<< Пред.           стр. 13 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу

 У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо владеющего делегирова­нием, можно по следующим характерным признакам:
 • работает после официального окончания рабочего дня;
 • остается на работе дольше своих сотрудников;
 • сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
 • не находит себе замены на период отпуска;
 • возвратясь из командировки, находит свой стол завален­ным корреспонденцией и т.д.
 Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противни­ков просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находят­ся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.
 Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Д е в и с даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.
 Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения про­должительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка;
 боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
 Личностные: восприятие критики современных методов рабо­ты как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гор­дость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение;
 страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием
 сути и последствий нововведения.
 Социальные: нежелание приспосабливаться к новому соци­ально-психологическому климату в коллективе; стремление со­хранить привычные социальные связи; боязнь, что новая соци­альная обстановка приведет к меньшему удовлетворению рабо­той; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедре­нию нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу . 1
 
 
 
 1 См.: Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело. 1996. — Цит.соч. - С. 122-124.
 
 
 Перечень антиинновационных факторов человеческого пове­дения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высо­коэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работ­ников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротив­ления людей организационным нововведениям, поскольку ин­новационная тактика как раз и строится на их выявлении и уче­те. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо переме­ны, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализа­ции. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:
 • привлекайте своих подчиненных к разработке и планиро­ванию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ;
 • обеспечьте полноту и точность информации обо всех ша­гах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия;
 • не сглаживайте "острые углы" нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных;
 • всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересо­ванность в переменах, показывайте на практике их полезность;
 • предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, ко­торым предстоит иметь дело с нововведениями;
 • доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;
 • ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;
 • проявляйте терпимость к неудачам;
 • и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано. Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы обще­ния руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочти­тельнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонени­ям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу дея­тельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от под­чиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управ­ленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":
 • они конфликтогенны;
 • снижают самооценку работников, нарушают их психоло­гическое равновесие;
 • порождают страх совершения ошибок;
 • не способствуют устойчивому росту производительности;
 • плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.
 Таким образом, общее правило, выведенное многочислен­ными исследованиями, состоит в том, что "положительные под­крепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффектив­нее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчи­ненных, психологически закрепляют образцы требуемого пове­дения, способствуют формированию благоприятного психологи­ческого климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.
 Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует со­блюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформу­лированные Т. Питерсом и Р. Уomepмeнoм : 1
 
 
 
 
 1 Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. -С. 113.
 
 • вознаграждение должно быть конкретным, то есть за испол­нение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
 • вознаграждение должно быть безотлагательным;
 • вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощ­рения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";
 • вознаграждения по возможности лучше делать нерегуляр­ными и непредсказуемыми;
 • малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
 Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчинен­ных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:
 • реакция на проступок подчиненного должна быть немед­ленной;
 • наказывают за нежелательное поведение всех провинив­шихся, а не только "зачинщиков";
 • постепенное нарастание меры наказания нецелесообраз­но; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вто­ричного его применения уже не потребовалось;
 • наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;
 • говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить ка­рающий меч?
 Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эф­фективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благопри­ятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение — феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.
 Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководи­тель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях меж­личностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчи­ненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.
 Поскольку о многих возможных психологических ошибках в общении уже говорилось ранее, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» {приписывании причин}. Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточ­но, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их инте­ресующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая "каузальная" (причинная) схема естест­венно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.
 К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экс­периментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в том время как наблюдатель — личности деятеля. Сходны по механизму дей­ствия и атрибутивные ошибки "защитного" толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятель­ства; когда же речь идет о других людях, логика меняется — их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности. 1
 
 
 
 
 1 Власова НМ. ...И проснешься боссом. - М.: Инфра-М, 1994. Ч. 2. - С. 199
 
 Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех ленностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми гре­хами подчиненных. В то же время некоторые источники утвер­ждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происхо­дит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям'. Да­же если это и преувеличение, все равно порядок величины под­сказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить за­дание, достаточно ли было времени, средств, материалов, инфор­мации и пр.? А если виноваты все. же люди, то тем ли сотрудни­кам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?
 Существуют и другие ошибки атрибуции, связанные с переоцен­кой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка "ложного согласия", в случае которой нормальной призна­ется такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?
 Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация событий привязы­вается именно к ним. Например, руководитель распекает подчи­ненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выпол­нение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать- Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказы­вать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения со­бытий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой-
 Психологические ошибки при восприятии и оценке подчинен­ных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиаг­ностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, со­вершаемые руководителем при прямом воздействии на подчинен­ного, более очевидны, "вылезают" почти сразу же- Одно плохо — их тоже много. Например:
 • "стереотипная реакция (Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!");
 • поспешное решение под воздействием эффекта ("Вы уво­лены без выходного пособия!");
 • принятие решения без осмысления ситуации ("Почему Вы сидите без дела?" — А может быть человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);
 • недостаточный учет последствий предпринимаемых дей­ствий. И т.д.
 В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опас­ности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко вся­кому руководству. Однако не отчаивайтесь отважные люди, ре­шившие стать или уже ставшие руководителями! Никто не призы­вает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки — тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, что бы время от времени кор­ректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчинен­ные окончательно вас "достанут", понадобится серьезный аналити­ческий разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм "Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учи­теля" бессмертен.
  Ну а для повседневного же, так сказать, обихода вполне дос­таточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений с подчиненными:
 • старайтесь управлять людьми по их "положительным от­клонениям". Замечайте любые позитивные детали и при­ветствуйте их публично;
 • создавайте атмосферу доверия, показывайте подчинен­ным, что вы верите в их способности и возможности;
 • оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;
 • больше просите, чем приказывайте;
 • будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным осо­бенностям подчиненных;
 • не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;
 • не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения (см. гл. 4), работая с подчиненными.
 Да и вообще, старайтесь почаще обращаться к своим подчи­ненным (не с критикой, конечно), даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, пополняет сердце подчи­ненного благодарностью.
 Впрочем, излишне обольщаться насчет возможности установ­ления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит. Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми " трудными служащими". Известные английские специалисты в области управления М. Вудкок и Д. Фрэнсис вы­делили 12 типов таких "трудных" подчиненных: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборо­нительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувствен­ные, неумные, самоуверенные, запуганные . 1
 
 
 
 
 1 Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер- — М.: Дело, 1991. — С. 214-215.
 
 
 
  И это не шутка. Конечно, подобные характеристики работников — это абстрак­ция, ибо в каждом типе зафиксирована только одна черта харак­тера. Зато такая, которая в глазах окружающих перевешивает все остальные и способна отравить любую благожелательную атмо­сферу. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологиче­ских методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на
 жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: "У меня других писателей нет. Работайте с этими. Лучше не посоветуешь. Работайте с этими", ищите в них положительные качества, кото­рые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной откры­тости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не приме­няйте принцип "око за око" и т.д. И самое важное: работая с "трудными служащими", следите за тем, чтобы самим не превра­титься в "трудного босса".
 Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя явля­ется мотивирование подчиненных, то есть создание заинтересован­ности в результатах и качестве труда. Теоретические основы про­счета этой функции руководства достаточно просты. В основе чело­веческого поведения лежат, как известно, многочисленные потреб­ности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психо­логии управления):
 Вторичные
 
 
 Первичные
 
 
 
 К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необ­ходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиоло­гические потребности будут непременно удовлетворены, физи­ческие и психологические опасности нас минуют и т.п. Соци­альные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии ~ потребности в уважении лич­ных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потреб­ность в самовыражении, в реализации своего потенциала и рос­те как личности.
 Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие по­буждения к деятельности, связанные с удовлетворением потреб­ностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается 'мотивационной психологической структурой. Для иерархиче­ской структуры мотивов по А. Маслоу существует правило:
 "Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы".
 Описание трудовой мотивации А. Маслоу в общем-то отве­чает ожиданиям "здравого смысла" в этой области. Выводы же другого исследователя — Фредерика Герцберга, автора так назы­ваемой "двухфакторной модели" трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются "внешними" по отношению к собственно труду: гарантии со­хранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т. д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника рас­тет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный харак­тер. То есть, по мнению Ф. Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприят­ный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были от­несены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
 Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся ра­боту М. Вудкока и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер", где идея разделения "регуляторов мотивации" и "главных мотивато­ров" явно навеяна работами Герцберга).
 Более поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:
 • ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
 • ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидае­мое награждение;
 • ожидаемая ценность награждения. Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожиданий" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимо­связи затрат труда и его результатов, результатов и вознагражде­ний, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и ус­тойчивыми.
 Количество конкурирующих теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и прак­тические рекомендации, разрабатываемые на основе этих тео­рий'.
 
 
 
 
 
 ' См. например: Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — С. 165-167, Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель ... — М-: Дело, 1996. — С. 315-336.
 
 
  Их общий смысл в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — "тоже люди", а не просто "возобновляемые ресурсы". Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворе­ние от решения поставленных задач, самоутверждение, саморе­гуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.
 Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.
 Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
 Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.
 Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель:
 контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
 Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:
 • стиль руководства — характеристика строго индивидуаль­ная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;
 • наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от соче­тания трех указанных параметров;
 • стиль руководства складывается по большей части объек­тивно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
 • корректируя свой собственный стиль руководства, помни­те, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руко­водством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
 
 Вопросы для повторения
 1. Определите значения понятий "управление", "руководство", "лидерство".
 2. Что такое "стиль руководства"?
 3. От каких факторов зависит оптимальный стиль руководства?
 4. Охарактеризуйте основные типы стилей руководства и условия их применения.
 5. Проанализируйте возможные плюсы и минусы коллегиального принятия решений.
 6. Охарактеризуйте факторы, препятствующие инновационной актив­ности, и способы их нейтрализации.
 7. Каких правил следует придерживаться руководителю в практике применения поощрений и наказаний подчиненных?
 8. Сформулируйте свой "кодекс" этичных взаимоотношений руково­дителя и подчиненного.
 
 
 Литература
 1. Власова Н.М. ... И проснешься боссом. Справочник по психологии управления. — М.: Инфра-М, 1994- 4.1, 2.
 2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991.
 3. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело, 1996.
 4. Морита А. Сделано в Японии. - М.: Прогресс, 1993.
 5. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.:
 Прогресс, 1986.
 6. Якокка Л. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 1990.
 
 
 
 
 ГЛАВА 9
 КОНФЛИКТЫ
 И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
 
 
 Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с кон­фликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотно­шениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образ­но заметил американский социальный психолог Б. Вул "жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим". Поэтому руководи­телю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хо­тя бы элементарные представления о конфликтах, способах по­ведения при их возникновении; к сожалению для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.
 
 9.1. Конфликты: виды, структура, стадии протекания
 Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяет­ся, как столкновение противоположно направленных, несовмес­тимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличност­ных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отри­цательными эмоциональными переживаниями'.
 
 
 
 
 
 ' См. Краткий психологический словарь/Под, ред А.В. Петровского, М-Г. Яроше некого. —М-, 1985.
 
  Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе ме­жду отдельными людьми составляет столкновение между проти­воположными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
 В социальной психологии существует многовариантная ти­пология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутри-личностным (между родственными симпатиями и чувством слу­жебного долга руководителя); межличностным (между руководи­телем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или раз­личного статуса.
 Возможны также классификации конфликтов по горизонта­ли (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчи­нении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящими­ся в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представ­лены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вер­тикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривает­ся всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
 Конфликты могут явиться результатом недостаточного об­щения и понимания, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах и оценках.
 Допустима также классификация по характеру причин, вы­звавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызы­вается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге "Если вы — ру­ководитель ..." тремя группами причин, обусловленными:
 • трудовым процессом;
 • психологическими особенностями человеческих взаимоот­ношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культур­ными, этническими различиями людей, действиями руково­дителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
 • личностным своеобразием членов группы, например, неуме­нием контролировать свое эмоциональное состояние, агрес­сивностью,- некоммуникабельностью, бестактностью и тд.
 Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты- Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные кон­фликты приводят к негативным, часто разрушительным дейст­виям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.
 Стадии конфликта. Несмотря на свою специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:
 • потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;
 • переход потенциального конфликта в реальный или ста­дию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
 • конфликтные действия;
 • снятие или разрешение конфликта.
 Структура конфликта. Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, осо­бенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
 Следующий элемент конфликта — цели, субъективные моти­вы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
 Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкрет­ных лиц, являющихся его участниками.
 И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредст­венный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
 Руководителю-практику важно помнить, что пока существу­ют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликт­ную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
 Специалистами разработано немало рекомендаций, касаю­щихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
 
 
 9.2. Предпосылки возникновения конфликта в процессе общения
 Рассмотрим особенности поведения человека в конфликтной ситуации прежде всего в процессе общения. В процессе человече­ских взаимоотношений, как вы уже знаете из предыдущих разде­лов, процесс общения предполагает наличие следующих трех фак­торов: восприятия, эмоций и обмена информацией. В конфликт­ных ситуациях легко забыть об этом. Поэтому кратко рассмотрим, что же может создавать почву для их возникновения.
 Социально-психологические предпосылки. Первая трудность — это разногласия из-за несовпадения ваших рассуждении с рассуждениями другой стороны. Ведь то, какой вы видите пробле­му, зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, смот­рите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят видеть. Из мас­сы фактов мы изымаем те, которые подтверждают наши взгля­ды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления. Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого — это еще не значит согласиться с ней. Это может помочь лишь сузить область конфликта.
 Также не следует интерпретировать высказывания или дей­ствия другой стороны в негативном плане, так как это вызывает отрицательные эмоции. Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив оби­дой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, и для уве­ренности он делается с "запасом". Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проиг­ранной ситуации и т.п. — все это вызывает отрицательную ре­акцию у окружающих и служит питательной средой для возник­новения конфликтной ситуации.
 Следующая трудность, которая возникает в процессе обще­ния и может оказывать влияние на возникновение конфликта, это то, что люди, очень часто разговаривая, не понимают друг друга. Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услы­шать. Как часто вам кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Столь же часто и вы не в состоянии повторить то, что они сказали, так как в этот момент можете быть заняты обдумыванием контраргумента и т.п. Кроме того то, что говорит один, другой может не так понять. Все это вместе взятое и соз­дает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.
 Учитывая трудности в процессе общения, Е. Мелибрудой, В. Зигертом и Л. Ланге, была разработана модель поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения ее соответст­вия психологическим стандартам. Считается, что конструктив­ное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
 • адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собст­венных;
 • открытости и эффективности общения, готовности к все­стороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути вы­хода из конфликтной ситуации;
 • создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для руководителя также полезно знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отноше­ниям с другими людьми. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам относятся:
 • неадекватная самооценка своих возможностей и способ­ностей, которая может быть как завышенной, так и зани­женной. И в том, и в другом случае она может противоре­чить адекватной оценке окружающих — и почва для конфликта готова;
 • стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое последнее слово;
 • консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
 • излишняя принципиальность и прямолинейность в выска­зываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;
 • критический настрой, особенно необоснованный и не аргументированный;
 • определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
 Но конфликт возникает, если личностные особенности чело­века или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т.е. при наличии межличностной или социально-психологи­ческой несовместимости.
 В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темпе­рамента при определенных условиях. В нормальной спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с пору­ченной им работой. В аварийной ситуации медлительность флегматика, желание обдумать ход деятельности и вспыльчи­вость, неуравновешенность и ^суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.
 Еще более часто основой для межличностной несовместимо­сти становятся различия в потребностях, интересах, целях раз­личных людей, вступающих во взаимодействие. Основной инте­рес, например у руководителя образованной фирмы или пред­приятия — расширить дело, а у сотрудников — как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже близких людей.
 Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляет лич­ности требования, которые расходятся с теми, на которые ори­ентирован этот человек.
 
 9.3. Стратегия поведения в конфликтной ситуации
 Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить ис­тинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно ознакомиться с разработанной К.У. Томасом и Р.Х Килменном стратегией поведения в кон­фликтной ситуации и осознанно выбрать определенную страте­гию поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:
 • конкуренция или соперничество;
 • сотрудничество;
 • компромисс;
 • приспособление;
 • игнорирование или уклонение.
 Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или актив­но, и интересы другой стороны, действуя совместно или инди­видуально. Если представить это в графической форме, то полу­чим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой соб­ственный стиль разрешения конфликта.
 
 
 
 
 
 
 
 
 Приведем рекомендации по наиболее целесообразному ис­пользованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и характера личности человека.
 Стиль конкуренции или соперничества. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одно­стороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую оче­редь собственных интересов. Из этого проистекает желание на­давить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интере­сы другой стороны. Его может использовать человек, обладаю­щий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:
 • обладаете достаточной властью и авторитетом и вам пред­ставляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
 • чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
 • должны принять непопулярное решение и у вас достаточ­но полномочий для выбора этого шага;
 • взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими ав­торитарный стиль.
 Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко прино­сит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.
 Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной вла­стью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргумен­тов, чтобы доказать ее.
 Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вме­сте с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликт­ных ситуаций- Преимущество его в том, что вы находите наибо­лее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппо­нентов партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: "Я хочу справедливого исхода для нас обоих", "Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим", "Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему". Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность сто­ит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разно­гласия компенсируют друг друга.
 Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они бо­лее склонны исполнять принятые решения, поскольку они при­емлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
 Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в сле­дующих случаях:
 • если каждый из подходов к проблеме важен и не допуска­ет компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
 • основная цель — приобретение совместного опыта рабо­ты; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
 • существуют длительные, прочные и взаимозависимые от­ношения с конфликтной стороной;
 • необходима интеграция точек зрения и усиление лично­стной вовлеченности сотрудников в деятельность.
 Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса-Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что од­новременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласить­ся". Стиль компромисса требует определенных навыков в веде­нии переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.
 Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщатель­ного анализа других возможных вариантов решения, то он мо­жет быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.
 В конечном счете стиль компромисса при разрешении кон­фликта можно использовать в следующих ситуациях:
 • обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
 • удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
 ^ • возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
 • компромисс позволит хоть что-то получить, чем все поте­рять.
 Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не за­трагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у нее нет нужды отстаивать свои пра­ва, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных основа­ний для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.
 Конфликтующая сторона может использовать стиль уклоне­ния, если она:
 • считает, что источник разногласий тривиален и несущест­венен по сравнению с другими более важными задачами;
 • знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
 • обладает малой властью для решения проблемы желатель­ным для нее способом;
  • хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и полу­чить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;
 • считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
 • подчиненные сами могут урегулировать конфликт;
 • решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
 • когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения об­щения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
 Не следует думать, что этот стиль является бегством от про­блемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разре­шиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо под­держивать.
 Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собст­венные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстанов­ления нормальной рабочей обстановки. Томас и Килменн счи­тают, что иногда это — единственный способ разрешения кон­фликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интере­сов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.
 Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:
 • важнейшая задача — восстановление спокойствия и ста­бильности, а не разрешение конфликта;
 • предмет разногласия не важен для вас или вас не особен­но волнует случившееся;
 • вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зре­ния;
 • вы осознаете, что правда на вашей стороне;
 • вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов
 победить.
 Точно также, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого жела­тельно определить наиболее характерный для вас стиль разре­шения конфликтов на основе теста К. Томаса "Ваш способ реагирования в конфликте" (см. тесты).
 Этот тест поможет вам определить, какой из стилей вы ис­пользуете чаще, какой — реже.
 Однако чтобы определить, какой стиль наиболее удобен и лучше всего для вас с точки зрения комфортности, заполните приводимую ниже таблицу. Отвечая на вопросы, постарайтесь записать первый ответ, который пришел вам в голову, поскольку он наиболее правилен, ибо соответствует непосредственной и интуитивной реакции, и не задумывайтесь над тем, какой под­ход было бы правильно применить в тех ситуациях, с которыми сталкивались в последнее время. Это позволит в дальнейшем вам корректировать свой стиль поведения и определить, на­сколько комфортно себя чувствуете, применяя предпочитаемый подход, и что можно получить, развивая свои способности в использовании других стилей.
 Проставьте в каждой колонке свою оценку стилям разреше­ния конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль, по вашему мнению, используется вами в большинстве конфликтных ситуаций.
 
 
 
 
 
 
 
 Картография конфликта. Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фейером 1 .
 
 
 
 
 
  1 Корнелиус X, Фейер Ш. Выиграть может каждый. — М- Наука, 1992. 191
 
  С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее ха­рактерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:
 • проблему конфликта в общих чертах (например, при кон­фликте из-за объема выполняемых работ следует соста­вить диаграмму распределения нагрузки);
 • истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);
 • действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
 • подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в осно­ве практически любого конфликта;
 • существовавшие до конфликтной ситуации межличност­ные отношения участников конфликта;
 • отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но
 заинтересованных в позитивном его разрешении. По мнению специалистов, такая карта позволит:
 1) ограничить дискуссию определенными формальными рам­ками, что в значительной степени поможет избежать чрезмер­ного проявления эмоций, так как сам процесс составления кар­ты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;
 2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
 3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
 4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть про­блему глазами других людей и признать мнения людей, считав­ших ранее, что они не были поняты;

<< Пред.           стр. 13 (из 19)           След. >>

Список литературы по разделу