<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу
15.3. Проявление интереса к людям
Индивидуум, который не проявляет интереса к своим собратьям, переживает наибольшие трудности в жизни и причиняет наибольшие несправедливости другим.
Альфред Адлер
Некогда безвестный американский фермер из штата Миссури Дейл Карнеги приобрел мировую известность, предложив одну из самых замечательных методик обучения взрослых и опытных в своем деле людей приемам искусства управления. "Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей" - таково название этой прекрасной книги, переведенной на десятки языков мира и изданной миллионными тиражами.
Так вот, первое из правил его книги: искренне интересуйтесь другими людьми! Нельзя удержаться от цитаты из книги Карнеги: "Почему не изучить приемы величайшего завоевателя друзей, какого только знал мир? Кто он такой? Вы можете встретить его завтра на улице. Когда вы приблизитесь к нему на расстояние десяти футов, он начнет вилять хвостом. Если вы остановитесь и погладите его, он будет вне себя от радости, стараясь всячески показать вам, как сильно он вас любит. И вы знаете, что за этой демонстрацией привязанности с его стороны нет никаких скрытых мотивов: он не хочет продать вам какую-нибудь недвижимость и не имеет намерения вступить с вами в брак.
Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, что собака - это единственное животное, которому не надо работать для того, чтобы жить? Курица должна нести яйца, корова - давать молоко, канарейка - петь. А собака зарабатывает себе на жизнь тем, что дарит вам только любовь". Хорошо сказано, правда? И добавлять что-то к этому было бы нелепо, будем помнить, что одно из важнейших правил искусства управления - искренне интересуйтесь другими людьми! Многие из окружающих нас людей чем-то интересны, достойны уважения, и одна из самых больших радостей в жизни - общение с интересными людьми.
Хотя все-таки следует дать один практический совет из арсенала искусства управления, знакомый многим опытным руководителям. Очень полезно для общего дела, разумно и, главное, этично - обязать секретаря к началу рабочего дня готовить информацию обо всех неформальных событиях и новостях в коллективе: рождении ребенка, свадьбе, смерти ветерана, выходе на пенсию и т.п. И потратив не более 5-10 минут до начала своего трудового дня на телефонные поздравления или соболезнования, руководитель заслуженно приобретает репутацию чуткого и сердечного человека, который всегда в курсе всех событий в жизни коллектива. Этот простой и необременительный прием создает атмосферу психологического комфорта, помогает людям осознать свою значимость и причастность к жизни коллектива, повысить мотивацию и трудовой настрой. Такое ежедневное неформальное общение руководителя с коллективом несомненно поднимает его авторитет и формирует у руководителя такие важные черты характера, как вежливость, приветливость и искренний интерес к человеку. Приветливость и личное обаяние (об этом мы будем говорить немного позже) входят в круг служебных обязанностей любого руководителя.
Весьма эффективен, хотя и неоправданно редко применяется еще один прием из искусства установления добрых, доверительных отношений между начальником и подчиненными. Во время откровенной и доброжелательной беседы с сотрудником определяется круг его интересов, проблем и надежд, а в заключительной части разговора руководитель просит изложить рассказанное письменно, особенно подчеркнув заинтересованный взгляд сотрудника на перспективы работы организации и его конкретной роли в совершенствовании рабочих процессов. При составлении такого доклада сотрудник ощущает значимость свой роли в деятельности организации, систематизирует свои предложения и зачастую разрабатывает нетрадиционные методы решения производственных проблем. Анализируя неотложные задачи и предлагая свои варианты решения проблем, сотрудник, как правило, берет на себя и определенные обязательства, а руководитель приобретает репутацию доступного и заинтересованного в общем деле человека. К сожалению, часто отношения между людьми строятся на корыстном интересе - нужен или не нужен этот человек для моих целей. Если нужен, то им следует завладеть, подчинить своим интересам любым способом; если нет, то такой человек лишь помеха, от него нужно избавиться также любым способом. Увы, часто интерес к человеку пропорционален его весу в обществе, в беде количество "верных друзей", их приветливость и внимание заметно убывают. Лицемерное почтение к сильному и пренебрежение слабым сродни предательству и вызывает отвращение как все лживое, скользкое и фальшивое. Зимой мы часто любуемся инеем на ветвях деревьев и сосульками на крышах, которые под лучами солнца сияют как настоящие бриллианты,
Но если же пылающее солнце
Все будет целовать кусочек льда,
Он потускнеет, сморщится, растает, -
Останется лишь мутная, вода.
Вспомним еще об одной важной особенности управленческой коммуникации: о факторе обратной связи. Значительная часть важной управленческой информации стекается к руководителю от исполнителей, особенно часто при личных беседах обсуждаются вопросы необходимой помощи, возникновения трудностей и т.п. Информация, поступающая через обратную связь, часто бывает объективной и весьма полезной. Если рассматривать проблемы обратной связи более широко, не только в масштабах производства, то уместно вспомнить слова К. Киллена: "Она может носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки, смущенного взгляда, хорошего обеда для мужа, наказания сына отцом или результата контрольной работы в классе".
15.4. Умение слушать
Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо.
Плутарх
Пришел как-то к Сократу молодой человек учиться красноречию. Послушав его, Сократ назначил двойную цену за обучение: "Вначале тебя нужно научить слушать, а лишь потом учить говорить".
Действительно, уметь слушать собеседника - большое искусство, и владеют им весьма немногие. Особенно страшен красноречивый начальник! Или депутат Госдумы... Хотя тонко замечено, что слушать умеют только воспитанные люди, умные и дураки. И лучший способ ведения разговора - выслушать человека.
И опять Карнеги: "Если вы хотите знать, как заставить людей избегать вас, смеяться над вами за глаза или даже презирать вас, то вот вам на это случай рецепт: никогда никого долго не слушайте. Непрерывно говорите о себе самом. Если у вас появится какая-то мысль в тот момент, когда говорит ваш собеседник, не ждите, пока он кончит. Он не так умен, как вы. Зачем тратить время, выслушивая его пустую болтовню? Сразу же вмешайтесь и прервите его на середине фразы". И еще: "Помните, что человека, с которым вы разговариваете, в сто раз больше интересует он сам, его нужды и его проблемы, чем вы и ваши проблемы. Его зубная боль имеет для него не большее значение, чем голод в Китае, от которого умирает миллион людей. Фурункул у него на шее интересует его больше, чем сорок землетрясений в Африке". Да, таков человек, и трудно его переделать.
Почему же люди не умеют слушать друг друга, разве это так трудно? Эта странная "глухота" имеет много, очень много причин, главная из них - желание большинства говорить самим, ведь только у него, у говорящего, самые мудрые мысли, самые точные наблюдения и, безусловно, верные оценки. И как только собеседник умолкнет, чтобы перевести дух, важно немедленно перехватить инициативу и дальше с удовольствием слушать только самого себя. Часто мы считаем, что наш собеседник говорит путано, неясно выражает вполне очевидную мысль и невольно хочется помочь ему, подсказать - ведь мысль всегда опережает слово. И если действительно собеседник говорит плохо, сбивчиво, шаблонно, то мы или перестаем следить за его рассуждениями, или начинаем говорить сами. Давно уже замечено, что любят петь безголосые, обсуждать высокие философские темы - не имеющие образования и многоречивы те, кто не умеет говорить.
Бывает, что собеседник просто вам неприятен, вас раздражает его малограмотная речь, скудость мысли, манера поведения, интонации - ведь жизнь сводит нас с самыми разными людьми. И, сделав свой нелестный вывод о собеседнике, мы просто перестаем его слушать и стараемся прекратить разговор. Иногда тема беседы скучна или неприятна для одного из участников. Есть любители и знатоки политики, религиозных учений, медицины, и слушать страстную речь об "единственно верном учении" кришнаитов, о политической мудрости Ельцина или о чудодейственности уринотерапии не для всех бывает захватывающе интересно. Тогда слушатель начинает поддакивать, согласно кивать головой и жалобно тянуть: "я-я-ясненько, поня-я-ятно" (новые, современные слова-паразиты).
Препятствиями для установления плодотворных вербальных (словесных) контактов могут быть не только психологические, социальные или политические барьеры, но этнокультурные различия собеседников, которые "в повседневной жизни многонационального государства напоминают о себе весьма ощутимо. К сожалению, мы редко задумываемся, насколько сильно данного рода особенности, трансформированные в соответствующие поведенческие модели, способны влиять на наше отношение к другому человеку как представителю иной национальности, народности, носителю иной культуры, вызывая порой не только непонимание его действий, но и отчетливое стремление к противодействию" [60].
Лучше понимать друг друга помогают и невербальные методы общения: весьма красноречив язык жестов, взгляды, мимика, улыбка, пожатия рук, хотя у разных народов эти невербальные контакты могут иметь различный смысл и порой могут быть причиной недоразумений. Опытный человек, знающий и применяющий рекомендации искусства управления, должен в обязательном порядке владеть методами межличностного общения, методами эмпатии (т.е. способности проникать во внутренний мир оппонента) в любой среде - дома, в семье, в коллективе, среди друзей и недоброжелателей. Пренебрежение требованием "умейте слушать" может привести к самым печальным результатам. "Нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией" [147]. Искусство межличностного общения может предложить конкретные рекомендации для желающего научиться слушать:
- важно приветливо, понимающе смотреть собеседнику в глаза (помните резкую реплику Понтия Пилата у М. А. Булгакова: "Почему в лицо не смотришь?"), чаще задавать короткие заинтересованные вопросы и стараться сопереживать собеседнику;
- не терять нить беседы, не отвлекаться и стараться критически анализировать сказанное, тем более что на это время у вас есть - скорость мышления в четыре раза превосходит скорость речи;
- не старайтесь запомнить все факты, обстоятельства, подробности из всего услышанного - это безнадежно, человек в состоянии удержать в памяти не более 5-6 основных фактов из рассказа собеседника;
- важно уметь коротким вопросом направить монолог собеседника в нужное вам русло и помнить о знаменитом методе Сократа: на умело поставленный вопрос собеседник должен ответить утвердительно;
- делать периодические замечания, например, "я вас понимаю", "интересно" и применять прием "отражения" - отвечать говорящему его же словами, что подтверждает ваше внимание: "Вы считаете, что..."
Кстати, весьма полезно освоить и технику постановки вопросов, хотя кажется, что задавать вопросы много проще, чем отвечать на них. Но чтобы получить вразумительный ответ, нужно уметь правильно задать вопрос. Часто бывает полезным спросить: "В чем же причина затруднений, Юрий Сергеевич?" Вопросы такого типа демонстрируют ваше внимание и уважение к собеседнику, но одновременно и призывают перейти к конкретному обсуждению проблемы. Есть такие вопросы, на которые должен быть дан категоричный ответ - да или нет. В этом случае собеседник всегда проявляет некоторую нервозность, уж очень обстановка беседы начинает напоминать допрос. Желательно тот же вопрос поставить мягче, деликатнее, и тогда собеседник может прибегнуть к пояснениям, мотивировкам, что позволит превратить скучный монолог в конструктивный диалог и перехватить инициативу в беседе.
Есть вопросы альтернативного характера (по определению немецкого психолога Н. Энкельмана), которые дают собеседнику свободу выбора. Но вспомните ваши мучения в магазине, когда ассортимент товаров очень широк, и умело помогите собеседнику: "Когда состоится наша следующая встреча - во вторник или среду?", т.е. ограничьте его выбор.
Умение слушать и задавать вопросы подразумевает и умение отвечать на вопросы. Опыт каждого подскажет, что всегда находятся "штатные" любители задавать вопросы. Чаще всего преследуется простая цель - проявить себя, продемонстрировать свою заинтересованность и эрудицию. Особенно сложно отвечать на вопросы глупые по существу, на злые и иронично-ехидные. Лучшая форма ответа на такие вопросы - юмор, и опытный полемист всегда имеет на этот случай продуманные домашние заготовки, хотя удачный экспромт часто бывает действительно разительным. Уинстон Черчилль был великим мастером таких словесных пикировок, вспомните, например, как леди Астор заявила Черчиллю, что будь она его женой, то в чашку чая влила бы ему яд, на что Черчилль учтиво ответил: "Если моей женой были бы вы, миледи, то я немедленно выпил бы этот чай". Рекомендуется на веселые реплики отвечать серьезно, а на серьезные - шутливо.
Кроме умения говорить и слушать важно уметь и молчать, "держать паузу". Если говорящий начинает давать волю своим эмоциям, переходить на оскорбительный тон, следует умышленно не отвечать ему, а молча, спокойно, без иронии и видимого осуждения смотреть на него. Эмоциональная напряженность говорящего начнет спадать, и он несомненно оценит вашу выдержку, силу духа, а это уже будет неоспоримым вашим преимуществом. Умением молчать, сохранять профессиональные тайны должны обладать не только люди таких экзотических профессий, как контрразведка или гадалки, но и священнослужители, врачи, адвокаты. Существует даже такой раздел этики, как деонтология, изучающая проблемы долга, о юридических, профессиональных и моральных обязанностях в отношениях с пациентом. Владеть искусством слушать и отвечать на вопросы должны те, кто постоянно работает с людьми, и в первую очередь администраторы любых рангов - в ЖЭКах, префектурах, чиновники государственных служб, т.е. те, кто ведает "приемом" людей. Пришел к вам старичок, ордена, медали, палка, злой и агрессивный - обидели его! Говорит он непонятно, что хочет - сам не знает. Но ведь стар он, ведь это он защищал нас в годы войны, а теперь его обидели, даже слушать не хотят! Так выслушайте его, пожалейте, может быть, именно этого и только этого он ждет от вас!
15.5. В споре ли рождается истина?
Не судите, да не судимы будете.
Священное Писание
В классических трудах по управлению обычно подчеркивалась важность гармоничного, хорошо продуманного и отлаженного функционирования организации. Аксиоматичным было представление о хорошей, счастливой семье, которая развивается спокойно, без особых потрясений, споров, конфликтов и стрессов, "все счастливые семьи похожи друг на друга...". Однако оказалось, что полное отсутствие конфликта, спора в коллективе - явление не только невозможное, но и нежелательное. Академик П. Л. Капица говорил: "Когда в какой-либо науке нет противоположных взглядов, нет борьбы, то эта наука идет по пути к кладбищу, она идет хоронить себя". Во многих ситуациях спор выявляет разнообразие точек зрения, дает новую конструктивную информацию, помогает в поисках альтернативного варианта. Спор дает возможность выразить свои мысли, сравнить их с мыслями других и тем самым удовлетворить потребности в уважении и самоутверждении.
Но если один что-то утверждает, а другой это же отрицает и оба считают себя правыми, то с позиций известного закона логики, "исключенного третьего", их спор просто лишен смысла - правильным может быть только утверждение или только отрицание. Истина уже не имеет значения для спорящих, нужно победить любым способом (такой спор называется софистическим). Спор должен быть обязательно альтернативным и конструктивным, лишь тогда в нем "рождается истина". И, пожалуй, одна из самых больших опасностей, которая может грозить обществу, - полное его бездумное единодушие. "Горе стране, где все согласны", - говорил декабрист Никита Муравьев. Следствием этого рабского единодушия обязательно будет покорность, равнодушие, чинопочитание и культ личности, так уже хорошо нам знакомый. Древний метод divide et impera (разделяй и властвуй) - тоже один из действенных принципов управления, основанный на конфликте. В конфликтной ситуации важно концентрировать свои силы и разобщать силы противника. Современные мастера интриги хорошо умеют расчленять силы противника путем разжигания конфликта в его рядах. В этом случае достигается не только разобщение сил, но и использование чужих резервов в собственных интересах (например, разобщение коммунистического фронта России на ряд отдельных партий, попытки расчленить чеченское общество по племенному и другим признакам и т.п.).
Однако несомненно авторитетный специалист в вопросах искусства управления Д. Карнеги категорично рекомендует: "Не спорьте!" Этот на первый взгляд странный совет весьма мудр: победив в споре, вы приобретете недоброжелателя, особенно если спор был публичным. Но как поступить, если задето достоинство твоего брата, матери, отца, друга, если оскорбляют твою страну и народ? И если уклониться от спора - значит предать идею, поступиться своими принципами и, наконец, если искушение вступить в спор стало непреодолимо сильным, то лучший способ победить искушение - отдаться ему. Зная цену этой пирровой победы, нужно уж во всяком случае не проиграть. Как добиться победы в споре? Если уж очень хочется, чтобы последнее слово в споре осталось за вами, скажите: "Пожалуй, вы правы". Но не всегда эта шутка поможет. Как правило, совершенно безнадежны споры о любви ("А я его все равно люблю, и все!") и о вере ("Без Бога ни до порога").
Древние мудрецы Востока и Запада разработали много способов, ведущих к победе в спорах, диспутах и риторических состязаниях. Общая стратегия ведения спора нами уже рассматривалась, сейчас уместно познакомиться с "секретным оружием" спора, т.е. с методами, которые не блещут этической чистотой, но приводят к эффективным результатам. Несомненно, что главное в успешном ведении спора - уверенность в правоте своей позиции, обоснованности аргументов и умение пользоваться ими. Но есть и много тактических приемов, знание которых значительно увеличивает шансы на победу:
- переход на профессиональный сленг, на терминологические тонкости, т.е. использование неосведомленности оппонента в особенностях профессиональной лингвистики, хотя эти языковые нюансы не имеют прямого отношения к предмету спора. Этим способом лихо пользуются программисты, работники банков, сантехники, врачи, астрологи и профессиональные гадалки. Хорошо описан этот сомнительной чистоты прием при ведении переговоров с клиентами банка в интересной книге "Курс кредитного офицера" (Шилов);
- перенос центра тяжести с предмета спора на обсуждение персональных качеств оппонента, когда вспоминаются его прошлые ошибки, некомпетентность, неэтичность поведения и т.п. Недобросовестность такого ведения спора очевидна, но часто этот прием ведет к поражению противника;
- использование приема, получившего название "логической диверсии", - понимая слабость своей позиции в спорном вопросе, делается попытка переключить внимание на другой смежный вопрос, не имеющий отношения к предмету спора, т.е. произвести подмену тезиса;
- применение аргумента об общей выгоде предлагаемого варианта решения спорного вопроса (сговор). При таком методе улаживания спора часто страдает дело, что может иметь печальные последствия для участвующих в сговоре;
- использование принуждения, применение силы политического, административного или физического воздействия, что возможно при исходном неравенстве позиций сторон;
- призыв к состраданию, жалости, правам человека, верности общим целям и принципам используется как последний аргумент, хотя к спорному тезису отношения не имеет. Знание этих приемов ведения спора вовсе не предполагает их применения, но вырабатывает способность распознавать и противодействовать им.
Анализируя способы ведения спора, мы исследовали, так сказать, "оружие нападения" - умение аргументированно доказывать правоту своей точки зрения, но существует и активно применяется "оружие защиты" - методы отражения доводов оппонента. При опровержении доказывается не истинность своего суждения, а ошибочность аргументов противника, и оно направлено на разрушение или дискриминацию его доводов. Один из античных, классических приемов опровержения имеет название "ad absurdum" - от абсурда, когда условно допускается истинность утверждения противника, но при сопоставлении следствий этого утверждения с фактами доказывается несостоятельность аргументов оппонента, а при ложных следствиях ложным будет и основное утверждение. "Допустим, что Петров - честный человек. Но вот этот факт говорит об обратном. Отбросим его, ведь Петров честен. А вот этот документ вновь говорит о нечестности Петрова. Что ж, отбросим и его, ведь Петров честен! Но вот вам еще и еще факты о бесчестности Петрова! Что, и их не будем учитывать? Или признаем, наконец, непреложную истину - Петров бесчестен!" Разрушить доказательства противной стороны можно с помощью критики аргументов, выдвинутых в защиту спорного утверждения. При этом указывается на сомнительность приведенных фактов, некомпетентность экспертизы, несостоятельность статистики и т.п. Далее, сомнительность аргументов переносится и на основной тезис, разрушение аргументов разрушает и тезис. Уместно сделать и такой вывод: применяйте только те аргументы и факты, с которыми считается и ваш противник, ссылайтесь на мнение авторитета, который пользуется уважением и противной стороны.
Если приходится бороться против двух противников, то разумно искать союз с более слабым и после достижения компромисса объединиться с ним в борьбе против сильного. Именно на этом рассуждении основано одно из важнейших правил ведения полемики - необходимо держать под прицелом саму основу аргументации противника, но начать борьбу следует с опровержения какого-нибудь из следствий основного тезиса. Отрицание следствия ставит под сомнение правильность исходного положения, штурм разумного начинать в самом слабом месте противника.
В семейной полемике очень популярно отвечать вопросом на вопрос. "Почему ты пришла домой так поздно?" - спрашивает разгневанный супруг. - "А ты где был вчера?" Этот примитивный на первый взгляд метод ответа вопросом на вопрос не так уж прост - если удастся заставить противника обосновывать свое мнение, позицию, переложить на него "тяготы доказательств" (onus probandi) своей правоты, то это уже половина победы. Большинство производственных совещаний завершается принятием резолюции, и очень важно самому составить ее проект. Когда в итоге споров и обсуждений по предложению председательствующего зачитывается проект резолюции, то обычно следует хорошо известная по партийным собраниям реплика: "Есть предложение принять за основу!", и судьба решения совещания уже фактически определена.
Весьма незавидное положение у участников обсуждения, диспута, если решение уже принято заранее (например, знаменитый военный совет в Филях под председательством дремлющего М. И. Кутузова или "радостное" сообщение ошеломленным родителям о том, что их юные детки вступили в брак).
Существуют и другие методы, увеличивающие шансы на победу в конфликтах и спорах (затягивание решения, создание принудительной ситуации и т.п.), далеко не все они достойны и этичны, но уметь распознать вовремя действия противника и приготовиться к обороне - долг профессионала в области искусства управления. И если вам все же пришлось принять вызов, то ведите спор достойно, с уважением к оппоненту и его позиции, пытайтесь сделать из врага друга - друга убедить легче! Умейте облекать жесткие, разящие аргументы в мягкие, корректные формы. Загнанный в угол вашими аргументами и логикой оппонент может стать опасным, дайте ему возможность выйти из спора, "сохранив свое лицо", - если вам удалось поймать тигра, то не держите его за хвост, а дайте ему убежать.
15.6. Приветливость и личное обаяние
Цель жизни человека - быть счастливым. У разных людей разное понимание счастья: один ищет его в деньгах, другой - в женщинах, третий - в алкоголе. Кто-то находит его в работе, в творчестве, кто-то - в принципе "любить и быть любимым", иные - в детях. Может быть, самый верный путь к счастью - делать счастливыми тех, кого любишь. Но мало кто задумывался над тем, что счастье в основном зависит от душевного состояния человека, от его желания и готовности быть счастливым. "Если хочешь быть счастливым - будь им" - так четко сформулировал эту мысль Козьма Прутков. В своей повседневной жизни, дома и на работе, душевный комфорт человека обеспечивается его реакцией на окружающий мир, умением поставить блокировки на пути негативных раздражителей. И если человек привыкнет быть постоянно приветливым, улыбчивым, "желать ближнему своему того, что и сам бы себе пожелал", то жизнь его будет, несомненно, счастливее, хотя не прибавится от этого денег, не уменьшится забот, а окружающий мир не будет добрее и милосерднее.
Есть такое интересное определение культурного человека: это человек, который думает о других и считается с ними. В этом определении много здравого смысла, а ведь большинство не знает и даже не догадывается о том, как приятно (тебе, тебе приятно!) предложить свое место в транспорте женщине, помочь старику, уступить дорогу, вежливо обратиться к продавцу и приветливо поздороваться с соседом. Приветливость и человеческое обаяние делают счастливее и самого человека, и окружающих его людей. Приветливость и личное обаяние - один из методов искусства управления, один из эффективных способов воздействия на личность и коллектив.
Вступая в контакт с другим человеком, важно обращать внимание не на различия, а на сходства, на то, что есть или может быть у вас общего. Приветливость ломает барьеры между людьми, устраняет недоверчивость, скепсис, страх, озлобленность. В психологии есть понятие "зеркального отражения" (пейсинг), когда человек видит в своем собеседнике наиболее близкие, понятные и симпатичные черты характера и ума. При таком "родстве душ", общности взглядов, эмоциональной похожести невольно возникает чувство доверия и симпатии, дружеские отношения возникают при ощущении совместимости, внутренней гармонии людей. Личное обаяние - непременная особенность талантливых и опытных руководителей.
Доброе, заинтересованное отношение начальника к своим подчиненным должно подкрепляться не только улыбкой или теплым рукопожатием, но и искренним желанием способствовать их служебному продвижению. Если в разговоре с высоким начальством руководитель подчеркнет решающую роль своих сотрудников в достижении каких-либо успехов, то это будет свидетельствовать о его объективности и умении организовать работу коллектива. Выдвигая своего сотрудника на повышение, такой руководитель приобретет заслуженную репутацию заботливого, отзывчивого человека, расширит свое влияние на смежные подразделения и получит возможность принять на работу нового сотрудника со свежими идеями и, может быть, с иным, новым интересным подходом к делу.
Несложно быть приветливым и внимательным к талантливым и умным сотрудникам, но следует помнить, что прочность системы определяется прочностью самого слабого ее элемента. Забота об "убогих" (это так характерно для Руси!), о самых пренебрегаемых и никчемных, а они, увы, всегда есть в любом коллективе, прямой долг разумного и порядочного руководителя. В особом внимании и поощрении нуждаются обделенные судьбой женщины, именно они бывают наиболее отзывчивы на знаки внимания и моральную поддержку и именно они обычно создают общественное мнение о своем начальнике.
Часто возникает вопрос: а нельзя ли человека, обаятельного и приветливого в общении со всеми, обвинить в лицемерии, в неискренности? Этот вопрос близок к знаменитому "парадоксу актера", который живо обсуждался многими мыслителями, психологами и режиссерами, начиная с Д. Дидро, К. С. Станиславского и кончая современными психологами (Л. С. Выготский. А. В. Толстых и др.), - должен ли актер переживать те эмоции, которые он демонстрирует на сцене? Дидро был уверен, что актер, владеющий техникой своего ремесла и ошеломляющий зрительный зал своими эмоциями и страстью, должен сам оставаться спокойным и полностью владеть своими чувствами. Так ли это? В определенной степени эта точка зрения верна - актер должен быть профессионален, его игра должна наиболее адекватно изображать человеческие эмоции, но если актер будет постоянно подвергаться подобным стрессам, то инфаркт в скором времени ему обеспечен. Однако если профессионал в силу своего мастерства и воспитания (что весьма существенно!) может искренне сопереживать своим героям (или собеседникам), быть приветливым, общительным и обаятельным, оставаясь при этом уравновешенным и рассудительным, то такое его поведение трудно назвать лицемерным.
Этим несложным правилом культуры общения не владеет ни один из современных руководителей нашего государства. Вглядитесь в их лица на экране телевизора: хмурые, недовольные, болезненные, как будто все они страдают несварением желудка или геморроем. Народная мудрость наших дней рекомендует славный рецепт - для сохранения симпатии к политическим и экономическим лидерам нужно реже показывать их по телевизору и не называть фамилий, более похожих на воровские клички. И посмотрите на выступления общественных деятелей США, Европы или Японии! Им давно уже известно, что с хмурым, отталкивающим выражением лица сделать политическую карьеру совершенно немыслимо! Если внимательно и непредвзято изучить методы взаимодействия с широкой публикой ведущих лидеров мира во время предвыборных кампаний или публичных выступлений, то продуманность их поведения, широкая палитра оттенков и способов воздействия на людей вызывают невольное уважение. И среди них основное, если не главное место занимают искренняя приветливость и личное обаяние политического лидера. Например, позиция будущего президента Франции Жискара д'Эстена, представителя интересов крупного капитала, получившего сомнительное право носить одну из древних аристократических фамилий, вызывала опасения у его приверженцев. Для преодоления психологического барьера недоверия Жискар д'Эстен сменил предвыборную тактику и стал использовать одну из самых выигрышных сторон своей личности - свое обаяние: на экранах телевизоров, на страницах газет замелькали кадры - в кругу семьи, в поезде метро, на футбольном поле, с аккордеоном в руках и т.п. Приветливостью и личным обаянием можно объяснить феномен всеобщей скорби и траура по поводу трагической гибели принцессы Дианы, далеко не безупречной с точки зрения обязанностей жены, матери и члена королевской семьи.
Многие мудрые люди тщетно пытались понять и объяснить секрет обаяния. Особое свойство ума, мастерство импровизации рассказчика, тембр голоса, улыбка, взгляд? Видимо, многое из перечисленного и еще что-то... Ясно, что существует непреодолимое обаяние молодости, обаяние слабости (щенята, котята) и обаяние силы, интеллигентности и юмора, женское и мужское обаяние. Следует также отметить, что обаянием, особым шармом наделены все мошенники и авантюристы, от великого Калиостро до карточного шулера и жулика, "снимающего порчу и сглаз". В современной России появилось великое множество солидных, улыбчивых, обаятельных аферистов, которые предлагают заключить самые выгодные и надежные сделки, помогут обменять или продать квартиру, купить дачу или автомобиль. Причем эти маклери и посредники не примитивные "дети лейтенанта Шмидта", а профессионально владеющие секретами своего промысла и тайнами искусства воздействия на личность специалисты. Однако если этим обаятельным маклерам предложить произвести расчеты по сделке через банк, оформить договор в офисе его фирмы, попросить предъявить свою лицензию, то его приветливая улыбка быстро угасает.
Улыбка свойственна спокойным, уверенным в себе и в своей жизни людям, она красит и молодых, и старых, она - обязательный атрибут современного менеджера, она создает счастье в доме и атмосферу доброжелательности на работе, Улыбка вполне заменяет фразу: "Я рад видеть вас!" Но нужно уметь улыбаться! Не заискивающе, просительно ("чего угодно-с?"), не нагло, развязно и не цинично-раздевающе - нужно учиться всему, в том числе и улыбке. Удивительно, как часто милые девушки, улыбаясь, прикрывают рот ладошкой, как будто хотят спрятать испорченные зубы, и очень распространена снисходительно-пренебрежительная улыбка высокого начальства. И вообще, оглянитесь вокруг - как мало приветливых, улыбающихся лиц и как много хмурых и озабоченных. А ведь никто так не нуждается в улыбке, как те, у которых уже ничего не осталось... Улыбайтесь!
15.7. Как исправить свою ошибку!
Правда, что Петров выиграл
в лотерею "Волгу"? Ошибаешься,
не Петров, а Сидоров, и не "Волгу",
а сто рублей, и не в лотерею,
а в преферанс, и не выиграл,
а проиграл.
Анекдот
Этот вопрос - риторический и высокому начальству просто непонятен, ведь оно не ошибается никогда. Если же вы еще не добрались до порога своей некомпетентности, т.е. если вы еще не очень большой начальник, то иногда (кстати, все-таки довольно часто) вы допускаете ошибки. Например, сделав ошибку при игре в преферанс, можно горячо отстаивать свою правоту до последнего традиционного русского аргумента: "Сам ты дурак!", а можно сразу признать свою вину. Поверьте, второй вариант много симпатичнее и разумнее. Или если пепел вашей сигареты упал на ковер, то благоразумнее сказать разгневанной супруге: "Да, это моя ошибка!" Если и этого будет мало, то нужно заявить вновь: "Это - большая моя ошибка". Помогает!
Ошибка, в которой тебя уличил коллега или (не дай Бог!) - начальник, чревата самыми неожиданными последствиями (отнюдь не пропорциональными величине этой ошибки), если вы не откажетесь от пассивной обороны или от попыток оправдать свою явную вину. Необходимо немедленно перехватить инициативу и самокритично признаться в этом промахе - "повинную голову меч не сечет". Признание ошибки уместно сопроводить простыми комментариями: "При такой срочности работы легко и ошибиться", "Эта незначительная ошибка, однако, не влияет на общие выводы" - это хоть как-то может "подсластить горькую пилюлю".
И все-таки, что рекомендует наука управления в том случае, если в работе коллектива произошел сбой, допущена кем-то из исполнителей или самим руководителем серьезная производственная ошибка? Этика управления требует от руководителя не искать "козла отпущения" среди сотрудников, а взять ответственность за допущенный промах на себя. Это справедливо, так ККИ руководитель не только облечен властью, но и обязан нести ответственность за всю работу организации. Поэтому часто шутят, что высокая зарплата начальника есть "плата за страх". Однако опытные производственники мало знают случаев из своей практики, чтобы начальник взял ответственность за ошибку на себя, а "годы застоя" такой героизм мог вызвать даже удивление высокого начальства.
Но если мыслить масштабно и действительно любить свою работу, свой коллектив, то разумнее не бояться ответственности, какими бы печальными последствиями это ни угрожало, а мужественно принять удар - коллектив, да и начальство поймут такого руководителя и поддержат его. В этой бескомпромиссности и честности не только проявление высокой управленческой этики, но и здравый расчет, поскольку ничто не котируется так высоко, как порядочность, благородство и достоинство.
Подтверждает этот вывод опыт японского менеджмента. Один из крупнейших специалистов в области управления Японии А. Морита пишет: "Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку".
Вопросы для самопроверки:
1. Отмечаете ли вы в своей производственной деятельности и в семейной жизни склонность часто применять имя собственное?
2. Видите ли вы разницу между комплиментом и лестью? Как часто в своей жизни вы применяете и то и другое?
3. Умеете ли вы слушать и вести спор? Всегда ли разумно уклоняться от спора?
4. Все ли люди интересны вам, считаете ли вы приветливость и личное обаяние своей служебной обязанностью?
Глава 16. Этапы развития и современное
состояние теории, практики и искусства
управления за рубежом
Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться всего. Без этого любая, самая элегантная стратегия превращается в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела. История говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющих победителей от побежденных.
Дж. Грейсон-младший
16.1. "Экономическое чудо XX века" -
немецкая модель управления
Европейский менеджмент имеет свои важные и поучительные особенности, но для русского читателя особый интерес представляет управленческий опыт именно Германии, так как эта страна начинала свое восхождение к "экономическому чуду" в условиях, напоминающих состояние экономики современной России. После Второй мировой войны территория и экономическое пространство Германии значительно сократились, нарушились традиционные кооперативные связи между регионами, остро стояли проблемы конверсии промышленности, трудоустройства беженцев и переселенцев, борьбы с инфляцией - буквально те же задачи стоят и перед экономикой современной России. Любопытно, что перевод экономики Германии на рыночные отношения встретил такое же активное противодействие оппозиции и левых политических сил, как и в современной России.
Однако эти бросающиеся в глаза сходства и параллели не могут служить основой для прямого перенесения принятых в Германии управленческих решений (как американских, так и японских!) на русскую почву. Основная причина - развитые страны Европы, Америки и Тихоокеанского региона уже давно строят свою экономику на основе свободных рыночных отношений, т.е. на принципах частной собственности на средства производства, на праве распоряжаться ею и индивидуально планировать развитие своего предприятия. Рыночная экономика Германии реализует известный принцип DIM: свобода принятия решений (decision) на базе рыночной информации (information) и системы стимулов (motivation). Россия лишь только начинает осваивать эти новые для нее принципы хозяйствования.
Создание социальной рыночной экономики. Политика социальной рыночной экономики связана с именем Людвига Эрхарда - министра экономики, затем заменившего К. Аденауэра на посту канцлера ФРГ. Основой этой политики была концепция "Фрайбургской школы" (Вальтер Ойкен, Вильгельм Репке) и работы Альфреда Мюллер-Армака о необходимости выравнивания положения социальных групп в условиях рыночной экономики. Подъем экономики Германии начался в 1948 г. с валютной реформы и реализации знаменитого плана Маршалла, так осмеянного советской пропагандой. Подготовка к денежной реформе велась заблаговременно Особым отделом по вопросам денег и кредита, расположенным в небольшом городке Хомбурге около Франкфурта. Разработкой "Хомбургского плана" руководил Л. Эрхард в обстановке повышенной секретности, основой плана служили американские проекты денежной реформы. Заключительный этап плана начался с того, что 20 апреля 1948 г. 25 сотрудников Особого отдела были вывезены на охраняемую американскую военную базу, где через 49 дней была разработана концепция и четкие документы, регламентирующие правовое обеспечение и организацию проведения денежной реформы. Одновременно с реформой тогда же, 20 июня, началась и либерализация цен, что вскоре позволило ликвидировать "черный рынок" и начать планомерное внедрение рыночных отношений. По плану Маршалла Германия получила помощь в валюте и поставках стратегических товаров на сумму 1,5 млрд. долларов, две трети всех импортных поставок было осуществлено за счет этой помощи.
Роль государственного управления в экономике. Важнейшими концепциями управления экономикой Германии при ее возрождении и до настоящего времени являлись приверженность методам рыночной экономики и регулирующая роль государства при безусловной экономической свободе предпринимательства. Рыночная экономика опирается на частную собственность на средства производства, свободное ценообразование, конкурентные рыночные отношения и выход на внешний рынок; государство обеспечивает стабильность стоимости денег, борьбу с экономическими кризисами, социальную справедливость и реализацию антимонопольных мероприятий. Следует подчеркнуть особую роль государства в вопросах социальной и экономической политики, характерную для послевоенной Германии. По мнению творцов немецкого менеджмента, государство несет ответственность за соблюдение единых норм и правил ведения хозяйственной деятельности, за социальные последствия экономической политики, за устойчивость благоприятной конъюнктуры и надежное вхождение в мировую экономику. Государство не должно допускать чрезмерной концентрации производства в крупных корпорациях и всячески способствовать частной инициативе. На государство возлагается решение задач обороны, соблюдения правопорядка, охраны окружающей среды, ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п. Важнейшей функцией государственного управления является контроль за стабильностью денежной системы, так как инфляция затрудняет деятельность государственного планирования и нарушает ценовые пропорции. С середины 80-х годов немецкая марка благодаря своей стабильности и неограниченной конвертируемости стала выполнять роль "опорной валюты" европейской валютной системы. Основные постулаты немецкой системы государственного управления можно сформулировать так:
- главная задача государственного управления состоит в обеспечении эффективного функционирования рыночных механизмов как основы экономической системы страны и благополучия ее граждан. Конкурентные отношения способствуют экономическому прогрессу и повышению производительности труда;
- государственная экономическая стратегия должна быть социально ориентирована и выполнять функцию "социального выравнивания", так как большой уровень различий в доходах может вызвать социальные и политические проблемы, "богатые становятся богаче, а бедные беднее". Этот принцип противоречив в своей основе, так как свобода рынка подразумевает и свободу распределения результатов рыночной деятельности;
- для развития производства большая часть доходов должна оставаться в руках производителя, а не изыматься государством в виде налогов и сборов. Производитель сам берет на себя заботу о развитии своего дела, благополучии семьи, и, следовательно, функции социальной благотворительности и государственного распределения дотаций и льгот должны быть ограничены;
- непрост и внешне парадоксален еще один постулат немецкого государственного управления: по мере роста общественного благосостояния размеры социальных пособий должны сокращаться. Каждый человек должен отвечать за самого себя и обеспечить свое будущее в годы активной деятельности, накапливая сбережения или используя систему пенсионного страхования. Справедливо, если по мере роста доходов социальные выплаты со стороны государства будут уменьшаться, чем богаче государство, тем меньше нуждающихся в государственной помощи. Кстати, расходы Германии на социальное страхование, например, в 1992 г. составили солидную сумму в 1500 млрд. марок при стоимости валового внутреннего продукта (ВВП) 3000 млрд. марок (ВВП - валовой показатель стоимости, созданный всеми хозяйственными единицами). Но все же лучшее правительство то, считают немцы, которое меньше всего правит.
"Управление по результатам". Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе и немецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практики управления в этих странах. Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов, таких как обновление продукции, корректировка цен, замена и установка нового оборудования и т.п. Большинство крупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной за ними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях - "промышленные группы". Такой промышленный гигант, как "И. Г. Фарбениндустри", после войны был разделен на три юридически самостоятельные фирмы: Байер, Басф и Хехст, и каждая из дочерних фирм работает весьма эффективно. Однако и эти дочерние фирмы планируется разделить на более мелкие. Одна из старейших промышленных компаний мира "Сименс" (Siemens AG была основана в 1847 г.) по состоянию на 1992 г. имела свои филиалы в 120 странах мира и доля зарубежных продаж составляла 54%, причем самым крупным рынком сбыта являются... США (объемы продаж в 1993 г. американского филиала "Сименс" составили 5 млрд. долл., а численность персонала выросла до 34 тыс. чел.).
Малые предприятия имеют существенные преимущества перед крупными: гибкость управления, быстрая реакция на изменения конъюнктуры рынка, особая атмосфера межличностных отношений ("фирма - одна семья") и т.п. Любопытно, что сотрудникам в малых и средних фирмах при учебе или повышении квалификации выделяют значительно больше учебных часов, чем в крупных. Приведенная ниже таблица показывает, что на малых предприятиях с численностью персонала до 9 чел. каждому работнику при повышении квалификации предоставляется около 148 часов в год, а на предприятиях с численностью персонала свыше 1 тыс. чел. - не более 16 час. [32].
Таблица 10
Численность персонала фирмы
Количество учебных часов в год
до 9
147,8
20-49
72,4
100-199
39,9
300-399
22,7
более 1000
15,8
Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управление по результатам". Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.
"Совет мудрецов". Л. Эрхарду принадлежит идея создания Совета экспертов при правительстве Германии, более известного как "Совет мудрецов". Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов в торжественной обстановке передают канцлеру объемный труд "Заключение Совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году", цель которого - дать объективный анализ положительных и отрицательных тенденций в экономике, разработать альтернативные пути развития народного хозяйства и определить возможные социальные и политические последствия предлагаемых мероприятий. В немецкой промышленности прочно утвердились принципы демократизации управления. Для предотвращения забастовок на предприятиях тяжелой промышленности еще в 1951 г. был принят закон о закреплении за представителями рабочих 50% мест в советах директоров крупнейших компаний (этот факт, естественно, замачивался в советской прессе). Коллегиальный метод управления, реализация принципов партнерства значительно улучшают производственный климат на предприятиях, стимулируют заинтересованность рабочих в достижении поставленных управленческих, экономических и социальных задач. Опыт Германии был подхвачен в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге и Швеции, где также были приняты законы об участии рабочих в работе советов директоров. В итоге Германия за короткий срок из побежденной, разрушенной войной страны превратилась в одно из ведущих промышленно развитых государств мира. По объему промышленного производства Германия занимает первое место в Европе и третье (после США и Японии) в мире.
16.2. Американский менеджмент
Мы побеждаем, а Запад проигрывает, и немногое можно сделать для изменения этой тенденции, потому что главные причины поражения заложены в них самих.
Консуке Мацусита
Еще недавно трудно было найти литературу, объективно освещающую опыт развитых стран в области менеджмента. Сейчас книжные прилавки и библиотеки располагают солидным подбором переводных книг по вопросам управления, инвестирования, финансовым системам, банковскому делу. Чаще всего отражается американский опыт ведения бизнеса и намечаются опасные тенденции прямого переноса американской модели хозяйствования на русскую почву.
Лидер мировой экономики. За последние 50 лет Америка являлась бесспорным лидером мировой экономики. Производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и передовых методов управления и за последние сто лет она является самой высокой в мире. В послевоенные годы производительность труда в европейских странах составляла всего лишь 30-40% от уровня США, а в Японии - 14%. Экономические показатели США увеличивались на 3,2%) в год, доходы населения удваивались каждые 20 лет, 80% мирового выпуска автомобилей и 52% производства стали обеспечивали американские предприятия. Крупнейшая в мире корпорация "Дженерал моторс" объединяет около миллиона работающих, и в шутку ей предлагали стать членом ООН (кстати, акционерный капитал компании приобретает черты коллективной собственности - вклад любого акционера меньше 1% от общего капитала, число вкладчиков более миллиона). США могли позволить себе ограничить добычу собственной нефти, 11% пахотных земель превращены в луга и леса, население страны, составляющее лишь 5,6% от населения всего мира, использует 40% всех природных ресурсов. Но вскоре производительность труда в Германии и Франции стала возрастать на 5-6% в год, а в Японии - на 8-9%. Темпы роста производительности труда в США за последние 20 лет - самые низкие среди всех промышленно развитых стран, этот показатель сейчас составляет около 1% в год. Япония увеличивает производительность труда в шесть раз быстрее США, Германия и Франция - примерно в четыре раза и Англия - в три раза. Борясь за лидерство, США проводили широкую инновационную политику, частую смену технологий, поддерживали смелый курс на нововведения, и в конкурентной борьбе выживали лишь те компании, которые применяли эти новые технологии (возник даже термин - технологический дарвинизм). Анализ, выполненный Ю. А. Савиновым (1984 г.), показывает, что в США из 500 крупных фирм, действовавших в 1900 г., к 1970 г. сохранилось только 70; из 100 крупнейших в 1917 г. фирм к 1970 г. осталось только 43; из 200 преуспевавших в 1940 г. фирм к 1970 г. осталось только 30. В 80-х годах Америка переживала самый тяжелый за весь послевоенный период экономический спад. Министр торговли США выступил тогда с резкой критикой действующей системы управления и обвинил американских менеджеров в том, что они "слишком жирны и ленивы", чтобы противостоять зарубежным конкурентам, что они придерживаются неправильных стратегий, слишком большое внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам, не обеспечивают своевременное техническое перевооружение производства, проигрывают в конкуренции за качество и цену продукции, враждуют с профсоюзами, оторваны от экономической реальности, не умеют приспосабливаться к ее резким изменениям [101]. Эндрю Гроув, президент корпорации "Интел", чья продукция признана эталоном в компьютерной и микроэлектронной технике и завоевала весь мир, был вынужден признать: "В условиях жесткой конкуренции со стороны высококачественных японских ЗУПВ (запоминающих устройств. - В. К.), продаваемых по агрессивно низким ценам, мы были вынуждены отступить и снизить наши цены до такого уровня, когда оставаться на рынке динамических ЗУПВ означало для нас нести огромные убытки. В конце концов финансовые потери вынудили предпринять нас нечто совершенно экстраординарное по трудности: мы вышли из бизнеса, на котором была основана фирма, и сконцентрировали усилия на другом направлении, где, как мы полагали, могли действовать лучше всего, - на микропроцессорах" [34].
Увеличивается разрыв в доходах различных слоев населения США. Американский экономист Лестер Туроу отмечает, что "если обратиться к разнице в доходах между 10% населения с самыми высокими и 10% с самыми низкими доходами, то обнаружим, что западные немцы напряженно трудятся за разницу в доходах, которая на 36% меньше, чем у нас, а японцы трудятся еще более напряженно при наполовину меньшем неравенстве доходов. Если бы разница в оплате подстегивала индивидуальную инициативу, то мы были бы переполнены инициативой, поскольку среди промышленно развитых стран только Франция превосходит нас по неравенству доходов" [101]. Ему вторит Стив Лоор: "Сегодня, когда иностранные руководители компаний говорят об американских коллегах, они склонны исполниться скорее презрения, чем благоговения. И в самом деле, Соединенные Штаты как будто переполнены доказательствами краха управления" (если Америке грозит крах управления, то как важно срочно решать проблемы управления в России!). Одной из самых опасных тенденций является неуклонный рост преступности и наркобизнеса. По данным газеты "Бизнес уик", преступность наносит колоссальный ущерб экономике страны - ежегодно эта сумма составляет порядка 425 млрд. долларов (оборонный бюджет, для сравнения, составляет порядка 300 млрд.). Угроза потерять роль лидера мировой экономики стала для Америки вполне реальной и подстегнула творческие силы общества. Заново пересматриваются взгляды на некоторые аспекты теории и искусства управления. Взят курс на постоянное внедрение в производство принципиально новых изделий при неуклонном сокращении всех видов затрат, повышение качественных и потребительских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия. Усилия ведущих корпораций Америки сосредоточиваются на комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы, и, наконец, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Особое внимание уделяется созданию транснациональных корпораций (ТНК), к 1993 г. в мире действует 39 тыс. ТНК с 270 тыс. филиалов и на их долю приходится 36% экспорта и 43% импорта США [18]. Кстати, необходимо отметить, что и в России наметилась тенденция к созданию ТНК: "Ингосстрах", "Нафта-Москва", "Микрохирургия глаза", АвтоВАЗ и т.д.
Совершенствуются организационные структуры управления, в частности, сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю, то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку телевизора меньше почти наполовину [88]. Известный американский специалист по менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Японцы при выпуске автомобилей не используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за абсолютного превосходства в области управления компаний".
Теория Z. В конце 70-х годов поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z (по аналогии с теориями X и Y Д. Макгрегора). Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:
1) долгосрочная работа на предприятии, что по замыслу позволит уменьшить текучесть кадров и будет способствовать сплочению коллектива;
2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе консенсуса;
3) индивидуальная ответственность - в этом существенное отличие от японских методов управления;
4) медленное должностное продвижение, что позволяет точнее оценить способности сотрудника;
5) мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения строгих формализованных и объективных методов;
6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и ротацию по горизонтали;
7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.
Американцы продолжают глубоко и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Тихоокеанского региона) Америка восприняла как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция - мобилизует и вынуждает действовать. Америка уверена в своей окончательной победе в этой "гонке за лидером", если она будет и впредь придерживаться своих победоносных принципов: свобода конкуренции, частная собственность, рыночное ценообразование, информированность потребителя, развитие общей культуры, основанной на индивидуализме, минимум государственного вмешательства в экономику и, главное, дальнейшее совершенствование управления, в котором американские менеджеры уже много десятилетий были бесспорными лидерами. Особо пристально американские менеджеры наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.
16.3. Японский менеджмент
Японию нельзя воспринимать как
модель, которую можно копировать.
Ее следует использовать
как зеркало, в котором нужно
видеть собственные сильные
и слабые стороны.
Жан Пьер Леманн
Буквально все стороны жизни японского общества своеобразны и неповторимы: философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью; удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, глубокое чувство патриотизма и любовь к родине. Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только 2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта и вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному, оригинальному пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, - лежит в основе организационных устоев японского общества. В японцах не угасает глубокое уважение к "самурайскому духу", обязывающему добиваться победы упорством, силой воли в любых, самых тяжелых ситуациях, чему учит кодекс Вусидо, "Книга пяти колец" и другие произведения средневековых японских авторов. Какие принципы управления лежат в основе японского менеджмента? В чем его своеобразие и секрет высокой эффективности? Какие методы искусства управления применяют японские руководители?
Принцип "человеческого потенциала". Японские методы управления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела "чистку ведущих предпринимателей военных лет" (так деликатно говорят об этом японские авторы) и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления. Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории X и теории Y Макгрегора, теорию "человеческих отношений", методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей, японский менеджмент разработал собственную модель "человеческого потенциала". Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создает благоприятную рабочую атмосферу, стимулирует кооперацию среди работников при справедливой, конечно, оплате их труда. Принцип "человеческого потенциала" выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовольствие. Этот принцип управления отличается от теории "человеческих отношений" тем, что работник оказывается полностью включенным во все обстоятельства, цели, понимает трудности своей работы, имеет возможность уделять внимание самоуправлению и самоконтролю. Работник располагает всей полнотой необходимой для работы информации и приобретает в глазах коллектива и в своих собственных определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Справедливо отмечено, что один японский труженик в два раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.
Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:
- развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самообразования;
- повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;
- сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.
Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании "козырного туза" экономики Японии - высококачественной продукции. Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было создано 10 тыс., то в 1985 г. - уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их более 1 млн.). Результаты деятельности этих кружков сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролеров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем. В компании "Пэнтэл" на каждого члена кружка приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в "Ниппон стил" - более 30 тыс., в "Тоета дзидося" - более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долл. [68]. При реализации этого принципа меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Согласитесь, что русскому предпринимателю стоит задуматься над этим принципом управления.
Система пожизненного найма. Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" - весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма - одна из характерных, своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров эта практика называется "собирать урожай зеленым"). Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании - на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов, зарубежных стажировок и т.п.).
Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие - так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме. Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии. Большинство научных исследований японских менеджеров подчеркивает решающую роль национального своеобразия, социальных и культурных традиций, философских и дзэн-буддистских доктрин в формировании системы японского управления. Однако старение японского общества заставляет менеджеров задуматься о модификации идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться иные формы трудовых отношений между работодателями и сотрудниками: временный наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсобные работы (система "арбайто"), наем на неполную рабочую неделю и т.п.
Система оплаты и продвижения "по старшинству". Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего администратора - это 30 лет, для старшего - 35. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в широких пределах - от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты (бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение старшему. Кроме того, формируется весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться к конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т.е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 г. в ряде компаний летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет. Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала на них. В период массового притока молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера - жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах. Действовала и специальная надбавка при вступлении мужчины в брак (женщины такой надбавки не получали), и хотя ее размер был чисто символическим, но свидетельствовал о внимании фирмы к своим сотрудникам. Уровень заработной платы часто зависит от размера предприятия, от его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала). Никого не удивляло, что сторож на крупном предприятии получал больше, чем математик-программист на небольшом. На крупных фирмах имеются большие возможности оказать помощь сотруднику в решении его бытовых проблем. Например, при строительстве дома помощь оказывает большинство крупных фирм - 98,1%, на малых предприятиях с численностью до 100 человек - только 20,1% [12].
Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.
Система служебного продвижения "по старшинству" имеет, на наш взгляд, существенный недостаток: внутрифирменная подготовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному "инбридингу" (в биологии инбридинг - выведение популяции среди особей, находящихся друг с другом в кровном родстве). Этот метод таит в себе опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, "свежую кровь" новаторства, усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безусловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать. Как пишет известный японский менеджер Сатору Такаянаги: "Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании" (наверное, многие читатели подумали сейчас: "как хорошо, что мы не японцы!").
Система принятия решений "рингисэй". В подавляющем большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система принятия стратегических решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех ведущих сотрудников - от рядовых должностей до руководства. Система "рингисэй" предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей. Главное достоинство системы - в притоке новых мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения ориентированы на руководителя, который несет персональную ответственность за реализацию задачи, и мнение его коллег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система "рингисэй" также является проявлением национальных традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений.
Методы японского искусства управления. Приведенные выше системы и принципы японского менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они служат базой для реализации высшей ступени менеджмента - искусства управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа управления уже много разумного и полезного взяла от искусства управления Запада, но Япония может еще более обогатить эту палитру. Все авторы, изучающие японский менеджмент, подчеркивают, что основное его своеобразие заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности, что в итоге должно создавать особые моральные ценности и вести к высокой эффективности труда. Бесполезно спорить о разумности, об этичности этой концепции; есть бесспорный факт, что эта особенность японской системы управления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике. Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости за свое место в общем деле, чтобы работники всей душой стремились к наибольшей эффективности своего труда и труда всего коллектива? За большое материальное вознаграждение? Репрессиями? В надежде на "жизнь вечную"? Ответ очевиден: национальные традиции, трудолюбие и высокое искусство управления. Изучать, понять методы этого искусства необходимо. Один из высокоэффективных методов японского искусства управления - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частных и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, о ее первоочередных задачах. Постоянно обращается к коллективу специалист по технике безопасности (низкий уровень производственного травматизма и несчастных случаев можно, в частности, объяснить этими беседами). Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: "Будем работать напряженно!" Естественно, что цель таких митингов или цеховых собраний - разъяснить какое-либо распоряжение, довести до сведения новый приказ, но руководители фирм надеются, что с помощью таких контактов коллектив станет более сплоченным и его работа более эффективной.
Еще один способ интенсивного общения - принцип "час в неделю, день в месяц". Администрация фирмы, включая и высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.
Другие виды контактов устанавливаются путем организации в цехах и офисах малых групп (кружки качества или группы нулевых дефектов, система поставки материалов и комплектующих изделий "точно вовремя", т.е. без создания запасов и межоперационных заделов, внедрение принципа "электронные конторы без бумаг", проблемные группы и т.д.). В малых группах обсуждаются пути решения задач, проводятся активные дискуссии о повышении производительности труда и качества продукции - все это сближает интересы корпорации и ее сотрудников. Умелое, ненавязчивое руководство малыми группами - метод воздействия на коллектив и на отдельного сотрудника, способствующий организационно-техническому развитию предприятия. Практикуется приглашение в бар руководителем своих сотрудников для откровенного обсуждения производственных вопросов. В обязательном порядке проводятся торжественные церемонии при открытии нового офиса или завода, в честь юбилейных дат и, что важно отметить, по поводу начала службы пожизненно нанятых лиц. И еще - "в честь выдающихся рекордов в явке на работу" (С. Такаянаги. "Японская система управления трудовыми ресурсами").
Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания (бейсбол, регби, хоккей, футбол), групповые туристские поездки. Все эти мероприятия оплачиваются корпорацией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает патернализм - своеобразная система "фирма - одна семья" (система "сюдансюги"), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на коллективные ценности и предрасполагают к почтительному отношению младшего к старшему, к своему руководству, как к старшим родственникам. И в свою очередь начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей. Японские рабочие и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме - большая честь. Поэтому реализуется множество мероприятий, поднимающих престиж фирмы и, следовательно, ее работников. Фирменная рабочая одежда, фирменный знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна корпорации перед началом работ и на праздниках. На работу и домой рабочие ездят на автобусах с эмблемой фирмы, большую культурно-воспитательную работу проводят клубы фирмы, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т.п.). Любопытно отметить, что день рождения каждого работника - его дополнительный выходной, юбилейные даты - 10 и 20 лет работы в фирме - отмечаются весьма торжественно и дают право на 5 и 20 дней дополнительного отпуска. Есть над чем задуматься нашим руководителям и профсоюзным деятелям.
Принцип "фирма - одна семья" находит выражение и в других сторонах жизни коллектива: все сотрудники одного отдела, включая и управляющего, занимают обычно одну большую комнату, что облегчает их постоянное общение. Руководители принципиально обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей стоянке, носят одинаковую для всех - от генерального директора до рядового сотрудника - рабочую одежду (солдаты любят, чтобы генералы носили полевую форму), даже цвет касок у всех одинакового цвета. Отмена символов ранга и статуса способствует еще большему сплочению коллектива. Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным выражением искусства управления. Искусство всегда выражается в этом чуть-чуть, в незначительных якобы деталях.
Некоторым неожиданным диссонансом в японском менеджменте является практика исключения женщин, иностранцев и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии!) из системы принятия решений, т.е. фактическая правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление находит свое объяснение и горячих защитников ("женщина не может быть начальником мужчины, мужчины подчиняются только мужчинам!"). Кстати, около 85% "иностранцев" в Японии составляют корейцы, три четверти которых там родились.
Обучение и подготовка кадров. В Японии действует 12-летняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень обучения, еще три года - средняя и еще три года - итоговая, повышенная, которая была призвана давать специальное образование. Но школа не имела необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний, и производственные предприятия не решались доверять бывшим школьникам сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. В 80-х годах крупные фирмы имели избыток кадров около 800 тыс. человек [12]. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные учебные заведения.
Одним из важных условий продвижения на верх служебной иерархии является диплом одного из престижных университетов по таким специальностям, как юрист, экономист или социолог (в нашей стране такую профессию имеют лишь 5,9% первых руководителей). Государственные и ведомственные программы, курсы повышения квалификации реализуются самими компаниями и специально созданными организациями, поставляющими фирмам научно-методические материалы на коммерческой основе. Повышение квалификации осуществляется различными методами: регулярно действующие семинары, конференции и симпозиумы, организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны. Своеобразна, необычна организация повышения квалификации в некоторых промышленных и торговых фирмах. Например, в первый день обучения все учащиеся имеют на куртке 15-20 "лент позора" - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и посылает его в свою фирму. Изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной обстановки и т.д. Широко применяется система ротации, т.е. плановое перемещение работника на различные участки работы фирмы, "горизонтальное перемещение". Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна, и проводится она около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту: в отделе планирования - 5,1, в отделе сбыта - 4,9, в производственном отделе - 5,5, в НИОКР - 6,2 года [92]. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Компании и фирмы Японии постоянно ищут приемы формирования управленческой системы с учетом оценки личности, с применением элементов демократизации при выдвижении на руководящие должности. Так, практикуется проведение конференций компании, где выборные представители обсуждают перспективы и кадровые возможности с проведением тайного голосования по выдвижению кандидатур на руководящие должности. Результаты голосования не объявляются, но учитываются высшим руководством при новых назначениях. В большинстве фирм действует метод периодических аттестаций всего персонала с применением компьютерной системы оценки по различным видам деятельности (профессиональность, инициатива, дисциплина и т.д.).
Для деловой Японии характерна постоянная борьба с таким злом, как предоставление преимуществ, каких-то особых прав имеющим родственные связи или принадлежащим к привилегированному обществу. Запрещен, например, прием на работу детей сотрудников. Члены императорской семьи сами проявляют большую коммерческую активность; они получают высокие доходы, являясь держателями акций всемирно известной фирмы "Хитачи" (ее название образовано от фамилии императорской семьи - Хитачиносия), а вступивший в 1989 г. на трон император Акихито сам в молодые годы занимался предпринимательской деятельностью. Поиск новых методов управления и формирование воздействия на личность и коллектив продолжаются постоянно.
Стратегические пути японского менеджмента существенно отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы автоматизации и компьютеризации производства японские специалисты не расценивают это направление развития технической мысли как определяющее для получения весомого экономического эффекта. Предпринимаются настойчивые поиски снижения сложности технологического оборудования при изготовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий - разработать такую технологию и такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать сложнейшие изделия на основе стандартизированных и простых операций с помощью гибко переставляемого оборудования и с использованием труда операторов среднего профессионального уровня. При этом все незапрограммированные отклонения должны немедленно фиксироваться и устраняться персоналом на уровне производственного участка, цеха, т.е. акцент делается не на применение сверхсложной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс управления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, резервов, заложенных в "человеческом факторе". Вот убедительный пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с американским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы "Моторола ТВ" японской компанией "Мацусита" на этом предприятии практически без замены производственного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн. до 3,5 млн. долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год. Впечатляюще?!
Однако было бы наивным идеализировать японскую систему управления производством - у японской экономики, и общества есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Япония имеет беспрецедентное в истории положительное торговое сальдо, превышающее 100 млрд. долл., и при этом широко применяет торговые тарифные барьеры. Постоянно сталкиваясь с протекционизмом стран-конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия (при стабилизации политической и экономической обстановки в России можно рассчитывать, что эта тенденция коснется и нас). А главное - продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях (еще раз "выжимают сухое полотенце").
Особая тема для размышлений - организация обучения в Японии на всех уровнях, особенно в области гуманитарных наук и эстетики. Национальные праздники цветения сакуры, паломничество к Фудзияме, а Сад камней, чайные церемонии... В любом крупном культурном центре мира всегда можно встретить туристов из Японии, уровень их образования и культуры очень высок, и, может, поэтому не особенно удивителен факт, отраженный в литературе о Японии, что глаз японца способен различать 47 оттенков цвета, а наш - всего 7! (Если верить этим обидным для нас данным, то это результат катастрофического унижения уровня гуманитарного образования в России. Но есть и еще один достоверный факт: сокращается и научный потенциал страны - за последние 20 лет в нашей стране лауреатов Нобелевской премии было меньше, чем в Швейцарии, все население которой меньше Москвы.) Кстати, еще немного о глазах японца. "У японца глаз, являясь органом зрения, одновременно является и органом речи: встретив взгляд другого, японец понимает движение его души, его чувства; для него глаза говорят в такой же мере, как и язык", - пишет в книге "Люди зрения" японский исследователь Кимура Седзабуро. И не случайно многие европейцы отмечают, что в электричках и поездах метро большинство японцев сидят с закрытыми глазами, так как неучтиво рассматривать своих соседей, - таково требование национального японского этикета. Как следствие высокого благосостояния и изобилия, многие экономисты, ориентируясь на многовековой опыт истории, предсказывают неминуемое угасание того духа жертвенности, самоотверженности, который так характерен для современной Японии. "Ничто так не обречено на поражение, как успех", - авторитетно говорит крупный экономист Джим О'Тул, анализируя все более явственно проступающие симптомы "болезни развитых стран".
Об этом "синдроме Большого Бизнеса" говорит и глава одной из крупнейших фирм Японии "Омрон электронике" К. Татеиси, когда в этой фирме стали все явственнее проявляться симптомы стагнации и падения конкурентоспособности. Зная о своеобразной цикличности успехов и неудач большинства крупных компаний, К. Татеиси упорно искал и нашел средства борьбы с излишней централизованностью управления, боязнью руководителей принимать ответственные управленческие решения. Скандальный крах в конце 1997 г. одной из самых мощных банковских структур Японии и необходимость получения срочной финансовой помощи в 1998 г. в размере 113 млрд. долларов наглядно показали миру, что не все благополучно в сфере управления финансами страны.
Серьезной угрозой повышению производительности труда является еще одно следствие роста благосостояния японского общества - старение населения из-за увеличения продолжительности жизни (она самая высокая в мире: 75,2 года для мужчин и 80,9 - для женщин) и низкого коэффициента рождаемости - 1,8%. По оценкам Международного валютного фонда (МВФ), расходы государства на выплату пенсий к 2025 г. вырастут почти в три раза, один пенсионер будет приходиться на трех работающих. Кстати, право на пенсию в Японии предоставляется в 55 лет, но часто ежемесячная пенсия не выплачивается, а выдается единовременно 5-6 годовых окладов, что позволяет жить на проценты с этой суммы без снижения уровня своих потребностей.
Япония прекрасно понимает угрожающие тенденции развития своего общества и принимает активные контрмеры.
16.4. Формирование русской модели государственного и хозяйственного управления
Каждый народ творит то, что он может, исходя из того, что ему дано. Но плох тот народ, который не видит того, что дано именно ему, а потому ходит побираться под чужими окнами.
И. А. Ильин.
"О русской идее"
С начала 90-х годов формируется организационная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально-командным структурам.
Значительный экономический эффект и развитие промышленного и научно-технического потенциала страны ожидались от приватизации собственности. Утверждалось, что благодаря широкомасштабной приватизации будет осуществлена реорганизация систем управления на всех иерархических уровнях, изменение регулирующих функций верхних ступеней управления, получит развитие система материального стимулирования и внутрифирменного управления. Однако преодолеть спад производства и получить экономический эффект в условиях приватизации удалось лишь в редких случаях. Например, АО "Тулачермет" в апреле 1993 г. существенно подняло среднюю зарплату, перечислило в фонд потребления 20% прибыли, а в фонд накопления 80% и выплатило по акциям 100% годовых.
Но в тех случаях, когда приватизация не опиралась на преобразования в управлении, объемы производства сократились, и большинство предприятий оказались на грани банкротства. Приватизационные процессы чаще всего можно назвать управленческим камуфляжем. Разрослись негосударственные структуры спекулятивно-посреднического типа, организация и деятельность которых далеки от принципов реформирования, действенного экономического регулирования, от реального влияния на преодоление экономического и управленческого кризиса [87].
Приватизация дала за два года в бюджеты всех уровней лишь 1 трлн. руб. дохода, что в два раза меньше, чем доходы Венгрии от приватизации. Нанесен серьезный ущерб оборонной промышленности, в частных руках иностранных компаний и криминальных структур оказались машиностроение, нефтегазодобыча, водный, речной и авиационный транспорт, объекты связи. Кроме преступных ошибок в реализации программы приватизации ход реформ сдерживался отсутствием общей концепции организации управления экономикой на всех производственных уровнях, отсутствием обоснованных принципов управления в новых условиях хозяйствования, адекватных рыночному механизму. Фактически все государственные структуры лишились реальных рычагов воздействия на протекающие в экономике процессы, на всех уровнях механизм управления не действует. И, наконец, события августа 1998 г., когда разразился общегосударственный политический, экономический и хозяйственный кризис... Таковы факты. Они не могут оставить равнодушными честных граждан России.
Ушла в безвозвратное прошлое советская система хозяйствования, основанная на ленинских принципах управления, на "единственно верном" учении марксизма-ленинизма, ушел из жизни и "моральный кодекс строителей коммунизма", и на их месте образовался интеллектуальный вакуум, постепенно заполняющийся чуждыми нашей культуре идеями хищного личного обогащения любой ценой и пренебрежительного отношения к понятиям чести, достоинства, любви и братства. В переломные моменты истории, когда происходит пересмотр устаревших взглядов, всегда возникает множество новых идей, моделей и концепций, большинство которых расплывчато, неопределенно, не обосновано наукой и практикой. В Швеции шутники называют это состояние общественной мысли "корпоративным маразмом", но очевидно, что через фазу поиска пройти нужно - только так может родиться модель российской системы управления на ее новом историческом этапе.
Людям свойственно преувеличивать масштабы тех перемен, свидетелями которых они являются, но ведь Россия уже неоднократно переживала "минуты роковые" и всегда возрождалась великой и сильной. Обретет она свое достойное место в мире и на этот раз. На чем основаны надежды на возрождение нашей страны в результате осуществления радикальных политических и экономических преобразований? Очевидно, что не только на традиционном русском "авось", нет, для оптимизма есть достаточно серьезные основания. Следует вновь подчеркнуть, что Россия располагает колоссальным интеллектуальным и этическим потенциалом, мощной сельскохозяйственной и производственной базой. С большими потерями, с обидными, ничем не оправданными ошибками, но все-таки удалось демонтировать основные элементы административно-плановой системы, наметился поворот к экономическим методам управления, заработал потребительский рынок.
Сейчас решается проблема выбора пути дальнейшего развития общества и специалисты различных отраслей науки внимательно изучают опыт управления в разных цивилизованных, передовых государствах. Ясно, что становление русского менеджмента не будет копированием американского, европейского или японского. Несомненно, что будет использован опыт многих стран и создана своя, характерная для условий России система управления. Однако следует решить, какая система управления обществом и производством более всего соответствует специфическим условиям России - американо-европейская или японская. Очевидно, что сравнительный анализ различных систем может быть плодотворным.
Такой многовариантный анализ проводился неоднократно. Наиболее глубокое сопоставление различных путей экономического развития и конкурентоспособности наций было выполнено в 1981-1984 годах специалистами Гарвардской школы бизнеса. Были рассмотрены экономические тенденции развития девяти стран (США, Японии, Великобритании, Франции, Германии, Тайваня, Южной Кореи, Бразилии и Мексики), но мы рассмотрим результаты этой работы лишь по двум странам - США и Японии, в которых, по мнению ученых, доминируют крайние идеологии: индивидуализм и коллективизм (хотя, строго говоря, эти идеологии не представлены в чистом виде ни в одной из стран).
Концепция индивидуализма исходит из предположения, что в своих действиях человек ориентирован в первую очередь на свои собственные интересы и достигает целей в условиях конкурентной борьбы с другими личностями. Американский менеджер, как правило, ориентирован на индивидуальные ценности, и идеальный тип такого руководителя - лидер, сильная личность, замыкающая на себе весь процесс управления.
Коллективизм исходит из предпосылки, что каждый человек - член группы и не может считать себя свободным от групповых интересов и целей. Японский стиль управления ориентирован на групповую деятельность, каждый член коллектива, включая и руководителя, не мыслит себя вне общих задач. Эффективность работы японского менеджера - в обеспечении успешной деятельности возглавляемого им коллектива соратников, в применении таких методов воздействия, которые могли бы обеспечить добро вольную и максимальную реализацию творческого потенциала каждого.
Очевидно, что японский стиль управления ближе к русскому общинному мировоззрению, к традиционному синкретизму, целостности социально-духовной структуры общества, но все-таки для организации производства по японской модели необходимо, чтобы... в России жило больше японцев. Обобщенный сравнительный анализ американской и японской систем управления наглядно приведен ниже.
Таблица 11
Американская система
Японская система
Индивидуальный процесс принятия решений
Коллегиальный процесс принятия решений
Индивидуальная ответственность
Коллегиальная ответственность
Четкая формализованная структура управления
Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля
Общие, неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства
Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение
Медленная оценка и продвижение
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу
Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства, ориентированный на индивидуум
Стиль руководства, ориентированный на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов
Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными
Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах
Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (Подготовка узких специалистов)
Неспециализированная профессиональная подготовка (Подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью
Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (Стаж работы, показатели работы группы и т.д.)
Краткосрочная занятость
Долгосрочная занятость
Если сравнить приведенные данные, то можно сделать вывод о существенной разнице между этими системами. Большинство элементов японской системы управления разумно, логически обосновано и может быть применено в практике русского менеджмента после определенной модификации. Территориальная близость наших стран делает перенос опыта Японии еще более привлекательным.
Однако в пользу концепций американского менеджмента выступает целая система веских аргументов. С XVIII века благодаря реформам Петра Великого Россия встала на путь промышленного развития, ориентируясь на европейские образцы, вначале на голландские, а затем и на немецкие, английские, французские. В конце XIX и в начале XX века стали упрочняться деловые контакты и с Америкой.
Целая книга, талантливо написанная американцем Р. Андерсоном и русским П. Н. Шихиревым [9], посвящена удивительному социальному, историческому и этнографическому сходству США и России: общая христианская религия, колоссальные территории, которые пришлось осваивать, этническая неоднородность русских и американцев. "И России, и США пришлось по разным причинам убедиться, что и мечтам о "котле", в котором выплавится единая новая американская нация, и мифу о "новой общности - советском народе" суждено на обозримое будущее остаться мечтами и мифом" [9]. Таких сходных черт у России и Японии нет, а если перейти к духовным ценностям и идеалам да еще вспомнить о "загадочной русской душе", то японская душа, самобытная культура, этика - не менее загадочны и своеобразны!
Не только русские, но и американцы готовы брать уроки у японской теории, практики и искусства управления. Многие американские корпорации уже внедряют различные формы и методы управления персоналом: обеспечение гарантии занятости работников на длительное время, внедрение системы постоянного повышения квалификации и ротации, применение методов коллективного принятия решений и контроля их исполнения, повышение внимания к "человеческому фактору" путем развития неформальных отношений между руководителями и подчиненными, "кружки качества" и т.п. Перспектива повышения качества продукции и производительности труда при развитии лояльности и преданности целям фирмы объясняет настойчивость внедрения японских методов управления, тем более что современная западная школа управления не может пока предложить равноценной альтернативы для совершенствования традиционных методов руководства крупным бизнесом. Если вновь обратиться к японскому менеджменту и рассмотреть его с позиций искусства управления, то японские методы и традиции весьма поучительны и вызывают искреннее уважение и большой интерес. Особенно если перенести методы японского искусства управления на семейные и межличностные отношения.
Современная теория управления в России формируется на основе сотен и тысяч экономических, структурных и управленческих экспериментов, как результат мучительных поисков, проб и ошибок. Можно сколь угодно долго и язвительно критиковать "новых русских", но объективный анализ развития рыночных отношений в стране показывает, что насыщение рынка товарами, внедрение новых технологий - результат деятельности не старых, существовавших еще при советской власти предприятий, а в основном новых организаций и фирм. Сейчас уже хорошо известны такие мощные финансово-промышленные объединения, как "Менатеп", "Онэксим", "Микродин", "Логоваз", формирующие контуры русской модели производственного управления. В результате непродуманных, дилетантских, иногда и явно преступных акций, ради удовлетворения непомерных личных амбиций высших политических деятелей в стране произошло катастрофическое изменение ситуации во всех сферах общественной жизни, и правильно оценить эту новую ситуацию, сделать разумные выводы смогли именно новые экономические структуры. Старые предприятия, несмотря на колоссальные производственные мощности, отработанные межрегиональные связи, значительные интеллектуальные и трудовые ресурсы, не смогли оперативно вписаться в новые экономические условия.
Переход к рынку требует неотложного решения еще одной управленческой проблемы - создания конкурентной среды, ликвидации монополизма. Все ведущие страны мира с развитой рыночной экономикой принимали и продолжают принимать различимые, в том числе и законодательные меры по борьбе с монополизмом. Еще в 1890 г. в США был принят антимонопольный закон (закон Шермана), затем законы Клейтона (1914 г.), Вилера Ли (1938 г.), Целлера - Кефовера (1950 г.). В Германии действует закон, ограничивающий количество фирм, контролирующих рынок какого-либо товара: одна фирма не может контролировать более трети рынка товара, две-три фирмы не должны владеть более чем половиной рынка, а четыре-пять фирм могут контролировать лишь до 75% рынка. С 1986 г. во Франции действует Совет по конкуренции, имеющий право налагать крупные штрафы за нарушение антимонопольных законов - от 5 тыс. до 1 млн. франков.
В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в 1993 г. 2% предприятий выпускали до 40% всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Комитетом по антимонопольной политике в соответствии с Законом РФ "О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках".
Объективности ради следует рассмотреть еще один вариант проведения экономических реформ - отказаться от реставрации частной собственности, от рыночных отношений и продолжать совершенствовать методы административно-планового управления народным хозяйством. Этого мнения придерживаются не только левые общественные движения, но и некоторые ученые-экономисты, а также значительная часть населения страны, недовольная ходом проведения реформ и с ностальгической тоской вспоминающая советское прошлое. Институт экономики РАН еще в 1992 г. разработал программу корректировки проводимых реформ и уже тогда отмечал целый ряд опасных для экономики страны тенденций. Ученые института подчеркивали неотложную необходимость восстановления управляемости отраслей народного хозяйства и принятия экстренных мер по преодолению спада производства. Среди этих мер предлагалось: стимулировать инвестиции в развитие предприятий, снизить налог на добавленную стоимость до 5-10%, установить четкие лимиты процентных ставок по банковским кредитам и нормативы отчисления прибыли в фонд развития производства. Противники рыночных реформ, отмечая примитивность понимания этих преобразований среди многих руководителей и политических деятелей, часто приводили высказывание крупного американского ученого Дж. Гэлбрайта: "Говорящие - а многие говорят об этом бойко и не задумываясь - о возвращении к свободному рынку времен Смита не правы настолько, что их точка зрения может быть сочтена психическим отклонением клинического характера". Доктор экономических наук С. Родин пророчески предупреждал, что курс на рыночный экстремизм породит не только катастрофический распад сложившейся социалистической экономической структуры, но и "будет сопровождаться серьезными социальными и политическими потрясениями".
Трудно поверить в необходимость и реальность отказа от рыночных отношений, но необходимость корректировки проводимых в стране преобразований очевидна. Об этом убедительно говорилось в программе, предложенной в 1994 г. десятью научными институтами РАН, в работах Г. Попова, Г. Явлинского, А. Лифшица и других ученых и общественных деятелей. А. Лифшиц высказался вполне определенно: "...по структурным параметрам экономики Россия становится все более похожей на развивающуюся страну. Убежден: такая плата за рыночную реформу непомерна и неприемлема".
Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают "о родине, партии и народе" - массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получить за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.
После разрушения советской системы хозяйствования стало очевидным существование колоссального рынка товаров и услуг, от сигарет и жевательной резинки до современных телевизоров и компьютеров. Пользуясь сакраментальным лозунгом, что "можно все, что не запрещено", новые предприниматели стали энергично и любыми способами наполнять рынок товарами, реализуя сложившуюся на рынке ситуацию в новые коммерческие возможности. В этом экономическом хаосе мгновенно обогащались, создавались и быстро исчезали все новые и новые компании, фирмы, но наиболее дальновидные стали понимать, что управлять преуспевающими компаниями на основе лишь личного авторитета, на харизме руководителя становится все более сложно и что жизненно необходимо учиться управлению, изучать опыт работы известных фирм в условиях жесткой конкурентной борьбы. На смену "романтически-разбойному" периоду русского менеджмента пришло время закладки фундамента научно обоснованной технологии управления, и многие новые бизнесмены сели за парты. Говорит Олег Тиньков, руководитель "Петросиба": "...когда структура стала расти, штат увеличился, мы поняли, что управлять на харизме и личных отношениях очень тяжело, и мы задумались тогда о структуре управления". Ему вторит Никита Колесников (группа компаний "САВВА"): "Как только компания достигает количества сотрудников чуть больше, чем 50-60, - все, начинаются проблемы. Надо выстраивать следующее звено управления, объема внимания не хватает, количество контактов, которые привыкли иметь персонально, настолько расширяется, что человек уже не контролирует ситуацию. Передоверить какие-то полномочия, вообще говоря, абсолютно классическая задачка по управлению - то, чему учат в университетах США и Европы, совершенно классические вещи, которых мы просто не знаем".
Скажем откровенно, что у преподавателей теории и практики управления никогда, пожалуй, не было такой искренне заинтересованной, скептически и творчески настроенной аудитории, и если удавалось на первых занятиях убедить слушателей в необходимости учиться и что науке управления есть что сказать им, то работать с таким контингентом было чрезвычайно интересно. В середине 90-х годов при подготовке специалистов в области менеджмента и маркетинга в России сложилась весьма своеобразная ситуация - большая часть научной и учебно-педагогической литературы была написана в советские, дорыночные времена. Крупным специалистам в области управления, недавно убедительно доказывавшим несомненные преимущества социалистической экономики, этически было сложно писать о преимуществах капиталистической системы хозяйствования, и книжный рынок заполонили переводные, в основном американские книги. "Именно поэтому, - пишут специалисты известной исследовательско-консультативной фирмы "Альт", - а не в силу непатриотизма и склонности к экзотике новые (предприниматели России. - В. К.) в поисках источника знаний, необходимых для построения управляемого бизнеса, обратились к западной литературе, западным школам бизнеса, западным менеджерам и консультантам". Следует отдать должное руководителям новых экономических структур, они и здесь проявили разумный скепсис и осторожность в реализации рекомендаций зарубежных советников. О. Тиньков: "...мы очень аккуратно пользуемся их консультациями, нет такого, чтобы они сказали, а мы сделали. Они сказали, мы подумали и ответили: "Хорошо, мы будем иметь в виду".
Сейчас, буквально на наших глазах, формируется новая, российская модель управления экономикой, и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Фирма "Альт" предлагает следующую терминологию: "Владелец - это тот, кто когда-то вложил в дело деньги или иные ресурсы, но непосредственно в бизнесе не участвует. Менеджер - тот, кто управляет ежедневно. А предприниматель - тот, кто вложил деньги и при этом еще и управляет". О. Тиньков: "В некотором смысле молодые и более или менее успешные компании уникальны, так как они работают в России, но как бы не по российским законам. В принципе это не может долго продолжаться, так как есть реальная объективная российская жизнь. Отсюда вывод: нужно делать нечто среднее - квинтэссенцию западных систем и нашей".
Таким образом, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд и часто берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Статус предпринимателя подразумевает не только экономическую свободу и творческую самостоятельность в принятии управленческих решений, но и высокую юридическую, материальную и моральную ответственность за результаты своей деятельности. Все явственнее проступают контуры новой, русской системы управления, и главная ее особенность - ориентация на человека, его творческий потенциал, система должна работать на людей, с людьми, а не против них. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.
Однако существует ряд проблем, без решения которых (тем или иным методом, следуя каким-либо образцам или идя своим путем) невозможно говорить о возрождении России:
1. Обеспечение профессионализма, основанного на высоких этических нормах, на всех уровнях государственного, регионального и производственного управления.
2. Создание финансовых, инвестиционных и морально-психологических предпосылок для подъема сельского хозяйства, ликвидация тем самым постоянной угрозы голода и постыдной зависимости от других стран.
3. Внедрение методов комплексной автоматизации производственных процессов, совершенствование форм и методов управления.
4. Развитие кадрового и научного потенциала, сохранение великих достижений национальной культуры.
И, наконец, необходимо пересмотреть отношение общества к власти, понять нерасторжимое единство власти и ответственности, о чем подробно говорилось раньше в этой монографии. Сегодня закон не предусматривает ответственности за неэффективное и корыстное использование власти, не случайно сотни и тысячи кандидатов значатся в избирательных списках на выборах в Думы различного уровня, десятки амбициозных личностей претендуют на должность губернатора и даже Президента России. Что движет ими? Желание служить России? Знание каких-либо "особых рецептов" спасения Отечества? Или откровенное, наглое и безответственное корыстолюбие? Не хочется уподобляться многочисленным пророкам и предлагать панацею от политических и экономических потрясений, но вернемся на минуту к опыту японской системы управления. Уже многие годы президент одной из самых крупных корпораций Японии "Мацусита" (основанной в 1918 г. К. Мацуситой в г. Осака) каждому управляющему филиалом направляется "документ с королевской печатью" - план филиала компании:
"Я передаю Вам утвержденный проект плана Вашего филиала. Для того, чтобы достичь его основных целей, Вам предоставляются все полномочия по управлению филиалом. Вы несете всю ответственность за управление филиалом и достижение следующих показателей: (перечисление основных показателей. - В. К.)", И если управляющий филиалом в течение двух лет не обеспечивает установленный уровень нормы прибыли в объеме продаж, то он с позором смещается. Заменим слова "управляющий филиалом" на слово "губернатор" или "директор", добавим к слову "президент" еще две буквы - "Президент РФ" и мы получим хоть какой-то рычаг воздействия на нерадивого, неспособного или нечистоплотного руководителя. Власть и ответственность (как когда-то народ и партия) - неотделимы.
Хочется верить, что скоро время даст ответы на простые вопросы: имея перед глазами поучительные примеры американского, европейского и японского менеджмента, зная сильные и слабые их стороны, когда же Россия сможет кормить своих граждан не гамбургерами из "Макдоналдса", а своими чудесными пирожками и ароматными пельменями? Сможем ли мы гарантировать поставку запчастей пусть не в любую точку земного шара и не за 48 часов, как "Кэтерпиллер", а хотя бы в пределах России и хотя бы за 100 часов? И чтобы хоть половина наших предприятий могла бы трудиться как "одна семья", и когда же наконец руководитель, специалист и интеллигентный человек станут одним лицом?
Вопросы для самопроверки:
1. В чем сущность и специфические особенности немецкой системы управления?
2. Что составляет основу достижений экономики и системы управления производством США?
3. Что составляет сущность и особенности теории Z?
4. Какие методы японского менеджмента импонируют вам?
5. Какие методы зарубежных систем управления производством следует заимствовать при формировании отечественной модели государственного и производственного управления?
Литература
1. Абдеев Р. Ф. Философия информационной цивилизации. ? М., 1994.
2. Абдулатипов Р. Г. Природа и парадоксы национального "Я". ? М., 1991.
3. Александров Е. А., Боголепов В. П.О некоторых организационных критериях качества функционирования систем. Организация и управление. ? М., 1968.
4. Александров Е. А. О некоторых проблемах эвристического программирования. Организация и управление. ? М., 1968.
5. Александров Е. А. Основы теории эвристических решений. ? М., 1975.
6. Александров Е. А. Запад и Восток: размышления об особенностях экзистенциального менталитета. ? М., 1995.
7. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. ? М., 1993.
8. Алехина И. Имидж и этикет делового человека. ? М., 1996.
9. Андерсон Р., Шихарев П. "Акулы" и "дельфины". М., 1994.
10. Аппенянский А. И. Человек и бизнес. ? М., 1995.
11. Апресян Г. 3. Ораторское искусство. ? М., 1978.
12. Арская Л. П. Японские секреты управления. ? М., 1991.
13. Архипова Н. А., Кульба В. В. Управление в чрезвычайных ситуациях. ? М., 1994.
14. Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. ? М., 1993.
15. Бобрышев Д. Н., Семенцов С. Л. История управленческой мысли. ? М., 1985.
16. Бобрышев Д. Н. Основные категории теории управления. ? М., 1986.
17. Боссерт В. Честь и дело. ? М., 1994.
18. Булатов А. С. Вывоз капитала из России и концепция его регулирования. ? М., 1997.
19. Бунге М. Интуиция и наука. ? М., 1967.
20. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления организационными системами. ? М., 1994.
21. Вайсман А. Стратегия маркетинга. Стратегия менеджмента. ? М., 1995.
22. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. ? М., 1993.
23. Веснин В. Р. Основы менеджмента. ? М., 1996.486
24. Выготский Л. С. Психология искусства. ? М., 1987.
25. Винер Н. Кибернетика. ? М., 1987.
26. Виханский О. С. Стратегическое управление. ? М.: МГУ, 1995.
27. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. ? М., 1996.
28. Власьевич Ю. Е., Бартенев С. А. Экономика России: эффекты и парадоксы. ? М., 1995.
29. Герчикова И. Н. Менеджмент. ? М., 1995.
30. Глухов В. В. Основы менеджмента. ? СПб., 1995.
31. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. ? М., 1993.
32. Гончаров В. В. Библиотечка менеджера в 9 томах. ? М., 1998.
33. Грейсон Д., О'Делл. Американский менеджмент на пороге| XXI века. ? М., 1991.
34. Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. ? М., 1996.
35. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации. ? М., 1993.
36. Дружинин В. В., Конторов Д. С. Проблемы системологии. ? М., 1976.
37. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. ? М., 1996.
38. Егорова-Гантман Е., Минтусов И. Портрет делового человека. Проблемы теории и практики управления. ? М., 1992.
39. Егоршин А. П. Управление персоналом. ? Н. Новгород, 1997.
40. Емельянов О. К социальному портрету отечественного предпринимателя // Российский экономический журнал. 1992. № 8.
41. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. ? М., 1990.
42. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. ? М., 1993.
43. Иосефович Н. Ты - босс! ? М., 1995.
44. Каору И. Японские методы управления качеством. ? М., 1988.
45. Кандыба В. М. Сверхвозможности человека. ? СПб., 1996.
46. Каппони В., Новак Т. Сам себе психолог. ? СПб., 1994.
47. Карлоф Б. Деловая стратегия. ? М., 1991.
48. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. ? М., 1993.
49. Кассирер Э. Техника современных политических мифов. ? М.: МГУ, 1990.
50. Китов А. И. Психология управления. ? М., 1972.
51. Клаузевиц К. О войне. ? М., 1937.
52. Книгге А. Об обращении с людьми. ? Дубна: Феникс, 1994.
53. Кнорринг В. И. Искусство управления. ? М., 1997.
54. Кнорринг В. И. (в соавторстве). Общий и специальный менеджмент. ? М.: РАГС, 1997.
55. Ковалев А. Г. Курс лекций по социальной психологии. ? М., 1972.
56. Ковальски С. Научные основы административного управления. ? М., 1979.
57. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. ? М., 1996.
58. Кохтев Н. Н., Розенталь Д. Э. Искусство публичного выступления. ? М., 1988.
59. Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. ? М., 1997.
60. Кричевский Р. Л. Если ВЫ - руководитель. ? М., 1993.
61. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. ? М., 1990.
62. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво. ? М., 1995.
63. Кузин Ф. А. Культура делового общения. ? М., 1996.
64. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. ? М, 1994.
65. Кулаков М. И. и др. Персонал в инновационном звене "наука - производство". ? М., 1993.
66. Кунц Г., О'Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. ? М., 1981.
67. Курабатов В. И. Стратегия делового успеха. ? Ростов-на-Дону, 1995.
<< Пред. стр. 1 (из 3) След. >>
Список литературы по разделу