<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу
Концепция МВО, разработанная и реализованная в западных системах менеджмента, вполне естественно требует длительной адаптации в российских условиях. Прежде всего речь идет о затрате финансовых и временных ресурсов, а также о преодолении психологического сопротивления к нововведениям в устоявшихся системах российских организаций.
Минимальные условия, которые обеспечивают адаптацию системы МВО на российских предприятиях:16
1. Желание высшего руководства применять концепцию МВО. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность немного позже, на первом этапе они могут не принять нововведения.
2. Понимание со стороны всех участников, что эффект от введения новой философии управления будет пролонгирован во времени, то есть получение результата может затянуться на месяцы и даже годы.
3. Доверие со стороны сотрудников к руководству.
4. Компетентность менеджмента среднего и высшего уровня сильно влияет на систему УПЦ (качество планирования, системный взгляд на компанию и процессы, в ней происходящие, умение делегировать, вовлекать в работу персонал, ставить задачи, контролировать их выполнение и т.д.).
5. Интенсивный тренинг руководителей всех уровней - как по программе МВО, так и в сфере развития коммуникативных навыков, так как двусторонняя коммуникация является основополагающим принципом философии МВО. После тренинга менеджмент должен быть готов не просто ставить задачи перед подчиненными в авторитарном стиле, а обсуждать и находить совместные решения.
6. Эффективное управление временем.
7. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.
8. Структура компании на средних уровнях иерархии должна приобрести некую стабильность, чтобы подготовить инфраструктуру для закрепления ответственности за цели и показатели.
9. После принятия решения о модели реформирования компании должны быть согласованы цели верхнего уровня. Даже если эти цели будут несбалансированными, недоработанными - это лучше, чем не иметь их вовсе.
10. Компания должна разработать четкую и ясную стратегию достижения поставленных целей с учетом имеющихся ограничений. Множество внешних неопределенностей, характерных для рынка России, не являются оправданием отсутствия стратегии. В этом случае должно быть разработано несколько сценариев и предложены стратегические инициативы для каждого из них.
11. Формализация деятельности компании (наличие отработанных систем, технологий, стандартов работы и т.д.).
5. Преимущества МВО по сравнению с другими системами менеджмента17
1. Обеспечение согласованности целей и повышение вероятности их достижение, удержание организации на стратегическом векторе, повышение управляемости компании.
2. Разграничение полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации.
3. Налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды. Улучшение коммуникации внутри компании. Постоянное общение руководителей и подчиненных обеспечивает взаимопонимание и повышение мотивации сотрудников.
4. Мотивация. Осознанность целей и своей деятельности значительно поднимает уровень и качество мотивации сотрудников, является катализатором целенаправленной активности и инициативы. Система мотивации, построенная в рамках МВО, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.
5. Обратная связь. Планирование и отчетность это уже обратная связь, кроме того, система пронизывает всю компанию сверху - вниз и снизу - вверх. Благодаря отчетам все (руководство, направления, подразделения, сотрудники) получают обратную связь по: результатам и качеству проделанной работы, реальности поставленных целей и путей их достижения.
6. Упорядочивание процесса обмена информацией в организации - регулярность и постоянство. В каждой компании закладывается своя периодичность для планов и отчетов различного уровня. С точки зрения управления, это организация и контроль, то есть дисциплина, как для сотрудников, так и для руководителей.
7. Повышение координации действий функциональных подразделений и отдельных сотрудников.
8. Более рациональное использование ресурсов.
9. Конкретность и измеримость целей. Это достигается благодаря наличию в планах и отчетах целей, критериев и сроков их достижения по каждому направлению деятельности (компании, подразделения, сотрудника). Сроки и критерии делают планы не только более четкими, понятными, конкретными, они служат ориентирами достижения поставленных целей, являются движущей силой, катализаторами деятельности. Потом они выполняют функции контроля и оценки. Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.
10. Единый стандарт. План и отчет могут содержать любые необходимые для эффективного управления разделы, однако, важно, чтобы форма планирования и отчетности была стандартной и соблюдалась всеми - это значительно облегчает анализ и принятие решений на высшем уровне, дает возможность сравнивать подразделения между собой, оценить эффективность каждого подразделения. Для оптимизации работы некоторые компании вводят также единые стандарты формулирования целей и требований по заполнению планов и отчетов.
11. Принцип участия. Преимущества вовлечения или участия персонала в управление делами фирмы достаточно быстро становятся ощутимыми и очевидными, это: "присвоение" ("усвоение") программы действий компании, "принятие" ответственности сотрудниками, повышение уровня активности и "опережающей инициативы", рост удовлетворенности работой и т.д. Причем, по результатам исследований западных специалистов, достижение этих эффектов становится возможным благодаря даже самым простым формам вовлечения сотрудников в процессы обсуждения, планирования, принятия решений. В каком формате, возможно, реализовать этот принцип во многом зависит от традиций в компании и ее размеров. Маленькие компании в этом смысле выигрывают.
12. Возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции МВО оценка персонала идет на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
13. Возможность получить объективные критерии для развития потенциала сотрудников - на основе четкой оценки их сильных и слабых сторон.
14. Уменьшение вероятности конфликта между сотрудниками - регулярная коммуникация обеспечивает понимание специфики и важности работы каждого из работников.
6. Возможные недостатки МВО
Основными недостатком концепции МВО является необходимость затратить значительное количество усилий, времени и ресурсов на ее адаптацию и внедрение. Поэтому часто система МВО вводится на предприятие только частично, что сильно снижает ее эффективность.
Факторы, препятствующие успешному внедрению МВО в организации:18
1. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д. Большинство российских предприятий сегодня не готовы к полноценному внедрению системы управления по целям, и поэтому так много неудавшихся попыток и соответственно негативных оценок системы МВО руководителями предприятий.
2. Многие компании еще находятся в стадии реформирования, и нет полной ясности в отношении будущей стратегии и структурной модели. Необходимо отметить, что в таких случаях внедрять МВО можно лишь в отдельных элементах, относительно инвариантных к выбору стратегии и структурной модели. Системная работа для компании в целом в данном случае противопоказана. Можно разработать некое дерево целей верхнего уровня, но декомпозиция его на уровень следующих иерархий не принесет реальной пользы, потому что невозможно закрепить инфраструктуру ответственности. А главный результат - добиться реальной ответственности менеджера за цель и показатель. Менеджер, не уверенный в завтрашнем дне, будет либо соглашаться на любые цели (ему все равно), либо все отвергать.
3. Цели верхнего уровня четко не сформулированы, поэтому непонятно, какая цель является ключевой и что должно стоять на вершине дерева целей.
4. В большинстве случаев успех невозможен без горизонтального согласования общих принципов и подходов на всех уровнях иерархии и убежденности, что цели и показатели базируются на корректных данных и правильно интерпретируются.
5. Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха системы МВО необходима полная поддержка высшего руководства.
6. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве "кнута" для усиления контроля над подчиненными.
7. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.
8. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.
9. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать концепцию МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.
10. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.
11. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение) должно быть достаточными для стимулирования людей к работе.
12. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.
13. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы УПЦ должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.
14. Разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем.
7. Опыт применения системы МВО в муниципальных органах власти
Концепция МВО не имеет ограничений по сфере деятельности, она применима к любой отрасли - меняется логика дерева целей, но остается общая идеология. В западных коммерческих компаниях управление по целям практикуется с начала 1960х годов, в органах местного самоуправления - с конца 1970х. В России внедрение МВО находится пока в начальной стадии - как в коммерческом, так и в государственном и общественном секторе - говорить о случаях полноценного функционирования МВО пока преждевременно.
Основной трудностью при изменении системы управления в органах власти - государственной или выборной - является выбор индикаторов эффективности деятельности. Вследствие отсутствия цели, основной для коммерческих организаций, - максимизация прибыли и процента возврата инвестиций, может быть сложно подобрать показатели, которые отражали бы эффективность регулирования социально-экономической сферы территориального округа, за который муниципальные органы власти несут ответственность.
Так, оценка эффективности превентивных мер потребует творческого подхода - как, например, оценить деятельность сотрудника, который занимается информационной работой по снижению количества случаев самоубийств в муниципальном образовании? Очевидно, что многие виды работ практически невозможно оценить в виде численных выражений.
Тем не менее, значительная часть органов местного самоуправления в Западной Европе и США ориентированы на применение в того или иного комплекса мероприятий МВО - чаще всего процедур постановки целей и разработки критериев оценки деятельности. По некоторым исследованиям, их доля достигает 60% от общего числа.19
Следует отметить, что случаи комплексного внедрения МВО составляют около трети от всех муниципальных образований. В норме используется один или несколько видов показателей производительности (см. таблицу 5)20
Сфера применения показателя
Процент МО, использующих показатель
Формирование бюджета
39%
Планирование - уровень всей организации и департаментов
35%
Отслеживание выполнения целей
30%
Оценка сотрудников
27%
Анализ тенденций
24%
Распределение ресурсов
16%
Таблица 5. Применение показателей эффективности деятельности в органах местного самоуправления
В области управления муниципальным округом значительную роль будут играть не только объективные, зафиксированные в документах показатели, но и "подразумеваемые", включающие межличностные взаимоотношения выборных и государственных структур. В качестве примера построения системы оценки производительности сотрудников приведем опыт муниципальных образований штата Виктория, США. 21 Индикаторы отражали следующие функциональные стороны процесса управления:
* Отношения с муниципальным советом, главой муниципального образования, руководителями отделов
* Умение построить отношения с посетителями и в коллективе
* Лояльность корпоративной политике
* Навыки управления
* Компетентность по специализации
* Области личной ответственности
* Планы стратегического развития
Западные исследователи отмечают, что концепция управления по целям повышает ответственность и исполнительность среди руководящего состава органов местного самоуправления. К сожалению, данных о влиянии нововведений в системе менеджмента на результативность работы в муниципальных округах на сегодня в открытом доступе нет. Эта тема представляется актуальной для дальнейшего исследования.
1 Подробное описание школ менеджмента см., напр., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.
2 См., напр.: Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www.managepro.com/mproweb.htm
3 Тарелкина Т. Управление по целям//Менеджмент сегодня. - 2003. - №1
4 Друкер П. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля
5 Определения терминов приводятся по ист.: Котов В.И. Менеджмент. Материалы к лекциям для слушателей программы: "Подготовка управленческих кадров для предприятий и организаций РФ". СПб: СПб ГУТ им. проф. М.А. Бонч-Бруевича, 1998.
6 Суровцев Г. Целевое управление// http://www.hrd.ru/objmen.php. - 2003.
7 Таблица приведена по ист.: Котов В.И. Менеджмент. Материалы к лекциям для слушателей программы: "Подготовка управленческих кадров для предприятий и организаций РФ". СПб: СПб ГУТ им. проф. М.А. Бонч-Бруевича, 1998.
8 Тарелкина Т. Управление по целям//Менеджмент сегодня. - 2003. - №1
9 Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1.
10 Суровцев Г. Целевое управление// http://www.hrd.ru/objmen.php. - 2003.
11 Друкер П. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля
12 LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. 1999. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF.
13 Management by Objectives and Form vs. Substance as applied to: Computer Use, The Internet, Education, Business, Government and Personal Life
14 Ованесов А. Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. - 2004. - 11 (12).
15 Тарелкина Т. Управление по целям//Менеджмент сегодня. - 2003. - №1
16 Использованы материалы статей: Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1.; Ованесов А. Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. - 2004. - 11 (12).; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF. Нарейко В. Управление по целям// http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1555. - 2003.
17 Использованы материалы: Друкер П. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля; Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1.; Суровцев Г. Целевое управление// http://www.hrd.ru/objmen.php. - 2003..; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group.. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF.; Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www.managepro.com/mproweb.htm; Нарейко В. Управление по целям// http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1555. - 2003.
18 Использованы материалы статей: Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1.; Ованесов А. Управление по целям в энергокомпаниях: проблемы и возможности. // Профессиональный журнал. - 2004. - 11 (12).; LTC Low Yee Kah and the MINDEF Project Group. Management by Objectives for Better Management Effectiveness in the SAF; Brim, Rodney. 2004. A Management by Objectives history and evolution Goals; from MBO to Demming to PM and beyond. http://www.managepro.com/mproweb.htm; Нарейко В. Управление по целям// http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1555. - 2003.
19 Rivenbark, William C., and Kelly, Janet M. 2003. Management Innovation in Smaller Municipal Government. State and Local Government Review. Vol. 35, No. 3 (Fall 2003): pp. 196-205
20 Там же.
21 Pullin, Len and Haidar, Ali. 2002. Managerialism, MBO and Performance Appraisal in regional local government - Victoria. Monash University: Working Paper 28/02
??
??
??
??
Агентство Социальной Информации
196084, г. Санкт-Петербург, ул. Заставская д.21, корп.2, оф.305
Тел: +7 (812) 3802985, 3802984, http://www.asinfo.ru, info@asinfo.ru
стр. 1 из 23
<< Пред. стр. 2 (из 2) След. >>
Список литературы по разделу