СТАТЬИ ПО КАДРОВОМУ МEНEДЖМEНТУ М 2006 55 С

<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>

Статьи по кадровому менеджменту

Группа стратегического назначения
Источник По материалам RAYTER и аудиторской компании
{"ВDО Баланс-Аудита" }
Печатная версия статьи {[Печатная версия статьи]}
Средний балл по оценкам читателей нет оценок

Специалисты советуют начинать работу по стратегическому планированию на предприятии с создания группы стратегического планирования, назначения координатора процесса и выбора стороннего консультанта

Как показывает опыт, в процессе стратегического планирования ответу на вопрос: "Кто будет принимать участие в этом процессе?" на отечественных предприятиях очень часто не придают должного значения. Эксперты считают, что причины этого - желание руководителей поскорее начать процедуру и излишняя самоуверенность исполнителей в способности организовать процесс. Между тем подбор участников в группу стратегического планирования (ГСП) имеет ряд сложных административных и личностных аспектов, без учета которых работа над планом может зайти в тупик.
Специалисты утверждают, что эффективная работа по стратегическому планированию предприятия невозможна без соблюдения основных технологических и идеологических принципов подбора участников данного процесса

Использовать западные принципы при подборе ГСП на отечественном предприятии напрямую нецелесообразно

Во многих западных фирмах ГСП состоит из ключевых фигур организации, занимающих высшие посты в иерархической структуре. Однако, учитывая управленческую культуру организаций постсоветского пространства, прямое использование "западных" принципов нецелесообразно. Во-первых, в верхних эшелонах управления отечественных корпораций (особенно в производственных отраслях, строительстве и транспорте) доминируют люди имеющие большой старше50 лет, производственный и управленческий опыт в сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для работы в условиях жесткой конкуренции и ориентации на клиента. Во-вторых, в отечественных компаниях сильнее, чем в западных выражена доминанта первого руководителя, слабее поставлена работа в команде и в меньшей степени прописаны управленческие процедуры.

Опыт показывает, что в состав группы стратегического планирования отечественного предприятия должны входить три типа людей:руководители высшего звена с большим опытом работы, молодые администраторы высшего или - при их отсутствии - среднего звена, назначенные на должности не более 2-3 лет назад, а также т. н. "подснежники" - лица без административных полномочий, но приближенные к высшему руководству, которые готовят различные документы и высказывают нестандартные идеи

Как правило, последние не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Именно на них и должен лечь основной объем работы по разработке методической базы анализа внешней среды и внутреннего состояния организации. Администраторы просто не имеют на это времени.

При подборе ГСП необходимо учитывать модельные параметры личности ее участника

Следующий аспект проблемы подбора группы стратегического планирования параметры личности ее участника. Роджер Витли Вильям Антони и Ник Маддокс провели в 1991 году фундаментальный анализ литературы по теме и обобщили результаты многочисленных исследований по вопросу, каким должен быть человек, принимающий участие в стратегическом планировании.

Во-первых, согласно их исследованию человек должен быть экстравертом. Люди данного типа легко изменяются и адаптируются к внешней среде. Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания. Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределенности, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Эти люди любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности. Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании личных субъективных впечатлений. В-четвертых, участник группы стратегического планирования должен быть воспринимающим типом личности в части способа поведения по отношению к внешнему миру. Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, видят проблемы с разных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения. В-шестых, члены ГСП должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Такие люди верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей. Чем она выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.Не следует задаваться целью отобрать в группу планирования людей, в комплексе обладающих приведенными личностными параметрами, забыв об их административном статусе. Данные параметры можно использовать как ориентиры оценки руководителей, которые так или иначе войдут в группу стратегического планирования, тем самым получив информацию о том, что от них можно ожидать и как их можно эффективно использовать

Наиболее целесообразно наделить полномочиями координатора процесса планирования руководителя ГСП

Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Универсальных рецептов и рекомендации по поводу кандидатуры координатора нет, и вводить в штатное расписание соответствующую позицию необязательно. Опыт свидетельствует, что создавать на начальном этапе внедрения системы самостоятельное подразделение стратегического планирования тоже не следует. Также имеет смысл избегать механического возложения функций координации планирования на начальника планового или финансового отдела - только потому, что они "ранее занимались чем-то подобным". В первом случае отдел будет просто изолирован от реальной жизни, досаждая линейным руководителям запросами на предоставление ин формации. Во втором случае начальники указанных должностных подразделений необязательно будут обладать способностями к стратегическому планированию.

Опыт показывает, что наделить полномочиями координатора наиболее целесообразно назначенного главой предприятия руководителя группы стратегического планирования. Компания RAYTER провела анализ ряда должностных инструкций и реклам вакансий директоров/менеджеров по планированию (в т. ч. стратегическому) нескольких американских компаний и составила обобщенный вариант должностной инструкции данной позиции (см. инф. "Должностная инст рукция координатора процесса страте гического планирования"). То есть н основе требований этой же должное] ной инструкции глава предприятия мс жет назначать и руководителя групш - сотрудника предприятия или человека "со стороны". Естественно, следует учитывать специфику отрасли, органи зационную структуру и особенности: корпоративной культуры конкретно; компании.

Эффективная работа ГСП без;участия в ней сторонней консультанта невозможна

Еще один важный участник процедуры стратегического планирования -сторонний консультант. Любая управленческая процедура требует предварительного организационного этапа. Применительно к стратегическому планированию на этом этапе предусматривается помощь участникам данном процессе.

Затем наступает этап непосредственного планирования, когда производится определение направлений движения с помощью моделирования деловой среды. После этого происходит реализация разработанных стратегий. На данной стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действий, их контроль и корректировка в случае необходимости. Сторонники самостоятельного внедрения управленческих нововведений могут достаточно самонадеянно заявить о возможности прохождения указанных этапов без посторонней помощи. Однако опыт показывает, что эффективная работа по стратегическому планированию без помощи стороннего консультанта невозможна. На каждой из стадий стратегического планирования перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им различных ролей. К этим ролям иногда одновременно, иногда последовательно, а иногда и альтернативно относятся: адвокат, посредник, преподаватель, помощник, специалист, стратег. В ходе процедуры планирования сторонний консультант играет каждую из ролей. Если консультант знает и осознает роли, то это - достойный партнер для сотрудничества.

Адвокат. Переходу к практическим шагам по внедрению системы стратегического планирования способствует растущее осознание наличия в органи зации какой-то "болезни". Под этим может подразумеваться все что угодно - от падения доходов, ухудшения положения на рынке и прочих .прямых показателей деловой активности до косвенных индикаторов, например текучести кадров (особенно, если это касается ключевого персонала), падения морали или ухудшения качества продуктов и услуг. Однако определение больных мест организации и осознание того, что улучшить ситуацию может стратегическое планирование, на практике идет слишком медленно. Консультант помогает "высветить" эти проблемы и потенциальные решения в процессе сотрудничества с высшим руководством. Таким образом, одна из ролей консультанта - роль адвоката, который защищает, или "продает", систему стратегического планирования организации. Эта роль должна быть сыграна до начала процесса планирования

Посредник, В процессе стратегического планирования высшее руководство формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях.

Консультант должен выступать в качестве посредника между высшим руководством фирмы и остальным коллективом. Большинство, решений, связанных со стратегическим планированием непосредственно отражаются на трудовых ресурсах организации и затрагивают их интересы. К таким решениям относятся, например, увеличение или сокращение численности персонала, определение уровня профессионализма работников предприятия и т. п. Консультант, участвуя в обсуждении этих вопросов, помогает определить, сколько потребуется людей, какие необходимы виды подготовки персонала, людей каких типов следует принимать на работу, а также какое воздействие данные решения окажут на культуру организации. Все эти проблемы никогда не воспринимаются трудовым коллективом однозначно, ибо нельзя удовлетворить всех, проводя реструктуризацию системы управления. Такие нововведения всегда имеют "врагов" внутри компании, и руководству приходится прилагать много усилий для ломки сопротивления изменениям. Сторонний консультант как проводник изменений воспринимается коллективом в этом аспекте более спокойно.

Преподаватель. Понимание процедуры стратегического планирования членами группы должно носить детальный и всесторонний характер. Так как она служит "шаблоном" для работы группы планирования в течение довольно длительного периода, недостаточный уровень понимания неприемлем для успешной реализации самой процедуры. Поэтому еще одной важной ролью консультанта является роль преподавателя, который учит ГСП пониманию и использованию методов стратегического планирования;

Помощник. Выполняя данную роль, консультант помогает группе планирования справляться с проблемами взаимодействия внутри коллектива, которые жизненно важны для успеха процесса планирования. Одна из них - трудность и деликатность взаимодействия членов группы стратегического планирования ввиду различий в уровне должностной иерархии. Кроме того, опыт показывает, что очень часто группа стратегического планирования на отечественных предприятиях уклоняется от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов. Например: как они могут принять решение о запуске продукта Х вместо продукта Y, если г-н Иванов был сторонником продукта Y, и при этом является и членом группы планирования и наиболее уважаемым руководителем подразделения, имеющим больший, чем другие стаж работы ' в компании? Чтобы уклониться от жесткого выбора, группа планирования нередко принимает решение не заниматься вопросами перераспределения ресурсов и тем самым не проявлять свои предпочтения по отношению к продуктам. Вместо этого предпринимается попытка развивать оба продукта - решение популярное, но неразумное." Другой способ спрятаться от подобной проблемы или уклониться от нее - определять стратегии и задачи настолько широко, чтобы приемлемыми оказывались различные альтернативные планы действий - вместо того, чтобы принять решение, которое четко и однозначно определило бы позицию группы планирования. Выполняя роль помощника, консультант способствует тому, чтобы основным методом принятия решений стало достижение консенсуса (а не компромисс) при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы, и использование коллективной мозговой атаки облегчало, а не блокировало создание стратегического плана.

Специалист. В контексте этой роли предполагается, что консультант воспринимается ГСП как профессионал в области технологий стратегического планирования. Как следствие, на него смотрят как на специалиста по организации процесса планирования внутри самой группы, т. е. неформального руководителя. Удовлетворяя такому образу, консультант должен работать в направлении обеспечения качества процесса и собственно плана путем направления работы самой группы и фактического руководства ею. Это очень деликатный момент, ибо здесь сталкиваются амбиции первого руководителя организации и функции консультанта. Тандем "консультант-первый руководитель" должен решать рутинные проблемы организации процесса стратегического планирования: разработку и внедрение процедуры документирования процесса планирования, фиксацию достигнутых договоренностей в процессе работы группы, контроль исполнения работ между заседаниями группы, контроль за вводом и поддержанием информации для анализа внешнего и внутреннего состояния и т. д.

Стратег. В процессе участия в стратегическом планировании консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы упущены. Например, при решении вопроса о запуске нового продукта, призванного удовлетворить вновь возникшие потребности рынка, организация учитывала деятельность конкурента и выпускаемый им ассортимент продуктов, но даже не допускала возможности разработки конкурентом нового продукта, направленного на удовлетворение тех же потребностей. Через некоторое время консультант деликатно затронул этот вопрос. Когда прошло удивление участников группы планирования, его спросили о том, как он раздобыл данную информацию. Он заверил своих клиентов, что понятия об этом не имеет, но зато ему известно, что всегда имеется вероятность того, что по меньшей мере один из двух конкурентов всегда первым успевает выпустить на рынок новые продукты. Роль стратега чаще всего возникает на стадии определения стратегических направлений, когда группа стратегического планирования пытается отыскать эти направления. Опыт показывает, что консультант может принести пользу и на данном этапе, добиваясь от членов группы необходимой степени детализации планов действий в разрезе детализации этих стратегий.

Должностная инструкция координатора процесса стратегического планирования

Должность: вице-президент по планированию и развитию.

Подчиняется: первому руководителю организации.

Цель должности:
1. Разработка, оценка и координация внутрифирменных программ стратегического планирования, позволяющих достигать показателей объема и прибыли выше средних по отрасли.
2. Координация работы по оценке выполнения годового стратегического плана для обеспечения гарантированного достижения стратегических целей организации.
3. Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы стратегического планирования, поддержание ее в актуальном состоянии и на уровне современных технических достижений при соблюдении критерия затраты/результаты.
Производственная среда. Специалист, занимающий данную должность, является катализатором и координатором процесса планирования на уровне всей организации. В этом качестве он способствует поощрению творческих поисков, нововведений и обязательств по достижению целей и задач, поставленных в процессе планирования. Он должен координировать работу по выявлению и оценке альтернативных подходов к достижению целей организации, эффективному управлению ресурсами. В своей деятельности работник, занимающий данную должность, постоянно контактирует со всеми ведущими руководителями организации. Он должен следить за тем, чтобы их интересы и требования были полностью учтены в процессе планирования. Он должен консультировать и помогать данным должностным лицам в составлении планов действий и их совершенствовании, руководить увязкой этих планов с планами и программами других подразделений. Специалист, занимающий данную должность, является одновременно секретарем группы стратегического планирования, который проводит непосредственную подготовку плановых документов для последующей оценки их группой, первым руководителем и советом директоров, а также осуществляет документирование и мониторинг мероприятий, согласованных и принятых в процессе разработки стратегического плана.

Должностные обязанности:
1. Организует сбор данных для разработки стратегического плана организации и представляет их группе стратегического планирования.
2. Координирует разработку и внедрение предложений по совершенствованию системы стратегического планирования.
3. Организует проведение сессий стратегического планирования и обрабатывает результаты этих сессий.
4. Контролирует выполнение мероприятий между сессиями стратегического планирования.
5. По распоряжению первого руководителя руководит процедурой разработки стратегий на заседаниях группы стратегического планирования.
6. Координирует разработку планов действий на уровне структурных подразделений.
7. Представляет окончательный вариант стратегического плана на рассмотрение первым руководителем организации.
8. Планирует и руководит разработкой и внедрением автоматизированной информационной системы стратегического планирования с целью обеспечения руководителей точной и своевременной управленческой информацией, а именно: текущие результаты и отклонения, экономические прогнозы, предполагаемые результаты для проработки альтернативных вариантов стратегии.
9. Участвует в распределении и перераспределении ресурсов организации.
10. Осуществляет отбор сторонних консультантов для проведения сессий стратегического планирования.
11. Рекомендует наем, перемещение и продвижение персонала, повышение окладов и сокращение персонала вверенного ему подразделения.
12. Ведет переговоры в пределах избранной генеральной пинии о приобретении или продаже отдельных частей бизнеса.
13. Проводит внутрифирменное обучение руководителей технологиям стратегического планирования.
Профессионально -квалификациоиные и прочие требования.

Высшее экономическое образование, опыт составления технико-экономических и финансовых планов, опыт работы в соответствующей отрасли, знания в области трудового и хозяйственного права и налогового законодательства. Высокое мастерство человеческого общения, устной и письменной коммуникации, опыт руководства трудовыми коллективами, организаторский талант, особенно в области управления и приоритизации множественных проектов, умение работать в команде по вертикали и горизонтали. Дар творческого мышления, объективности, решения проблем в условиях неопределенности. Желание развивать собственную квалификацию и способности к обучению других.

Данный материал опубликован в журнале "Компаньон".

Покадровый анализ.
Источник По материалам RAYTER и аудиторской компании
{"ВDО Баланс-Аудита" }
Печатная версия статьи {[Печатная версия статьи]}
Средний балл по оценкам читателей 5.00

Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также решить проблему текучести кадров

Процесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без проведения анализа потребности в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа потребности в кадрах позволяет создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности с набором персонала и принять соответствующие меры. Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей организации.

Нестабильная экономическая ситуация в Украине создает относительную избыточность рабочей силы на рынке труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа кандидатов, а выбрать лучшего. Организация может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства сильных личностей предприятию вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников. И хотя сама по себе эта задача не такая уж и сложная, опыт показывает, что многие организации понимают ее неправильно. Консультанты утверждают: для успешного набора кадров требуется всего лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора персонала.

Лучший способ оценить требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах

Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей подразделений регулярно предоставлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны.Запросы должны быть обоснованы необходимостью развития деятельности подразделения, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте, навыках или заменой увольняющихся. Это дает отделу кадров возможность анализировать требования в целом, обобщать проблемы найма, готовить программы действий и по необходимости оспаривать прогнозы - если есть подозрение, что данные завышены или (что менее вероятно) занижены. Кроме того, нужно знать уровень текучести кадров - с тем чтобы учесть будущие потери.

Прежде чем искать работника на рынке труда, необходимо изучить внутренние кадровые ресурсы

Распространенное искушение при возникновении потребности в кадрах - связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Но опытные менеджеры советуют не спешить. Есть ли уверенность, что нужна замена? Действительно ли требуется еще один человек? Нужно ли искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-либо альтернативы выполнения этой работы? А что, если выдвинуть кого-либо из работников организации?

Прежде чем предпринять какие-либо действия по набору кадров, необходимо ответить на все эти вопросы. Так, штаты отделов могут быть раздуты. (Консультанты по организации и методам труда говорят, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 10-15% без ущерба для эффективности труда. И обычно они правы.) То есть надо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

Также полезно иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно.Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки существует, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации.Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки).

Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников - если в конце концов будет выбран кандидат со стороны. В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать:
* название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
* требуемые квалификацию, опыт и личные качества;
* условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или необычные рабочие часы);
* процедуру подачи анкет (автобиографий).
Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели. Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.

Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов

Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Наиболее распространенными из них являются:
* неконкурентоспособные ставки оплаты;
* несправедливая структура оплаты;
* нестабильные заработки;
* плохие условия труда;
* продолжительные или неудобные часы работы;
* деспотичное или неприятное руководство;
* проблемы с проездом до места работы;
* отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
* работа, в которой нет особой нужды;
* неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
Причинами сложности набора кадров являются:
* неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);
* имидж организации в качестве работодателя;
* местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;
* ограниченный характер работы;
* отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;
* плохие условия работы;
* неправильный выбор источников поступления кандидатов;
* плохая реклама;
* неправильное размещение рекламы;
* плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);
* некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);
* неудовлетворительные процедуры отбора персонала.
Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.
1. Заработная плата и другие льготы.
Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и т. п. Посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Просмотрите дифференцированные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференцированной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.

Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов.
2. Условия труда.
Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например, работа в две смены. Осмотрите помещение контор и цехов - новые обои, новая мебель или перестановка мебели могут делать чудеса. Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.
3. Кадровая политика.
Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.
4. Характер работы.
Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/рабочем месте.
5. Качество управления.
Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.
6. Сложности с проездом до места работы.
Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.
7. Процедура набора кадров.
Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем. Обучите руководителей проводить собеседования. Усовершенствуйте процедуру введения в должность.
8. Имидж организации.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Структура бланка заявки потребности в кадрах*
* Требования
* Наименование должности
* Постоянная/временная работа (если временная, указать период с __________ по ____________)
* Уровень заработной платы (оклад + премия)
* К какой дате требуется работник
* Краткое описание основных обязанностей
* Требуемое образование/квалификация
* Требуемый практический опыт работы
* Основные навыки, умственные или личностные требования
* Возрастные ограничения (если имеются)
* Кто будет руководителем работника (должность, ф. и. о.)
* Кто будет в подчинении у работника (кол-во работников по должностям)
Если проводится замещение увольняющегося работника, необходимо заполнить следующие графы:
* Ф. и. о. заменяемого
* Должность
* Заработная плата (оклад + премия)
* Дата увольнения работника
* Причина увольнения
* Производительность /качество работы (Выше среднего; Удовлетворительно; Неудовлетворительно - ненужное зачеркнуть):
Если проводится расширение штатов нужно заполнить следующие графы:
* Чем вызвана потребность в расширении?
* Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений
*При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.

Структура бланка анкеты для внутреннего кандидата
* Ф. и. о.
* Возраст
* Семейное положение (дети)
* Образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации)
* Отдел, занимаемая должность
* Фамилия и должность руководителя
* Данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей
* Краткое сообщение о предыдущих местах работы
* Почему заявитель заинтересован в этой должности, и почему он считает себя пригодным для нее
Данный материал опубликован в журнале "Компаньон".
Как Вы находите этот материал ?

Каждому по труду
Источник По материалам RAYTER и аудиторской компании
{"ВDО Баланс-Аудита" }
Печатная версия статьи {[Печатная версия статьи]}
Средний балл по оценкам читателей нет оценок

Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет работодателю не только оптимизировать затраты, но и увеличить эффективность работы персонала

Для формирования эффективной кадровой структуры компании недостаточно просто набрать "подходящий" персонал. Четкая система оплаты труда позволяет не только оптимизировать расходы на зарплату, но и улучшить психологический климат в коллективе. При этом эксперты советуют выставлять требования не к конкретным сотрудникам, а к занимаемым ими должностям.

Одной из основных проблем эффективной кадровой политики предприятия является оптимизация затрат на оплату труда наемного персонала. Сокращения работников, замораживание заработной платы, ее разумная индексация с учетом роста цен - наиболее актуальные во все времена вопросы оплаты труда. И в условиях кризиса компании, и в "мирное" экономическое время руководитель должен уметь оценить, "кому как платить" и как стимулировать сотрудников работать с полной отдачей.

Рейтинговое ранжирование должностей позволяет оптимизировать уровень окладов работников компании

Для эффективной разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок эксперты считают целесообразным ранжирование должностей - наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. А на основании ранга можно рассчитывать для должности "вилки" оклада и часовые тарифные ставки.Существует несколько типовых методов расчета рейтинговых очков. Один из наиболее простых и распространенных - метод факторных точек, ключевым положением которого является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания.Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Кроме того, необходимо определить пропорции, то есть максимальное и минимальное количество рейтинговых очков для каждого фактора.

Анализ факторов, определяющих место должности в структуре компании, позволяет создать оптимальную систему окладов

Рассмотрим каждый из факторов в отдельности.
1. . Под знаниями понимается совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Данная оценка производится в двух плоскостях: образование; опыт работы по данной должности или набору функций.
2. Под периодом обучения (вхождения в должность) понимается время, необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности. При оценке периода обучения следует учитывать трудности работы как таковой и уровень знаний и опыта сотрудника. В зависимости от существующего на данный момент опыта работы сотрудников и прогнозируемого времени на обучение формируется план развития оплаты труда.
3. Фактор физических усилий представляет собой степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Распределить служебные обязанности по уровню физических усилий можно следующим образом:
* легкая работа, требующая слабого физического напряжения, обязательное сидячее положение большую часть времени;
* работа, требующая незначительного физического напряжения, предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании
* работа, требующая физического напряжения выше среднего уровня, предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного (монотонная повторяющаяся работа);
* работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения;
* работа, требующая сильного физического напряжения регулярно;
* исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий
4. Умственные усилия представляют собой совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
5. Объем инициативы связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. Можно выделить следующие уровни объема инициативы (даны в порядке возрастания инициативности):
* сотрудник следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного контролера работы, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются;
* сотрудник следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим контролером (начальником);
* сотрудник следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер;
* сотрудник следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно, исходя из политики организации;
* сотрудник формулирует процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно;
* сотрудник формирует политику, процедуры и методы работы: полный самоконтроль. Оценка только по конечному результату.
6. Фактор самостоятельности в принятии решений тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, которые должен принимать "носитель должности" при выполнении своих должностных обязанностей. Речь идет не только об управленческих решениях, но и о решениях, связанных с выполнением различных технологических инструкций, решениях, предполагающих выбор из альтернативных вариантов.
Градации самостоятельности в принятии решений (по возрастанию):
* решения сотрудника основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл;
* решения сотрудника основаны на большинстве известных факторов, требуется выбор лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения принимаются сотрудником в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения, предполагающие высокий уровень ответственности при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками, не выявляется сразу;
* решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок;
* стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени.
7. Уровень контактов (коммуникабельность) представляет собой объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей.Уровни контактов:
* контакты ограничены внутри одного подразделения, в основном для обмена информацией;
* контакты между отделами, как правило, для обмена информацией;
* контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов;
* внешние и внутренние контакты, связанные с разработкой и внедрением политики, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов. Или контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений;
* внешние и внутренние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие контактов и, возможно, влияние на должностных лиц любого служебного положения;
* внешние и внутренние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.
Связав количество очков по каждому из семи перечисленных факторов с конкретной должностью и просуммировав результат, можно получить общее количество очков по каждой должности.Метод пошаговых таблиц - эффективный путь определения сумм зарплаты

Теперь задача руководителя - перевести полученные очки в конкретные суммы зарплаты. Один из методов подобного перевода - метод пошаговых таблиц. Этот метод прост в обращении, требует минимального сбора статистики и хорошо подходит тем предприятиям, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки "выталкивает" работников, не соответствующих стандартам производительности и качества работы.Итак, вы проранжировали все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (по должности, а не по конкретному сотруднику). Следующий этап - разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов (как правило, не более 12) и интервалы границ градации (например, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области). Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.

Следующий этап - разработка градации должностных окладов. Тут все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами, "цена" 300 очков. Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных / рыночный эквивалент / выше рыночных). Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам: испытательный срок, минимальный, средний и максимальный уровни должностного оклада.

Четкая система окладов и ставок, формируемая с помощью конкретных параметров оценки, позволяет работодателю точно определить размеры выплачиваемой тем или иным сотрудникам зарплаты. Однако не менее важно, что при наличии простой и понятной системы оплаты труда сотрудник уверен в оптимальности получаемого оклада, поскольку необходимость установления именно такого оклада работодатель может легко доказать. А значит - персонал доверяет руководству и готов работать с повышенной отдачей.
Данный материал опубликован в журнале "Компаньон".

Запрограммированная ориентация
Источник По материалам RAYTER и аудиторской компании
{"ВDО Баланс-Аудита" }
Печатная версия статьи {[Печатная версия статьи]}
Средний балл по оценкам читателей нет оценок

Опыт показывает, что быстрому выведению новых работников на требуемые стандарты работы способна помочь только правильно подготовленная программа адаптации и ориентации сотрудника

В отечественном бизнесе принято смотреть сквозь пальцы на вопросы адаптации нового сотрудника на рабочем месте. Как данность воспринимается ситуация, когда для выведения работника на "нормальный" уровень требуется в среднем 2-3 месяца. Многие уже убедились, что ужесточением процедуры отбора персонала достичь быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда очень сложно. Между тем выход прост: нужно еще и установить тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения. А для того чтобы этот процесс был эффективным, консультанты рекомендуют разработать и внедрить на предприятии программу ориентации сотрудников на рабочем месте.

Опыт показывает: программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание - ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации - строго определены. Но это общие требования. А для перехода от общих требований к анализу конкретной ситуации для начала необходимо провести экспресс-диагностику предприятия (см. тест "Экспересс-диагностика предприятия"). После того как экспресс-диагностика проведена и по ее результатам принято решение о создании новой программы ориентации (либо корректировки старой), необходимо создать рабочую группу по ее подготовке.

Рабочая группа по подготовке программы ориентации должна формализовать свои задачи и четко сформулировать выигрыши организации и работника после внедрения программы

На практике создание рабочих групп для решения управленческих проблем в отечественных организациях распространено мало. И даже когда рабочая группа создается, она очень редко перекладывает на бумагу свои задачи. В этой связи консультанты рекомендуют формализовать задачи рабочей группы, главными из которых, по их мнению, являются:
* определение конечных результатов, которых необходимо достичь при внедрении процесса ориентации (особое внимание следует уделить методам оценки этих результатов);
* согласование представленного на рассмотрение рабочей группе содержания (программы) процесса ориентации;
* определение методов подачи информации в процессе ориентации, имеющих наибольший эффект и влияние на нового сотрудника;
* определение должностных лиц, участвующих в процессе ориентации, и точки их введения в процесс (это может быть отдел кадров, непосредственный руководитель, более опытный коллега по работе), а также точки самоориентации сотрудника;
* определение временных рамок предоставления информации вновь поступающим работникам по ее видам (первый день, первая неделя, первый месяц и т. д.);
* согласование содержания документов, предоставляемых вновь поступающим работникам.
И самое главное - рабочая группа должна четко сформулировать конечные результаты процесса ориентации. (Что выиграет организация от внедрения системы? Что выиграет работник от внедрения системы?) Для систематизации ответов на эти вопросы консультанты рекомендуют использовать вспомогательный список (после ответов на вопросы останется только разработать методы оценки достигаемых результатов, индивидуальные для каждого конкретного предприятия).

Результаты анализа целевых групп работников помогут дифференцировать процесс ориентации

Консультанты не советуют приступать к написанию программы сразу же после того, как рабочая группа утвердит концепцию ориентации. Ей должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.Консультанты подчеркивают, что анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).

Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах - официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.

Физические характеристики. Играют ли роль пол, возраст и физические способности в содержании ориентации? Чем более однородная группа, тем легче типизировать процесс ориентации.

Уровень образованности. Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых письменных материалов.

<< Пред. стр. 1 (из 5) След. >>

Список литературы по разделу