Укрупненное планирование

Прежде чем формировать календарные планы производства продукции, необходимо на укрупненном уровне определиться с основными параметрами в объемном выражении. При формировании плана на данном уровне разрабатываются среднесрочные планы производства продукции с горизонтом планирования, как правило, на год. В этом плане отражаются необходимые для его исполнения ресурсы (трудовые, машинное время, материальные ресурсы и др.).

Устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать. К подобного типа ограничениям, можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование основных производственных фондов), решения по выбору стратегии позиционирования продукта, позиционирования производственного процесса и решения по выбору стратегических партнеров компании.

Какие уровни планирования имеют место в рамках MRP II и каковы основные характеристики этих планов.

Сводка характеристик планов приведена в табл.  

Планы, разрабатываемые на различных представленных уровнях, различаются по объектам планирования, горизонту планирования, интервалу планирования и периодичности оценки степени выполнения плана. Конечно, представленные в характеристики не отражают всех возможных ситуаций, однако они характеризуют обычный диапазон значений, в рамках которых вышеуказанные характеристики встречаются наиболее часто.
При движении по иерархии планов сверху вниз мы рассматриваем все более и более детальные планы, которые, с одной стороны, уточняют укрупненные планы при приближении горизонта планирования к настоящему времени, а с другой стороны, данные о выполнении планов более низкого уровня являются основанием для оценки более высокоуровневых планов.

Приведем краткую характеристику каждого из уровней планирования.

План продаж и операций содержит, как правило в стоимостном выражении, укрупненный план предприятия в разрезе товарно-номенклатурных групп. Данный план составляется помесячно или поквартально на 1 год вперед. Как правило, чем больше длительность производственного цикла и сроки исполнения заказов, тем дальше горизонт планирования и тем крупнее интервал планирования. На этом уровне планирования обычно ставится задача достижения как сбалансированного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования, так и согласованного между подразделениями предприятия плана, по сути служащего «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основной идеей в этом случае является формирование программы предприятия по типам продукции, с тем чтобы уже далее, на уровне детального планирования, углублять план. В самом деле, сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами компании, а для этого неприемлемо слишком большое число позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Данное обстоятельство усиливается еще и тем фактом, что для сложных производств с широкой номенклатурой продукции руководство просто не в состоянии в деталях охватить все это многообразие типоразмеров, и для него крайне желательно иметь видение перспективы производства и реализации продукции для ограниченного количества информационных единиц.

Это возможно в случае их группировки по удобному для анализа признаку. Помимо этого, часто план предприятия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще неизвестен, так как потребители еще никак не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь удаленные интервалы времени, так это какие группы продукции предприятие намеревается изготавливать и продавать и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых прогнозах. Интервал оценки степени выполнения плана величиной в квартал объясняется тем, что чаще всех руководителей крупных предприятий по этому поводу собирать на регулярной основе затруднительно, хотя встречается и вариант ежемесячной оценки, характерный все же для средних компаний.

Главный календарный план представляет собой календарный график производства продукции, в котором указаны сроки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включаемых в главный календарный план, выступают в основном те, которые предприятие отгружает покупателям его продукции. Однако возможны и иные номенклатурные позиции, которые готовой продукцией не являются, но могут быть включены в главный календарный план. Скажем, предприятие собирает из типовых комплектующих конфигурации продукции по заказам клиентов, тем самым работая согласно стратегии позиционирования продукта «сборка па заказ». В этом случае логично включать в главный календарный план те сборочные единицы, которые являются типовыми, а на заказные конфигурации продуктов в соответствии с заказами на продажу формировать график финальной (окончательной) сборки. Тогда у нас формируется уже два календарных плана производства: по типовым сборочным единицам (когда часто мы вынуждены действовать в соответствии с прогнозами сбыта и производства) и по конечным продуктам (график финальной сборки), когда источником спроса на продукцию выступает уже конкретный заказ. Общее же правило, формулируемое для всех видов стратегий позиционирования продукта, заключается в том, что в главный календарный план производства включаются номенклатурные позиции независимого спроса, потребность в которых не может быть вычислена на основании данных о потребности в других номенклатурных позициях, а представляет собой прогнозы сбыта и заказы на продажу. Основные отличия главного календарного плана производства от плана продаж и операций заключаются в том, что в первый включают уже не группы продукции, а типоразмеры номенклатурных позиций, и он формируется не в стоимостном, а в натуральном выражении.

План потребности в материалах разрабатывается для изделий зависимого спроса, потребность в которых может быть вычислена на основании данных о потребности в других номенклатурных позициях. Кроме того, можно сказать, что потребность в изделиях зависимого спроса изменяется при изменении потребности в изделиях независимого спроса. По сути, планирование потребности в материалах есть всего лишь калькулирование прогнозируемого дефицита компонентов и материалов и формирование предложений по устранению этого дефицита. Горизонт планирования в данном случае может быть равен горизонту планирования для главного календарного плана производства, также быть более коротким. Однако в любом случае горизонт должен быть достаточен для того, чтобы получить (посредством закупки или изготовления) необходимые компоненты изделия в требуемые сроки (к требуемой дате).

Оперативное управление производством ответственно за формирование графиков выполнения производственных заказов (заданий) в разрезе технологических операций и представляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого план уже подтвержден к исполнению и маловероятны его изменения. Конечно, всегда может возникнуть необходимость изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заказов (заданий) формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на цеховой персонал и  на производственно-диспетчерские подразделения предприятия.

Просмотров: 1107

Вернуться в оглавление: Управление производством и международные стандарты MRP