СТРАТEГИЯ И ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ОАО ЗАВОДА БИОПРEПАРАТОВ М 2006 27 С 2

<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>

2.8. Система управления персоналом
2.8.a. Система управления кадрами.
Система управления предприятия, которое проработало год с небольшим, еще только складывается.
Организационная структура приведена на рис.

Из нее видно, что служба управления развитием в структуре даже не предусмотрена. Это приводит к тому что, все проблемы развития падают на генерального директора и , в связи с ограниченностью его личного времени и отсутствием механизмов управления изменениями ( в частности - проектного управления) по многим проектам (освоение производства новых вакцин против болезней кур , включая оформление разрешительных документов, реализация проекта по птичьему гриппу и др.) срываются сроки , что ведет к упущенной прибыли . Например сделанная а семинаре финансовой группой оценка упущенной прибыли показали, что задержка в освоении новых препаратов ( товарная группа 2) при наличии неудовлетворительго спроса привела к потере прибыли в 2005 г. на 1,8 млн. руб. (справочно: прибыль в 2005 г. составила менее 1 млн. руб. за год) , а задержка еще и на 1 кв. 2006 принесет дополнительную потерю прибыли еще на 5,5 млн. руб. (отметим что в январе эта задержка произошла).
За 4 квартал2005 г. задержка по проекту "птичий грипп" привела к упущенной прибыли в 5 млн. руб. Дальнейшие задржки в 2006 году могут привести к потере прибыли на сумму 34 - 50 млн. руб.
Таким образом отсутствие эффективной системы управления уже унесло около 80% прибыли в 2005 году. На будущее (в 2006 г.) потери могут возрасти в 10 раз, что абсолютно недопустимо, тем более, что тогда принятая стратегия гарантированно не будет реализована.
В связи с этим быстрое создание эффективной системы ( структуры и механизмов ) управления развитием является первоочередным приоритетом.
Управление производством в настоящее время находится на хорошем уровне и не является самым узким местом. Хотя к числу первоочередных приоритетов относится улучшение управления качеством , улучшение взаимодействия и согласований по схеме :
" план продаж - план производства - план закупок - финансовый план".
Проблемы управления коммерческой деятельностью и финансами рассмотрены выше и их решение относится к первоочередным и приоритетным задачам изменения сложившейся ситуации( возможные пути решения приведены выше в разделах 1 и 2 ).
Главой и общей для всех служб правления является отсутствие мотивации на результаты высококвалифицированных кадров(это относится не только к управлению, но и к производству в первую очередь). Поэтому задачи решения этих проблем (наряду с созданием системы управления развитием) являются первоочередными и особо приоритетными.

2.8.b. Ключевые проблемы .
В результате коллективного обсуждения руководством и ведущими специалистами ПЗБ на семинаре - совещании были выделены следующие ключевые проблемы( звездочкой обозначены особо важные и требующие неотложного решения)

Раздел 3. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
3.1. SWOT - анализ
3.1.a. Сильные стороны
* Относительно высокая маржинальная рентабельность части продукции.
* Устоявшиеся контакты с поставщиками, потребителями.
* Отлаженное производство основных и ряда вводящихся продуктов.
* Относительная готовность производства к запланированному росту объемов.
* Горизонтальная интеграция (возможность интеграции).
3.1.b. Возможности
* Увеличение денежного потока при активизации рыночной деятельности.
* Выход с конечной продукцией к конечным потребителям через ВетСнабы..... центрального региона.
* Организация дополнительных денежных потоков внедрения новых видов продуктов.
3.1.c. Слабые стороны
* Не организована работа в соответствии с требованиями рыночной экономики:
3.1.c...1. управление персоналом;
3.1.c...2. постановка производственной логистики;
3.1.c...3. финансы и налоги;
3.1.c...4. бюджетирование;
3.1.c...5. управленческий учёт;
* Недостаток собственных оборотных средств на инвестиции в производство.
* Устаревшее, оборудование, техника, повышающие издержки производства и негативно влияющие на качество продукции.
* Увольнение трудоспособного, энергичного персонала в период спада работ.
* Низкая мотивация работников, слабая связь между производительностью их труда и вознаграждением.
* Низкая управленческая и исполнительская дисциплина
3.1.d. Угрозы
* Снижение (прекращение) денежного потока из-за отсутствия разрешительной документации.
* Невозможность проведения части работ из-за прекращения ВНИИЖЗ партнёрских отношений.
* Снижение денежного потока из-за перехода потребителя к другим производителям.
* Потеря потребителей из - за роста цен на ряд низко маржинальной продукции из-за повышения издержек производства, связанных с персоналом предприятия
3.2. Ключевые проблемы

В ходе совещания-семинара был проведен анкетный опрос управленческих кадров завода по оценке существующей системы управления и выявлению проблем, сдерживающих его развитие. Перечислим только ключевые проблемы, решение которых позволит существенно улучшить ситуацию на Предприятии.

УПРАВЛЕНИЕ
* Отсутствие стратегии развития
* Нет управленческой команды
* Плохое взаимодействие подразделений
* Нечеткость взаимодействия с холдингом.
* Исполнительская дисциплина
* Проектное управление
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
* Нет системы управления персоналом
* Нет мотивации на результат
* Острый дефицит квалифицированных кадров (70%),
* Не укомплектованность
* Низкая зарплата
* Невозможность привлечения кадров(3-4)
* Есть солидные работодатели (конкуренты на рынке труда)
* Психологический климат
ФИНАНСЫ
* Дефицит оборотных средств
* Обоснование инвестиций
* Комплексное фин. Планирование
РЫНОК
* Конкуренция (повышение конкур способности)
* Плохая репутация на рынке
* Отсутствие маркетинга
* Отсутствие консультационного сопровождения
* Монополизация рынка
* Взаимодействие с ТД(портфель заказов)
* Можем упустить птичий грипп
* Сверхнормативные запасы ГП
ПРОИЗВОДСТВО
* Качество продукции
* Устаревшие технологии и оборудование
* Отсутствие новых разработок
* Нет специалистов способных контролировать технологический процесс (система управления качеством)
* Нет стабильности в загрузке
* Пенсионный возраст рабочих
* Острая нехватка квалифицированных специалистов в производстве
Раздел 4. ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ
4.1. Долгосрочные стратегические цели (2010год):
* Выход на лидерские позиции в отрасли по темпам роста с увеличением объема продаж не менее чем в 10-12 раз и доли рынка ветеринарных препаратов до 25%;
* б) Создание предприятия европейского уровня с высокой капитализацией бизнеса и доведением его стоимости до 70-75 млн.долл.США
4.2. Целевые установки на 2006-2007 гг.
А.Рыночные цели
* Увеличение объема продаж относительно 2005 г. в 4 раза (до 160 млн. руб.) в 2006 г. и в 7-8 раз (до 260 млн. руб.) в 2007 году в основном за счет новых видов продукции.
* Структурные изменения ассортимента за счет опережающего роста в первую очередь продаж высокорентабельной и новой востребованной продукции.

Доли основных продуктовых групп в объеме продаж
Таблица 1
№ Товарные группы 2005 год 2006год 2007год Объем млн.руб. % Объем млн.руб. % Объем млн.руб. % 1 "Старая продукция"*) 47 100 67 41,4 80 30,8 2 Новая вакцина против птичьего гриппа - 0 51 31,5 54 20,8 3 Новые вакцины против других болезней птиц - 0 32 19,8 93 35,8 4 Другая новая продукция (химфарм препараты для кошек, собак, диких животных и сопутствующая продукция) - 0 12 7,4 33 12,7 5 Всего 47 100 162 100 260 100 6 "Новая продукция" всего - - 95 58,6 180 69,2
*) под "старой продукцией" имеется ввиду продукция, освоенная ПЗБ до 2005 года включительно.

* Новая продукция должна составить в 2006 более 55%, в 2007 году около 70%.
* Увеличить долю рынка ветеринарных препаратов с 2% в 2005 г. До 10% в 2006г и до 16-17% в 2007г.
Б. Производственные цели.
* Обеспечение полного и своевременного выполнения требований рынка по качеству и объемам продукции
* Повышение качества продукции и сокращение потерь внутри производства от 15% в 2005 году в 2 раза в 2006 году, и в 3 раза в 2007г.
* Проведение комплексного тех перевооружения для освоения новой продукции и замены физически и морально изношенного оборудования.

В. Финансово-экономические цели.
* Увеличить среднюю маржинальную рентабельность от 43% в 2005 году, до 100% (в 1,6 раз) в 2006 году, и до 120% в 2007г (в 1,8 раза по отношению к 2005г)
* Общую рентабельность(Операционная прибыль/полные затраты) от 1% до 50% в 2006г и до 70% в 2007г.
* Увеличить прибыль в 2006г маржинальную в 6 раз, операционную в 50 раз (до 50 млн. руб.) и до 90-100 млн. руб. в 2007г
* Увеличить выработку (руб. на работающего) не менее чем в 2 раза в 2006г, в 3 раза в 2007г.
* Увеличить коэффициент финансовой прочности( от 1 в 2005г) не менее, чем в 3 раза в 2006г и в 4 раза в 2007г.
* Обеспечить платежеспособность с периодам неделя (при планировании остаток на конец периода должен быть не отрицателен)

Г. Социально-экономические цели.

* Рост уровня жизни работающих (среднедушевой доход/прожиточный минимум) в среднем в 1,5 раза в 2006г, в 2 раза в 2007г.
* Улучшение условий труда, развитие корпоративной культуры.
Раздел 5. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ
5.1. Оценка потенциальных возможностей рынка (только прирост спроса более чем в 3 раза превышает объем продаж ПЗБ) показывает, что они в 1,5-1,7 раза выше принятых в целевых установках. В частности, по птичьему гриппу и прочей "новой" продукции в 2006-2007гг объемы продаж потенциально могут быть в 3-4 раза выше.
5.2. Инвестиции (в рамках холдинга) не являются ограничением, и мощности производства потенциально могут наращиваться и в значительно большем масштабе.
5.3. Коммерческая служба может быстро развиваться (включая ТД холдинга и подразделение на заводе) и многократно увеличить объемы продаж ПЗБ, которые в настоящий момент составляют менее 5% в ТД.
5.4. Острый дефицит квалифицированных кадров, связанных с производством и развитием потенциально может быть быстро устранен в связи с возможностью их привлечения из Владимира, Москвы, с прекративших свою деятельность предприятий РФ и СНГ и из других источников.
5.5. Как показывает опыт для реализации этих потенциальных возможностей достаточно быстрое создание высоко эффективной системы управления развитием изменений, которая пока отсутствует. Это возможно с учетом управленцев, уже имеющихся на заводе и в холдинге, в соединении с привлеченными консультантами, имеющими успешный опыт решения таких проблем на десятках российских предприятий.
Раздел 6. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ ПРОГРАММА РАБОТ
6.1. Увеличение объемов продаж:
* Разработка и реализация проекта "Вакцина против птичьего гриппа";
* Разработка и реализация проекта "Освоение новых продуктов" (совместно с ФГУ "ВНИИЗЖ");
* Ускорение роста продаж по существующей продукции;
* Освоение новых секторов рынка (химфарм продукция, страны СНГ, домашние и дикие животные и др.).
6.2. Развитие производства:
* Обеспечение технического перевооружения, обеспечивающего рост продаж;
* Обеспечение комплектования производства квалифицированными кадрами;
* Снижение уровня брака.
6.3. Совершенствование управления:
* Формирование и реализация мотивации на результат;
* Освоение бизнес-процессов управления на результат;
* Создание службы управления изменениями и освоение проектного управления.
1.1.
6.4. Программа основных мероприятий Стратегии и программы развития ОАО "ПЗБ" на 2006 год

Мероприятия Срок
окончания Ответственные от РОЭЛ РосАБП ОАО "ПЗБ" 1 группа задач.
Формирование и уточнение стратегических планов развития предприятия.
Совершенствование системы управления. 1. Формирование стратегии и целей предприятия февраль Ириков В.А. Балашов В.Г. Спиридонов А.В. 2. Создание службы стратегического развития март Ириков В.А. Балашов В.Г. Спиридонов А.В. 3. Создание Фонда развития предприятия и разработка положения о его использовании март Ириков В.А.
Котегова Л.А. Балашов В.Г. Спиридонов А.В. 4. Создание Временных целевых групп (и положения о ВЦГ) февраль Гаврилов В.П. Спиридонов А.В. 5. Активизация решения целевыми группами проблем и задач предприятия март Гаврилов В.П. зам. г.д. по СР 6. Оптимизация бизнес-процессов. Проработка "горизонтальных" и "вертикальных" взаимодействий. апрель Гаврилов В.П. зам. г.д. по СР 7. Оптимизация организационной структуры. Разграничение полномочий и разработка функциональной схемы взаимодействий служб и отделов между собой, включая разработку системы документооборота. август Ириков В.А. Балашов В.Г. Спиридонов А.В. 8. Создание бизнес - единиц по приоритетным направлениям август Гаврилов В.П. зам. г.д. по СР 2 группа задач.
Реализация рыночных целей. 1. Маркетинговая проработка мероприятий Стратегии и программы развития февраль Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 2. Разработка и внедрение бизнес - процесса освоения новой продукции. март Ириков В.А. Мавлюдова Л.Т. Зуев И.В. 3. Создание сквозных проектно-целевых групп для выработки и реализации стратегий по отдельным продуктам (направлениям работ) март Гаврилов В.П. Мавлюдова Л.Т. Зуев И.В. 4. Оптимизация организационной структуры коммерческой службы предприятия.
Её взаимодействие с торговым домом март Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 4. Анализ рыночных потребностей, возможностей и угроз, ценовой и ассортиментной политики конкурентов, возможностей предприятия по выпуску новой техники май Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 6. Корректировка маркетинговой политики предприятия. май Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 7. Поиск партеров по вертикальной интеграции, поиск и запуск новых проектов июнь Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 8. Расширение географии рынка. Продвижение продукции в Центральном регионе апрель Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 9. Маркетинговые исследования рынка новых и модернизированных вакцин.
Оценка потребительских качеств продукции июнь Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 10. Маркетинг поставщиков СКиМ июнь Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 11. Активизация продаж путем формирования соответствующей системы мотивации февраль Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 12. Участие в работах ТД по разработке "агрессивной" рекламной компании. апрель Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 13. Постановка стратегического маркетинга по основной и новой продукции. июль Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 14. Выработка системы и методов активного продвижения продукции (постановка "агрессивного" маркетинга). апрель Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 15. Участие в работах ТД по анализу эффективности рекламной компании. Оптимизация рекламного бюджета июнь Тихонюк Н.Е. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 16. Организация работы целевой группы "Маркетинг" февраль Гаврилов В.П. Мавлюдова Л.Т. Фомина В.Н. 3 группа задач.
Реализация производственных целей. 1. Выявление проблемных мест в технологии и организации производственного процесса март Гаврилов В.П. Зуев И.В. 2. Оценка приоритетов инвестирования в новые технологии, модернизацию оборудования февраль Ириков В.А. Балашов В.Г. Зуев И.В.
Нежута А.А. 3. Постановка логистики процессов освоения и производства новых видов продукции май Гаврилов В.П. Черненко В.А. 4. Разработка маршрутных карт для контроля а А.А.рализации) проблемныйлемный и организации производственного процесса
Управление финансами. 1. Система управления финансами и денежным потоком:
1.1. Анализ существующей системы, выявление проблем, "узких" мест (документ- - аналитическая записка)
1.2. Доработка и совершенствование системы с учетом выявленных недостатков
1.3. Корректировка документооборота, в том числе составление и анализ управленческого баланса
1.4. Внедрение изменений 1 очередь - март;

2 очередь - июль Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 2. Бюджетирование как один из элементов системы управления финансами
2.1. Анализ существующей системы, выявление проблем (документ - аналитическая записка)
2.2. Доработка и совершенствование системы с учетом выявленных недостатков
2.3. Корректировка документооборота
2.4. Внедрение изменений 1 очередь - март;

2 очередь - июль Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 3. Разработка комплекса мероприятий по снижению затрат
3.1. Факторный анализ прямых затрат
3.2. Факторный анализ постоянных затрат
3.3. Разработка предложений по устранению нестыковки информации для проведения горизонтального анализа.
3.4. Мероприятия по снижению затрат 1 очередь - апрель;

2 очередь - август Котегова Л.А. Балашов В.Г. Шишова С.К. 4. Анализ функциональных зон ответственности и распределение функций между работниками финансовых и экономических служб и разработка путей оптимизации и повышения эффективности работы этих отделов март Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 4. Разработка направлений оптимизации ассортиментной политики
4.1. совещание по технологии маржинального анализа (протокол)
4.2. Анализ и регламентация источников информации для проведения анализа
4.3. Составление матрицы ответственности за проведение анализа и использование информации в принятии решений по аасортиментной политике
4.4. Разработка предложений по оптимизации планов продаж 2, 3, 4 кв по критерию маржинальная рентабельность заказов с учетом циклов
4.5. Внедрение данного элемента в систему управления финансами
Корректировка процесса при необходимости 1 очередь - апрель;

2 очередь - май. Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 5. Комплекс мероприятий по высвобождению оборотного капитала
5.1. Экономическое обоснование пропорций величин запасов и циклов НЗП, ГП, сырья
5.2. Продажа неликвидов, сверхнормативных запасов 1 очередь - июнь;

2 очередь - ноябрь Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 6. Разработка предложений по автоматизации системы управления финансами. август Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 7. Обучение персонала всех уровней руководства инструментам финансового управления апрель Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 8. Инвестиционный анализ проектов развития по направлениям ноябрь Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 9. Анализ функциональных зон ответственности и распределение функций между работниками финансовых и экономических служб и разработка путей оптимизации и повышения эффективности работы этих отделов апрель Котегова Л.А. Глушкова Е.А. Шишова С.К. 5 группа задач.
Развитие персонала и создание управленческой команды. 1. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда, разработка положений о мотивации, в т.ч. ВЦГ февраль
(март) Ириков В.А. Балашов В.Г. Спиридонов А.В. 2. Разработка и внедрение системы управления персоналом май Тихонюк Н.Е. Кружилин С.В. 3. Совершенствование систем организационного взаимодействия персонала июнь Тихонюк Н.Е. Кружилин С.В. 4. Проведение аттестации работников завода июль Тихонюк Н.Е. Спиридонов А.В. 5. Обучение персонала: управленческие курсы и тренинги по формированию и развитию навыков управления сентябрь Тихонюк Н.Е. Кружилин С.В. 6. Внедрение системы информирования персонала о деятельности предприятия, результатах работы и реализации Стратегии и программы развития февраль Тихонюк Н.Е. Кружилин С.В.

Раздел 7. ПОТРЕБНОСТИ В ИНВЕСТИЦИЯХ
№ п/п Необходимые изменения Планируемый результат Сроки поставки Требуемые затраты 1 Закупка трех секционного инкубатора. Бесперебойная инкубация эмбрионов. Выполнение планов основного производства в 2006г. Как можно скорее 0,7 млн. руб. + монтаж 2 Провести капитальный ремонт сублимационной сушки ТГ-50. Обеспечение сублимационной сушки антигенов и сывороток в отремонтированной установке ТГ-50. Как можно скорее 0,2-0,3 млн. руб. 3 Закупка этикетировочной машины для самоклеющихся этикеток. Увеличение производительности оборудования, сокращение времени процесса этикеровки, отсутствие брака при наклеивании этикетки на флаконы с масленой вакциной, улучшение внешнего вида продукции._________ Январь-март 2006 года 1,5 млн. руб. 4 Закупка высокопроизводительной линии розлива, укупорки и закатки флаконов емкостью-5, 10, 20, 100см3 Увеличение производительности всей линии розлива на 20-40%, отсутствие ручной подготовки флаконов перед подачей на линию. Увеличение объема в 2-3 раза выпуска всей номенклатуры продукции ОАО "Покровский завод биопрепаратов". Расширение номенклатуры выпускаемой продукции июнь-декабрь 2006 года ~ 3,5 млн. руб.; без сушильного тоннеля = 1,9 млн. руб. Закупка дозатора для Увеличение объема изготовления питатель- Март 0,5 млн. руб. розлива изготовлен- ных сред на 20-30%. 2006г. ных питательных сред и автоклавов ГПС-560 5 и ПС-100. Закупка новой линии Обеспечение полной законченности цикла Март- 10,0- 11,0 млн. для розлива вакцины производства вакцины против гриппа птиц. апрель руб. против гриппа птиц и Рациональное уменьшение потерь продукции, 2006г. (есть предло- других препаратов. улучшения качества благодаря точному до- жение б/у - зированию, многократное снижение трудоза- 2млн.руб. + трат. Универсальность линии позволяет раз- ОМР "Чистое ливать любые виды продукции помещение - 2 млн.руб." ) 6 Закупка ламинарного Предупреждение контаминации и повышение Апрель 0,2-0,25 млн. шкафа для работы с качества матровых расплодок культур клеток 2006г. руб. 7 культурой клеток Закупка мини установки Обеспечение производства качественной июнь- ~ 0,5 млн.руб. для дополнительного водой сентябрь 8 обессоливания воды 2006 г. на участке питательных сред 9 Закупка смесителя для
приготовления вакцин Обеспечение технологического цикла приго-
товления вакцин март-май
0,3 - 1,85
млн. руб
Раздел 8. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗУЕМОСТИ СТРАТЕГИИ
8.1. будет позже
8.2.
Раздел 9. ПЕРВООЧЕРЕДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕРЫ
9.1. ...будут позже
Раздел 10. ПРИЛОЖЕНИЯ
10.1. ...отдельный файл

1 Выручка 42 млн. рублей
??

??

??

??

Стратегия и программа развития ОАО "Покровский завод биопрепаратов"

27

<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>

Список литературы по разделу