<< Пред.           стр. 1 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 СТАРОВОЙТОВ М.К., ФОМИН П.А.
 
 
 
 
 
 
 
 ПРАКТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
 
 
 
 
 
 "Высшая школа"
 2002
 
 УДК
  ББК
 
 
 
 Рецензенты
 
 Д.э.н., профессор Н.А. Сафронов
 Д.э.н., профессор Л.С. Шаховская
 
 
 
 
 
 
 
 
  Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. М., Высшая школа, 2002. 266 с.
  В монографии в доступной форме излагаются теоретические, методологические и практические основы организации управления промышленным предприятием, включая оценку системы документооборота на предприятии, методику эффективного внедрения системы качества, анализ конкурентоспособности организации, оценку ее производственного потенциала, а также особенности финансового управления промышленным предприятием. В книге приводятся примеры из опыта работы отечественных предприятий.
  Издание предназначено для студентов экономических специальностей и будет полезно работникам промышленных предприятий при разработке стратегических, оперативных планов и претворении их в жизнь.
 
 
 
 
 
 
 УДК
 ББК
 
  ISBN
 
 
 Отзыв о работе
 
  Успешная деятельность российских предприятий на рынке требует постоянного усилия менеджеров по повышению эффективности управления, в том числе финансами и экономикой. Цель книги - передать руководителям и специалистам предприятий реальные практические технологии (методики), использование которых существенно повышает эффективность управления.
  В отличие от множества теоретических учебников, книга служит практическим руководством по освоению системы финансового планирования и контроля на предприятии, методик анализа и принятия ключевых управленческих решений в области управления документооборотом, качеством, механизмами продуктивной стыковки методик финансового и маркетингового планирования и т.д.
  В отличие от академических учебников, авторы сознательно пошли на упрощение теоретической подачи материала. Акцент сделан на практических примерах и технологиях управления.
  Книга имеет следующую структуру. В Главе 1 "Оценка внешнего и внутреннего окружения предприятия в системе стратегического управления" показана необходимость разработки предприятием стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, использования своих ресурсов для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде.
  Цель главы 2 "Управление информационными потоками промышленных предприятий на основе оптимизации документооборота" - дать руководителю взгляд на систему управления документооборотом в комплексе, осмыслить связь ее элементов, рассмотреть алгоритм анализа документооборота предприятия, позволяющий своевременно выявлять его "проблемные" участки и оптимизировать движение документов в соответствии с рациональной организацией труда.
  Своеобразие авторской концепции состоит в целостности взгляда на процесс анализа эффективности сбора, обработки, использования и передачи документной информации, включающего не только определенный набор инструментов и механизмов, позволяющих выявить "проблемные" участки документооборота, но и комплекс решений по устранению выявленных нарушений.
  Прочитав главу 2, руководитель сможет оценить, какие элементы системы оценки документооборота присутствуют на его предприятии, а какие необходимо внедрить.
  Конкретную организационную методику внедрения системы качества на предприятии, включающую: организацию работ по созданию системы качества; построение бизнес-модели предприятия; документирование внедряемой системы качества; внедрение системы качества; подготовку к сертификации системы качества, раскрывает Глава 3 "Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях".
  Особое внимание авторы обращают на необходимость организационной подготовки процесса внедрения системы качества на промышленном предприятии, в связи с чем основные этапы данного процесса разработаны с учетом социально-психологических аспектов, которые не должны рассматриваться как второстепенные. Внимание к ним руководителя должно быть не меньшим, чем к вопросам организации работ, документирования системы, обучения персонала и др.
  В Главе 4 "Оценка конкурентоспособности товара промышленных предприятий в условиях рыночной экономики" автором обобщены методические подходы к анализу конкурентных позиций предприятия с применением метода расстановки приоритетов, метода отраслевой оценки. О глубине проведенного исследования свидетельствует апробирование выдвигаемых положений на конкретном предприятии, поэтому все выводы и рекомендации базируются не только на теоретических аспектах, но и скорректированы с учетом практической реализации в российской экономике.
  Глава 5 "Оценка производственного потенциала на промышленных предприятиях" раскрывает концепцию оценки производственного потенциала хозяйствующего субъекта на мезо- и микроуровне, внедрение которой позволит повысить устойчивость экономического развития, как отдельного промышленного предприятия, так и региона в котором оно функционирует. Уточняется сущность производственного потенциала, исследуется его структура, производится оценка составляющих производственного потенциала, выявляется взаимозависимость производственных потенциалов хозяйствующих субъектов друг с другом.
  Глава 6 "Организация финансового управления на промышленном предприятии" посвящена описанию особенностей построения стратегии организации, в частности, формированию стратегической концепции развития компании с учетом основных тенденций реализуемой государством экономической политики; использованию "системы раннего предупреждения"; качеству реализуемой стратегии.
  На основе предложенной прогнозно-планово-бюджетной системы предприятия, рассматриваются и вносятся конкретные предложения по управлению процессом финансового планирования, апробированные на примере компании "Волжский Оргсинтез". Разрабатывается и описывается процесс достижения эффективности в финансовом управлении корпорацией, составной частью которого является наличие гибкой системы внутреннего контроля.
  В целом, на наш взгляд, книга станет хорошим помощником руководителя, стремящегося повысить эффективность управления, улучшить финансово-экономическое состояние своего предприятия.
 
  Доктор экономических наук,
  профессор Финансовой Академии
  при Правительстве РФ
  Н.А. Сафронов
 
 Содержание
 
  Введение
  Глава 1. Оценка внешнего и внутреннего окружения предприятия в системе стратегического управления
  1.1. Основы концепции стратегического менеджмента на российских предприятиях
  1.2. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия
  1.3. Оценка изменений внешних и внутренних факторов развития предприятия как способ повышения его экономической устойчивости
  Глава 2. Управление информационными потоками промышленных предприятий на основе оптимизации документооборота
  2.1. Информационные потоки предприятия: структура и особенности построения
  2.2. Разработка системы анализа и оптимизации документооборота промышленного предприятия
  2.3. Анализ и оптимизация документооборота на примере предприятия машиностроительной отрасли
  Глава 3. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях
  3.1. Структура системы качества на промышленных предприятиях
  3.2. Разработка этапов внедрения системы качества на промышленных предприятиях
  3.3. Совершенствование системного управления качеством на примере предприятия химической отрасли
  Глава 4. Оценка конкурентоспособности товара промышленных предприятий в условиях рыночной экономики
  4.1. Понятие конкурентоспособности: сущность, формы и методы оценки
  4.2. Анализ конкурентоспособности предприятия на рынке с использованием метода расстановки приоритетов
  4.3. Методика исследования конкуренции на рынке отрасли
  Глава 5. Оценка производственного потенциала на промышленных предприятиях
  5.1. Понятие производственного потенциала в рыночной экономике: сущность, содержание, формы проявления
  5.2. Система показателей анализа эффективности использования составляющих производственного потенциала
  5.3. Оценка производственного потенциала промышленного предприятия
  Глава 6. Организация финансового управления на промышленном предприятии
  6.1. Особенности разработки стратегии предприятия в рыночной экономике
  6.2. Финансовая стратегия предприятия в системе стратегического регулирования
  6.3. Контрольно-информационное обеспечение финансовой политики предприятия
  Список использованной литературы
 
 
 Введение
 
  В условиях рыночной экономики современная организация рассматривается как многофакторная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических, присущих только ей особенностей:
  - целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
  - сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей;
  - большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем;
  - высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
  - параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления, реализации ее стратегии.
  Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности предприятия, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриорганизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
  В этой связи основной задачей управления предприятием становится поддержание равновесия на макроуровне, а также разработка и использование эффективных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды.
  Например, если внешняя среда относительно стабильна, руководство организации стремится к большей централизации управления, созданию жесткой организационной структуры управления, ориентированной на управленческий контроль по всей технологической цепочке. Когда внешнее окружение нестабильно и в нем происходят постоянные изменения, таящие опасности и несущие новые возможности для организации, - руководство вынуждено больше заботиться о проблеме выживания организации, большей гибкости системы управления. Организационные структуры становятся более децентрализованнными, гибкими, позволяющими быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения.
  Одним из основных механизмов адаптации организации к меняющимся условиях окружающей среды является наличие эффективной информационной системы. Стратегия, поддерживающая принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору, обработке и распределению информации, помогает справиться с внутренними и внешними изменениями и провести необходимую корректировку, дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса, сделать верный стратегический выбор и реализовать намеченные цели.
  Для более четкой организации системы документооборота на предприятии необходимо внедрение системы качества, которая позволяет более гибко взаимодействовать с внешней средой, принимать более эффективные решения стратегического и тактического характера, управлять персоналом и т.д.
  Так, например, концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.
  Эффективное управление деятельностью предприятия также подразумевает реальную оценку своих позиций на рынке. Опыт последних лет показывает, что далеко не все отечественные предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы. Даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество из-за отсутствия практики использования всего комплекса средств маркетинга: гибкой ассортиментной и ценовой политики, адекватной организации каналов распределения продукции, эффективных методов стимулирования реализации, различных стратегий для проникновения на внешний и внутренний рынок. Вместе с тем конъюнктурная ситуация с каждым годом все более осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него западных фирм, имеющих значительный опыт работы в условиях жесткой конкуренции. Прямое использование этого опыта на российских предприятий часто затруднено из-за его уникальности, отсутствия универсальных схем конкурентного поведения на рынке.
  В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденциям ее развития, а с другой - особенностям конкретного производства.
  Базой для проведения такого рода комплексной оценки является определение текущего состояния предприятия, а именно его производственного потенциала, представляющего собой потенциальный объем производства продукции, потенциальные возможности основных средств, потенциальные возможности использования сырья и материалов, потенциальные возможности профессиональных кадров и их оценку.
  Таким образом, современный этап рыночных преобразований в экономике выдвигает на передний план организационно-экономические и учетно-информационные проблемы. В этой связи представляется актуальной и заслуживающей внимания разработка концептуальных основ реализации современных схем управления российскими компаниями.
  Все вышеобозначенные проблемы взаимозависимы между собой и требуют комплексного рассмотрения и анализа.
 
 
 
 Глава 1. Оценка внешнего и внутреннего окружения предприятия в системе стратегического управления
 
 1.1. Основы концепции стратегического менеджмента на российских предприятиях
 
  Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта "Стратегия, структура и результаты" в 1974 году1. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой "Конкурентная стратегия", которая вышла в 1980 году2. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.
  Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий3.
  Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий4.
  Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления для их достижения5.
  Стратегический менеджмент - это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации6.
  Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия "стратегический менеджмент". Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации7.
  Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.
  Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения8.
  Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия9.
  Стратегия - это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений10.
  В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия - это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика - это конкретные планы действий.
  Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.
  В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:
  Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности11. "Хорошая" стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.
  В этом определении специального пояснения требует термин "результаты хозяйственной деятельности". В англоязычной литературе используется выражение "organizational performance", которое очень часто и переводят как термин "результаты хозяйственной деятельности". Прямое же значение слова "performance" - исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово "performance" - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод "результаты хозяйственной деятельности". Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.
  Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.
  Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
  Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
  Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
  Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.
  Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
  Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.
  Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.
  Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.
  Содержанием стратегического менеджмента являются:
  - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
  - анализ внешней среды фирмы;
  - анализ ее внутренней обстановки;
  - выбор и разработка стратегии фирмы;
  - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
  - выбор степени интеграции и систем управления;
  - управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
  - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
  - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
  - совершенствование стратегии, структуры, управления.
  Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных российских условиях.
  1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
  2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.
  Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
  Она включает четыре основных этапа:
  1) исчисление производственных расходов;
  2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
  3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
  4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
  3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
  4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
  5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
  Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента.
  Стратегический анализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше12. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.
  Особенностью стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремиться, какие цели ставить.
  В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональным областям:
  Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
  - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении;
  - число клиентов;
  - доля рынка.
  Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например:
  - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);
  - построить цех (объем капитального строительства);
  - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР).
  Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации, например:
  - принять на работу трех маркетологов;
  - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
  - внедрить систему управления проектами.
  Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
  - чистый объем продаж (из "рыночных целей");
  - величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей);
  - валовая и чистая прибыль;
  - рентабельность продаж и т.п.
  Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.
  На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые).
  Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
  Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
  Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
  Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство".
  Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
  Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
  - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
  - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
  Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
  Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.
  Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:
  - правильно выработанных долгосрочных целях;
  - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения;
  - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.
  Стратегический выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.
  При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.
  Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты13. В России "Общество по охране прав потребителей" тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.
  Реализация выбранной стратегии предусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.
  К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.
  Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).
  В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.
  Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами предприятия. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях14.
  Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
  В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой - именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все фирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
  Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы предприятия тесно связаны с интеллектуальными - предприятие должно располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.
  Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал предприятия. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание "делиться" правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.
  Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для крупных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деятельности, технологии и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.
  Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой предприятия. Выражение "приспособление к новым условиям", которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.
  Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно направлено в первую очередь на формирование среды непосредственного окружения предприятия - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.
  Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблица 1.1.). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий - 33%, информации о методах производства - 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%15.
 
  Таблица 1.1. - Методы и технологии стратегического менеджмента
 
 Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный анализ
 Макроокружение организации:
 • экономика и политика;
 • технология и экология;
 • правовое обеспечение;
 • демография, общество. • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты;
 • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки;
 • PEST-анализ. Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка):
 • заказчики;
 • посредники;
 • конкуренты;
 • внешние влияния;
 • общественность;
 • поставщики. • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации;
 • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения). Собственно организация:
 • результаты реализации целей прошлой стратегии;
 • оценка состояния маркетинговой совокупности;
 • возможности, ресурсы;
 • маркетинговая инфраструктура. • сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения";
 • причинный анализ, пирамидальная структура;
 • анализ, балльная оценка возможностей и способностей;
 • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет.
 Продолжение таблицы 1.1.
 
 Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Конфронтационный анализ (организация - конкуренция):
 идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности. • анализ SWOT;
 • методы сравнительного анализа. Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности:
 • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен;
 • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия;
 • анализ доли торговых расходов;
 • анализ цикла "продукция - рынок - товарооборот - прибыль - затраты". • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств);
 • классификация продукции по П. Дракеру;
 • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий;
 • АВС-анализ, оптимум Парето. Синтез:
 определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков. • причинный анализ;
 • анализ SWOT, анализ портфеля заказов. Прогнозы и предсказания
 • динамика окружения организации;
 • динамика параметров рынка;
 • динамика параметров организации. • сценарий развития;
 • нормативный метод;
 • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей;
 • операционные исследования, имитационные модели;
 • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей
 • миссия организации, ее идентификация, путь развития;
 • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков);
 • профилирование предложений;
 • целевые приоритеты, целевые траектории;
 • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров). • портфель заказов (план);
 • SWOT (план);
 • модели принятия решений, методы оценки вариантов;
 • операционные исследования, моделирование;
 • анализ риска;
 • методы творческого мышления при стоимостном анализе;
 • методы экспертных оценок. План стратегических операций
 • выделение стратегических предпринимательских подразделений;
 • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия;
 • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности;
 • формулирование стратегических вариантов;
 • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков;
 • коррекция на основе обратной связи. • портфель заказов (план);
 • SWOT (план);
 • операционные исследования, моделирование;
 • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей);
 • методы сетевого анализа;
 • анализ риска;
 • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа;
 • методы экспертных оценок.
  Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

<< Пред.           стр. 1 (из 15)           След. >>

Список литературы по разделу