<< Пред.           стр. 9 (из 28)           След. >>

Список литературы по разделу

 
 Доминирует
 
 
 
 
  Ситуация 1 - группирование по:
 • ресурсу
 • потребителю
 • рынку
 Адаптивная
 департаментизация по потребителю
 Ситуация 4 - нет ведущей доминанты департаментизации
 
 
 Матричная
 департаментизация
  Ситуация 2 -
 группирование по:
 • численности
 • времени
 • территории
 Линейная
 департаментизация по территории Ситуация 3 - группирование по:
 • функциям
 • продукту
 • технологии Функциональная
 департаментизация
 по типам работ
 Редко
 используется
 
 
 
  Редко используется Доминирует
 
 
 Рис. 11.3. Группировка функций при создании организационной культуры
 
  Ситуация 1- группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент. Таким образом, специфика деятельности самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).
  Ситуация 2 - в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).
  Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.
  Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура - проектная или матричная.
  5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные - горизонтальные, формальные - неформальные, функциональные, подчиненности.
  6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными.
  7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше).
  8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны основных подхода:
  • принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие);
  • принцип полномочий по уровням (двойное подчинение).
  9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).
  10. Выбирается стратегический принцип функционирования - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.
  Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:
  1) содержанию деятельности - деятельность развивается, изменяются технологии;
  2) особенностям персонала - приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.;
  3) внешней среде - она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно - появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д.
  Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап.
  11. Проводятся изменения, способствующие сохранению организацией занятых позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы (рис. 11.4).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Рис. 11.4. Этапы реорганизационных изменений
 
  Современные тенденции реформирования
  организационной структуры
  В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизионалъному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:
  • наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;
  • многоуровневой организационной структурой;
  • делегированием полномочий;
  • выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.
  Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:
  1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;
  2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей различных подразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, - быстрый переход с одного типа продукции на другой);
  3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);
  4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
  5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.
  Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.
  Возможны направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.
  Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:
  • введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;
  • переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;
  • переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:
  • предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательства в первичном звене управления;
  • интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
  • инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.
  Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.
 
  11.2. Планирование потребности в персонале
 
 Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомых Бендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.
 - Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
 "В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич, - а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен".
 
  И. Ильф, Е. Петров. Двенадцать стульев
 
  Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы36:
  1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
  2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или| оптимизировать использование излишнего персонала;
  3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;
  4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
  5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
  Характер оценок потребности в персонале
  Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
  Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
  Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
  Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
  • разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
  • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
  • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
  • реализацию оценочных мероприятий;
  • разработку программ развития персонала;
  • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
  Расчет потребности в персонале
  Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.
  Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
  1. Текущая потребность в персонале.
  Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
  А = Ч + ДП,
  где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
  ДП - дополнительная потребность в кадрах.
  Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
  Ч = ОП / В,
  где ОП - объем производства;
  В - выработка на одного работающего.
  Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
  • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
  • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
  • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
  • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
  • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
  Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
  1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
  ДП = Апл - Абаз
  где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
  2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
  ДП = Апл • Кв ,
  где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
  3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
  4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
  2. Долговременная потребность в специалистах.
  Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
  При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
  А = Чр • Кн,
  где Чр - среднесписочная численность работающих;
  Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
 
  11.3. Анализ кадровой ситуации в регионе
 
 Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. "Жаль, - сказал один: не тех бы, кого надобно".
 
  А.Е. Измайлов. Записки
 
  На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат того анализа - выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
  Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
  • основных профессионально-возрастных группах;
  • региональном рынке профессий;
  • уровне оплаты труда по категориям;
  • уровне занятости по категориям;
  • учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
  • демографической ситуации и демографическом прогнозе;
  • национальных и культурных особенностях жителей региона.
  Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры - это недостаточность практических навыков, а с другой - большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
  Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников37:
  • высший слой работников нефизического труда;
  • низший слой работников нефизического труда;
  • высший слой работников физического труда;
  • низший слой работников физического труда;
  • фермеры и сельскохозяйственные работники.
  Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
  Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
  Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
  • традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
  • особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями
  • жизни и т.п.;
  • свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
  • средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
  • средний возраст создания семьи;
  • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
 
  11.4. Анализ деятельности. Должностные инструкции
 
 А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?
 - Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не принимал никаких вещей и подарков.
 - А честь?
 - И чтобы отдавал установленную честь господам проезжающим офицерам,
 - Так. Садись.
 
  А.И. Куприн. Поединок
 
  Цели и стадии анализа деятельности
  Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
  1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
  2) какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
  3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
  4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
  5) какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
  6) как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.
  Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (табл. 11.5)38.
  Таблица 11.5
 
 Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем Шаг 2. Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем Шаг 3. Отбор типичных РМ Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных Шаг 5. Описание РМ Шаг 6. Создание спецификации РМ Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ Шаг 7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ
  Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
  1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
  2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 76).
  Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации кадровых программ (табл. 11.7)39.
  Таблица 11.6
 
 Наименование программы Содержание информации и цели ее использования Описание рабочего места
 
 Спецификация рабочего процесса Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
 Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Создание проекта рабочего места
 Подбор сотрудников Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ Подготовка кадров и совершенствование квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение
  Профессиографический анализ
  Анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, называется профессиографическим анализом.
  Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
  Профессиограмма - это документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
  1. Описательные характеристики деятельности:
  1. 1. Параметрическое описание (целостное):
  а) название организации;
  б) статус организации;
  в) структура организации;
  г) цели и задачи организации;
  д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
  е) принципы и нормы, принятые в организации.
  1.2. Морфологическое описание (по элементам):
  а) применяемые средства труда;
  б) рабочее место;
  в) основные элементы деятельности (действия, операции);
  г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
  1.3. Функциональное описание:
  а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности;
  б) режим труда и отдыха;
  д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
  2. Количественная оценка элементов деятельности:
  а) выделенные задания, их описание;
  б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
  3. Психограмма:
  а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
  б) профессионально важные качества исполнителя.
 
  Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу40
  Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
  Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
  Действия, присущие рабочему процессу:
  1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
  2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личных контактов,
  3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
  4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
  5. Организует тестирование работников.
  6. Разрабатывает системы обучения персонала.
  7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
  8. Ведет кадровую документацию.
  9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
  Спецификация рабочего места (рабочего процесса) менеджера по управлению персоналом. В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса:
  1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
  2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
  3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
  4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
 
  11.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
 
 Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь, в среду, на пять часов.
 
  Джон Р.Р. Толкиен. Хоббит
 
  Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
  Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
  • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
  • структурная реорганизация или использование новых схем производства;
  • временный наем;
  • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
  Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
  Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
  Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
  На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
  Факторы внешней среды:
  • законодательные ограничения;
  • ситуация на рынке рабочей силы;
  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
  Факторы внутренней среды:
  • кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;
  • образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
  Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
  Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).
  Кто занимается набором персонала
 В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.
  Источники привлечения кандидатов
  1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение

<< Пред.           стр. 9 (из 28)           След. >>

Список литературы по разделу