<< Пред.           стр. 16 (из 28)           След. >>

Список литературы по разделу

  Типы ЦО по целям Определение потребности заказчика 1. Набор новых сотрудников Цель - конкретизация образа желаемого сотрудника (без учета специфики деятельности) Анализ самой организации (история, период развития, традиции, философия-культура организации, условия ее осуществления, взаимосвязи, перспективы развития) 2. Оценка потенциала сотрудников Цель - уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов. Варианты целей в рамках оценки потенциала: 1) аттестация, 2) увольнение, 3) продвижение, ротация, 4) формирование гибкой структуры (рабочих групп) 3. Оценка для обучения Цель - анализ целей обучения и способов подготовки, доступных организации цели обучения: 1) предметная, 2) профессиональное развитие, 3) личностный рост
  Анализ деятельности и формулирование критериев оценки
  В рамках этого этапа закладывается содержательная основа оценки. В зависимости от специфики деятельности оцениваемых и связанного с этим набора оценочных критериев впоследствии будут выбираться конкретные методы, методики и процедуры.
  В табл. 15.2 представлены описание задач и содержание работ в рамках этого этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
  К анализу деятельности в рамках технологии ЦО предъявляются следующие основные требования:
  • обязательный учет таких переменных, как специфика организационной культуры и особенности межличностного и межгруппового взаимодействия в организации;
  • учет степени сформированности деятельности и ее структуры;
  • всесторонний анализ изучаемой деятельности и ее организации;
  • обязательный учет всего круга решаемых исполнителем задач.
  Конструирование процедур оценки
  В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения ЦО составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки. Суть проектирования состоит в учете всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение необходимого и достаточного объема информации для выведения итоговой оценки.
 
 
  Таблица 15.2
 
 Типы ЦО по целям Цели и содержание работ по анализу деятельности по формированию критериев оценки 1. Набор новых сотрудников Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником.
 Цель - формирование описания деятельности через перечисление основных задач, условий, формальных требований к кандидату Перевод описания деятельности в требования к кандидату.
 Цель - описание критериев оценки и формирование подходов к набору сотрудников (выделение ареалов и ключевых признаков для первичного отбора) 2. Оценка потенциала сотрудников Анализ деятельности с точки зрения определения:
 1) индикаторов успешности осуществляемых видов деятельности
 2) перспектив изменения условий деятельности
 3) индикаторов успешности новых видов деятельности
 4) социально-психологического "портрета" группы
  Формирование целевых наборов критериев:
 1) соответствие требованиям деятельности и "духу" организации
 2) гибкость, адаптивность, способность к обучению
 3) способность к обучению, управленческие и межличностные навыки
 4) совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность 3. Оценка для обучения Анализ управленческой деятельности с учетом специфики организации, но с минимальным учетом специализации.
 Цель - формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности)
  Цель - формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации
 Перечень и определения критериев делаются максимально операциональными - удобными для работы самих участников программы оценки
  Существенными моментами при создании конкретной программы ЦО являются:
  1) количество оцениваемых;
  2) количество специалистов разного профиля, привлекаемых для работы;
  3) сроки проведения оценки;
  4) материально-техническое обеспечение.
  1. Кадровое обеспечение программы. Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении центра оценки:
  • менеджер проекта;
  • проектировщик;
  • супервизор;
  • психодиагност;
  • организатор групповой работы;
  • интервьюер;
  • эксперт-наблюдатель;
  • оператор первичной обработки данных.
  Кратко рассмотрим содержание их деятельности и те личностно-деловые характеристики, которыми должны обладать специалисты, ориентированные на работу в данных позициях (табл. 15.3).
  Таблица 15.3
 
 Содержание деятельности Личностно-деловые характеристики и требования Менеджер проекта Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта)
 Финансовый и кадровый менеджмент проекта
 Организационно-техническое обеспечение оценки
 Организация работы специалистов Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию
 Организаторские способности
 Умение вести переговоры Инициативность
 Опыт менеджерской работы в области научно-прикладных разработок Проектировщик Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов
  Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий и межгрупповых взаимодействий
  Супервизор Руководство проведением ЦО, оценка и подготовка привлекаемого персонала, обеспечение качества диагностической информации
  Лидерский потенциал
 Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения
 Опыт работы в качестве специалиста ЦО, теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО Психодиагност Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям
  Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности, ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности обшей и социальной психологии
 Опыт психодиагностической, исследовательской и методической работы Организатор групповой работы Организация проведения групповых процедур, сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям
  Коммуникабельность
 Гибкость в общении
 Представительские качества
 Умение организовать работу группы, "не принимая на себя лидерские функции" Наблюдательность
 Проницательность
 Опыт проектирования и проведения групповых процедур Интервьюер Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям Коммуникабельность
 Гибкость в общении
 Представительские качества Наблюдательность
 Проницательность
 Умение работать по заданным правилам Эксперт-наблюдатель Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям Внимание
 Тщательность
 Наблюдательность
 Умение детализировать
 Способность к обучению
 Ориентация на понимание партнера Оператор первичной обработки данных Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных Точность
 Внимание
 Высокий темп работы
 Владение персональным компьютером
  Основная часть специалистов, участвующих в подготовке и проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
  Особое положение может занимать менеджер проекта - он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критериев оценки, поставить задачу проектировщику и всем другим специалистам.
  2. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков). Рассмотрим особую позицию эксперта-наблюдателя - это должен быть обязательно сотрудник самой организации. Как отмечалось, ЦО дает возможность проводить оценку персонала с учетом всех особенностей культуры и философии организации. Именно участие в оценке экспертов-наблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертов-наблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех места, на которых в настоящее время работают оцениваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на два ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь тот опыт и знания в отношении целей и содержания деятельности, который имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.
  Перед включением экспертов в ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. В ходе проведения программы осуществляются оценка личностно-деловых качеств кандидатов (часто с применением элементов центра оценки, с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания.
 
  15.2. Реализация программы центра оценки
 
 Перед каждым на виду висит долбица умножения, а под рукою стирабелт.ная дощечка: все, что мастер делает, - на долбицу смотрит и с понятием сверяет, а потом на дощечке одно пишет, другое стирает и в аккурат сводит: что на цифирях написано, то и на деле выходит.
 
 Н.А. Лесков. Левша
 
  Введение в процедуру оценки
  Программа ЦО начинается с введения в процедуру работы. Цель этого этапа - вступление в контакт с испытуемыми, знакомство их с целями и принципами работы, персоналом, регламентом дня, ожидаемыми результатами. Очень важно установить контакт между группой специалистов и группой испытуемых, снять напряжение, которое неизбежно возникает в экспертной ситуации. Этому способствуют следующие примеры:
  1) взаимодействие с каждым оцениваемым должно быть максимально персонифицированным (каждый участник ЦО, как испытуемый, так и специалист, должен иметь табличку с указанием фамилии, имени, отчества);
  2) оцениваемые должны иметь четкое представление о том, кто с ними работает (необходимо представить организацию, проводящую оценку, всех специалистов, организаторов семинара, оставить координаты, по которым с организаторами можно было бы связаться в будущем);
  3) необходимо минимизировать все неожиданности (перед началом работы желательно, чтобы каждый из оцениваемых точно знал, в какой группе, в какой аудитории, в какое время, для участия в каком упражнении он должен находиться);
  4) оцениваемые не должны испытывать никакого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобно организованы, необходимо предусмотреть перерывы в работе, временной режим рабочего дня должен быть максимально близок к обычному).
  При введении в процедуру целесообразно представить саму технологию ЦО, основные области применения, результаты, которые могут быть получены. Следует в общем виде ознакомить оцениваемых с критериями оценки, рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек прошло оценку, насколько достоверны полученные результаты, о том, куда будет представлена и как может быть использована полученная информация. Особое внимание должно быть уделено конфиденциальности информации, секретности ее хранения. Заканчивать процедуру введения целесообразно распределением по группам и конкретизацией программы работы для каждой из групп.
  Реализация оценочных процедур.
  Основные методы
  В центрах оценки используются следующие основные методы.
  1. Специальные упражнения. Цель проведения - смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников ЦО, а также мыслительные и организационные способности.
  2. Интервью. Цель проведения - получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
  3. Групповые упражнения. Используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио- и видеоаппаратура.
  По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении - организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
  4. Психологические тесты. Их цель - получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффективность. Применение хорошо проверенных психодиагностических инструментов дает возможность сравнить результаты разных кандидатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Применение тестов позволяет не только уточнять информацию, полученную в рамках других методик, но и дополнять ее, причем за более короткое время.
  5. Организационно-управленческие игры. Это особый вид диагностической процедуры в рамках ЦО. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений но стратегии развития организации и отдельных ее частей. В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем конкретной организации, обсуждение которых важно в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.
  В зависимости от целей и конкретного набора критериев оценки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно изменяться.
  Правила проведения оценочных процедур
  В отличие от консультационной ситуация оценки вызывает большое напряжение у испытуемых. В этих условиях необходимо, с одной стороны, минимизировать искажающее влияние эмоционального состояния на получаемые результаты, а с другой - не потерять диагностически важную информацию. Например, если интересует степень эмоциональной устойчивости человека, уровень работоспособности в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта и в ситуации высокого напряжения. Варьировать же задаваемую степень напряжения можно порядком проведения процедур. Например, для оценки специалистов по антикризисному управлению в одной из программ использовался критерий "Способность выдерживать пиковые и долгосрочные стрессы и физические нагрузки", который оценивался сопоставлением данных об эффективности работы в начале и в конце дня, а также в ситуации напряженности, которая задавалась путем последовательного проведения двух сложных тестовых процедур, фиксированных по времени.
  1. Общие правила проведения оценочных процедур.
  1) Любые процедуры, проводимые в рамках ЦО, должны быть направлены на целевой сбор максимально широкой диагностической информации, в отличие от использования тех же самых методов в целях консультирования или обучения. Все действия эксперта во время проведения оценки должны быть направлены на сбор информации об актуальных возможностях испытуемого, а не на обучение, консультирование или терапию. Конечно, само участие испытуемого в программе оценки дает ему возможность познакомиться с новыми способами организации работы, оценить уровень своей подготовленности и развития определенных качеств, но это скорее дополнительный результат.
  2) В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть выравнены, необходимо максимально снизить влияние побочных факторов, которые могут повлиять на результат.
  При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с разными условиями работы.
  3) В процессе оценки существенно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому при проведении оценочных процедур важно попытаться снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как в реальной ситуации, а в соответствии с ожиданиями эксперта.
  Тесты, применяемые в программах ЦО, направлены в первую очередь на сбор предварительной информации (построения гипотез) об уровне развития личностно-деловых качеств, психологических особенностях, существенных для эффективной профессиональной деятельности. Эта информация может быть уточнена в ходе проведения специальных упражнений, групповых взаимодействий, интервью, ролевых игр и т.д.
  2. К общим рекомендациям по проведению тестовых и специальных упражнений необходимо отнести следующие:
  1) перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать:
  • описание порядка работы (этапов упражнения, правил фиксации результата, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения и т.д.);
  • правила поведения во время выполнения упражнения (временной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т.д.);
  2) не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если только среди тех качеств, которые оцениваются, нет специального параметра);
  3) в процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники - это даст возможность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.
  В программах ЦО групповые упражнения дают возможность собрать информацию, которая представляет реальное поведение человека в ситуациях, близких к обычным трудовым ситуациям. Получаемая информация, в сопоставлении с данными тестовых процедур и письменных упражнений, дает возможность уточнить гипотезы об индивидуальных особенностях и конкретизировать репертуар поведенческих средств.
  3. К общим правилам проведения групповых упражнений необходимо отнести следующие:
  1) ведущий групповой работы (фасилитатор) - должен построить работу группы таким образом, чтобы дать возможность максимально проявиться самим участникам. Лишь, когда его вмешательство может помочь наблюдателям лучше увидеть особенности испытуемых, возможны активные действия. Работу фасилитатора уместно сравнить с работой ассистента фокусника, который не виден, но без которого ни один из задуманных трюков не получится. Он должен быть всегда готов направить групповую работу в то русло, которое дало бы возможность показать каждому участнику, на что он способен. Для успешного выполнения своей роли фасилитатору важно: завоевать авторитет группы и каждого участника, получить своеобразный "вотум доверия" от группы, иначе его действия могут блокироваться, оставлять за собой возможность гибкого ведения групповой работы;
  2) желательно, чтобы наблюдатели групповых упражнений минимально включались в групповую работу и не пытались самостоятельно воздействовать на поведение конкретного участника или групповой процесс в целом, так как такое дополнительное стимулирование может существенно исказить картину поведения.
  Заканчивать работу всех участников ЦО целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи - подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта. Как правило, все участники ЦО (и испытуемые, и эксперты) после целого дня интенсивной работы чувствуют как психическую, так и физическую усталость. После участия в некоторых процедурах у участников может появиться чувство неудовлетворенности. Чтобы снять напряжение, необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если она запрашивается. Полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность, провести процедуру "обратной связи" - представления индивидуальных результатов, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.
  Анализ результатов и оформление материалов
  для передачи заказчику
  Информация, полученная по результатам может очень широко использоваться в различных кадровых программах. В зависимости от целей проведения ЦО способ представления результатов может варьироваться. В табл. 15.4 представлены основные способы представления итоговой информации в зависимости от того, с какой целью проводился центр оценки.
  Таблица 15.4
 
 Типы целей ЦО
  Возможные способы представления результатов
  1. Набор новых сотрудников
 
 2. Оценка потенциала сотрудников
 
  3. Оценка для обучения
  Ранжированные списки кандидатов
 Таблицы оценок по качествам
 Развернутые характеристики с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника
 Отчет об участии в обучении
 Характеристики с рекомендациями по использованию
  После проведения программы ЦО данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию. Можно выделить несколько этапов прохождения и обработки информации:
  1) первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений;
  2) перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;
  3) оценивание - перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;
  4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок;
  5) содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формулирование общего заключения и рекомендация по дальнейшему использованию и развитию;
  6) подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых - ранжированных списков, карт распределения персонала.
  Результаты тестов оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Такую же предварительную индивидуальную оценку проводят специалисты, обрабатывающие результаты специальных упражнений. Для повышения объективности целесообразно привлекать к работе одновременно нескольких специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.
  Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах фасилитаторов и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют первичные данные, формулируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.
  Итоговое обсуждение - процедура сведения результатов оценки по различным процедурам - обычно проводится в форме группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления оцениваемыми одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эффективной работе, высказать предположения о перспективах роста и предпочитаемых областях деятельности сотрудника.
 
 Пример структуры итогового заключения
  1. Общее заключение по конкретному участнику ЦО (по пятибалльной шкале).
  2. Описание слабых и сильных сторон участника.
  3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением.
  4. Раздел с рекомендациями в отношении знакомства участника с результатами ЦО (может и отсутствовать).
  I. Общее заключение:
  (1.1) каким казался участник до начала оценки
  (1.2) как зарекомендовал себя на практике
  (1.3) какое произвел впечатление
  (1.4) другие данные (возраст, способности, наклонности, частичный анализ результатов прежней работы)
  (1.5) характеристика качеств, способностей, присущих или недостающих участнику как руководителю
  (1.6) характеристика участника в процессе выполнения отдельных упражнений, анализ поведения с точки зрения качеств, необходимых руководителю:
  • способность к лидерству
  • умение общаться с людьми взаимоотношения в группе
  • стиль общения в свободное от работы время (в перерывах) почерк
  • т.д.
  2. Описание сильных и слабых сторон участника ЦО
  (2.1) перечисление
  (2.2) общие наблюдения:
  общее впечатление
  ораторское искусство
  способность к коммерции
  чуткость
  целеустремленность
  способность к критичным суждениям
  способность к планированию и организации...
  3. Предложения по результатам ЦО о возможности продвижения:
  (3.1) предложения о том, что нужно предпринять лично участнику для преодоления своих недостатков
  (3.2) рекомендации руководителям, на какой работе может быть использован участник.
  4. Раздел с рекомендациями о том, что нужно учесть, объявляя оценку участнику.
  Информация о личностных особенностях может помочь при объявлении результатов ЦО. Это важно еще и потому, что в девяти из десяти случаев результаты оценки объявляются непосредственным руководителем.
  Опыт проведения программ центров оценки персонала свидетельствует, если работа заканчивается подготовкой индивидуальных заключений, то получаемая информация используется лишь частично. При этом в ряде случаев появляется возможность, используя полученные результаты, провести специальный анализ кадрового состояния организации - кадровый аудит.
  Понятие "кадровый аудит" - новое в практике кадрового менеджмента - включает следующие элементы:
  • оценку уровня профессиональной обеспеченности организации - количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях;
  • оценку, степени готовности организации к изменениям;
  • выявление существующих в организации типов организационной культуры;
  • построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
  • подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала, планированию карьеры, обучению, программам оценки труда и стимулирования и т.п.).
 
 Резюме
  1. Суть технологии ЦO состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение.
  2. Требования к оценочной технологии состоят в том, чтобы персонал был оценен объективно, с высокой степенью надежности, достоверности, комплексности и доступности, при этом необходимо обеспечить возможность прогноза и встраивания в общую систему кадровой работы в организации.
  3. Основные принципы, лежащие в основе технологии ЦО: 1) моделирование ключевых моментов деятельности, 2) разработка системы критериев оценки, 3) взаимодополнительность используемых техник и упражнений, 4) включение в процесс оценивания специально подготовленных наблюдателей из числа сотрудников организации, 5) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах.
  4. В методологии ЦО слились воедино три теоретических подхода к изучению проявлений человека: психометрия, социально-психологические и антропологические принципы описания поведения и клиническое наблюдение.
  5. К основным методам, применяемым в центрах опенки, относятся: 1) специальные упражнения, 2) интервью, 3) групповые упражнения, 4) психологические тесты и 5) организационно-управленческие игры.
 
 Контрольные вопросы
  1. Для каких целей осуществляется оценка персонала организации?
  2. Охарактеризуйте основные теоретические подходы, лежащие в основе технологии центров оценки персонала.
  3. Перечислите основные принципы построения и реализации технологии центров оценки персонала.
  4. В чем заключается надежность оценочной информации?
  5. Почему, производя оценку персонала, важно учитывать особенности корпоративной культуры организации?
  6. Опишите основные этапы обработки кадровой информации в процессе реализации программы центра оценки.
 
 
 ***********************************
 
  16. Конкурс как технология привлечения
  персонала
 
  Только что закончился ежегодный конкурс на замещение должности Придворной Вязальщицы Шарфов. Вы назначаетесь судьями. Вынося свое решение, вы должны принять во внимание, насколько быстро связан шарф, насколько он легок и хорошо ли он греет. Обычно участницы конкурса расходились лишь по одному из трех пунктов.
 
 Льюис Кэррол. История с узелками
 
  Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:
  • поднятию престижа должности;
  • привлечению большего количества кандидатов;
  • повышению объективности решения о приеме на работу,
  • демократизации и открытости сферы управления персоналом;
  • внедрению новых технологий кадровой работы;
  • интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
  • формированию команд.
  Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
  1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
  2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
  3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
  4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
 
  16.1. Организация и проведение
  конкурса
 
 А вобче-то говоря,
 Голубей ругают зря.
 Голубь - ежели в подливе -
 Он не хуже глухаря!..
 
  Л. Филатов. Про Федота-стрельца, удалого молодца
 
  Парадигмы конкурса
  Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
  1. Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
  Преимущества выборного метода - быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
  2. Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
  При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
  Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
  3. Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
  Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
  Технология построения конкурсных процедур может быть различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
 
  16.2. Этапы конкурса
 
  Послушайте господина де Тревиля, послушайте его! Можно подумать, что он говорит о какой-то монашеской общине! Право, любезный капитан, мне хочется отнять у вас патент и передать его девице де Шемро, которой я обещал аббатство.
 
 А. Дюма. Три мушкетера
 
  Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
  В центре подготовительного этапа - процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
  На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.
  На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.
  Подготовительный этап
  Важнейшим условием проведения конкурса является создание конкурсной (избирательной) комиссии - органа, ответственного за подготовку и проведение конкурса. В зависимости от парадигмы конкурса можно выделить различные функции конкурсной комиссии.
  1) "Подбор" - конкурсная комиссия создается с целью легитимизации решений, принимаемых руководителем. Возможные ее задачи: нормативное закрепление процедур конкурса, разработанных экспертами, обсуждение и подготовка материалов для принятия решения руководителем, утверждение принятого решения.
  2) "Выборы" - конкурсная комиссия (избирательная комиссия) создается с целью подготовки и проведения голосования (или другого варианта волеизъявления) работников трудового коллектива или собрания акционеров по вопросу о будущем руководителе. Ее задачи: организационная подготовка мероприятия, обеспечение соблюдения норм его проведения, подведение итогов и объявление результатов.
  3) "Отбор" - конкурсная комиссия создается с целью обеспечения мероприятий по объективной оценке кандидатов в соответствии с выделенными профессиональными, управленческими и другими параметрами оценки. Задачи конкурсной комиссии: разработка правил проведения конкурса, его подготовка, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов и соблюдение правил проведения конкурса, конкурсная комиссия правомочна принимать решения об утверждении результатов экспертных оценок.
  В подготовке подготовительного этапа важно уделить внимание кадровому обеспечению'.
  • парадигма "подбор" - персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
  • парадигма "выборы" - конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
  • парадигма "отбор" - конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы. Целесообразность включения мероприятий подготовительного этапа конкурса в рамки различных парадигм его проведения представлена в табл. 16.1, где оптимальные в рамках парадигмы мероприятия обозначены символом "+"; не совместимые с парадигмой мероприятия - символом "-"; мероприятия рамках парадигмы - символом "0".
  Таблица 16.1
 Мероприятия по подготовке конкурса Парадигма конкурса Подбор Отбор Выборы 1. Принятие решения о необходимости проведения конкурса + + + 2. Создание конкурсной (избирательной) комиссии - + + 3. Разработка и утверждение нормативных документов, регламентирующих деятельность конкурсной избирательной комиссии - + 0 4. Публикация объявления о проведении конкурса 0 + 0 5. Разработка программы основного этапа конкурса 0 + - 6. Утверждение программы основного (в некоторых случаях и заключительного) этапа проведения конкурса (заседание конкурсной комиссии) 0 + - 7. Подбор специалистов и формирование групп научного сопровождения 0 + - 8. Разработка необходимого инструментария 0 0 + 9. Создание организационно-технической группы по материально-техническому обеспечению основного и заключительного этапов конкурса 0 + + 10. Подготовка и оценка рефератов 0 + - 11. Подготовка материалов к рассмотрению на заседании конкурсной комиссии 0 + + 12. Рассмотрение документов, представленных кандидатами на участие в конкурсе (заседание конкурсной комиссии) + + 0 13. Определение списка кандидатов на участие в конкурсе + + + 14. Инструктаж (ознакомление конкурсантов с правилами проведения конкурса и получение от них письменного согласи на участие в нем) 0 + 0 15. Утверждение окончательного списка конкурсантов (заседание конкурсной комиссии) + + +
  Основной этап. Формирование программы конкурса
  Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл. 16.2).
  Таблица 16.2
 
  Управленческая форма
  Парадигма конкурса Подбор Выборы Отбор Бюрократическая
 Диалоговая (знаньевая)
 Коллективистская
 Рыночная
 Демократическая Оптимальная
 Желательная
 Возможная
 Нежелательная
 Невозможная Невозможная
  Нежелательная
 Желательная
 Возможная
 Оптимальная Нежелательная
 Оптимальная
 Невозможная
 Желательная
 Возможная
  Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя.
  1. Аттестационный способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качества, подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т. д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность.
  При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на ЭВМ должен быть уже иной.
  Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде, и как правило, дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

<< Пред.           стр. 16 (из 28)           След. >>

Список литературы по разделу