<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу

 Теперь настал момент, когда нужно собрать все, что вы узнали на этапе тестирования вашей стратегии, и упаковать ее для внутренней продажи.
 Скорее всего, вам придется пройти весь путь до главы вашей компании. Возможно, к вашим идеям отнесутся более внимательно, чем вы ожидали.
 Сейчас, когда фондовый рынок в упадке, руководство, возможно, проявит готовность вернуться к истокам.
 До Черного понедельника большинство компаний могли заработать больше денег на купле-продаже акций или компаний, чем на продаже собственной продукции. Теперь это не возможно.
 Вместо того, чтобы думать о том, как обеспечить рост акций компании, высшему руководству пора задуматься о том, как обеспечить продвижение своих продуктов.
 Может быть то, что плохо для рынка, хорошо для маркетинга. Может быть, руководство теперь найдет время, чтобы выслушать вашу грандиозную маркетинговую концепцию, которая оставит от конкурентов только рожки да ножки.
 Представим, что вам удалось найти тот самый конкурентный ментальный аспект, единственную, остро сфокусированную тактику, на которой вы тщательным образом построили вашу мощную стратегию.
 Итак, вы представляете вашу идею в зале заседаний совета директоров. Самой большой ошибкой в этот момент может быть самодовольство. Не столь важно, получите вы одобрение или нет. Гораздо хуже, если слушатели будут зевать.
 Новичок и ветеран
 Молодой сотрудник General Electric пытался продать свою маркетинговую программу закостенелому ветерану, отвечавшему за небольшие электродвигатели. Новичок представил свои идеи на диаграммах и смело продвигался от одной к другой. Когда презентация подходила к концу, новичок заметил, что менеджер по маркетингу потерял к ней интерес и смотрит в окно. Молодой человек занервничал.
 Ветеран, видя, что молодой человек обеспокоен, повернулся к нему и сказал: "Убери эти диаграммы, парень, я расскажу тебе кое-что из жизни General Electric".
 "Смотри, ведь мы обсуждаем двигатели General Motors. И проблема не в том, что делается на рынке. Проблема здесь, внутри. Нарисуй мне диаграмму, которая заставит всех сукиных детей в этом здании двигаться в одном направлении, и мы сможем сделать на рынке все, что захотим".
 Это не был "маркетинг снизу вверх" в чистом виде, но в словах ветерана было разумное зерно. Не достаточно найти блестящую тактику, которую вы сумели обратить в мощную стратегию. Нужно еще заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу.
 Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны заставить идти всех в вашем здании в одном направлении.
 Простота - залог успеха
 Не пытайтесь продать вашу программу "цифрами". Одной из самых больших неприятностей для людей, занимающихся маркетингом, было изобретение электронных таблиц. Программа Lotus 1-2-3 создала больше скучных презентаций, чем любое другое изобретение в сфере бизнеса после видеопроектора. Действуйте как продавец машин. Не надо рассказывать о всех спецификациях и опциях.
 Пусть ваша презентация будет простой. К счастью, если вы строили свою программу снизу вверх, от единственной тактики к большой стратегии, она будет простой. Вы будете представлять единственный смелый удар, что не только драматично, но и эффективно. Не надо представлять альтернативы
 
 Наиболее частый вопрос, который вы, вероятно, услышите от внутренней аудитории, это вопрос об альтернативах.
 "Конечно, существует несколько стратегий для достижения одних и тех же целей. Почему вы не представили альтернативные стратегии, чтобы мы могли выбрать?"
 Забудьте об этом. Мощной стратегии, разработанной снизу вверх, не существует альтернативы. Руководители, думающие по-другому, живут в выдуманном мире.
 Разработка альтернативных стратегий - это рудимент мышления "сверху вниз". Если вы сидите на вершине горы, все холмы вокруг выглядят так, как будто на них легко взойти.
 Когда вы спускаетесь вниз, на передовую, в Долину Реальности, вы понимаете, что возможности резко ограничены. Хорошо, если вы найдете хотя бы один холм, на который можно взойти.
 В высоко-конкурентном обществе у вас не так уж много времени, чтобы выработать хотя бы одну тактику, которая будет работать. Цените ее. Не принимайте никаких замен.
 Однако, люди, занимающиеся маркетингом, часто думают иным образом. Они рассматривают успех как сумму нескольких небольших, но хорошо выполненных действий. Они считают, что могут выбирать одну стратегию из множества и добиваться успеха до тех пор, пока они выполняют колоссальную работу по их осуществлению.
 Мы верим в такой подход к маркетингу, который основан на единственном смелом ударе. Мы считаем, что в любой конкретной ситуации существует только один шаг, ведущий к успеху.
 Ваша работа заключается в том. чтобы найти его и продать. Когда личные планы становятся поперек дороги
 Одним из самых сложных препятствий, которые могут встать на пути продажи вашей программы в Корпоративной Америке является конфликт между личными планами и планами продукции.
 Некоторые менеджеры принимают решения, прежде всего основываясь на том, какое влияние они окажут на их собственную карьеру, а уже потом на том, как они повлияют на конкурентов или врагов.
 Знаменитый неудачный бросок фельдмаршала Бернарда Монтгомери через Голландию во время Второй мировой войны рассматривался многими как попытка достичь личной славы, в жертву которой были принесены тактические соображения.
 Генерал Джордж С. Пэттон, напротив, часто ставил свою карьеру под удар для того, чтобы наилучшим образом использовать успешную тактику танковых сражений.
 Многие высшие руководители стараются не принимать смелых решений, которые могут отрицательно сказаться на их личных планах. Зачем рисковать, если у вас уже высокая зарплата, а до пенсии осталось не так долго?
 Многие молодые руководители позволяют своим личным планам диктовать им "безопасные" решения, которые не остановили бы их карабканье вверх по служебной лестнице. Они помнят старую истину: "многие из тех, кто находился на передней кромке, сорвались".
 В некоторых американских компаниях ничего не делается до тех пор, пока в этом нет личной заинтересованности кого-либо из высшего руководства. Идеи отклоняются не потому, что они в основе своей неверные, а потому, что они не принесут выгоды никому из руководителей.
 Одним из преимуществ японской системы "управления консенсусом" является то, что она блокирует фактор личной заинтересованности. Японская компания сфокусирована на успехе всей организации, а не отдельных ее членов.
 Никто не предлагает, чтобы мы японизировали наши компании путем их деперсонализации. Захотели бы мы поменять нашего Ли Йакокку на Шоичиро Иримайри, Юкиясу Тойо или Масашико Зайцу, глав Honda, Toyota и Nissan? Но может быть есть правда где-то посередине? Система "чемпионов"
 Одним из способов снизить роль фактора личной заинтересованности - сделать ее открытой. Например, в компании ЗМ используется система "чемпионов", которая открыто называет человека, который выиграет от внедрения нового продукта.
 Глубоко в корпоративной культуре ЗМ лежит философия того, что ничего не должно быть одобрено, пока нет менеджера, который будет "чемпионом" данного проекта.
 Успешное внедрение такого продукта, как самоклеющиеся блокноты Post-it, хорошо иллюстрирует работу этой концепции. "Чемпионом" этого проекта в ЗМ был ученый Арт Фрай.
 Хотя система "чемпионов" работает, она не обязательно является лучшей. Теоретически, идеальная система должна позволять руководителю оценивать концепции самостоятельно, а не использовать мнение того, кто в заинтересован в ее реализации.
 В идеальной компании должна быть командная работа, забота о чести мундира и лидер, готовый к самопожертвованию.
 Сразу приходит на память бросок Пэттона и его Третьей армии через Францию. Ни одной армии в истории не удавалось захватить столько территорий и пленных за такой короткий отрезок времени.
 
 Награда Пэттона? Эйзенхауер уволил его.
 Когда поперек дороги становится структура компании
 Это часто случается в больших компаниях, где много подразделений. Если вы работаете "снизу вверх", для вас это не должно быть неожиданностью.
 Очень часто на пути развития тактики в стратегию становится организационная структура компании. Например, ваша тактика включает более, чем один продукт, или более, чем один рынок. Если корпорация разделена по принципу продуктов или рынков, то вы столкнетесь с большими проблемами.
 Для запуска вашей программы вам понадобится прорезаться через квадратики на организационной схеме компании. Продажа вашей программы внутри компании подобна забегу с препятствиями. Люди, которые должны одобрить программу и работать вместе с вами над ее реализацией, могут не захотеть заниматься этим.
 Прежде всего, менеджеры не любят ничего делить, особенно лавров успешной компании. Они предпочтут делать что-нибудь свое, даже если это принесет скромный успех, чем быть частью большого, возможно даже неимоверно успешного предприятия.
 Как можно бороться со структурой организации? Мы предлагаем продажу снизу вверх. Вы должны сжать зубы и пробивать себе путь наверх до тех пор, пока не встретите человека, который может одобрить программу, нарушающую структуру организации. (Возможно, этот же человек сможет также изменить названия внутри квадратиков).
 Не пытайтесь устроить короткое замыкание в системе, обращаясь сразу к высшему руководству. Делая так, вы положите начало партизанской войне внутри компании. По мере того, как программа начнет выполняться сверху вниз, за каждым углом вас будут ожидать партизаны с длинными ножами. Можете не сомневаться, что владельцы квадратиков, придумают тысячи возражений, которые даже не приходили вам в голову.
 Встречаясь с этими возражениями, пробиваясь снизу вверх, вы серьезно увеличите свои шансы на успех, когда, наконец, доберетесь до высшего руководства.
 Конечно, продажа снизу вверх, имеет и свои проблемы. "Желание помочь" - одна из главных проблем, с которой вы столкнетесь. (Дорога к катастрофе вымощена рационализаторскими предложениями).
 Когда вы толкаете свою концепцию вверх, люди вокруг вдруг начинают чувствовать, что они могут внести свой вклад. Если вы не будете осторожны, то можете не узнать свою собственную идею к тому моменту, когда она достигнет зала заседаний совета директоров.
 Когда высшее руководство становится поперек дороги
 У вас может быть динамичная тактика и блестящая стратегия, но вы все равно можете потерпеть поражение на совете директоров.
 Из всех менеджеров компании, генеральный директор и его окружение наиболее далеки от передовой. Наименее вероятно, что именно они оценят силу вашей тактики. "Вы хотите назвать машину Acura вместо Honda?"
 Они не мыслят тактически. Они оперируют стратегиями. "Это укладывается в рамки нашей корпоративной стратегии, B.J.?"
 Вам придется прибегнуть к уловкам.
 Одной из лучших уловок является продажа влияния вашей стратегии на "репутацию" компании. Очень часто "репутацию" игнорируют при маркетинге. Это побочный продукт краткосрочного мышления менеджеров среднего звена, озабоченных своими личными планами.
 Если репутация компании на рынке падает, это обычно отражается средствами массовой информации. Посмотрите на проблемы General Motors и IBM. Мифы развеялись. Покупатели все чаше предпочитают заняться поиском рациональных альтернатив.
 По самой своей природе единственный смелый удар имеет потенциал укрепить репутацию вашей компании. Используйте этот факт, чтобы заручиться поддержкой высшего руководства в реализации вашей программы. В конце концов, ни один менеджер не сможет отказаться от того, чтобы отсалютовать корпоративному флагу.
 Имя - это стратегия
 Очень часто вы можете продать стратегию, но не можете продать имя.
 Имена пропитаны эго. Если ваши рекомендации связаны с изменением имени, проблемы не за горами.
 Запомните главное: имя - это стратегия. Вы не можете пожертвовать именем, и сохранить при этом эффективную стратегию.
 С таким именем, как LaSalle, дорогие автомобили Allante могли иметь успех. С именем Cadillac, у них не было никакой надежды.
 
 С именем Pillsbury у компании не было шансов пробиться в бизнесе поп-корна для микроволновых печей.
 Имена важны. Самое важное решение в маркетинге - это выбор имени для продукта. Имя является сердцевиной процесса "снизу вверх".
 Если вы идете на компромисс с именем, вы идете на компромисс со всей программой. Лучше потерпеть поражение на внутреннем поле боя по поводу имени, чем согласиться на негодное имя и потерять все на поле боя маркетинга. Отстаивайте свою позицию. Защищайте свое имя. Не принимайте никаких замен.
 Когда Nestle представляла высушенный холодом растворимый кофе в противовес Maxim, американское руководство Nestle хотело назвать его "Taster's Choise" ("Выбор гурмана"). Но в швейцарской штаб-квартире настаивали на названии Nescafe Gold.
 Битва за имя продолжалась через океан в течение двух лет. Выиграло местное имя. Taster's Choise был большим успехом. Сейчас он опережает Maxim по объему продаж в десять раз.
 "По вкусу и по запаху как жареный молотый кофе", говорилось в рекламе Taster's Choise. Имя отражало мощную тактику позиционирования продукта против молотого кофе.
 Отстаивайте свою позицию, защищайте свое имя. Имя - это стратегия. Глобальный маркетинг не работает
 Причина, по которой швейцарцы настаивали на названии Nescafe Gold, была в том, что под таким именем кофе могло продаваться во всем мире.
 Одно имя, одна стратегия, один вид позиционирования. Это цель глобального маркетинга, очередной научной причуды.
 В большинстве стран мира Nescafe - лидирующий брэнд кофе. В некоторых странах доля Nescafe на рынке превосходит 75 процентов. Nescafe действительно очень сильный кофейный брэнд. Но не в Соединенных Штатах.
 Мыслящие сверху вниз, возможно, согласились бы со швейцарским руководством. "Давайте сделаем Nescafe еще более сильным мировым брэндом, используя имя Nescafe Gold для нашего кофе, высушенного холодом."
 Мыслящие снизу вверх, возможно, согласились бы... но только для тех рынков, где Nescafe уже доминировала. Для Соединенных Штатов, где про Nescafe мало кто знает, мыслящие снизу вверх предложили бы новое имя, с которым можно было бы атаковать сильные позиции конкурентов Maxwell House/Maxim.
 Это же относится и к автомобилям Datsun. Была ли необходимость изменять имя, чтобы иметь единую стратегию Nissan во всем мире? Да, если вы думаете сверху вниз. Нет, если вы думаете снизу вверх.
 Когда все страны станут одинаковыми, маркетинг превратится в глобальное предприятие. Когда все рынки станут одинаковыми, процесс, выполненный снизу вверх, будет производить единую программу, которую можно будет применять повсеместно.
 Пока этот день не настал, даже самая эффективная маркетинговая программа, разработанная для одной страны, не обязательно будет работать в другой.
 Работая снизу вверх, вы гарантированно разработаете оптимальную программу для каждой страны. Глава 14. Добывая ресурсы
 Секретарь школ города Нью-Йорка, доктор Ричард Р. Грин, сформулировал свою философию следующими словами: "Не следует уклоняться от решения ни одной задачи, особенно если решение невозможно".
 Такие мысли хорошо звучат в зале заседаний совета директоров, но когда вы выходите на линию фронта, вы сталкиваетесь лицом к лицу с реальностью. Наверное, с этим трудно смириться, но невозможное действительно невозможно.
 В маркетинге ничего не возможно сделать без ресурсов для запуска программы. Под ресурсами мы понимаем деньги.
 Имея деньги, вы можете купить необходимые вам инструменты, будь то торговые представители, сеть распространения или реклама.
 Без долларов, необходимых для финансирования всех этих операций, вся мудрость мира в области планирования не позволит вам получить и сотой доли рынка.
 Чтобы делать деньги нужны деньги. А в нашем обществе, перенасыщенном средствами связи, чтобы делать деньги нужно много денег.
 Высшее руководство часто легко одобряет покупку завода стоимостью несколько миллионов долларов, но получить одобрение на многомиллионные вложения в маркетинговую программу гораздо сложнее.
 
 Любая новая идея (а маркетинг в основном это битва идей) требует серьезных инвестиций. Однако во многих компаниях склонны рассчитывать бюджеты на рекламу и маркетинг в процентах от объема продаж. А это означает, что новая идея не получает необходимого финансирования, необходимого ей, чтобы прорваться через шум и гам эфира.
 Разделяй и проигрывай
 Несколько лет назад компания Seven-UP разработала две блестящие стратегии для борьбы с большими компаниями, производящими колу. Обе стратегии эксплуатировали тактический ход, связанный с содержанием кофеина в Coke и Pepsi.
 Первая стратегия состояла в выводе на рынок напитка Like, первой в мире колы без кофеина. Вторая стратегия заключалась в позиционировании 7-Up как мягкого напитка "без кофеина". Поскольку 7-Up уже был представлен как "Некола", то есть как альтернатива Coke и Pepsi, кофеиновая атака обещала большие выгоды.
 Какую стратегию следовало использовать Seven-UP? Любую из этих двух, но к сожалению компания распылила свои ресурсы и попыталась использовать обе стратегии одновременно.
 Когда Coca-Cola и Pepsi-Cola также выступили с декофеинизированными напитками, перспективы Seven-Up перестали быть радужными.
 Возможно, удвоив ресурсы, Seven-Up могла бы сделать из своей декофеинизорованной колы победителя. Но вместо этого Like, после нескольких лет борьбы на рынке, погиб. (В некотором смысле представление декофеинизированных Coke и Pepsi увеличило доверие к брэнду Like).
 Хотя "бескофеиновая" программа компании Seven-Up для напитка 7-Up была более успешной, возможно, если бы на нее было выделено больше ресурсов, этот скромный успех мог превратиться в большую победу.
 Везде, куда ни глянь, можно увидеть, как компании распыляют свои ресурсы, в то время, как их необходимо концентрировать. В том же году, когда General Motors образовала совместное предприятие с Toyota, она объявила о своем новом проекте по производству Saturn. Оба производства будут создавать сходные продукты.
 Можно только гадать, насколько лучше были бы сейчас дела у General Motors, если бы она сконцентрировала свои ресурсы на одном направлении атаки.
 Лучше совсем не финансировать новую идею, чем недофинансировать ее. "Многие думают, что половина усилий может быть эффективной, - говорит Клаузевиц. "Легче сделать короткий прыжок, чем длинный, однако никто не хочет перепрыгивать широкую траншею в два прыжка". Предположим, вы запросили миллион долларов на запуск новой программы. Руководство спрашивает вас: "А что вы можете сделать за полмиллиона?"
 Ваш ответ может быть таким: "Мы можем приземлиться прямо посередине траншеи". Лучше вовсе не запускать программу, чем запускать при нехватке ресурсов на ее выполнение.
 Ваши проблемы по поиску ресурсов часто принимают две формы:
 1. Проблема маленькой бедной компании. У мелких предпринимателей часто бывает много идей, но
 мало денег, чтобы воплотить их в жизнь. Чтобы преуспеть, маленькая компания должна решить
 проблему с ресурсами.
 Если вы работаете в такой компании, вам следует либо сузить ваш географический фокус и работать на локальном уровне, либо обратиться за помощью.
 Локальный подход, наверное, самый лучший первый шаг, поскольку он дает вам возможность отработать и усовершенствовать вашу программу. Том Монэгэн начал свою сеть торговли пиццей Domino с одного магазина. Когда он на практике понял, что работает, а что нет, он обратился за помощью. В его случае это была продажа своей идеи франчайзерам, с помощью которых он распространил свою концепцию по всей стране.
 Другим способом получения помощи извне может быть продажа части ваших активов крупной корпорации, ресурсы и сеть распространения которой помогут вам выйти на общенациональный уровень.
 Опасность для маленькой компании заключается в том, что она может быть раздавлена более крупной организацией еще до того, как сможет набрать необходимый импульс на рынке.
 Продажа не обязательно должна быть полной. В большинстве случаев, вы сможете оставить себе часть дела. Уж лучше быть живым с 10 процентами, чем мертвым со 100 процентами.
 2. Проблема большой богатой компании. У больших корпораций, таких как General Motors, мало идей
 и много денег. Проблема заключается в том, что деньги распределяются между бесчисленными
 проектами.
 Поэтому, если у вас появилась важная идея, важно чтобы вы успели захватить ресурсы, пока они не ушли на другие проекты.
 
 Это главная проблема больших корпораций. Они часто расточают свои ресурсы на множество продуктов и проектов. Это одна из опасностей децентрализации.
 В типичной децентрализованной компании каждый менеджер направления получает бюджет на заточку своего топора. Высшие руководители любят распределять ресурсы так, чтобы все вокруг были относительно счастливы. Главное, что их беспокоит, это подсчет общих показателей.
 При маркетинге снизу вверх высшее руководство должно максимизировать возможности, направляя ударные ресурсы на использование выдающейся идеи или ситуации. Поскольку это означает, что деньги будут взяты из бюджетов других подразделений, генеральному директору нужно быть готовым к тому, чтобы сделать несколько жестких звонков. А потом защищать принятые решения от менеджеров, которых пришлось ограбить.
 Чтобы все это произошло, высшее руководство, очевидно, должно быть хорошо знакомо с тактическими деталями битвы, происходящей на рынке.
 Некоторые компании делают крупные ставки на свои новые проекты. Когда IBM представляла PC, она направила на этот новый продукт 75 процентов своего рекламного бюджета.
 В первый год появления PC доходы от него составили всего 5 процентов от общих доходов компании. Но не только деньги стояли за решениями IBM в области рекламы. PC представлял будущее.
 Участие высшего руководства
 Хотя маркетинг снизу вверх может работать на любом уровне, лучше всего он работает, если его понимает и практикует высший руководитель.
 Если программа "снизу вверх" инициируется самим генеральным директором, отпадает необходимость в проталкивании программы вверх по лестнице. Кроме того, время реагирования компании существенно уменьшается, поскольку высший руководитель лучше всех может управлять корпоративными ресурсами. Он сидит на том же этаже, что и вице-президент по финансам.
 После того, как высшее руководство научится играть роль ответственных лидеров, весь маркетинговый процесс станет намного более эффективным.
 Это самое важное в борьбе с японскими корпорациями. Хотя японцы и используют вариацию маркетинга снизу вверх, они делают это с помощью менеджеров среднего уровня.
 Америке необходимо больше Мак Артуров на уровне управления. Как большинство генералов, Дуглас Мак Артур понимал сущность подхода "снизу вверх" при ведении войны.
 Это же справедливо для маркетинга.
 Глава 15. Позвать кого-нибудь со стороны
 В какой-то момент вам потребуется провести "объективное испытание".
 От человека, работающего в вашей компании трудно ожидать той степени объективности, которая вам нужда на этом этапе, чтобы выработать окончательные, но критически важные детали. Люди внутри компании стоят слишком близко к деревьям. Они слишком много знают.
 Человек со стороны хорош своей неосведомленностью. Не зная всей внутренней кухни, он имеет больше шансов увидеть все глазами потенциального клиента. Благодаря своей объективности люди со стороны могут оказать неоценимую помощь, особенно в том, что касается выбора используемой тактики.
 Выбор тактики
 Теперь вы видите, почему мышление "сверху вниз" так разрушительно для процесса маркетинга, особенно если вы подключаете людей со стороны. Если вы сначала разработали стратегию, она будет диктовать человеку со стороны и тактику, которую нужно использовать.
 Это так, потому что тактика в основном касается внешнего поведения компании. Что в сознании потенциального клиента? Какие тенденции оказывают влияние на бизнес? Какие позиции занимают конкуренты?
 Человек со стороны менее полезен для выработки стратегии, которая в основном является внутренним делом. Как реорганизовать компанию для того, чтобы наилучшим образом использовать тактические возможности? Как нам лучше построить, оснастить и работать со стратегическим молотком, который будет вколачивать гвоздь тактики?
 В режиме работы "сверху вниз" часто случается так, что ни одна из предлагаемы тактик не является эффективной. И человек со стороны вынужден прийти к такому заключению.
 Скажет ли человек со стороны своему заказчику, что его стратегия не верна (рискуя потерять деньги)?
 Или человек со стороны порекомендует лучшее из плохого? (В конце концов, человек со стороны всегда может обезопасить себя замечанием, что "стратегия определяет все").
 Маркетинг "снизу вверх" проясняет роль человека со стороны. Он приводит процесс в логический порядок. Он предоставляет человеку со стороны свободу выбора из полного спектра тактических возможностей, не ограничивая его искусственными рамками, навязываемыми стратегией.
 
 В выигрыше обе стороны. Видеть очевидное
 Человек со стороны может помочь вам увидеть "очевидную тактическую идею". Иногда идея, которую сложнее всего продать и является очевидной. Если идея очевидна, значит все внутри компании предполагают, что она уже была опробована и не работает.
 Тем не менее, лучшие идеи - это очевидные идеи. Они являются лучшими, поскольку быстро находят путь к заказчикам и потенциальным клиентам. Они могут быть внедрены в сознание с минимальными затратами.
 Люди внутри компании обычно отвергают очевидное как слишком простое. Они считают, что если это очевидно для них, то не будет новостью и для рынка.
 Обычно это не верно. Потенциальные клиенты редко настолько погружены в дела компании и ее продукцию, чтобы знать об очевидной идее.
 Когда компания Uniroyal представила Nauga, мифическое существо, отвечающее за Naugahyde, она мгновенно добилась успеха. Публика была покорена этой новой и уникальной рекламной концепцией.
 Однако внутри компании Nauga была старой шуткой. Эту очевидную идею невозможно было разглядеть изнутри.
 Роль человека со стороны заключается в том, чтобы очевидную идею не выбросили за борт без тщательной оценки.
 Люди со стороны часто приносят с собой свежий воздух в залы заседаний. Люди внутри компании могут легко влюбиться в свои собственные продукты или услуги. Они находятся в плену корпоративной философии. Они столь часто озвучивают ошибочные идеи, что они становятся реальностью.
 Человек со стороны может развеять корпоративные мифы и внести в обсуждение элемент реальности.
 Вечный человек со стороны:представитель рекламного агентства
 Одного человека со стороны вы всегда увидите в кабинетах Корпоративной Америки - это
 представитель рекламного агентства.
 Кто кем управляет? Вы рекламным агентством или оно вами?
 "Мы партнеры", - говорит рекламное агентство.
 "Управляем мы", - говорит компания, но она говорит это с особым придыханием, или так, чтобы в агентстве этого не слышали.
 Производители высокотехнологичных продуктов, таких как компьютеры или промышленное оборудование, обычно играют доминирующую роль в отношениях с рекламщиками. Они полагают, и не без оснований, что их продукты слишком сложны для того, чтобы передавать бразды правления рекламному агентству.
 Производители менее технологических продуктов, таких как пиво или напитки, обычно предоставляют рекламному агентству больше свободы. (С другой стороны, не высокотехнологичная Procter & Gamble имеет репутацию компании, строго контролирующей все аспекты рекламы своих продуктов).
 В предположении, что рекламное агентство играет доминирующую роль, отношения компании и агентства остаются стабильными до тех пор, пока дела идут хорошо.
 Когда дела начинают идти плохо, отношения обычно прерываются, иногда довольно неожиданно. (Люди из агентства не успевают понять, что случилось).
 Однако, все чаще и чаще компании начинают играть доминирующую роль. Когда дела идут хорошо повсюду стоит атмосфера доверия. Когда дела идут хорошо, многие компании даже разрешают агентствам приписывать себе лавры победителей. (Также происходит во многих семейных союзах).
 Маркетинг "снизу вверх" может помочь в разрешении этого древнего конфликта. Если агентство фокусирует свои усилия на тактике, а клиент - на стратегии, каждая из сторон имеет приоритетные области ответственности.
 Все, что вам необходимо помнить, это то, что тактика диктует стратегию. Если вы соблюдаете это правило, ваши отношения с рекламщиками будут гладкими.
 Когда агентства теряют объективность
 Большинство компаний ценят свои рекламные агентства за их объективность. Но некоторые рекламные агентства так долго сотрудничают с одной и той же компанией, что становятся скорее своими людьми, чем людьми со стороны.
 Что случается, когда агентство теряет объективность? Может быть ужасно нелегко ответить на этот вопрос, особенно поскольку вы не можете сами себя объективно оценивать.
 Но если приглядеться, можно заметить признаки. Когда вы высказываете идею, представитель агентства не слишком быстро говорит да? Или не слишком быстро он говорит нет? (Ведь никто не бывает на 100 процентов прав или не прав).
 
 Не входит ли ваше агентство в клуб "Идея месяца". Не слишком ли быстро оно представляет вам вторую идею, после того как вы отвергли первую?
 Если вам предстоит операция шунтирования, тогда ваш поиск второго мнения оправдан. Ваш врач будет даже настаивать на этом.
 Почему та же философия не применима, когда речь идет о рекламном проекте стоимостью в несколько миллионом долларов?
 Но будьте бдительны. Перед тем как вы отправитель за вторым мнением, будьте готовы выслушать объективный совет. Не обойдется без того, что чей-то вол будет заколот. В маркетинговых стычках невозможно не набить синяков. Причина в том, что корпорации - это вечные двигатели.
 Никого, кто придет в компанию высказать второе мнение не встретят с распростертыми объятиями: "Мы вам рады. Мы ничего не делали в прошлом году и только ждали вашего прихода". Конечно, работа шла и решения принимались. Люди получали за это зарплату.
 Проблемы могут придти со стороны тех людей, которые работали в неверном направлении. Они будут рассматривать процесс как угрозу себе и действовать соответственно.
 Самосохранение - сильнейший из человеческих инстинктов, поэтому высшие руководители должны быть начеку и не допускать того, чтобы личные интересы брали верх над правильным мышлением.
 Когда страны теряют объективность
 Нигде так не важна объективность взгляда со стороны, как при позиционировании страны в сознании путешествующей публики.
 Люди, отвечающие за туризм, обычно являются жителями той страны, которую они продвигают на рынок путешествий. В отличие от работников компании, они вероятно, прожили в своей стране большую часть жизни. Они еще помнят о том, как здесь было до прихода всех этих благоустройщиков и строителей скоростных шоссе, которые испортили родные пейзажи.
 Они знают о плохой погоде, пробках на дорогах и других недостатках своей родины. Они принимают свою страну как данность. В конце концов, сколько американцев едут в Европу перед тем, как посетят главные достопримечательности Америки? Много.
 Сколько американцев видели Великий дворец в Брюсселе, но не видели Великого каньона в Аризоне?
 Такая же необъективность царит и в других странах. Интересным примером может служить Новая Зеландия.
 Как вы быть может уже заметили, многие американцы проявляют интерес к поездке в Австралию благодаря Крокодилу Данди.
 Учитывая растущий интерес американцев к поездке в направлении Южного полюса, для Новой Зеландии открывается хорошая возможность воспользоваться этим. В конце концов, это в той же части леса, и для туриста будет интересно посетить обе страны за один раз.
 (Для тех, кто еще не летал в этом направлении - чтобы попасть в Новую Зеландию надо сначала прилететь на Гаваи, а затем повернуть налево лететь еще часов девять. До Австралии придется лететь еще часа четыре).
 Так как Новой Зеландии заработать на интересе американцев к Австралии? Очень просто. Надо подкинуть путешественнику идею о стране, в которой грех не остановиться по дороге.
 Теперь о том, что не так просто. Что должно быть тем конкурентным углом зрения, который отнимет несколько дней от путешествия по Австралии?
 За все те годы, в течение которых Новая Зеландия рекламировала себя в Соединенных Штатах, она ни разу не остановилась на простой и неотразимой идее своего "положения". Реклама менялась всякий раз с приходом нового министра по туризму. Все это вложило в сознание американцев представление о Новой Зеландии как о хорошем месте где-то на юге Тихого океана, где много овец.
 Для тех, кто никогда не был в Новой Зеландии, скажу, что визуально эта страна впечатляет. Если бы Уолт Дисней построил свою страну, она бы выглядела примерно как Новая Зеландия.
 Страна состоит из двух островов. Северный остров очень похож на побережье Калифорнии, только лучше. Большие зеленые холмы, много воды и миллионы овец, которые делают этой стране прекрасный маникюр. Южный остров похож на Альпы. Высокие горы, покрытые снегом, фьорды, озера, никаких широких дорог. Прибавьте сюда несколько вулканов и живописных городков, которые как будто перенеслись сюда из сельской Англии. Действительно неиспорченное и восхитительное место.
 С таким живописным сценарием нетрудно было разработать тактику представления Новой Зеландии американцам.
 Рекламный ролик задал вопрос и продолжился ответом, сопровождавшимся соответствующим видеорядом.
 "Какой остров самый красивый на свете?"
 
 "Кандидат с Севера имеет прекрасные озера, чистейшие пляжи и прозрачные ручьи".
 "У кандидата с Юга - красивейшие горы, фьорды, от вида которых замирает сердце и потрясающие закаты".
 "Но вам не нужно выбирать между этими двумя островами. Вы можете посетить оба за одну поездку".
 "Просто попросите ваше турагентство отправить вас в Новую Зеландию, два самых замечательных острова на свете".
 Конкурентный взгляд на "два самых замечательных острова на свете" привел в шок жителей Новой Зеландии, которые увидели прототип этого видео-ролика. Они не думали о своей стране как о двух островах. И они не замечали ее красоты. Они были слишком рядом и слишком скромны.
 Глава 16. Запуск вашей программы
 Когда вы уже готовы к запуску вашей программы, время переключить передачу. Программу надо запускать не снизу вверх, а сверху вниз.
 Другими словами, когда вы готовы к выполнению программы, вы должны настаивать на точном, тщательно спланированным во времени запуске "сверху вниз".
 "Планирование "снизу вверх", выполнение "сверху вниз" - вот подход, который мы рекомендуем. Но надо честно сказать, что большинство компаний поступают прямо противоположным образом.
 Высшее руководство вырабатывает стратегию, сидя в башне из слоновой кости. Оно создает стратегические планы, в которых цели выражены общими терминами. Ожидается, что о тактических деталях должны будут позаботиться менеджеры среднего звена.
 Когда эти планы, красиво упакованные и перевязанные серебряными и золотыми ленточками, приходят на передовую, они сразу попадают на полки непрочитанными. "Мы знаем, что нужно нашим потребителям", - говорят сейлсмены. "Эта ерунда только запутает их".
 В рекламном агентстве творческие люди внимательно изучают эти стратегические планы, выискивая в них что-нибудь ... нечто... что они смогут использовать для рекламы.
 Обычно они находят что-то, но после того, как это что-то модифицируется и улучшается, никто в компании уже не может узнать исходную идею. Неважно, главное что есть творческий аспект.
 Военный подход
 Военная организация совмещает планирование "снизу вверх" с выполнением "сверху вниз".
 После того, как стратегия разработана снизу вверх, военная организация настаивает на выполнении сверху вниз, оставляя мало своды для индивидуальных решений на уровне командиров среднего уровня.
 Как при хорошей игре в футбол, хорошая военная атака проходит плавно, без сбоев, причем каждое подразделение выполняет заранее предназначенную ему работу в точно заданном месте и в точное время.
 Вы можете подумать, что в бизнесе так не бывает. Бывает. Это происходит каждый день в таких местах, как Hertz, Avis или McDonald's.
 Сущностью великих франчайзинговых организаций является написать книгу, а затем "делать все по книге". Если у вас есть мощное последовательное маркетинговое направление (стратегия), вы не должны давать возможность отделим игрокам изменить его.
 Деловой подход
 Бизнес может выиграть от порядка выполнения стратегии, подобного военному. Слишком часто стратегии, спланированные наверху, затем передаются людям, стоящим на среднем уровне, которым предоставлены широкие полномочия вносить изменения в тактику.
 Иногда это работает. Иногда порочный стратегический план может быть спасен тактическими изменениями, внесенными менеджерами более низкого уровня, работающими на передовой.
 Но это не является эффективным методом планирования и работы. Это создает большие пятна на мундире руководства деловой компании.
 Это видно сегодня на примере многих больших компаний. Менеджеры среднего уровня, полевые командиры бизнес-компании, привычно работают, нарушая стратегические направления, разработанные высшем руководством, сидящем в "башне из слоновой кости". Полевые командиры сохраняют свои рабочие места благодаря тому, что они тактически эффективны.
 Так быть не должно. Компания могла бы быть гораздо более эффективной, если бы ее руководство сначала выехало на передовую, чтобы разработать корпоративную стратегию снизу вверх.
 Есть ирония в планировании сверху вниз. Со всеми этим разговорами о целях, задачах, планах и заявлениях о миссии, правда состоит в том, что большинство компаний сегодня не имеют стратегии. Они только говорят правильные слова, но на практике все происходит с точностью до наоборот.
 Каждый действует самостоятельно, не следуя философии единого смелого удара, которую мы обсуждали ранее. В таких компаниях корпоративной стратегии отведено место произведения живописи, украшающего стены офиса. Никто на него не обращает внимания, но вы чувствуете себя
 
 спокойнее, зная, что картинки на месте. Голые стены заставляют людей нервничать, также и без корпоративной стратегии компания чувствует себя ущербно.
 Изменилось бы что-нибудь, если бы в вашей компании не было корпоративной стратегии? Будьте честными. Скорее всего нет.
 Спросите кого-нибудь из вашей организации, каковы стратегические планы компании. Если в ответ вам протянут файл, толщиной в пять сантиметров, вы будете знать, что на самом деле ваша компания работает не по книге. Компания, движимая стратегией
 Ирония в отношении маркетинга "снизу вверх" заключается в том. что применение этой концепции приводит к созданию компании, которая управляется стратегией, в противоположность компании, которая говорит об этом.
 Если компания основывает свою стратегию на тактике, которая работает, такая компания становится движимой стратегией. Она имеет мощный фокус, который может быть выражен единой концепцией, сформулированной простыми словами.
 Стратегия Domino's заключается в том, чтобы доминировать на рынке доставке пиццы домой, основываясь на тактике "гарантированная доставка за 30 минут". Вот и все. Вам не нужен файл толщиной в пять сантиметров, чтобы объяснить эту стратегию. (Однако Domino's использует 5-сантиметровые файлы, чтобы объяснить свою систему франчайзинговым компаниям. Это инструмент, использующийся в работе, а не объяснение корпоративной философии, пылящееся на книжных полках). Компания, движимая тактикой
 Компания, которая вырабатывает свои планы в башне из слоновой кости, а затем направляет стратегические планы в войска в традиционной поэтической форме, свойственной высшему руководителю, оказывается в противоположной ситуации. Она становится компанией, движимой тактикой, у которой нет единого стратегического направления. Она движется по воле волн и ветра. Ее будущее в большей степени зависит от времени и удачи, чем от планов и их выполнения.
 Компании могут изменяться. Дрейфующий бегемот может превратиться в хорошо управляемую корпоративную армию, имеющую острое чувство направления. Но изменение не может произойти за одну ночь.
 Первым шагом должен стать поиск работающей тактики, на основе которой следует построить стратегию.
 На первом этапе стратегия не будет охватывать все продукты компании и все ее подразделения. Это не возможно. Компании не выходят из под контроля за одну ночь. Они делают это постепенно. Аналогично, вы не можете преобразовать аморфную массу продуктов и услуг в мощную рыночную машину за одни сутки.
 Вы также не можете предсказать будущее. Не можете вы и точно предугадать, как будет развиваться процесс концентрации с годами. Попытка сделать это приводит к тому, что планирование утрачивает связь с реальностью.
 Реальность - это рынок и сознание потенциальных клиентов. Это то место, откуда надо начинать процесс фокусировки. Вам следует начать с одной программы, построенной вокруг сильнейшего конкурентного угла зрения, который вы только сумеете найти. Затем наблюдайте, как ваша программа влияет на другие продукты и услуги компании.
 Возможно, со временем вам придется изменить стратегическое направление, подобно тому, как вооруженной дивизии приходится обходить препятствия на марше. Но вы не можете знать об этом наперед.
 Однако, все это не будет иметь никакого смысла, если ваша первая программа не оторвется от земли с впечатляющим ускорением.
 Итак, конкретно, как нужно запускать программу? Подход "большого взрыва"
 У вас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление. Важные идеи должны и выглядеть важно. (А если ваша идея недостаточно важна, возвращайтесь на линию фронта и найдите таковую).
 Также, новая идея остро нуждается в визуализации, чего трудно достигнуть, если не задействованы основные средства массовой информации.
 Всегда следует рассматривать подход "большого взрыва". Запускайте программу с наибольшей поддержкой в средствах массовой информации, которую вы можете себе позволить. Такой подход поможет вам преодолеть инерцию, которая всегда существует в том или ином виде.
 Люди не сидят и не ждут, когда вы заявите о своем новом продукте или идее. Вам нужно нечто необычное, чтобы привлечь внимание рынка, для того чтобы сказать им что-нибудь.
 
 Когда компания Apple запускала компьютер Macintosh, она публиковала 20-страничный рекламный блок-бастер в деловой прессе.
 Многие компании использовали также телевизионные рекламные блок-бастеры на NFL Super Bowl для запуска своих маркетинговых программ.
 Вдобавок к тому, что ваш удар должен быть сильным, он должен также быть быстрым. Ни одна хорошая идея долго не остается в одиночестве.
 Раньше проходило достаточно много времени перед тем, как на сцене появлялись конкуренты. Теперь это не так. Иногда копии появляются за время, необходимое на полет до Тайваня и обратно. Поэтому необходимо вывести вашу программу на улицы как можно быстрее. Даже если по ходу дела вам придется внести некоторые изменения.
 Необязательно достичь совершенства перед запуском программы. В идее достижения совершенства нет ничего плохого, но в погоне за совершенством вы можете принести в жертву часть силы того прыжка, с которым вы собираетесь наброситься на конкурентов.
 Подход "выкатывания"
 Существует подход, обратный "большому взрыву". Назовем его подходом "выкатывания". Этот подход к запуску новых программ предпочтителен для небольших компаний, которые противостоят более сильным конкурентам.
 Вместо того, чтобы запускать вашу программу по всей стране с большим шумом, вы запускаете ее в одном городе, штате или регионе. Затем вы раскатываете программу по другим регионам. Возможно, таким образом она станет на каком-то этапе общенациональной.
 Если вы работаете в маленькой компании, есть две причины предпочесть подход "выкатывания" подходу "большого взрыва".
 1. У маленьких компаний недостаточно ресурсов для организации "большого взрыва". Не только
 потому, что "большой взрыв" дорого обходится. Он также отвлекает деньги от построения
 инфраструктуры, необходимой вам для построения растущего бизнеса. Поэтому лучше продвигаться
 от региона к региону.
 2. Маленькие компании могут не захотеть слишком привлекать внимание своих более крупных
 конкурентов. Раскручивая бизнес потихоньку, компания меньше рискует быть замеченной. И даже
 если вас заметят, конкуренты могут не принять опасность всерьез, поскольку ваша программа
 воспринимается как региональная, а не общенациональная.
 Агрессивность оправдывает себя
 Никогда не жертвуйте эффективностью, смягчая ваши программы. Даже если вы работаете в маленькой компании, будьте агрессивны.
 Многие компании не решаются на запуск агрессивных маркетинговых программ, опасаясь обидеть конкурентов.
 Кажется, что они ценят дух товарищества, царящий на ежегодных встречах представителей одной отрасли промышленности, больше чем все остальное, включая эффективность их маркетинговых программ.
 Это ошибка. Обижайте конкурентов. Ваши враги будут уважать вас за это.
 Решительные шаги гораздо больше способствуют вашей торговли, чем дружба. В Америке мы покупаем в 42 раза больше автомобилей у наших бывших врагов, немцев и японцев, чем у наших бывших друзей, англичан и французов.
 Если вы хотите, чтобы вас любили, будьте обходительны. Если вы хотите, чтобы вас уважали ... и покупали ваши товары ... дайте им по носу.
 Глава 17. Сохранить набранную скорость
 После успешного запуска следующей проблемой, которую вам будет необходимо решить - это сохранить набранную скорость. Это самое сложное.
 Многие менеджеры не понимают самой природы стратегии. Они думают о стратегии, как о чем-то, что происходит в течение какого-то конкретного периода времени, как в долгосрочном стратегическом планировании.
 Стратегия разворачивается во времени, но сама она безвременная. Стратегия - это последовательное маркетинговое направление.
 Поэтому пятилетний план развития не имеет смысла. Если у вас есть лучшая машина тактики, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, по которой она поедет, стоит ли загадывать на год, два и т.д. вперед?
 Вы что, собираетесь сбавлять скорость в конце года, если превысили намеченные планы? Или вы ускоритесь, если не достигли нужных результатов? Если так, вам лучше заменить водителя.
 Также как и в автомобильной гонке, чтобы победить в маркетинге, нужно постоянно опережать соперников.
 
 Помимо всего прочего, 5-летний план со здоровыми ежегодными показателями увеличения продаж недооценивает важности ваших конкурентов. Вы не можете предсказать будущее, поскольку вы не можете предсказать, что предпримут ваши конкуренты.
 Например, во время Второй мировой войны, операция войск союзников под названием Маркет-Гарден провалилась из-за того, что наступающие наткнулись на немецкую бронетанковую дивизию, находившуюся на отдыхе. (Чтобы операция Маркет-Гарден сработала, силы фельдмаршала Бернарда Монтгомери должны были захватить и удержать пять мостов подряд. Четырех из пяти было бы недостаточно, и план провалился). Как мог долгосрочный план IBM по развитию больших ЭВМ предвидеть появление миникомпьютеров?
 Поэтому сущность сохранения скорости заключается в том, чтобы нажимать на газ и внимательно следить за действиями конкурентов.
 Вести в бой с линии фронта
 Чтобы сохранить скорость, вам необходима связь с линией фронта. Многие высшие руководители экранированы от того, что реально происходит. Лучший способ избежать этого - выйти на линию фронта самому.
 Возьмите битву за Францию. Где были генералы немецких бронетанковых войск в первые, самые важные, дни операции? На передовой, ведя в бой передовые войска.
 В частности, Роммель, твердо верил в то, что необходимо находиться там, где разворачиваются события. Во время форсирования реки Маас, самого трудного препятствия на пути к завоеванию Франции, он находился в воде, помогая своим войскам грузить танки на баржи.
 Лучшие лидеры в маркетинговой войны это те, которые ведут в бой с линии фронта. Например, в автомобильных войнах, стиль Ли Йакокки намного лучше, чем стиль Роджера Смита.
 Развивая успех
 Развивай успех. Избегай неудачи. Эта древняя военная максима часто нарушается в сегодняшнем бизнесе.
 Сущность военного успеха заключается в том, чтобы обеспечивать топливом и продовольствием тех танковых командиров, которые добились наибольшего прогресса. И прекратить снабжение тех танковых командиров, которые себя скомпрометировали.
 В большинстве компаний делают прямо противоположное. Предположим, что компания выпускает пять линий продуктов. Среди них есть победители, есть и неудачники. Угадайте, каким продуктам руководство уделяет львиную долю своего времени? Правильно, товарам-неудачникам. Пристрелите неудачников. Отдайте их продовольствие победителям. Это здоровая военная стратегия, и это также здоровая маркетинговая стратегия.
 Одна из причин, по которой руководители проявляют нерешительность в устранении неудачников, это боязнь того, что это отразится на их репутации. Поэтому они продолжают возиться с ними, как с грудными детьми.
 Угадайте, где берутся деньги для финансирования неудачников? Правильно, у победителей.
 Менеджеры часто оправдывают подобные решения предсказаниями о светлом будущем, которое настанет через 3-5 лет. Чем больше убытки, там радужнее становятся эти предсказания.
 Однако история маркетинга показывает, что обычно происходит обратное.
 За первыми убытками следуют еще большие убытки по мере того, как неудачник пытается развить свое поражение. Пример - атака RCA на позиции IBM в области компьютеров.
 С другой стороны, ранний успех обычно сопровождается еще большими достижениями. Аппарат 914 мгновенно завоевал успех, когда компания Xerox его выпустила.
 Компании, которые продолжают тратить деньги на проигранные проекты должны обратить внимание на пример Federal Express. Невозможно жить в будущем.
 Жить можно только в настоящем. Federal Express приобрела Zapmail, поскольку эта компания проиграла. Еще три года убытков Zapmail, и Federal Express сама могла бы попасть в беду.
 Избегая неудачи, вы находитесь в гораздо лучшем финансовом положении, чтобы развить успех,
 когда он придет.
 Оставаться централизованной

<< Пред.           стр. 6 (из 7)           След. >>

Список литературы по разделу