<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу

  II.3.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
 
  Непрозрачность системы для сотрудников,
 
  "Объективизм" премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.
 
  II.3.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
 
  II.3.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.
 
  II.4. Почему идеальная премиальная система не существует?
 
  Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.
 
  III. IIS - идеальная система премирования.
 
  III.1. Правильный подход к премированию.
 
  Вопрос комплексного решения проблемы премирования достаточно прост.
 
  Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании.
 
  Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.
 
  Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.
 
  Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.
 
  По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.
 
  Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.
 
  Я такую систему называю "идеальной", однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть "интегрированной" (IIS).
 
  III.2. Как спрогнозировать "правильное" поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?
 
  На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.
 
  Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.
 
  Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет. Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.
 
  Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.
 
  Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.
 
  III.3. Технология описания правильного производственного поведения.
 
  Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:
 
  Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.
 
  Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.
 
  Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности. Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.
 
  III.4. Психология премирования.
 
  Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.
 
  Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.
 
  Связь между удовлетворенностью и результативностью.
 
  Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.
 
  Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.
 
  IV. Методологические аспекты.
 
  IV.1. Категории премирования.
 
  В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.
 
  Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.
 
  Категории могут быть следующие:
 
  Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
 
  Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
 
  Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам.
 
  Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).
 
  IV.2. Диапазон премирования.
 
  IV.2.1. Вилка премирования.
 
  Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.
 
  IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.
 
  Существует граница стимулирования человека.
 
  График зависимости правильности поведения от премий.
  Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.
 
  Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом.
 
  Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника
 
  IV.2.3. Пороги премирования.
 
  Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.
 
  Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.
 
  Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.
 
  Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.
 
  IV.3. Матрица Ответственности
 
  В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен "перестраховочный механизм", который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.
 
  Таким "перестраховочным механизмом" является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.
 
  С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника.
 
  Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.
 
  Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).
 
  Рис 2. Матрица ответственности (смешения).
  Сотрудник Кате-
  гория Пропорция результатов деятельности МВО+
  Компа-
  нии Подраз-
  деления Сотруд-
  ника Интегральный коэффициент (%)
  Руководитель компании А 100 0 0 Х
  Руководитель отдела персонала А 40 60 0 У
  Рекруитер отдела персонала В 10 20 70 Z
  Секретарь отдела персонала С 0 40 60 V
 
  * - % к окладу.
 
  Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (Рис.3: Матрица премирования).
 
  V.1. Как бюджетировать премирование?
 
  Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).
 
  Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.
 
  Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.
 
  V.2. Премирование руководителей подразделений.
 
  Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.
 
  V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений.
 
  Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.
 
  V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений.
 
  Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным.
 
  С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.
 
  Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.
 
  V.5. Конфликты в IIS.
 
  IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.
 
  IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.
 
  Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.
 
  VI. IIS - советы по внедрению.
 
  VI.1. Что необходимо для внедрения IIS.
  * Внедрение МВО+
  * Наличие сильной команды топ-менеджеров.
  * Желание ее внедрить.
  VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.
  * Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.
  * Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.
  * Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)
  * Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)
  * Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.
  * Издание приказа о введении новой системы премирования.
  VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег.
 
  Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.
 
  Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.
 
  Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.
 
  Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.
 
  VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли.
 
  В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.
 
  VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.
 
  Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.
 
  VI.6. Премирование и законодательство.
 
  Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса. Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.
 
  VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.
 
  После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться. В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.
 
  В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы. В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.
 
  Этим еще раз подчеркивается, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.
 
  Оптимизация бенефитов
 
  Бенефиты
 
  Бенефиты - это тип выплат за принадлежность и один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, который можно успешно использовать для стимулирования персонала.
 
  Как инвестировать в бенефиты
  * Определить цели компании на 1-3 года
  * Определить классы сотрудников, необходимые для достижения этих целей
  * Ввести пакеты бенефитов, стратифицирующих компанию на требуемые классы\группы сотрудников
  Наиболее распространены такие бенефиты как: медицинская страховка; обучающие программы; страхование жизни; пенсионный план; детский сад; оплата услуг (телефон, химчистка, уборка квартиры и т.д.), предоставление льготных туристических услуг.
 
  Опционы
 
  Опционы - это дополнительный стимул для работника.
 
  В современных условиях одной из наиболее эффективных систем стимулирования и вознаграждения сотрудников является опционная схема.
 
  Опционные схемы или опционы - это эффективный способ мотивации персонала, представляющий собой затраты компании на удержание работников.
 
  Опционная схема проста и экономически выгодна и работодателю, и наемному работнику. На Западе передача части акций в собственность наемных работников дает компаниям возможность привлекать долгосрочных инвесторов и предоставлять своим работникам право принимать участие в коллективном управлении делами компании. Выплаты по опционам, получаемые топ-менеджерами, порой достигают не одного миллиона долларов.
 
  В США широко применяются опционные программы, при которых компенсации топ-менеджерам выплачиваются не деньгами, а ценными бумагами и акциями компании. Но, как известно, что хорошо для Запада, часто не подходит для России. Посмотрим, как сработает этот стереотип в отношении опционов, или все-таки опционные программы придутся по душе россиянам.
 
  Пока в России не наблюдается широкого внедрения программ опционов, в первую очередь, в силу неразвитости рынка: акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже. Во-вторых, у работников может не быть доверия к долгосрочным обязательствам компании, так как для выдачи опционов не требуется сиюминутной выдачи денег - компания откладывает обязательства на будущее. В США исполнение заявленных по опционам обязательств контролируется Федеральной комиссией по ценным бумагам и биржам, в России же юридическая база для опционных программ отсутствует. Поэтому защитить права работника, если компания откажется от своих обязательств будет очень сложно. Реализация опционных схем в каждой компании проходит по-своему, но условия проведения обязательно должны быть документально зафиксированы.
 
  Компания может выдавать и не выдавать акции работникам на руки, заключая с ними опционную сделку. Но в любом случае, опционы на покупку акций компании по своей сути являются ориентированным на будущее планом поощрения.
 
  В отсутствие в компании опционов наемному работнику, получающему зарплату (не важно, сколько именно: $150 или $150 тысяч в год), безразлично растет или не растет курс акций компании, как правило, он заинтересован лишь в получении собственной заработной платы. Но опционная схема дает возможность работнику извлекать выгоду из роста прибыльности компании (наемные сотрудники начинают принимать участие в капитале), делая его заинтересованным в процветании компании и повышении ее стоимости на рынке и обладающим правом участия в прибылях акционерного общества и получения дивидендов, при этом с увеличением пакета акций расширяются и его права как акционера.
 
  В российской практике наиболее распространена такая схема, когда владелец не выдает акции на руки, но говорит своим сотрудникам, что через определенный промежуток времени (установленный по усмотрению владельцем), они получат сумму, равную разнице между сегодняшней стоимостью части акций (выделенной под опционы по усмотрению владельца) и их стоимостью на какой-то момент в будущем, установленный работодателем. Таким образом, работники будут заинтересованы в росте курса акций.
 
  Другой вариант реализации опционной схемы, это когда компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене. Для сотрудника схема, как и в первом варианте, будет выгодна в том случае, если к установленному сроку выкупа опциона его цена превысит ранее определенную. При этом компания вправе вводить индивидуальные условия. Принципиальное различие будет только одно, либо сотрудник навсегда становится собственником акций, может передавать их по наследству и получать с них доход, перейдя в другую компанию, или он не получает акций в собственность, а получает только доход от роста курса акций.
 
  Внедрение опционов в каждой компании может происходить с индивидуальными особенностями и ограничениями. Например, по желанию владельца, опционы могут распространяться либо на всех сотрудников компании, либо только на наиболее ценных для компании (как правило, ими являются топ-менеджеры). Также могут быть установлены ограничения на получения прибыли, когда прибыль от закрепленной за сотрудником части акций не может быть выдана по всем акциям и т.д.
 
 
 
  Изменения и внутрифирменные коммуникации
  Автор: Андреева Т.Е., Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"
  Печатная версия статьи {[Печатная версия статьи]}
  Средний балл по оценкам читателей нет оценок
 
  А есть ли связь?
 
  Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".
 
  Чтобы понять, почему это происходит, попробуем разобраться в причинах возможного негативного влияния персонала компании на организационные изменения. Самая главная причина очень проста (что, однако не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери - ради непонятных целей, практическое обоснование которых совершенно не очевидно для рядовых сотрудников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало... Так разрастается "снежный ком", который преграждает путь запланированным изменениям. Некоторые ценные сотрудники сами уходят из организации, другие просто саботируют нововведения. В лучшем случае происходит замедление преобразований или их искажение. Подобное поведение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационный преобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации. И самым важным, на наш взгляд, инструментом реализации организационных изменений является установление эффективных внутрифирменных коммуникаций.
 
  Проиллюстрировать эти тезисы можно следующим примером: собственники "советского" завода с 3000 сотрудников пригласили консультантов для разработки плана его реорганизации с целью создания гибкой, эффективной компании - части крупного холдинга. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто на предприятии, даже высшее руководство, не должно догадаться о задачах консультационного проекта. Готовые рекомендации и план преобразований было разрешено представить только генеральному директору по окончанию работ, "для ознакомления". С тех пор прошло более полугода, но собственнику до сих пор не удалось реализовать ни одного шага по изменению предприятия в желаемую сторону.
 
  Основные принципы эффективной коммуникационной политики.
 
  Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы упомянули: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
 
  При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции:
  * создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?)
  * формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?)
  * формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?)
  * разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества "пострадавших")
  * эмоциональная поддержка сотрудников.
  Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент{1}. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании "прозрачным" для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
 
  Пытаясь оценить количество сотрудников, которые будут считать себя "пострадавшими", следует помнить, что каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Создание эффективных каналов коммуникации внутри компании включает в себя "переговоры" (в противовес волюнтаристскому принятию решений со стороны организации) между компанией и сотрудниками о новых условиях работы.
 
  Как организовать информационную кампанию
 
  Поэтому информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный, и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей преобразований, кажется, уже знают все. Кроме того, практики отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах преобразований для каждого. С другой стороны, эта информация не должна создавать ложные, завышенные ожидания от изменений.
 
  При разработке информационной кампании, следует учитывать, что понимание и оценка ситуации различаются на уровне принятия решений и на уровне исполнения. Дело в том, что "сверху" всегда больше заметны глобальные результаты, руководитель может наблюдать за последствиями проводимой политики и испытывать удовлетворение, если принятые им решения приносят ожидаемые плоды. Рядовой же работник, также принимая на себя дополнительную рабочую нагрузку, зачастую лишен понимания, ради чего все это делается, и не может оценить результаты в перспективе. Например, в условиях кризисных изменений внешней среды, менеджеры обладают большей информацией о конкурентной ситуации и положении компании на рынке, что может давать им дополнительную уверенность в том, что организация выживет, и, соответственно, в стабильности своего рабочего места
 
  Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
 
  Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания. Соответственно, его можно использовать для "естественного" построения новых команд и неформальных групп.
 
  К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также что информация - это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Однако наш опыт подтверждает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в современных условиях.
  ------------------------------------
  1. Например, в ходе исследования управления персоналом в петербургских компаниях после кризиса августа 1998 года рекрутеры отмечали, что в этот период на рынке появилось большое количество высококвалифицированных специалистов, которые покинули свои посты по собственной инициативе, не желая смириться со стрессовой обстановкой в компании и отношением руководства.
 
 
 
 
  Механизм формирования корпоративной культуры
  Автор: Бочкарев А.В., компания "АйТи

<< Пред.           стр. 4 (из 5)           След. >>

Список литературы по разделу