<< Пред.           стр. 12 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу

 • поощрения за труд одного работника достаются другому;
 • уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
 
 7.4. Морально-психологический климат и его динамика
 Однако перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важ­ным фактором — морально-психологическим климатом, сложив­шимся в конкретной рабочей группе. На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники об­щаются в соответствии с должностными поведенческими стерео­типами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуж­даются, коллективная работа проявляется слабо.
 На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы. Наконец, "притирка" закан­чивается, четко просматривается неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.
 Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие пробле­мы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто­ром случае большая часть энергии коллектива тратится на уча­стие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как-бы отходят на второй план. Конформистская направленность харак­теризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятель­ность, семья, личные проблемы и т.д.
 Степень сплоченности рабочей группы поддается количест­венной оценке. Представляет интерес следующая методика: оп­рашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить ин­тенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на де­сять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадо­стный тон настроения... преобладает подавленное настроение;
 успех или неудачи коллег вызывают сопереживание...успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в коллективе спра­ведливо относятся друг к другу... коллектив распадается на при­вилегированных и отверженных и т.д . 1
 
 
 
 
 
 1 См.: Социильно-психологический климат коллектива. — М.: Наука, 1979. — С. 172-174.
 
 Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволя­ет другая методика2 .
 
 
 
 
 
 2 См. Вайсман Р.С Связь межличностных отношений с групповой эффективно­стью деятельности//Вопросы психологии. 1974, № 4.
 
 
  Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым об­щением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изво­ротливость, инициативность, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходи­мых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставле­ние частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.
 Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры. Структура коллекти­ва, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельно­сти и общения, исследуется на двух уровнях — формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должност­ным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на ос­нове отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.
 Становление неформальной структуры определяется наличи­ем как объективных, так и субъективных факторов. К первым можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также опти­мальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межлично­стном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников- Умение руководства сплачивать коллектив, психо­логическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, вза­имных симпатиях и антипатиях.
 Неформальная структура складывается под воздействием пси­хологических механизмов регуляции коллективной деятельности — адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.
 Социально-психологическая адаптация предполагает актив­ное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся тра­диций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.
 Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуни­кацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы со­трудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробно­стей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.
 Идентификация связана с формированием чувства принадлеж­ности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: эмоциональном — способность сопе­реживания, или эмпатии; ценностно-мировозренческом — спо­собность стать на точку зрения другого человека; поведенческом — воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязан­ность руководителя — по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подра­жали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.
 Успешная реализация процесса интеграции приводит к пре­вращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся со­циальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.
 
 7.5. Классификация психотипов личностей в рабочей группе
 Социально-психологическая (неформальная) структура рабо­чей группы выступает как совокупность различных психотипов личностей.
 Существует множество критериев классификации личностей. Так, с точки зрения индивидуально-психологических данных, возможна типизация на основе физической конституции, особен­ностей нервной системы (Кречмер, Шелдон, Павлов). Сюда относится достаточно популярное деление на астеников, пиквиков и атлетов, сангвиников (сильный, уравновешенный, подвиж­ный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, неуравновешенный, инертный); разработанное Юнгом деление на экстравертов ( расположены к общению, ориентиро­ваны во вне) и интровертов (не склонны к общению, ориенти­рованы во внутрь); типология Хейманса — Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, актив­ности, впечатлительности) и т.д.
 Из числа рассмотренных выше психотипов личности наи­большее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту, под которым понимается определен­ное соотношение степени эмоциональной стабильности и ори­ентации либо на самого себя, либо во внешний мир, на окру­жающих.
 Здесь важно учитывать, что
 • принадлежность к тому или иному типу определяется ге­нетической предрасположенностью;
 • "чистых" психотипов практически не существует;
 • существует прямая связь между темпераментом и деловы­ми качествами конкретного индивида.
 Начнем с холерика. У него нет устойчивых психических ре­акций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны резкость и прямолинейность, он упрям, быстр, находчив в спо­ре, зато не обидчив и незлопамятен. Отсюда следует, что он предрасположен к конфликтам, не умеет слушать других, скло­нен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т.е. не годится для рутинной работы с бумагами, персональными компьютерами и требующих терпения длительных деловых пе­реговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель — флегматик.
 Иным набором личностных качеств обладает сангвиник: начи­нает дело с увлечением, но редко доводит его до конца, неустой­чив в симпатиях и антипатиях, быстр в принятии решений, легко приспосабливается к изменяющейся деловой ситуации. Контактен и легок в общении, не конфликтен, умеет слушать других людей. Вместе с тем, его ориентация на одушевленные предметы не по­зволяет ему кропотливо работать с деловыми документами, пер­сональными компьютерами. Сангвиник идеально подходит для работы с людьми, в том числе как руководитель.
 Главное качество флегматика — ориентация на неодушев­ленные предметы, самого себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в делах, терпелив, устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале. При этом важно помнить, что его реакция на изменяющуюся деловую ситуа­цию нередко запаздывает, ему трудно установить обратную эмо­циональную связь с собеседником и, следовательно, общаться, вести деловой диалог. Он прагматик в том смысле, что собесед­ник интересен ему только в том случае, если он заинтересован в нем. Зато флегматик незаменим при работе с документацией, это — идеальный бухгалтер.
 "Недоразумение природы" — так некоторые называют ме­ланхолика. Его главная черта — обостренная чувствительность к окружающему миру. Это прекрасное качество, например, для художника или музыканта, но отрицательно сказывается на де­ловом общении. Меланхолик стеснителен и застенчив, мните­лен, обидчив, не верит в свои силы, склонен к подозрительно­сти. Наряду с этими качествами общение с другими людьми затрудняют скрытность, стремление замкнуться в себе; склон­ность к образному, а не понятийному мышлению затрудняет анализ деловой ситуации, но создает прекрасные предпосылки для деятельности, например, в области рекламы.
 Другой критерий классификации типов личности — ее соци­ально-психологические качества: социальные установки, стерео­типы мышления, ценностные ориентации. Этот подход характе­рен для Мертона (конформистский и девиантный типы) и Фромма (накопительский и эксплуататорский) и т.д. Для практики делового общения наибольшее значение имеет клас­сификация основателя социометрии американского ученого Я. Л. Морено (1892—1974), исследовавшего неформальные отно­шения в группе с точки зрения распределения симпатий и анти­патий ("звезды", т.е. неформальные лидеры, и изолированные члены группы, представляющие как бы разные полюсы нефор­мальной структуры).
 Интересную классификацию предложил российский ученый В . М . Шепель: коллективисты — общительные работни­ки, активно поддерживающие общественные начинания; индиви­дуалисты — тяготеющие к персональной ответственности, само­стоятельности; претензионисты — работники, которым присущи тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внима­ния: подражатели — сотрудники, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные — слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные — работники с несносным характером . *
 
 
 
 
 * См. Шепель В.М. Управленческая психология. — М.: Экономика, 1984. — С.71-72. 148
 
 7.6. Проблема лидерства
 Помимо воли администрации в каждом коллективе складыва­ются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если та­кая группа оказывает существенное влияние на общественное мне­ние коллектива, то ее называют референтной, или эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обя­зательно работающих, например, в одном отделе, т.е. она может быть "сквозной". Главная психологическая предпосылка образова­ния подобной группы — потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и взаимозави­симость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, например, в уважении, престиже, принад­лежности к группе, власти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, напри­мер, к сохранению стабильности группы.
 Важнейшим признаком неформальной группы является на­личие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и, во-вторых не обязательно связана с решени­ем производственных задач. Потребность в общении может воз­никнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.
 Потребность в целеполагании, формулировке цели и органи­зации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.
 Любой неформальный лидер обладает личностным притяже­нием, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.
 Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий да­ром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Греки во времена Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливо­стью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилесса. На протяжении XX в. проводились многочисленные исследо­вания индивидуальных качеств преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предло­жил следующий перечень качеств руководителя — вожака:
  1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;
 2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
 3) интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
 4) способности — контактность, легкость в общении, так­тичность, дипломатичность.
 Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей. Последнее, однако, не означает, что "руководителями рождаются" и что хорошо руководить практи­чески нельзя научить. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству, с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а стиль поведения руководителя.
 Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с вну­шением и убеждением ему часто приходится побуждать к дейст­вию личным примером ("делай, как я'"). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.
 Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной си­туации: торжественное событие в коллективе, спортивное меро­приятие, турпоход и т.д.
 Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвиже­ние кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить де­ловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, на­конец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руко­водитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточ­но полное представление о неформальной структуре своего кол­лектива с тем, чтобы своевременно предотвратить конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степе­ни авторитетности своего заместителя и других сотрудников.
 Методика измерения неформальной структуры группы, ина­че именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно1.
 
 
 
 
 
 1 См., например: Ядов В.А. Социологическое исследование. — М.: Наука, 1972.
 
 
 Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на пе­речень косвенных и прожективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей ру­ководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, по­зволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.
 А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкрет­ной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта (см. гл. 8).
 
 
 7.7. Роль руководителя в становлении коллектива
 Итак, эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руко­водителем и подчиненным.
 Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные ис­следования и обобщение опыта практической работы свидетель­ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергич­ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. По­жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз­ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего време­ни в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен­том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
 Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с уме­нием выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руково­дства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличност­ные отношения с персоналом.
 К типичным ошибкам относятся случаи, когда:
 • руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
 • "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, на­пример, трудовой дисциплине;
 • ежедневно формулирует новые идеи для выполнения за­дания;
 • постоянно проповедует свои замыслы;
 • не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелоч­ным контролем;
 • увлекается бумаготворчеством;
 • малодоступен территориально и во времени;
 • не имеет готовых решений производственных задач, пред­лагаемых персоналу.
 Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руково­дителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
 Основополагающее значение имеет уважение чужого досто­инства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло­жительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан ви­деть в каждом подчиненном не должность, а личность, прояв­лять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не уни­жает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.
 Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает нака­зание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необхо­димо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.
 Важно помнить, что уважают только тех руководителей, ко­торые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.
 Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требова­ния, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посто­ронних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.
 Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.
 Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дис­танцию, разделять личное и служебное, не допускать панибрат­ства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.
 Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обя­зан пресекать сплетни и доносы.
 Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри кол­лектива или с другими подразделениями. Даже если руководи­тель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внима­тельно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила аме­риканский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарно­сти, а не наказания1 .
 
 
 
 
 1 См.: Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. — М.: Автор, 1993.
 
 Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются на вас — не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В том случае, если руко­водитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.
 
 
 Вопросы для повторения
 1.Охарактеризуйте рабочую группу как социально-психологическую общность людей. Покажите ее отличие от других социальных групп.
 2. Объясните суть проблемы зрелости рабочей группы и выделите факторы ее формирования.
 3. Назовите препятствия на пути эффективного функционирования рабочей группы.
 4. Расскажите о морально-психологическом климате коллектива, при­знаках его незрелости.
 5. Охарактеризуйте неформальную структуру рабочей группы; рас­кройте особенности ее формирования.
  6. Дайте классификацию членов коллектива.
  7. Покажите, как связаны темперамент и деловые качества индивидов.
  8. Поясните проблему лидерства, расскажите о типах лидеров.
  9. Какую структуру рабочей группы можно считать оптимальной?
  10. Раскройте роль руководителя в становлении неформальных отно­шений в "команде".
 
 
 Литература
 1. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху. 1600 советов менеджеру. — М..; Вече, Персей, ACT, 1995.
 2. Курс практической психологии, или Как научиться работать и доби­ваться успеха. — Ижевск, 1996.
 3. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы Сони. — М.: Про­гресс, 1993.
 4. Швальбе Б., Швальбе X. Личность. Карьера. Успех. — М.: Прогресс, 1993.
 5. Ягер Дж. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. — М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.
 6. Яккока Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.
 
 
 
 
 
 ГЛАВА 8
 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. СОЦИАЛЬНО – ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДСТВА.
 В предыдущей главе речь шла об организации делового обще­ния в рабочей группе. И конечно же, анализируя эти проблемы, нельзя не прийти к выводу, что эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее ру­ководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководство.
 Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуально­сти руководителя; он "подбирается" как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во-вторых, — соответствовало ситуа­ции. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обя­зательно является таковым для его подчиненных. Вот здесь-то, на стыке взаимных требований и ожиданий руководителей и под­чиненных возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства — задача непростая, но вполне разрешимая, осо­бенно если прислушиваться к рекомендациям социальной и управленческой психологии. Об этих проблемах и рекомендациях по их разрешению и пойдет далее речь.
 
 
 8.1. Стиль руководства
 Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п. Уточним их значения.
 Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управ­ленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
 А различение понятий "руководство" и "лидерство" связа­но с существованием в любой организации двух типов отно­шений — формальных и неформальных. Лидерство — это про­цесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в пер­вую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на приме­нение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. Впрочем, о лидерстве и свя­занных с ним проблемах подробно говорилось в предыдущей главе, в настоящей же разговор пойдет о социально-психоло­гических проблемах руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптималь­ного стиля руководства.
 Под стилем руководства мы будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчинен­ных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Конкретных методов управленческого воздействия су­ществует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:
 • административный (командный);
 • экономический (договорный);
 • социально-психологический.
 Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, кото­рые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность рабо­ты группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъек­тивная предрасположенность руководителя к "любимым" навы­кам делового общения. Все это вместе и образует в каждом слу­чае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
 Люди, занимающие в нашей стране начальственные должно­сти, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом "проб и ошибок", годами накапливая положительный опыт. А что же наука?
 Вот уже более полувека в социальной психологии и менедж­менте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоре­тических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.
 Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработан­ная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психо­логом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:
 • авторитарный;
 • демократический;
 • нейтральный (или анархический).
 (Позднее, политизированные американцы заменили термин "нейтральный" на "либеральный". Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как "директивный", "коллегиа­льный" и "попустительский".)
 Отличают эти стили друг от друга многие параметры: харак­тер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авто­ритарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
 Для большей наглядности воспользуемся схемой Т.Н. Лоба­новой и Я. В. Михайлова1 ,
 
 
 
 
 1 Лобанова ТН. , Михайлов Я.В. Основы менеджмента. — М-, 1995. — С. 15.
 
 
 в которой сопоставлены характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (именно они наиболее распространены, нейтральный стиль встречается весьма редко):
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля, конечно, же, должны быть милее сердцу не избалованного демократией российского руководителя. Ну кто же захочет по доброй воле прослыть грубым, нетерпимым к критике и зажимающим глас­ность шефом? Однако бесспорные достоинства демократиче­ского стиля руководства совсем не означают, что авторитарный стиль следует списать в архив.
 Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и де­мократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, опреде­ляемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер ре­шаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.
 Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на "сильную руку", на властного и твер­дого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем. А уж если достигнут хоть частичный успех, то и подавно стоит перетерпеть разные там диктаторские замашки "хозяина". Аналогичным об­разом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполни­телей ("пусть начальство думает, ему за это зарплату платят") или разгоревшихся между ними конфликтов, а также во множе­стве других подобных ситуаций.
 Иными словами, авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немало­важные достоинства:
 • обеспечивает четкость и оперативность управления;
 • создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
 • минимизирует время принятия решений, в малых органи­зациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
 • не требует особых материальных затрат;
 • в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становле­ния и пр.
 Продолжением же достоинств авторитарного стиля руково­дства выступают, как водится, его очевидные недостатки:
 • подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
 • отсутствие действенных стимулов труда;
 • громоздкая система контроля;
 • в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;
 • невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
 • высокая степень зависимости работы группы от постоян­ного волевого прессинга руководителя и пр.
 Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и со­циально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:
 • стимулировать проявление инициативы, раскрывать твор­ческий потенциал исполнителей;
 • успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
 • эффективнее использовать материально-договорные сти­мулы труда;
  • включить также психологические механизмы трудовой мотивации;
  • повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
  • создавать благоприятный психологический климат в кол­лективе и т.д.
 Однако демократический стиль руководства не при всех ус­ловиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:
 • стабильном, устоявшемся коллективе;
 • высокой квалификации работников;
 • наличии активных, инициативных, нестандартно думаю­щих и действующих работников (пусть даже и в неболь­шом количестве);
 • неэкстремальных производственных условиях;
 • возможности осуществления весомых материальных затрат.
 Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возмож­ность в действительность — задача тоже не из легких.
 Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:
 • уход от принятия стратегически важных решений;
 • предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
 • незначительный контроль подчиненных;
 • использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
 • равнодушие к критике;
 • безразличие к персоналу и т.д.
 Недаром еще К. Левин называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически абсолютная свобо­да исполнителей при весьма слабом управленческом воздейст­вии. Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, на ~ пример при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Веро­ятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непре­менном, правда, наличии сильных и дисциплинированных ис­полнителей.
 Итак, приемлемость того или иного стиля руководства опре­деляет в конечном счете производственная ситуация, описывае­мая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руко­водитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации. Но возможно ли такое на практике? А как же быть со знаменитым афоризмом: "Стиль — это человек?
 Видимо следует признать, что абсолютная категоричность суждений в данном случае неуместна. Менять стили руководства "как перчатки" невозможно в силу как раз психологических причин. Дело в том, что личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темперамен­том, который в свою очередь зависит от типа нервной системы человека. А это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характе­ристиками самой личности руководителя. Заведомо ясно, что если вы, например флегматик, то авторитарные методы руково­дства людьми будут у вас получаться много хуже, чем демокра­тические или нейтральные. Людям же холерического склада, наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию. Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля поведения, а следовательно, и руководства. Поэто­му, если вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль даже, если того требует ситуа­ция, — ничего не выйдет.
 Однако утверждать на этом основании, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя — было бы грубой ошибкой (и кстати, весьма распространенной). Превра­титься в одночасье из автократа в демократа может быть и нель­зя, но скорректировать свой стиль руководства, если того требу­ют обстоятельства, можно и нужно! Чем разнообразнее "палитра управленческих красок" руководителя, чем шире арсенал спосо­бов воздействия на подчиненных, тем больше гарантий успеха в руководящей деятельности. Но широта эта не приходит сама собой, ее нужно формировать, тренировать.
 Кроме того, нельзя забывать, что выделенные в анализе ти­повые стили руководства — это "идеальные типы", конструк­тивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отноше­ний не встречающиеся. Любой реальный стиль конкретного руководителя — это всегда некая комбинация приемов из мно­жества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в кон­кретной ситуации-
 Отметим также, что выбор оптимального стиля руководства в диапазоне "авторитарность — демократизм" — задача совсем не простая, поскольку в ее исходных условиях заложено противо­речие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: "будить" инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укре­плять дисциплину, исполнительность, четкость в работе — пре­имущественно административными (т.е. авторитарными). Сни­мать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее, — укрепление дисциплины или стиму­лирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демо­кратизма на этапе принятия решений и используем авторита­ризм на стадии исполнения принятых решений).
 Не случайно разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых ва­риантов. У Р. Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:
 а) эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
 б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрени­ям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
 в) консультативно-демократический (большее доверие к под­чиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
 г) основанный на участии подчиненных в принятии реше­ний, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).
 Как видим, этот "список Лайкерта" лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства. Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяет­ся производственной ситуацией, стали разрабатываться принци­пиально иные модели стилей руководства.
 Ситуационные модели. В их основу было положено уже не поведение руководителя (как у Левина), а характер сложившейся ситуации — так называемые ситуационные модели.
 С одной из них — моделью Херси и Бланчарда — мы уже зна­комились в предыдущей главе. В ней, вы помните, учитывается один из ведущих ситуационных факторов — "зрелость исполните­лей" — и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей.
 В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управлен­ческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три си­туационных фактора:
 взаимоотношения руководителя с подчиненным;
 привычность производственной задачи, четкость ее форму­лировки и структурированность;
 должностные полномочия руководителя (возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и т.д.).
 Согласно модели Ф. Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по всем трем перечисленным выше параметрам (по специально разработанным шкалам). Эмпирическими исследованиями было подтверждено, что общая величина осуществляемого руководи­телем ситуационного контроля коррелирует с эффективностью традиционных стилей руководства следующим образом: руково­дство авторитарного типа наиболее эффективно в ситуациях крайних, т.е. с высоким или низким ситуационным контролем, в случае же среднего, умеренного ситуационного контроля более эффективен демократический стиль руководства.
 Соучаствующее (партисипативное) управление — это — вари­ант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе с 70-х годов. Его основные черты:1
 
 
 
 1 См.: Кричевский Р.Л. Бели Вы - руководитель.... - М.: Дело, 1996. - С. 59-60. 163
  регулярные совещания руководителя с подчиненными;
 • открытость в отношениях между руководителем и подчи­ненными;
 • вовлеченность подчиненных в разработку и принятие ор­ганизационных решений;
 • делегирование руководителем подчиненным ряда полно­мочий;
 • участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
 • создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.
 Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руково­дства весьма привлекательны и современны, но не следует забы­вать о выводе, сделанном исследователями традиционных сти­лей руководства: абстрактно лучшего стиля в руководстве нет, оптимальность же применения того или иного стиля определя­ется конкретной ситуацией. Ясно, что и соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. И этих условий, кстати, должно быть больше, чем для традиционных стилей. При каких же условиях он должен сработать? Очевидно, что в этом случае следует учесть по меньшей мере три ситуационных фактора: уровень квалификации и зрелости коллектива, характер решаемых задач, личность руководителя. Наверное, "соучастие" имеет смысл развивать в группах, характеризуемых достаточно высокой степенью квалификации, проявлением интереса к ин­новациям, стремлением к самостоятельности и пр. Задачи же, для которых оправданно применение этого стиля, скорее всего должны быть сложными, требующими высокого профессиона­лизма исполнения, предполагающими множественность реше­ний. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе. Таким образом, "соучаствующий" стиль руководства может показать свои преимущества лишь при опре­деленном уровне производственной, организационной и управ­ленческой культуры.
 А если какого-либо из этих условий нет, а попрактиковаться в "соучаствующем" стиле хочется? Практикуйтесь. Особенно если вы настроены работать на перспективу. Ведь в конечном счете профессионализм и зрелость коллектива не появляются сами собой, в готовом виде — их надо долго и упорно взращи­вать. Да и умудренность опытом к руководителю приходит не сразу. Так что, пробовать применять подобный стиль руково­дства никому не возбраняется. Не стоит лишь ожидать от этого немедленных положительных результатов.
 
 
 8.2. Психологические проблемы руководства
 Рассмотренные стили руководства отражают стратегию нала­живания взаимоотношений с подчиненными, общую линию по­ведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседнев­ная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздей­ствий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанция­ми и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя спо­собен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл про­анализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие "стиль руководства".
 Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людь­ми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятель­ности:
 • стратегическая (планирование);
 • администраторская (организация);
 • коммуникативно-регулирующая;
 • мотивационная;
 • контролирующая и т.д.
 Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.
 Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опы­тен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благопри­ятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
 а) проблема принятия решений (единолично-коллективно);
 б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");
 в) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).
 О принятии решении. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: "Одна голова хорошо, а две — лучше". Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет на­зад философ Гераклит заметил: "Для меня один стоит тысяч, если он — лучший". Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:
 • коллективные решения надежнее индивидуальных, по­скольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
 • в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного "генератора идей"; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
 • групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хо­рошего рабочего контакта, снижают сопротивление несо­гласных с принятым решением;
 • групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.
 Но при этом
 • коллективные решения обычно требуют большего време­ни для их принятия, чем единоличные;
 • решения, принятые в группах, оказываются более риско­ванными (феномен "сдвига к риску", возникающий ско­рее всего из-за распределения ответственности на всех);
 • коллективный способ принятия решений не имеет смыс­ла, если руководитель или лидер группы много компе­тентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
 • привычка к групповым решениям может повышать сте­пень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию "давить" разнообразие мнений (всеобщий "одобрямс").
 Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз еди­ноличное решение руководителя: например, в условиях дефици­та времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.
 Однако в целом в современном менеджменте и управленче­ской психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних "образцовых компаний" (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент "Сони корпорейшн" А. Морита заявляет без тени сомнения:
 "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаи­ваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум" . 1
 
 
 
 
  1 Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1990. - С. 214. 167
 
 О высвобождении времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные пе­реговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредви­денные дела и т.д.
 Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средст­во, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста:
 руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно спра­вятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастает само­стоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широ­кое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.
 Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы "в нем нуждались". Принимая решения за подчиненных, он психологиче­ски подпитывает представление о собственной нужности, незаме­нимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку "лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что де­лать что-либо самому -непременно надежнее, "меньше нервов", подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и кон­тролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подраз­делениях происходит что-то, о чем они не знают. "Не владеет об­становкой" — это же смертельный приговор для руководителя.
 Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происхо­дит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься во­просами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает разда­вать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разу­меется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, спо­собствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.
 Как именно осуществлять делегирование полномочий, сущест­вует немало полезных советов и рекомендаций.
 Вот некоторые из них:
 • учитывайте способности и возможности своих сотрудни­ков, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;
 • продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование;
 • если полномочия сложны, не жалейте времени на подго­товку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как вы­полнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необ­ходимости корректируйте исполнение;
 • предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;
 • избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не "смазать" делегирование;
 • обязательно контролируйте исполнение;
 • позволяйте сотрудникам представлять в высших инстан­циях делегированные полномочия и т.д.
 Рекомендации, как видим, несложные, но пренебрежение та­кими с виду "мелочами" может свести на нет весь эффект делеги­рования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные- Последние вполне могут трак­товать делегирование как узаконенную "спихотехнику". Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки пола­гаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь оши­бок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагно­стирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтра­лизовать несложно.

<< Пред.           стр. 12 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу