времени, чем мы расчитывали?"
Ниже графика Гантта изображен ресурсный график, отражающий расходы различных ресурсов на каждую операцию. Этот график позволяет нам работать не только с расписанием, но и с имеющимися в нашем распоряжении ресурсами. "Если такую-то операцию мы совершим не сами, а закупим соответствующую услугу, окупятся ли эти расходы общим выигрышем времени по проекту?" "Как возрастут расходы ресурсов, если мы захотим компенсировать задержку по такой-то операции и завершить проект вовремя?", и т.п.
Ясно, что для личной работы этот инструментарий тяжеловат, хотя для укрупненного планирования график Гантта может быть очень даже полезен. Предлагаемый вашему вниманию график сочетает в себе черты ресурсного и календарного графиков, и достаточно прост в использовании. Создается он следующим образом.
1. Определяем бюджет времени, имеющийся в нашем распоряжении (иначе говоря, имеющееся количество ресурсов). Всего у нас 24 часа в сутках. Из них сколько-то нужно выделить на сон и прочее, столько-то мы можем планировать под рабочие дела. При этом как правило советуют планировать не более 60% рабочего времени, что полностью стыкуется с концепцией резервов в проектном менеджменте, позволяющих спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства. В принципе, части дня, связанные со сном и отдыхом, тоже можно рассматривать в качестве резервов на экстремальные случаи. Но после благополучного преодоления экстремальной ситуации нужно не забывать восстанавливать соответствующие резервы здоровья, не допускать накопления долговременной усталости.
Скорее всего, время, которое вы можете бюджетировать исходя из этих соображений, не превышает 6-8 часов в сутки, а при большом количестве мелкой текучки - и 4-6 часов. Следующий шаг - внесение в этот по сути ресурсный график элементов календарного графика.
2. Намечаем deadline'ы (критические сроки). Здесь следует сказать, что предлагаемый график наиболее всего полезен в следующих обстоятельствах:
а) Упорядочению во времени подлежат несколько достаточно крупных дел, имеющих сравнительно жесткие сроки выполнения и конкурирующих друг с другом за ваше время.
б) Вы можете хотя бы очень приблизительно оценить расходы времени на каждое из этих дел.
Ресурсно-календарный график - вещь достаточно трудоемкая в использовании, поэтому если описанной ситуации нет, лучше обойтись описанным выше методом "планирования через приоритеты".
3. Делаем "раскройку скатерти" - распределение имеющегося бюджета времени между различными делами. Делим предполагаемые трудозатраты в часах на количество дней, в течение которых мы можем заниматься этим делом (исходя из того, сколько дней осталось до критического срока, насколько трудно это дело "концентрируемо" во времени - важный показатель для творческих задач, и т.п.) Получаем количество часов в день, которые мы должны затрачивать на это дело, чтобы успеть к нужному сроку. Располагаем более приоритетные дела повыше, т.е. выкраиваем на них время в первую очередь, остальные "финансируем" по остаточному принципу. Стараемся оставлять резервы - 40% непланируемого времени на непредвиденные внешние обстоятельства и собственную спонтанную активность. Учитываем при этом принципы гармонизации расходов времени, описанные выше.
4. Пользуемся графиком для управления собственной деятельностью. Следует особо отметить: этот график - не план, а бюджет. То есть вы не обязаны выполнять задачи именно в той последовательности, которая обозначена на графике. График показывает, что в течение дня необходимо выделить на такое-то дело столько-то времени, а в какое именно время суток вы его выполните - определите по ходу дела, исходя из разных соображений и обстоятельств. Заметим, что можно вести еще и второй график - график исполнения бюджета, т.е. оперировать двумя графиками, вместе дающими связку "план-факт" и подсказывающими необходимые коррективы и плана, и способов его исполнения.
Нормирование, планирование и контроль времени проектов. Необходимым условием эффективного применения ресурсно-календарного планирования является неплохое знание структуры собственного времени, умение хотя бы приблизительно определять продолжительность и трудоемкость работ. Здесь вполне применимы методы, существующие для решения той же задачи в масштабе фирмы.
Нормирование затрат времени является основой для планирования и контроля. Если вы ведете сплошной или выборочный хронометраж, постепенно у вас будет накапливаться база нормативов по различным видам задач. В личной работе было бы слишком трудоемким нормирование элементарных операций, как это делается в проектном менеджменте; но очень неплохие результаты может дать нормирование затрат времени на типичные проекты. Например, работая над ежеквартальным отчетом, вы заводите соответствующую "карточку проекта", в которую записываете все ваши расходы времени по этому проекту, а также длительность работы над ним. Последнее не менее важно, чем расходы времени, т.к. многие работы, особенно творческого характера, требуют определенного уровня "размазанности" по времени, и это необходимо будет учитывать при планировании. Кроме того, в "карточке проекта" уместно отразить разбиение работ на несколько основных классов. Определение необходимых для планирования нормативов может производиться как по каждому из этих классов отдельно, так и упрощенно, по отношению к объему проекта. Например, в приведенной на рисунке карточке можно было не вычислять отдельные нормативы на схемы, а связать объем времени, необходимого на схемы, с объемом проекта в знаках - в предположении, что в других подобных проектах доля затрат времени на схемы будет примерно такой же, как и в этом.
Планирование затрат времени на новый проект производится исходя из нормативов, выработанных в предыдущих проектах. При этом можно использовать известный в проектном менеджменте "метод аналогий". Например, при планировании работы над презентацией к выставке (пусть объем работ здесь исчисляется в количестве слайдов) мы можем сделать первый слайд, определить исходя из потраченного времени примерный норматив и время, необходимое на изготовление всех слайдов; а затем предположить, что вспомогательные операции (разработка плана презентации, раскачка, т.е. втягивание в работу, и т.п.) займут в структуре расходов времени на проект примерно такую же долю в процентах, как и в проекте "Отчет". Заметим, что закладку резервов времени можно производить как на этом этапе, так и при планировании всей структуры времени с помощью ресурсно-календарного графика.
Контроль исполнения проекта осуществляется сравнением достигнутого с запланированным, в частности - реальной производительности труда с нормативной. В проектном менеджменте в рамках технологии анализа освоенной стоимости (Earned Value Analysis) существует большое количество показателей, позволяющих оценить степень отклонения фактических параметров проекта от запланированных. Для целей личной работы вполне достаточно интуитивно понятного метода: оценив свою производительность труда на исполненном этапе проекта, вы пересчитываете предположительное количество времени, необходимое вам для выполнения оставшихся этапов. Поскольку затратам времени чаще свойственно увеличиваться, чем уменьшаться, на ресурсно-календарном графике пересчет затрат времени на проект скорее всего отразится "утолщением" соответствующего "лоскута", что потребует корректировки общего бюджета времени, и, возможно, перестраивания программы действий. Например, на рисунке второй проект, вытесняемый первым, может потребовать делегирования (в т.ч. покупки внешней услуги), и т.п.
В заключение отметим, что предложенные методы, несмотря на их внешнюю механистичность, вполне справедливы и для людей творческих профессий: топ-менеджеров, консультантов, брэнд-менеджеров, и т.д. Несмотря на сложно формализуемое содержание творческого труда, его форма, в частности затраты времени, оказывается неплохо предсказуемой и управляемой по мере накопления базы личных нормативов.
Обобщаем и систематизируем. Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию, описанных в статье, остается показать их логические взаимосвязи. Для этого сначала введем различение проекта и программы, как оно обычно понимается в системомыследеятельной методологии (СМДМ). Проект (на схеме справа) можно изобразить в виде "сходящейся" воронки, устремленной к конкретной цели. Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи. Программу (на схеме слева) можно изобразить в виде "расходящейся" воронки. У программы нет конкретной цели, есть лишь набор надцелей, достаточно абстрактных ориентиров. Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают направление движения из исходной точки.
Нетрудно заметить, что проект оптимален для действия в задачных ситуациях, когда желаемый результат достаточно точно определен. Программа хороша в проблемных ситуациях, т.е. когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате. Такой ситуацией, в частности, является ситуация планирования будущего любой развивающейся системы в условиях конкуренции и неопределенности. В частности - выработка личной стратегии и стратегии фирмы.
Примером программы является личный стратегический план, оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее "проектными" становятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше появляется замыслов, надцелей, и т.п. конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и развития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь. Но существование этого набора позволяет легко соотносить возможности, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями, и выбирать оптимальный путь дальнейшего движения; в частности - формулировать конкретные цели на ближайшую перспективу.
Этот "стратегический" программный подход на основе метода структурирования внимания естественным образом сочетается с "тактическим", проектным подходом. На рисунке оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязанными в календарно-ресурсном плане). Более далекие проекты, находящиеся в зоне "стратегического предсознания", еще не оформлены, скорее всего это только замыслы и папки с копящимися по поводу замыслов мыслями. И наконец, "стратегическое подсознание", далекая перспектива, пока не ясна. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области, и, возможно - дерзкая стратегическая цель. К ней пока нет проложенных четких измеримых ступенек (иначе она не была бы дерзкой), но благодаря программному подходу вы не пропустите возможностей, которые ее приближают, а благодаря проектному подходу - используете эти возможности на 100%.
Стратегическое планирование в ЗАО "Иванов И.И." налажено по последнему слову техники - поэтому директор спокоен и нетороплив. С непреклонностью хирурга он поставил на место мелкую текучку - поэтому у него есть время на формулирование стратегии. Он успевает думать над конкурентными преимуществами, поэтому он принимает только сильные решения. Его успех предопределен и неизбежен.
Архангельский Г.А., май 2002.
Контакт: info@improvement.ru
Статья впервые опубликована в журнале "Топ-менеджер", сентябрь 2002 г.
Схематическое обобщение: органайзер на основе МСВ
Примечания
1 За более подробной информацией о технике управленческой рефлексии, роли в ней языка схемных изображений, и т.д., отсылаем читателя к книге: Анисимов О.С. Основы методологии: Учебное пособие. М.: Российская академия менеджмента и агробизнеса, 1994, а также к другим источникам по СМДМ (системомыследеятельной методологии), напр. к сайту www.circle.ru . Следует заранее предупредить практически ориентированного читателя, что большинство источников такого рода требуют 1. достаточно хорошо развитого абстрактного мышления (что впрочем, учитывая преобладание в российском бизнесе "технарей", не главная проблема); 2. умения вытаскивать из отвлеченных абстрактных конструкций полезные для себя практические выводы и методы; 3. прочной убежденности в том, что "нет ничего более практичного, чем хорошая теория".
2 Архангельский Г.А. "Хронометраж: система персонального управленческого учета". Журнал "Менеджмент сегодня", No 2'2002. http://www.improvement.ru/bibliot/chrono/
3 "Картина мира", "карта мира" и другие подобные понятия встречаются в различных технологиях, в частности в НЛП. Наиболее подходящие для менеджера технологии работы с картиной мира, на наш взгляд, читатель может найти в книге: Тарасов В.К. Искусство управленческой борьбы. СПб.: Политехника, 1998. www.tarassov.ru . Наши технологии во многом перекликаются с теми, что предлагает Владимир Константинович, но ни в коем случае не заменят отдельного знакомства с ними.
4 Архангельский Г.А. Непрожективный подход к организации деятельности. http://www.improvement.ru/bibliot/neprozh/ . В статье сопоставлены классическая китайская стратегия и Теория решения изобретательских задач, и даны методы ориентации в ситуациях, в которых обычное планирование не работает.
<< Пред. стр. 1 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу