Планирование продаж и операций

Планирование продаж и операций преследует, две основные цели в рамках функционирования системы MRPII.
1. Это ключевая связь между процессом стратегического и бизнес-планирования, с одной стороны, и системой детального планирования и исполнительской системы предприятия — с другой.
2. Утвержденный план продаж и операций является регулятором всех остальных планов календарного характера. По сути, это бюджет, который устанавливается руководством предприятия для разработки главного календарного плана производства и, в свою очередь, всех
последующих календарных планов. План продаж и операций является первоочередным массивом данных, по даваемых на вход системе MRP II.

План продаж и операций — жизненно важное звено в связи между стратегическим бизнес-планом и главным календарным планом производства. Он обеспечивает механизм для формирования планов высокого уровня и согласования планов предприятия в области сбыта, финансов, конструкторской подготовки, разработки новых продуктов и развития существующих, производства, снабжения и др. Эффективно управляемый процесс планирования продаж и операций обеспечивает большую «прозрачность* бизнеса, лучшее управление запасами готовой продукции и обязательствами перед покупателями, лучшее обслуживание клиентов.

Двумя основными результатами разработки плана продаж и операций являются план продаж (сбыта) и план производства (производственный план), которые, в свою очередь, управляют детальным планированием и формированием графиков работы для большей части подразделений компании. План продаж и операций разрабатывается руководством предприятия с привлечением всех функциональных руководителей высшего уровня управления компанией. Создаются как бы правила игры, по которым должна в будущем действовать вся компания. Этот план может не быть оптимальным с отдельно взятых позиций, например, позиции отдела маркетинга, производственных подразделений, конструкторских служб, однако он позволяет сбалансировать интересы маркетинговых и производственных подразделений предприятия. Ведь маркетинговые и сбытовые службы стремятся к наращиванию объема продаж и максимальному учету интересов покупателей, а производственные подразделения тяготеют к достижению равномерной загрузки производственных мощностей. Может сложиться ситуация, когда сформированный план сбыта будет нереалистичен по причине нехватки производственных мощностей, требуемых для поддержки последнего. То есть может быть разработан производственный план, который поддержит долгосрочные планы продаж (сбыта), с одной стороны, и планы поддержания запасов и управления задолженностью покупателям по поставкам (backlog), с другой стороны. Хотя в долгосрочной перспективе управлять производственными мощностями должны потребности рынка, в краткосрочной перспективе ограничения по производственным мощностям могут сдерживать ритм производства.

Можно отметить, что при разработке как плана продаж и операций, так и главного календарного плана производства решающее значение в формировании плана имеет принятие решений ответственными за это должностными лицами. Они должны обеспечить ситуацию, когда план продаж и операций реалистично отражает объем и структуру сбыта по товарно-номенклатурным группам и позволяет оптимизировать производственные операции с учетом сбытовых ограничений. Как правило, невозможно создать компьютерные программы, выдающие готовые решения. Они могут лишь обеспечить принимающего решение информацией и прогнозными расчетами. Планирование продаж и операций включает рассмотрение и оценку возможных производственных стратегий и сбытовых стратегий с ориентацией на достижение сформулированного на этапе стратегического планирования результата.

Упорядоченное, регулярное планирование продаж и операций, позволяет получить следующие преимущества.

1. Достичь поставленных целей по уровню сервиса клиентов (покупателей) посредством лучшего управления запасами готовой продукции и задолженностью покупателям по поставкам (backlog).
2. Увязывать стратегию предприятия и текущие операции. План продаж и операций позволяет согласовать стратегические цели и деятельность каждого подразделения.

Обычным недостатком предприятий является некоторая «подвешенность» финансовых планов, напрямую не увязанных с показателями подразделений. Эта ситуация потенциально приводит к потере управляемости и существенному искажению коммуникаций на предприятии.

3. Исключить барьеры в понимании процесса ведения бизнеса. Ведь бизнес-план может быть выражен в стоимостном измерении, и высшее руководство компании может мыслить тоже в стоимостных оценках, тогда как календарные планы производства разрабатываются в натуральном выражении.

ледовательно, необходим механизм для преобразования единиц измерения планов различных уровней для обеспечения единого понимания содержания плана всеми подразделениями предприятия.

4. Обеспечить единый, общий план для всей компании. В случае отсутствия такового, как бы усердно ни трудились различные подразделения предприятия над достижением своих задач, итоговый результат будет далек от идеала по причине несогласованности планов и конкретных задач отдельных подразделений.

Когда рассогласование планов приводит к излишним запасам, нехватке производственных мощностей, невыполнению плана по снижению себестоимости, стороны начинают обвинять в этом друг друга. В результате вместо улучшения конкурентной позиции компании на рынке начинается конкуренция внутри компании.

5. Получить работающий план. В мире конкурентного давления, требовательных клиентов и растущих ожиданий со стороны высшего руководства есть тенденция к переоценке того, что реально может быть выполнено, причем делается это с лучшими намерениями. Для формирования работающего, реалистичного плана необходимо проведение серии проверок планов на предмет их исполнимости, начиная с плана продаж и операций. На этом уровне оценка потребности в ресурсах имеет укрупненный характер, однако позволяет все же уловить крупные потенциальные проблемы. Если укрупненная оценка достижимости плана дает положительный результат, можно приступать к разработке более детальных планов на уровне главного календарного плана производства и далее вниз по иерархии планирования. Кроме того, в случае принятия в качестве плана нереалистичных цифр имеется тенденция к принятию «случайных» решений о том, что необходимо делать в первую очередь и что может подождать, на уровне цеха, участка и т. п., что усугубляет ситуацию, затрагивая деятельность предприятия в целом. Конечно, такие ситуации не исключены и при наличии согласованного плана, но в этом случае есть возможность принимать соответствующие решения должностным лицам, наблюдающим всю картину.

Наличие обратной связи с вышестоящим уровнем планирования в процессе разработки планов позволяет вовремя вернуться на уровень выше и не допустить перерастания проблемы отдела или должностного лица в проблему всего предприятия. Помимо вышеуказанного, так как в формирование плана продаж и операций вовлечены руководители всех ключевых служб предприятия, можно избежать сюрпризов в будущем.

6. Эффективно управлять изменениями, а не реагировать на них лихорадочно. Это означает извлечение выгод из предоставляющихся возможностей и минимизацию потерь при возникновении угроз. Управление изменениями имеет два аспекта; первый — вносить изменения на необходимом уровне, второй — контролировать реализацию изменений. Планирование продаж и операций является уровнем, соответствующим значительным изменениям, поскольку согласует деятельность всех подразделений. Более того, поскольку планирование продаж и операций является инструментом управления высокого уровня и координирует планы различных ступеней иерархии, изменения в плане продаж и операций автоматически «спускаются» вниз и воплощаются в более детальные календарные планы и графики.

7. Обеспечить базис для оценки деятельности. Это преимущество логически вытекает из необходимости разработки общего реалистичного плана, согласованного со всеми ключевыми фигурами предприятия. Именно этот план и становится базисом для оценки деятельности. Если таких планов несколько, ответ на вопрос о том, каких результатов достигло предприятие, выбирается в зависимости от того, с каким планом проводится сравнение. Ответ также зависит и от того, был ли план реалистичным. За неисполнение нереального плана по-настоящему ответственности никто не несет, ведь в этом случае всегда можно найти виновника в другом подразделении.

Планирование продаж и операций концентрируется на товарно-номенклатурных группах (иногда называемых еще продуктовыми группами, или продуктовыми линиями, или семьями продуктов), а не на определенных типоразмерах или моделях продукции. Причинами этого могут быть следующие соображения:
1) руководство не в состоянии осуществлять контроль за сотнями конкретных номенклатурных позиций готовой продукции.
2) при концентрации внимания на нескольких товарно-номенклатурных группах, представленных не в натуральном, а в стоимостном выражении, возможно получение общей картины течения бизнеса и контроль отклонений процесса от плана.

Необходимо отметить, что при формировании плана продаж и операций необходимо применять принцип скользящего планирования, т. е. при окончании очередного планового периода, во-первых, продлевать горизонт планирования на один период вперед, а во-вторых, корректировать при необходимости план на последующие за отчетным периоды планирования с учетом отклонений от плана в отчетном периоде. При этом указанные отклонения имеет смысл подсчитывать как отдельно по периодам, так и нарастающим итогом.

Для успешной реализации планирования продаж и операций на предприятии необходимо обеспечить, некоторые предпосылки.

Все должны понимать механизм процесса планирования продаж и операций. Так как группа менеджеров высшего звена должна осуществлять планирование продаж и операций, она нуждается в понимании механизма этого процесса.
Компания должна определить группировку номенклатурных позиций готовой продукции в товарно-номенклатурные группы (семьи продуктов). Иногда сделать это непросто, ибо маркетинговый отдел и отдел сбыта рассматривают продукцию под одним углом зрения (с позиции клиента), а производственные подразделения — под другим (с точки зрения производственного процесса).
Каждое подразделение, участвующее в планировании продаж и операций, должно проводить подготовительную работу. Планирование продаж и операций дает результаты, только если подразделения собирают информацию о своем участке работы и проводят сравнение результатов с планом за отчетные периоды. Например, отдел сбыта и маркетинговый отдел должны не только прогнозировать будущую величину спроса, но и документировать свои соображения относительно причин его изменения. Производственные подразделения по тем же причинам должны оценивать свои потребности в материалах и мощностях, требуемые для исполнения текущего плана или для реакции на возможные изменения плана, особенно в случае потенциального увеличения объема производства.

Вернуться в оглавление: Управление производством и международные стандарты MRP