<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу
МИНИСТЕРСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПО СВЯЗИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ
Московский технический университет связи и информатики
СИДОРОВА Т.В.
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ПО КУРСУ
"МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЙ РАДИОСВЯЗИ, РАДИОВЕЩАНИЯ И ТЕЛЕВИДЕНИЯ"
Утверждено
на заседании кафедры ОПАБУ
27.12.2000 г.
Москва 2001
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ЛЕКЦИЯ 1. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ 4
1.1. Основные этапы эволюции менеджмента 4
1.2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда 5
1.3. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль 6
ЛЕКЦИЯ 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 12
2.1. Принятие управленческих решений 12
2.2. Управление трудовыми ресурсами 13
ЛЕКЦИЯ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ЭКСПЛУАТАЦИИ ОБОРУДОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАДИОСВЯЗИ И ВЕЩАНИЯ 19
3.1. Эксплуатационные свойства оборудования 19
3.2. Способы улучшения эксплуатационных свойств оборудования. Резервирование 23
ЛЕКЦИЯ 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ, ПРОФИЛАКТИКИ И КОНТРОЛЯ ОБОРУДОВАНИЯ 26
4.1. Организация поиска неисправности 26
4.2. Организация и планирование профилактики 28
4.3. Организация контроля состояния оборудования 30
ЛЕКЦИЯ 5. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ СЕТЕЙ И ПРЕДПРИЯТИЙ РАДИОСВЯЗИ И ВЕЩАНИЯ 32
5.1. Организация и планирование подвижной связи 32
5.2. Организация и планирование радиорелейных линий связи 34
5.3. Организация и планирование спутниковых систем связи и вещания 35
5.4. Организация и планирование вещания 38
ЛИТЕРАТУРА 41
ВВЕДЕНИЕ
Настоящий конспект лекций составлен применительно к программам курсов "Менеджмент предприятий радиосвязи, радиовещания и телевидения" для специальности 201100 ("Радиосвязь, радиовещание и телевидение") и "Менеджмент разработки, производства и эксплуатации СПРС" для специальности 201200 ("Средства связи с подвижными объектами")
При изучении курса студенты могут использовать литературу, приведенную в списке литературы.
По содержанию курса сдается экзамен, для контроля знаний студентов используются контрольные вопросы, приведенные в конце каждой лекции.
Менеджмент - совокупность методов, принципов, средств и форм управления бизнесом, т.е. деятельностью, связанной с использованием капитала и нацеленной на получение доходов и прибыли, прежде всего, в масштабе фирмы.
Понятие "управление" шире понятия менеджмента, оно включает в себя всякое воздействие на объект управления, направленное на достижение определенной цели. В связи с этим процессы управления наблюдаются повсюду: в живых организмах, в автоматах, в обществе.
Наиболее общие законы управления, проявляющиеся в разных сферах, изучает кибернетика. В то же время существуют специфические законы, зависящие от предмета управления.
Менеджмент предполагает следующее:
- ориентацию предприятия на спрос и предложение рынка,
- хозяйственную самостоятельность предприятия,
- постоянное стремление к повышению эффективности производства,
- корректировку целей и программ действий предприятий в зависимости от состояния рынка
- конечный результат деятельности предприятий или его подразделений выявляется на рынке в процессе обмена.
Для менеджмента важно не только производство само по себе, но и люди в производстве. Поэтому основная функция руководителя-менеджера - это наилучшим образом организовать работников на выполнение производственных заданий.
В первой лекции рассматриваются основы менеджмента, этапы его эволюции, основные функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль). Вторая лекция посвящена вопросам принятия управленческого решения и принципам управления трудовыми ресурсами.
Организация эксплуатации оборудования на предприятиях радиосвязи и вещания освещается в третьей лекции. Вопросы организации текущего технического обслуживания, профилактики и контроля оборудования рассматриваются в четвертой лекции.
Пятая лекция посвящена особенностям организации и планирования сетей и предприятий радиосвязи и вещания
ЛЕКЦИЯ 1. УПРАВЛЕНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ
1.1. Основные этапы эволюции менеджмента
Теория менеджмента претерпела существенные изменения с момента своего возникновения.
Первый этап (начало ХХ века - 30-е годы ХХ века) - происходит становление менеджмента как науки и самостоятельного вида деятельности. Школа Фредерика Тейлора обосновала концепцию научного управления.
Второй этап (30-е - 60-е годы) - менеджмент отстаивает преимущества командно-административного типа системы управления.
Классическую или административную школу возглавляет Анри Файоль. Линдал Урвик, Джейнс Муни. На этом же этапе появляется неоклассическая школа, получившая название школы трудовых отношений. Она представлена в трудах Элтона Мэйо. Дугласа Мак-Грегора и др.
Третий этап (с 60-х годов по настоящее время) - возобладала гибкая система менеджмента, среди представителей этого этапа можно выделить Майкла Мескона, Франклина Хедоури (авторов учебника "Основы менеджмента№).
Ф.Тейлор проповедовал идею научного управления, подчеркивал определяющую роль науки во всех вопросах организации труда.
Основные черты научной организации он видел в следующем: администрация вырабатывает научный фундамент для каждого действия во всех разновидностях труда. Администрация производит на основе научно-установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем требует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего. Администрация осуществляет сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею раньше выработаны.
Устанавливается распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими.
Французский предприниматель Анри Файоль предложил исследования менеджмента по функциональным признакам, включающим планирование, организацию, распоряжение, координацию и контроль. Файоль первостепенное внимание уделил администрации и личности администратора, которые определяют моральный климат и производительность труда работающих.
Проблемы мотивации труда, человеческого фактора стали изучаться классической школой менеджмента. По мнению Мэйо, эффективность методов управления оценивается не материальной эффективностью, а моральными факторами. Социальный климат на производстве долгое время оставался вне поля зрения менеджеров.
В настоящее время широко распространена концепция производственной демократии, в рамках которой выявлена возможность привлечения рабочих к процессу управления, принятию решений, представительству в администрации.
Новый рывок в управленческой мысли -развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60 гг. - оказался прямым следствием применения компьютеров в управлении.
На рубеже 1970-х гг. явилась четко сформулированная идея о том, что организация - это открытая система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде.
1.2. Горизонтальное и вертикальное разделение труда
Предприятие - самостоятельный хозяйственный объект, созданный в порядке, установленным законами, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Объектами управления в организациях являются:
- имущество, включая движимое и недвижимое,
- работы и услуги,
- информация,
- результаты интеллектуальной деятельности и др.
Основная характерная черта всех объектов управления состоит в том, что они могут свободно переходить от одного лица к другому, если они не ограничены в обороте и не изъяты из оборота.
Разделение всей работы на предприятии на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Такое разделение большого объема работ на многочисленные задания позволяет предприятию производить гораздо больше продукции. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии являются: производство, маркетинг и финансы. Они представляют основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы предприятие добилось поставленных целей.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания. Такие подразделения обычно называются отделами или службами.
Координация деятельности этих подразделений осуществляется с помощью вертикального разделения труда. Вертикальное разделение труда образует уровни управления. Выделяют три уровня руководящих работников.
* Руководители низового звена. Сода относят младших начальников - это организационный уровень, находящийся непосредственно над работниками - не управляющими. Руководители низового звена - самая много численная категория руководителей, куда относят бригадиров, мастеров, заведующих лабораториями, кафедрами, секторами.
* Руководители среднего звена "стоят" над руководителями низового звена. К ним можно отнести начальников цехов, отделов, служб, директоров филиалов фирм, деканов факультетов в высших учебных заведениях.
* Руководители высшего звена возглавляют организацию (директор и его заместители, президент и вице-президенты фирмы, ректор и проректоры в высших учебных заведениях).
Управленческая деятельность характеризуется разнообразием и фрагментарностью осуществляемых действий. Другой отличительной особенностью управленческой деятельности является необходимость принятия решений. Принятие решений - самый сложный и ответственный процесс в управленческой деятельности.
1.3. Функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль
Разработка управленческого решения представляет собой центр, вокруг которого вращается жизнь организации.
Однако для воплощения решения в жизнь руководству необходимо передать решение для исполнения и распределить задания между исполнителями, осуществлять контроль в течении всего времени исполнения задания, мотивировать работников к выполнению работ и т.д. Таким образом, руководство выполняет ряд функций, важнейшими из которых являются
* планирование,
* организация,
* мотивация ,
* контроль.
Рассмотрим последовательно основные функции управления.
Планирование
Планирование - это процесс определения целей организации, средств достижения этих целей, а также требуемых ресурсов; позволяет разработать последовательность действий, направленную на достижение этих целей, т.е. планирование - это способ координации деятельности предприятия.
Цель планирование - эффективное использование ресурсов предприятия.
Основные виды планирования:
- долгосрочное планирование,
- стратегическое планирование,
- портфельное планирование,
- краткосрочное или тактическое планирование.
Исходным пунктом долгосрочного планирования является составление прогноза объема реализации товаров и услуг, создаваемых предприятием, на много лет вперед. Обычно при этом используются методы экстраполяции, базирующиеся на установившейся тенденции развития за прошедший период.
Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что планирование осуществляется в зависимости от внешних условий деятельности предприятия (спрос на товары и услуги, позиции конкурентов) и предполагает поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей предприятия с учетом внешних ограничений.
Концепция стратегического планирования переключает внимание с производства на рынок. Стратегическое планирование разрабатывалось под влиянием следующих факторов:
* внедрение в управление маркетинговой концепции, т.е. рыночной ориентации управления,
* диверсификацией (т.е. фирма обладает набором видов деятельности).
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегий, направленных на достижение целей организации.
Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы достичь намеченных целей.
Стратегия формулируются и разрабатываются высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Этапы стратегического планирования:
* формулировка миссии организации, отражающей причину ее существования,
* формулировка целей организации по разделам
-прибыль,
-производство,
-маркетинг,
-финансы,
-НИОКР.
Цели должны быть конкретны, измеримы и достижимы.
* анализ внешней среды
* анализ внутренней среды
* разработка многовариантных стратегий,
* оценка стратегии проводится путем сравнения результатов с целями.
Продуктовый портфель фирмы - это набор "продуктов" (товаров или услуг), которые производит фирма, т.е. портфельное планирование связано с планированием всей совокупности товаров или услуг.
Желательно, чтобы эти продукты "продукты находились на разных стадиях жизненного цикла (внедрение, рост, насыщение, спад).
При портфельном планировании пытаются сбалансировать продукты, наиболее рискованные с точки зрения получения прибыли (находящиеся на ранней стадии жизненного цикла) и продукты, находящиеся на более поздних стадиях жизненного цикла.
Организация, наряду с долгосрочными, разрабатывает краткосрочные планы. Такие краткосрочные планы называются тактическими.
Тактику разрабатывают в развитие стратегии, результаты тактического планирования проявляются очень быстро, по ним осуществляется корректировка стратегии.
Организация
Для реализации планов необходимо выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другой - распределение полномочий, которые связывают руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за ее выполнение.
Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.
Решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена. Структура организации должна быть такой, чтобы наилучшим образом обеспечить реализацию ее стратегии. Последовательность разработки структуры следующая:
деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности;
установление соотношения полномочий различных должностей;
определение должностных обязанностей, поручение их выполнения конкретным лицам.
Организационные структуры подразделяются на бюрократические (механические) и адаптивные (органические). В свою очередь бюрократические организации делятся на линейные, функциональные и дивизиональные.
При линейной структуре каждый работник имеет только одного .непосредственного начальника.
Достоинства такой структуры:
простота,
полная ответственность руководителя,
обеспечение принципа единоначалия.
Недостатки:
высокие требования, предъявляемые к руководителю,
недостаточная гибкость.
При функциональной структуре предполагается введение специализированных руководителей. Каждый руководитель отвечает за свой круг вопросов.
Достоинства функциональной структуры:
углубленная специализация управленческой деятельности, что повышает компетентность принимаемых решений,
большая динамичность по сравнению с линейной системой (легко создаются новые функциональные службы).
Недостатки:
недостаточная координация, по мере усложнения управления возникают новые функциональные службы, и увеличивается число руководителей.
При линейно-штабной структуре за основу принимается линейная структура, но к некоторым руководителям, прежде всего высшего звена, прикрепляется группа (штаб) квалифицированных специалистов. При этом обеспечивается высокое качество принимаемых решений.
Дивизиональная структура управления включает в себя несколько организационных единиц, называемых отделения. Каждое отделение имеет свои подразделения производства, планирования, сбыта и обладает определенной хозяйственной самостоятельностью. В ведении центральной администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовыми, юридическими , кадровыми и т.п.).
Имеются следующие разновидности дивизиональных структур, в зависимости от признака, по которому создаются отделения:
дивизионально-продуктовая структура,
дивизионально-региональная структура,
структура, ориентированная на группы потребителей.
Дивизионально-продуктовая структура используется, если фирма производит большое количество разнообразных продуктов (товаров, услуг).
Дивизионально-региональная структура управления применяется, когда деятельность охватывает большие фирмы
К достоинствам дивизиональных структур относится:
высокая гибкость в вопросах стратегии,
стимулирование деловой активности,
быстрая реакция на изменения условий конкуренции, технологии.
Недостаток -увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех функций в разных отделениях фирмы.
Адаптивные структуры подразделяются на проектные и матричные.
Проектная организационная структура - это временная форма, создаваемая для решения конкретной задачи.
Матричная структура основана на совмещении двух структур управления: линейной и управления по проекту. В такой структуре руководители проекта обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают за интеграцию всех видов деятельности, связанных с реализацией данного проекта, для этого все виды ресурсов поступают в их распоряжение.
Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Происходит наложение вертикальных и горизонтальных связей, возникают отношения двойного подчинения - члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю своего подразделения.
Достоинствами матричной структуры являются:
гибкость,
ответственность за выполнение каждого проекта,
улучшение координации работ по отдельным проектам.
Наибольшее распространение матричные структуры получили в научно-производственных объединениях, при производстве электронного оборудования и вычислительной техники.
Мотивация
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Эти теории не являются взаимоисключающими. Теория содержательной или процессуальной мотивации основана на использовании понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности классифицируются как первичные и вторичные. К первичным относятся потребности в пище, воде, отдыхе и т.п.
Вторичные потребности по природе своей психологические: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфическое, а следовательно, и различна оценка вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Чувство достижения результата, значимость выполняемой работы, общение с окружающими. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. Сюда относится зарплата, дополнительные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Администрация должна установить, каковы потребности ее работников.
Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Контроль
Контроль - это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.
Известны три основных вида контроля:
* предварительный контроль,
* текущий контроль,
* заключительный контроль.
Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Промышленная фирма устанавливает обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Он базируется на измерении фактических результатов в процессе проведения работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль имеет две важные функции:
дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем,
способствует мотивации.
В процессе контроля вырабатываются стандарты и критерии, сопоставляются с ними реальны результаты и принимаются необходимые корректирующие действия.
Контрольные вопросы
1. Каковы основные этапы эволюции менеджмента?
2. Для чего необходимо разделение труда на предприятии?
3. В чем специфика управленческой деятельности?
4. Охарактеризуйте руководителей различных уровней.
5. В чем особенности стратегического планирования?
6. Сравните линейную и функциональную структуру управления.
7. В каких случаях целесообразно иметь дивизиональную структуру управления?
8. Охарактеризуйте адаптивные структуры управления.
9. В каких случаях у работников снижается мотивация к трудовой деятельности?
10. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля на предприятии.
ЛЕКЦИЯ 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
2.1. Принятие управленческих решений
Решение - это всегда выбор альтернативы. Организационные решения модно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив здесь ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Решения принимаются на основе интуиции, опыта или суждений, а также на основе рациональных решений:
* Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается со случайностью. Шансы на правильный выбор здесь невысоки.
* Решения, основанные на опыте или суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Здесь решения опираются на здравый смысл и тенденцию повторяемости ситуаций.
* Рациональное решение отличается от основанного на суждении тем, что оно не зависит от прошлого опыта.
Принятие рационального решения можно разбить на пять этапов:
1.Диагноз проблемы. Осознание и установление симптомов затруднений и имеющихся возможностей. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. На этом этапе собирается информация, отображающая сложившуюся ситуацию.
2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Критерий - это показатель, качественно выражающий предельную меру эффекта принимаемого решения. Математическое описание критерия - критериальная или целевая функция. Ограничения - это цели, ограничивающие список альтернатив, т.е. список рассматриваемых вариантов.
3.Определение альтернатив.
4.Оценкуа альтернатив.
При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать то. Что произойдет в будущем. Оказавшись в условиях риска или неопределенности, руководитель должен получить количественные значения характеристик объекта исследований и окружающей среды с определенной степенью точности.
5.Выбор альтернативы.
Если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит опыту.
При рациональном решении широко применяется моделирование.
Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Модели подразделяются на физические и математические.
Физическая модель - уменьшенная фактическая модель (макет). На моделях испытываются различные варианты решения проблемы и только потом начинается производство полномасштабных объектов.
При математическом моделировании используются математические символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Эффективным средством нахождения оптимального решения является эксперимент. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике.
2.2. Управление трудовыми ресурсами
<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу