<< Пред.           стр. 1 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу

 РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ.
 
 В процессе рабочей карьеры успешно работающий сотрудник продвигается по должности и нередко становится руководителем группы других сотрудников. При этом изменяется соотношение объёмов деятельности, которой он занимается. Всё меньше времени ему удаётся уделять профессиональной деятельности, в которой он, собственно, и добился успехов. Всё больше времени ему приходится тратить на управление подразделением в целом и подчинёнными сотрудниками.
 Не каждый хороший специалист может, приобретя фактически новую профессию, стать хорошим руководителем и успешно выполнять соответствующие функции.
 Ещё сложнее сделать это, не пройдя соответствующего обучения.
 
  ? Что же нового приходится делать успешному сотруднику, ставшему руководителем (изложите Ваши соображения):
 
 
 
 
 
 Типовые ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности. Руководитель - "трудоголик".
 
 Рассмотрим развитие руководителя, который не может расстаться с частью своих профессиональных обязанностей, считая, что никто не сможет выполнять их лучше него, но при этом постигает и выполняет и новые для себя управленческие обязанности. Рабочий день такого руководителя удлиняется как раз за счёт вновь осваиваемых обязанностей и функций.
 
 
 
  ? Как выглядит рабочий день подобного руководителя (напишите ниже):
 
 
  ? Каковы отрицательные последствия такого распределения рабочего времени для подразделения:
 
 
  ? для руководителя:
 
 
 
 
 Типовые ошибки начинающих руководителей в организации управленческой деятельности. Руководитель - "отшельник".
 
 
 Рассмотрим развитие руководителя, который, по мере движения по должностной лестнице, практически не делится своими профессиональными обязанностями, при этом не стремится освоить и выполнять управленческие обязанности.
 
 
 
 
 
 
 
  ? Как выглядит рабочий день подобного руководителя (напишите ниже):
 
  ? Каковы отрицательные последствия такого распределения рабочего времени для подразделения:
 
  ? для руководителя
 
  ? Кто реально руководит подразделением, номинально подчиняющимся такому руководителю?
 
 
 
 САМОМЕНЕДЖМЕНТ: ФУНКЦИИ И ТЕХНИКА
 Насколько хорошо Вы справляетесь со своей работой?
 1. Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 2. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 3. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 4. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие вещи я делаю в первую очередь.
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 6. Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 7. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 8. В моем плане есть "окна", позволяющие реагировать на актуальные проблемы
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 9. Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих "жизненно важных" проблемах
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 10. Я умею говорить "нет", когда на мое время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.
 0 - почти никогда 1 - иногда 2 - часто 3 - почти всегда
 
  ? Сложите баллы, проставленные Вами по всем пунктам.
 
  ? Особое внимание обратите на пункты теста, по которым Вами получены оценки 0 и 1.
 
 
 Реактивность или Проактивность
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Реактивная и проактивная речь
 
 Я ничего не могу поделать Посмотрим, какие есть возможности Вот такой я есть Я могу выбрать другой подход Он так меня раздражает Я контролирую свои чувства Они не согласятся на это Я могу подготовить эффективную презентацию Мне придётся это сделать Я выберу соответствующую реакцию Я не могу Я выбираю Я вынужден Я предпочитаю Если бы только ... Я сделаю
 
 
 
 Дайте определение основных функций и понятий процесса управления как Вы их понимаете, не заглядывая на следующие страницы материалов:
 Постановка целей
 
 
 Планирование
 
 
 Организация
 
 
 Мотивация
 
 
 Контроль
 
 
 Положение о подразделении
  Является основополагающим документом, описывающим деятельность подразделения и его руководителя. Фактически заменяет собой Описание должности руководителя подразделения. Должно включать в себя следующие основные разделы:
 1. Миссия
 2. Стратегические цели
 3. Основные области деятельности
 4. Функции
 5. Подчинённость подразделения
 6. Информационный обмен
 7. Организационная структура
 8. Права
 
 ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
 Цели стратегические: что нужно сделать, чего добиться, чтобы выполнить миссию организации/подразделения.
 Цели тактические (задачи): обязательства управленческого аппарата фирмы добиться определённых (измеримых) результатов в установленное время. Задачи должны быть сложными (мотивирующими), но достижимыми.
 Примеры формулировок целей подразделения.
 1. Обеспечивать управление количественным и качественным составом персонала для достижения стратегических целей и решения текущих задач компании.
 2. Обеспечивать оптимальное управление товаропотоками, с соблюдением оптимального соотношения материальных затрат и времени.
 3. Поддерживать затраты подразделения на уровне, обеспечивающем заданную норму прибыли.
 4. Поддерживать кадровый потенциал подразделения на уровне требований бизнеса.
 5. Содействовать поддержанию высокой мотивации персонала компании.
 6. Создавать условия для увеличения объёма и ассортимента реализуемых товаров.
 7. Увеличивать стоимость компании.
 
 Основные требования к цели (схема SMART)
 
 Specific Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят Measurable Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько вы продвинулись в достижении цели Achievable Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей вы должны чувствовать, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения Relevant Цели должны соотноситься с другими, более общими, а также со стратегическими целями, и работать на их достижение Timebound Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов
 Функции процесса управления
 ? Планирование - определение целей организации и перечня действий для их достижения
 ? Организация - упорядочение деятельности руководителя и его подчинённых, определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание
 ? Мотивация - обеспечение заинтересованности сотрудников в успешной производительной работе
 ? Контроль - процесс проверки и сопоставления фактических результатов с плановыми заданиями, принятыми целями
  Реально в практической деятельности руководителя одновременно переплетается сразу несколько различных функций процесса управления.
  По одним направлениям деятельности в данный момент ведётся постановка целей, по другим - планирование, организация и т.п.
  Это вызывает у некоторых руководителей ощущение хаоса в их деятельности.
  Избавиться от него можно, только структурировав свою деятельность по направлениям и функциям.
 Средства (инструменты) реализации
  функций процесса управления
 Наименование функций Наименование средств Постановка целей
 
 
  Планирование
 
 
  Организация
 
 
  Мотивация
 
 
  Контроль
 
 
 
  ? Впишите в таблицу известные Вам инструменты управленческой деятельности
 
 ОСНОВНЫЕ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
 Стиль управления - способ действия руководителя, то, каким образом он взаимодействует с подчинёнными в процессе управления подразделением. Каждый руководитель имеет свой основной, преобладающий в его действиях стиль управления. Этот стиль определяется личностными особенностями руководителя и изменить его довольно сложно.
 Однако руководитель должен владеть своим стилем управления как инструментом, не позволяя себе придерживаться единственного предпочтительного для него. В зависимости от ситуации, степени подготовленности и мотивированности персонала руководитель должен выбирать наиболее подходящий стиль.
 Существует много способов классификации стилей управления, однако наиболее распространённый из них основан на двух базисных элементах управленческого поведения: ориентация/направленность на деятельность/результат (Task/Result Orientation) и ориентация/направленность на людей (People Orientation).
 Направленность на результат характеризует руководителей, занимающихся в, первую очередь, постановкой целей, планированием деятельности подразделения, организацией текущей деятельности, контролем процесса и результатов.
 Направленность на людей свойственна руководителям, которые уделяют много внимания мотивации подчинённых, их обучению, делегированию и наставничеству.
 Классификация стилей управления
 На диаграмме представлена одна из возможных классификаций стилей управления. На этой диаграмме выделено четыре группы стилей управления:
 1. Низкий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
 2. Низкий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
 3. Высокий уровень ориентации на результат + высокий уровень ориентации на людей
 4. Высокий уровень ориентации на результат + низкий уровень ориентации на людей
 В современной теории менеджмента принято считать, что любой из стилей управления может быть адекватным и неадекватным. Адекватность стиля управления руководителя определяется соответствием этого стиля качествам подчинённых и текущей ситуации в подразделении.
 Например, стиль группы 1 (см. диаграмму), адекватный ситуации, иногда называют "Бюрократ" ("Bureaucrat"), а его неадекватный вариант - "Отшельник" ("Deserter").
 
 
 
 ЛИЧНАЯ МИССИЯ И ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ
 Постановка главных личных целей
 Цели являются представлениями о будущем, для реализации которых Вы хотите что-либо сделать.
 В противном случае цель остаётся только благим пожеланием.
 Контрольный список для формулирования главных личных целей
 Здоровье/ощущение благополучия.
 Знания/умения.
 Работа/профессиональное продвижение.
 Материальное положение/имущество.
 Отношения с окружающими людьми и обществом.
 Отношение к жизни/жизненные ценности.
 Использование времени/возможностей.
 Прочие важные области, в которых можно сформулировать жизненные цели.
 Основные области деятельности руководителя
 * наиболее важное из того, чем занимается руководитель и на работе и дома
 * те области, в которых руководитель добивается наибольших результатов
 * те области, в которых руководитель действует, чтобы достичь поставленных целей.
 Личные основные области деятельности руководителя не совпадают с областями деятельности возглавляемого им подразделения.
 Основные области деятельности должны полностью охватывать все стороны жизни руководителя. В их число имеет смысл включать:
 * Личное развитие
 * Дом, семья, здоровье, друзья
 Обязательными основными областями деятельности для руководителя являются области (одна или несколько), связанные с руководством подразделением
 Основные области деятельности не должны пересекаться
 Как выделить свои основные области деятельности?
 На каких областях деятельности Вы должны сконцентрироваться, чтобы достичь целей?
 Запишите все свои каждодневные дела и разбейте их на группы, в которые входят дела, связанные между собой или имеющие общий признак.
 Какие основные области деятельности организации будут упущены, если ликвидировать Вашу должность, Ваше подразделение?
 10 контрольных вопросов для определения
 основных областей деятельности (ролей) руководителя
 1. Есть ли у меня подчинённые?
 2. Есть ли у меня финансовая ответственность?
 3. Есть ли у меня административная ответственность?
 4. Несу ли я ответственность за проекты/большие разовые задачи?
 5. Есть ли у меня задачи по координации деятельности и взаимодействию внутри предприятия, задачи по внутренней коммуникации?
 6. Есть ли у меня задачи по координации деятельности и взаимодействию вне предприятия, задачи по внешней коммуникации?
 7. Отвечаю ли я за развитие (совершенствование продукции, методов производства и управления)?
 8. Отвечаю ли я за долгосрочное планирование?
 9. Есть ли у меня дополнительные нагрузки, особые интересы?
 10. Нужно ли мне специально следить за тем, что происходит в моей профессиональной области?
 
 Текущее планирование времени.
 Выделение задач в основных областях деятельности
 В каждой из основных областей деятельности можно выделить задачи. Задачи формируются путём дробления целей на более конкретные части. Перечень задач является основой для текущего планирования деятельности руководителя.
 
 Как формулировать задачи?
 * Формулировки задач должны быть как можно более конкретными и однозначными.
 * Выполнение поставленных задач должно поддаваться измерению.
 * Должны устанавливаться предельные сроки выполнения задач.
 
 Как часто надо обращаться к перечню задач?
 Перечень задач следует просматривать и корректировать при составлении недельных и месячных планов работы.
 
 ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
 
 Долговременная организация:
 
 
 
 
 
 Недельная организация:
 
 
 
 
 
 Ранжирование целей, областей деятельности,
 задач, мероприятий
 Перед каждым руководителем ежедневно встаёт проблема: с чего начать, что делать сначала, а что потом. Неправильная расстановка приоритетов, непоследовательность руководителя приводит к хаосу в его работе, накоплению множества незавершённых дел, перегрузке, беспорядку в документах, стрессам.
 Как же определить очерёдность выполнения текущих задач, реализации мероприятий? С этой целью можно применять несколько принципов, основанных на различных подходах.
 Принцип Парето: соотношение 80:20
 Одним из подходов, позволяющих ранжировать выполняемые руководителем подразделения действия, установить их очерёдность, и даже что-то исключить, является Принцип Парето.
 Указанный принцип в общем виде гласит, что внутри группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе.
 Например:
 * 20% клиентов дают 80% оборота;
 * 20% сотрудников любой организации получают 80% зарплаты;
 * 20% ошибок обуславливают 80% потерь;
 * 20% компонент определяют 80% стоимости готового изделия.
 Необходимо помнить об этом и при планировании времени!
 Принцип Парето применительно к планированию времени руководителя иллюстрируется нижеприведенной диаграммой.
 
 
 Затраты Результаты
 80% затраченного времени (многочисленные "второстепенные" проблемы)
 
 ==>
 
 
 
 20% итогового результата
 
 ? 20% затраченного времени (немногие "жизненно важные" проблемы)
 
 
 ==>
 
 80% итогового результата
 !
 
 
 Анализ АБВ (установление приоритетов)
 

<< Пред.           стр. 1 (из 2)           След. >>

Список литературы по разделу