Разработка главного календарного плана производства

В главном календарном плане производства отражаются номенклатурные позиции, которые предприятие планирует производить. Это — календарный план (график) выпуска продукции, с указанием объемов и сроков выпуска, разрабатываемый для номенклатурных позиций верхнего уровня иерархии. В качестве таковых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы и узлы высокого уровня; как реально (физически) существующие конфигурации продуктов, так и псевдоконфигурации, используемые лишь для целей планирования. Модуль учитывает прогнозы продаж, обязательства перед покупателями, доступность материалов, доступность производственных мощностей, политику предприятия в области управления, цели компании и т. д. для определения наилучшей производственной стратегии.

MPS предоставляет основу для обоснованного обещания покупателям выполнения поставок, эффективного использования мощностей завода, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства (production plan), а также поиска компромиссов между маркетинговыми и производственными подразделениями предприятия. В отличие от прогноза представляет собой утвержденный лан, влекущий за собой заказ материалов и производство номенклатурных позиций — компонентов.

Главный календарный план производства принципиально выполняет две основные функции:
1) в краткосрочной перспективе — служить основой для планирования потребностей в материалах, производства компонентов, формирования приоритетов заказов, краткосрочного планирования потребности в производственных мощностях;
2) в долгосрочной перспективе — служить основой для оценки долгосрочных потребностей компании в ресурсах, таких как персонал, оборудование, складские площади, оборотный капитал.

Разработка главного календарного плана производства является связующим звеном между различными функциями предприятия: маркетингом и сбытом (прогнозирование продаж и прием заказов покупателей), производством (производственные операции) и конструкторско-технологической подготовкой производства (проектирование продуктов и производственных процессов). Разработка MPS должна помогать формировать производственный план, приемлемый для всех этих трех функций предприятий.

Степень точности главного календарного плана производства варьируется в рамках горизонта планирования, который должен быть «скользящим», т. е. по прошествии заданного интервала времени такой же интервал планирования должен добавляться к концу горизонта планирования.
Горизонт планирования, должен охватывать по крайней мере общую длительность цикла закупки и производства по самой медленно производимой номенклатурной позиции.

Чем далее в будущее, тем менее точным будет главный календарный план производства, ибо он более опирается на прогнозы продаж и менее — на реально существующие заказы покупателей. Прогнозы базируются на статистическом анализе тенденций, оценке состояния экономики и рыночной ситуации. Они могут отражать предположения или же использовать аналитические процедуры. При этом прогнозы должны учитывать стадию жизненного цикла продукта, для которого они разрабатываются. Особенно это важно сейчас, когда для большинства продуктов жизненные циклы имеют явную тенденцию к сокращению.

Для системы производственного планирования важное значение имеет правильное определение и позиционирование точки отделения заказов покупателей и номенклатурных позиций, используемых как объекты планирования в каждой временной зоне. В силу наличия тенденции к движению предприятий в сторону гибридных форм производственной среды гибкость позиционирования приобретает особое значение. Примером такого гибкого подхода к данному вопросу может служить формирование главного календарного плана производства на уровне опций.

MTS - производство на склад

АТО - сборка на заказ

МТО - изготовление на заказ

ЕТО - проектирование на заказ

Точка отделения заказов покупателей.

В этом случае заказы покупателей могут поступать в систему планирования MPS и на уровне оперативного управления исполнением календарного плана производства, так как некоторый компоненты продукта стандартные, а некоторые — адаптируемые под требования конкретного покупателя. В этом случае говорят о многоуровневом главном календарном плане производства.

Основные черты механизма главного календарного планирования производства могут быть суммированы следующим образом:
1) использование качественных данных, пришедших с уровня стратегического планирования.
2) прямая связь с функцией приема заказов покупателей;
3) использование ограничений на нижележащих уровнях планирования и отчетных данных для планирования
4) финансовый анализ главного календарного плана производства;
5) анализ степени успешности деятельности, основанный на критериях и политике, диктуемой стратегическими планами;
6) совокупность инструментальных средств для поддержки и управления процессом его исполнения.

При разработке MPS необходимо пользоваться принципами и инструментами, позволяющими снизить риск неактуальности плана с точки зрения его устаревания при изменении требований спроса по отдельным продуктам или группам продуктов. Упомянем некоторые из этих принципов:
1) анализ ограничивающих гибкость плана ресурсов;
2) анализ общности номенклатурных позиций;
3) анализ диаграммы инвестиций в запасы.

Рассмотрим эти принципы более подробно.

1. Так как MPS должен планировать ограниченные ресурсы предприятия, необходимые для удовлетворения спроса на продукцию, важно идентифицировать их настолько быстро и настолько точно, насколько это возможно. Это важно с точки зрения реализации «агрессивного» подхода к разработке планов, предупреждающего события. Если, например, поставка материалов является ограничением, компания должна попытаться определить закупаемые номенклатурные позиции, реально ограничивающие гибкость главного календарного плана. Критическая природа этих номенклатурных позиций может быть выявлена сравнением длительности цикла их поставки и последующего производства из них продукции с обычным временем поставки продукции покупателю с момента размещения им заказа до момента отгрузки. Все закупаемые номенклатурные позиции, которые должны быть заказаны компанией до момента получения заказа покупателя, могут рассматриваться как несущие в себе риск, связанный с неопределенностью прогноза, так как их закупка базируется именно на прогнозе, а не на заказах покупателей. Номенклатурные же позиции, которые могут быть заказаны у поставщиков в рамках общей длительности цикла закупки, производства и поставки, не ограничивают гибкость главного календарного плана, так как их закупка возможна уже после получения заказа покупателя. Отметим, что номенклатурные позиции, являющиеся составной частью многих продуктов, со стабильным и относительно высоким уровнем потребности в них, несут в себе относительно малый риск замораживания оборотных средств и устаревания. Для таких номенклатурных позиций возможно применение давно известных методов снижения влияния неопределенности прогноза на деятельность производственного предприятия, например, поддержание страхового запаса. Наибольшие же проблемы несут в себе закупаемые дорогие номенклатурные позиции, не являющиеся общими для всех продуктов производимого компанией диапазона (т. е. так называемые опциональные), длительность цикла закупки которых превышает ожидаемую покупателем длительность цикла поставки ему продукции. Такие номенклатурные позиции приходится закупать, размещая заказ на закупку заранее и основываясь при определении объема закупки на прогнозе.

2. Анализ общности номенклатурных позиций означает систематическое изучение общности компонентов во всем диапазоне структур продуктов с целью идентификации подходящих для включения в MPS номенклатурных позиций. Результатом такого анализа должен быть отчет, описывающий общие и уникальные сборочные единицы и компоненты (как производимые, так и закупаемые) для всего диапазона продуктов предприятия. Подобный анализ может также помочь в определении того, являются ли определенные номенклатурные позиции критическими или нет по признаку уникальности (наряду, естественно, с использованием других признаков критического характера номенклатурных позиций, например длительности цикла, стоимости, некоторых физических характеристик и требований к условиям хранения и др.). Добавив к анализу общности другие вышеперечисленные признаки критического характера номенклатурных позиций, мы получаем основу для проведения АВС-анализа всех номенклатурных позиций предприятия с целью их ранжирования по категориям важности и применения различных правил управления запасами для разных категорий номенклатурных позиций. Подробнее с ABC-анализом можно познакомиться далее в данной книге.

3. Диаграмма инвестиций в запасы иллюстрирует характер и темп роста затрат для определенной группы продуктов или изготавливаемой номенклатурной позиции (так называемый профиль нарастания затрат (profile of cost build-up)). С момента размещения первого заказа на закупку компонентов продукта и выполнения первой технологической операции, добавляющей к материалам определенную стоимость, возникает риск, связанный с инвестициями в запасы. Диаграмма инвестиций в запасы помогает в деле поиска тех номенклатурных позиций, которые вносят наибольший вклад в нарастание стоимости продукта. Управление этими номенклатурными позициями, с точки зрения планирования, должно быть построено таким образом, чтобы наибольшая доля затрат добавлялась бы к стоимости продукта тогда, когда уже имеются подтвержденные заказы покупателей. Тем самым достигается минимизация риска, связанного с инвестициями в запасы.

Риск, связанный с решениями по инвестициям в запасы закупаемых сырья, материалов и компонентов, зависит главным образом от стоимости компонентов и длительности цикла закупки этих компонентов. Снижение уровня риска достигается тогда, когда компоненты с большой длительностью цикла закупки в то же время являются относительно недорогими; в то время как дорогие закупаемые компоненты поставляются достаточно быстро.
Риск же, связанный с решениями по инвестициям в незавершенное производство, зависит от коэффициента нарастания затрат в незавершенном производстве. Чем выше значение коэффициента нарастания затрат, тем выше риск, связанный с инвестициями в запасы в незавершенном производстве, особенно в том случае, когда общая длительность производственного цикла по продукту превышает время от получения заказа покупателя до отгрузки продукции (т. е. время поставки).

Помимо фактора риска «нежелательный» профиль инвестиций в запасы сырья и запасы в незавершенном производстве может увеличивать потребность предприятия в оборотных средствах, так как снижается коэффициент оборачиваемости запасов.

Рассмотрим возможные форматы этой плановой таблицы и алгоритмы расчета показателей в рамках плановой таблицы MPS.

Плановая таблица MPS должна предоставлять информацию, необходимую для осуществления функций производства и сбыта. Вариант плановой таблицы MPS, предлагаемый.

Таблица действительно является связующим звеном между производственными и сбытовыми функциями. Прогноз спроса является данными, предоставляемыми маркетинговым подразделением предприятия; заказы на продажу: подтвержденные, зарезервированные и внеплановые — данные отдела сбыта; производственные заказы: подтвержденные и плановые — продукт взаимодействия маркетингового, сбытового и производственного подразделений, которые управляют исполнением производственных операций.

Прогнозируемый складской остаток используется для контроля наличия номенклатурных позиций.

Формы плановой таблицы.

Номенклатурная позиция XXX	Периоды планирования (time buckets)
0	1	2	…	N
Прогноз спроса
Заказы на продажу подтвержденные
Заказы на продажу зарезервированные
Заказы на продажу внеплановые
Спрос- нетто
Производственные заказы подтвержденные
Производственные заказы плановые
Прогнозируемый складской остаток
Доступно для обещания поставки

Доступное для обещания поставки по новым заказам количество является очень важным элементом работы со вновь поступающими заявками на продажу со стороны покупателей в отделе сбыта.

Рассмотрим строки плановой таблицы MPS подробнее.

Прогноз — это прогноз спроса для номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства. В зависимости от трактовки этой величины может принимать различные значения. Например, если главной целью является отгрузка продукции, то прогноз спроса представляет собой прогноз отгрузки продукции в данном плановом периоде. Если же целью является получение продукции на склад готовой продукции предприятия, то прогноз спроса представляет собой прогноз производства продукции в данном плановом периоде для последующей отгрузки.

Заказы на продажу подтвержденные (allocated) — это заказы покупателей на номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства, которые уже подтверждены покупателями и которым назначена дата поставки. Эти заказы потребляют прогноз спроса, т. е. уменьшают его величину на размер заказа.

Заказы на продажу зарезервированные (reserved) — это заказы покупателей на номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства, которые получены, но еще окончательно не подтверждены (иначе говоря, заявки на продажу), однако предприятие желает тем не менее зарезервировать под эти заказы необходимые ресурсы. В остальном эти заказы такие же, как и подтвержденные заказы на продажу.

Заказы на продажу внеплановые (unplanned) — это заказы покупателей на номенклатурные позиции, включаемые в главный календарный план производства, которые изначально в прогноз спроса не закладывались, а представляют собой главным образом заказы случайного характера. Их основное отличие от вышеуказанных видов заказов на продажу состоит в том, что они не потребляют прогноз спроса, т. е. не уменьшают его величину на размер заказа.

Спрос-нетто (net demand) рассчитывается на основании прогноза, информации о заказах на продажу (подтвержденных, зарезервированных и внеплановых), правиле потребления прогноза и установленных временных границах. Спрос-нетто есть сочетание прогнозов и заказов на продажу: в краткосрочной перспективе спрос-нетто состоит преимущественно из заказов на продажу.

Производственные заказы подтвержденные (MPS firm) — это наряд-заказы, которые уже утверждены к исполнению, поэтому любые изменения по данной строке плановой таблицы MPS могут быть внесены только лицом, уполномоченным принимать такие решения. Подтверждая производственные заказы, мы тем самым фиксируем главный календарный план на соответствующий промежуток времени.

Производственные заказы плановые (MPS planned) — это наряд-заказы, которые сформированы MRP автоматически или внесены в плановую таблицу вручную, но еще не подтверждены.

Прогнозируемый складской остаток — рассчитывается по состоянию на конец каждого планового периода.
Доступное для обещания поставки по новым заказам количество формируется на основании расчета.

Дополнительно при работе с плановой таблицей MPS используются следующие параметры.
1. Страховой запас и страховое время. Эти параметры, будучи установленными в ненулевые значения, позволяют поддерживать прогнозируемый складской остаток на некотором уровне. Страховой запас определяет минимальный объем запаса в натуральных единицах измерения, а страховое время — в периодах планирования (т. е. какое количество будущих интервалов планирования должно быть охвачено складским остатком). Страховой запас применяют в основном при относительно стабильном уровне спроса, в то время как страховое время — при существенных сезонных колебаниях уровня спроса.
2. Граница во времени прогноза — это период времени, простирающийся в будущее от момента начала горизонта планирования, в границах которого при определении спроса-нетто учитываются только заказы, но не прогнозы.
3. Граница во времени резервирования — это период времени, простирающийся в будущее от момента начала горизонта планирования, в границах которого резервирование заказов на продажу не допускается. К резервированию ресурсов допускаются только подтвержденные заказы покупателей.
4. Граница во времени главного календарного плана производства — это период времени, простирающийся в будущее от момента начала горизонта планирования, в границах которого главный календарный план производства остается зафиксированным. Для модификации плана в этих границах необходимо решение уполномоченных на то лиц.
5. Граница во времени доступного для обещания поставки по новым заказам количества — это период времени, простирающийся в будущее от момента начала горизонта планирования, в границах которого новые заказы приняты быть не могут. Эта граница может рассматриваться как минимальная длительность цикла выполнения заказа покупателя.

Данная функция отражает применение для формирования главного календарного плана производства принципа скользящего горизонта планирования. В конце каждой недели текущая неделя изымается из главного календарного плана производства, а к концу горизонта планирования добавляется одна неделя. Длина горизонта планирования и интервал планирования зависят от общей длительности цикла и характера производства.
MRP для главного календарного планирования позволяет, осуществлять управление по отклонениям от плана. Эти отклонения как раз и описываются посредством рекомендаций. Типичными являются следующие рекомендации:

перепланировать заказ на другую дату (раньше или позже);
добавить заказ в главный календарный план производства;
исключить заказ из главного календарного плана производства;
запаздывающий заказ;
нереальные обещания поставки (overpromised customer order).

Задачей плановика является обработка этих рекомендаций с целью поиска приемлемых решений, для чего часто необходимо искать компромисс с другими подразделениями предприятия (производственниками, сбытовиками, и др.). Если решение непопулярно и может вызвать сопротивление, проблема поднимается на вышестоящий уровень управления с целью ее решения административным способом (приказом).

Главный календарный план производства должен быть направлен на реализацию задач, поставленных планом продаж и операций. Таким образом, совокупный объем производства конкретных номенклатурных позиций готовой продукции в рамках товарно-номенклатурной группы (семьи продуктов) должен быть эквивалентен или по крайней мере достаточно близок (в рамках оговоренного допуска) к объему производства по товарно-номенклатурной группе в целом, указанному в согласованном всеми подразделениями плане продаж и операций. В случае отклонений, превышающих допустимый уровень, необходима работа по урегулированию расхождений, часто требующая модификации главного календарного плана производства.

Вернуться в оглавление: Управление производством и международные стандарты MRP