<< Пред. стр. 1 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
Национальный фонд подготовки кадров
Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров в рамках программы «Развитие управления»
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации»
Разработана и издана в рамках совместного проекта Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров и Государственного университета управления.
Рекомендована Министерством образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для экономических вузов и системы дополнительного профессионального образования.
Модуль 1 «Как работать с модульной программой»
Зобов А. М. – канд. экон. наук, доцент, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Наумов А. И. – канд. экон. наук, доцент, зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ
Модуль 2 «Организация и ее деловая среда»
Смирнова В.Г. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор ГУУ; Мильнер Б. З. – д-р экон. наук, профессор, засл. деятель науки и техники РФ, первый зам. директора Института экономики РАН, зав. кафедрой ГУУ; Латфуллин Г. Р. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института государственного и муниципального управления ГУУ; Антонов В. Г. – канд. экон. наук, доцент ГУУ
Модуль 3 «Общее управление организацией: принципы и процессы»
Румянцева З.П. (рук. авт. коллектива} – д-р экон. наук, засл. деятель науки РФ, профессор, зам. зав. кафедрой ГУУ; Филинов Н. Б. – канд. экон. наук, доцент, директор Центра международных программ ГУУ; Шрамченко Т. Б. – канд. экон. наук, доцент ГУУ
Модуль 4 «Стратегическое управление»
Попов С. А. – канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта «Стратегический менеджмент»
Модуль 5 «Управление производительностью и качеством»
Кремнев Г. Р. – д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой ГУУ
Модуль 6 «Реструктуризация управления компанией»
Кондратьев В. В. (рук. авт. коллектива) – д-р техн. наук, генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Краснова В. Б. – канд. ист. наук, редактор отдела менеджмента и отдела компании журнала «Эксперт»
Модуль 7«Управление инновациями»
Гунин В. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Института управления в машиностроительной промышленности ГУУ; Баранчеев В. П. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Устинов В. А. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Ляпина С.Ю. – канд. экон. наук, доцент ГУУ
Модуль 8 «Управление программами и проектами»
Разу М. Л. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой, директор Института менеджмента в строительстве и управлении проектом ГУУ; Воропаев В. И. – д-р техн. наук, профессор ГУУ, президент Российской ассоциации управления проектами СОВНЕТ, вице-президент Международной ассоциации управления проектами (Цюрих, Швейцария); Якутин Ю. В. – ген. директор Издательского дома «Экономика и жизнь», профессор ГУУ; Гальперина 3. М. – д-р экон. наук, профессор ГУУ; Бронникова Т. М. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Секлетова Г. И. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Выходцева Е. А. – канд. экон. наук, доцент ГУУ; Титов С. А. – аспирант ГУУ; Ищенко А. А. – аспирант ГУУ
Модуль 9 «Лидерство и практические навыки менеджера»
Филонович С. Р. – д-р физ.-мат. наук, декан Бизнес-школы Государственного университета – Высшей школы экономики
Модуль 10 «Организация и управление внешнеэкономической деятельностью»
Ноздрева Р. Б. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой МГИМО (У) МИД РФ; Синецкий Б. И. – д-р экон. наук, профессор Высшей коммерческой школы Министерства промышленности и торговли РФ; Кормышев В. В. – канд. техн. наук, профессор, зав. кафедрой Высшей коммерческой школы; Мясоедов С. П. – канд. экон. наук, профессор, ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Полянова Т. Н. – канд. экон. наук, доцент МГИМО
Модуль 11 «Антикризисное управление»
Кошкин В. И. (рук. авт. коллектива) – д-р экон. наук, профессор, ректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Белых Л. П. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Беляев С. Г. – д-р техн. наук, профессор, заведующий кафедрой Высшей школы приватизации и предпринимательства; Букреев В. В. – канд. экон. наук, и.о. доцента Высшей школы приватизации и предпринимательства; Каллистов И. А. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Карпов П. А. – зам. руководителя Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ; Клейн Н. И. – канд. юрид. наук, засл. юрист РФ, профессор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Меркушов С. Н. – канд. экон. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Орловский Ю. П. – д-р. юрид. наук, профессор, засл. деятель науки РФ, декан Высшей школы приватизации и предпринимательства; Половинкин А. Н. – канд. физ. - мат. наук, ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства; Семенихин А.И. – канд. экон. наук, ст. научный сотрудник Института народнохозяйственного планирования РАН, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Смолкин A. M. – канд. экон. наук, профессор, первый проректор Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сохнев А. А. – сотрудник Высшей школы приватизации и предпринимательства; Сребник Б. В. – канд. экон. наук, доцент Высшей школы приватизации и предпринимательства; Янков К. В. – ст. преподаватель Высшей школы приватизации и предпринимательства
Модуль 12 «Использование услуг профессиональных консультантов»
Алешникова В.И. – канд. экон. наук, докторант ГУУ
Модуль 13 «Управление маркетингом»
Соловьев Б. А. – д-р экон. наук, профессор, директор Института маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Модуль 14 «Управление финансами»
Лобанова Е. Н. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, директор Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ; Лимитовский М. А. – д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой Школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ
Модуль 15 «Управление производством и операциями»
Минаев Э. С. (рук. авт. коллектива) – канд. экон. наук, профессор, зав. кафедрой, декан факультета экономики и менеджмента МАИ (Технического университета); Агеева Н.Г. – канд. экон. наук, доцент МАИ; А. Аббата Дага – профессор Учебного центра корпорации ФИАТ (ISVJR FIAT, г. Турин, Италия)
Модуль 16 «Управление человеческими ресурсами»
Мордовии С.К. – канд. техн. наук, доцент, ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента, член Совета Российской ассоциации бизнес – образования
Модуль 17 «Управление информационными ресурсами»
Годин В. В. (рук. авт. коллектива), канд. экон. наук, доцент, директор Института информационных систем управления ГУУ; Корнеев И. К. – канд. экон. наук, доцент ГУУ
Координационный совет проекта
Шаронов А. В. – председатель Координационного совета, зам. министра экономики РФ; Поршнев А. Г. – зам. председателя Координационного совета, ректор Государственного университета управления; Буренин В. А. – зам. председателя Координационного совета, ректор Высшей коммерческой школы; Бакалейник И. А. – первый вице-президент Тюменской нефтяной компании; Безлепкин В. В. – начальник Управления дополнительного профессионального образования Министерства образования РФ; Виханский О. С. – ректор Школы бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова; Галенко В. П. – директор Высшей экономической школы Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов; Грошев В. П. – президент Академии менеджмента и рынка; Евтихиева Н. А. – ген. директор Российской ассоциации бизнес-образования; Ивантер В. В. – член-корреспондент РАН, директор Института народнохозяйственного прогнозирования РАН; Козлов В. Д. – директор Нижегородского регионального Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Кондратьев В. В. – генеральный директор консалтинговой группы БИГ; Коротков Э. М. – проректор Государственного университета управления; Красильников С. Р. – первый зам. ген. директора Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Краснова В. Б. – редактор отдела менеджмента журнала «Эксперт»; Липатов Ю. А. – директор АО «Раменский электротехнический завод «Энергия»; Лушников О. Г. – отв. секретарь Комиссии по организации и подготовке управленческих кадров; Львов Д. С. – академик РАН, академик-секретарь отделения экономики РАН; Люлькина Т. В. – директор Открытой школы бизнеса при Ульяновском техническом университете; Масютин С. А. – ген. директор АО «Сафоновский машиностроительный завод»; Мордовии С. К. – ректор Санкт-Петербургского Международного Института Менеджмента; Мясоедов С. П. – ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ; Недужий И. И. – начальник управления московского представительства «Ernst & Young»; Петренко С. А. – руководитель программы «Повышение эффективности менеджмента» TAC1S; Проценко О. Д. – проректор АНХ при Правительстве РФ; Семенцов С. П. – ген. директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Соломахин Д. В. – ст. эксперт Российского союза промышленников и предпринимателей; Старостин Ю. Л. – первый проректор ГУУ; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Шекшня С. В. – коммерческий директор по операциям «Би-лайн»; Щенников С. А. – ректор Международного института дистанционного обучения – ЛИНК.
Рабочая группа проекта
Научное руководство: Зобов A. M. – руководитель проекта, проректор ГУУ по дополнительному профессиональному образованию; Трофимова Т. М. – руководитель программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Балтрушевич Т. Г. – руководитель подпрограммы программы «Развитие управления» Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров; Филинов Н. Б. – директор Центра международных программ ГУУ; Наумов А. И. – зам. директора Школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова; Румянцева З. П. – зам. зав. кафедрой теории управления и организации ГУУ
Административное управление: Киселева Т. С. – администратор, сотрудник ГУУ; Мещанкин Ю. К. – зав. лабораторией ГУУ
Финансовое управление: Бугрим Н. И. – главный бухгалтер ГУУ; Самойлова В. И. – нач. планово-финансового управления ГУУ; Швырева О. Н. – зам. главного бухгалтера ГУУ; Жумагулова О. В. – ведущий бухгалтер ГУУ
Обращение к читателю
Заканчивается первое десятилетие после провозглашения рыночных реформ в России. Сквозь дым финансовых скандалов начинают проступать контуры будущей экономики России. Формируются новые индустриальные лидеры, старые гиганты постепенно превращаются в современные компании, а те, кто этого сделать не смог, тихо умирают. Экономика России либо должна стать эффективной, повторив послевоенный рывок Японии и Европы, либо она больше не будет экономикой развитой страны.
Эффективная экономика – это, прежде всего, эффективное управление. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их в реальной практике, выработка нового общего языка для руководителей – основа формирования управленческой культуры XXI века.
Настоятельная потребность обеспечить каждому менеджеру в любом регионе страны доступ к современным знаниям и «ноу-хау» в области управления привела к разработке Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров (НФПК) одного из крупнейших проектов в области подготовки руководителей.
Было решено в сжатые сроки разработать и издать серию учебно-практических материалов в области менеджмента, отражающих современные тенденции и подходы в области управления, в том числе в условиях России.
Реализация проекта по итогам тендера была предложена Государственному университету управления (ранее ГАУ им. С. Орджоникидзе), высшему учебному заведению, возглавляющему учебно-методическое объединение Министерства образования РФ по специальностям «Менеджмент», «Маркетинг», «Государственное муниципальное управление». Итогом проекта стала модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», состоящая из 17 модулей, – с многих точек зрения событие, не имеющее прецедента в российском бизнес -образовании.
Впервые в России издается не отдельный учебник или учебники, а именно модульная программа, как целостная серия учебных материалов по ключевым разделам менеджмента. Практика издания подобных программ прекрасно зарекомендовала себя за рубежом.
Впервые удалось объединить в качестве авторов ученых, работающих в ведущих учебных центрах: Государственном университете управления, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова, Высшей школе экономики – Государственном университете, Санкт-Петербургском Международном Институте Менеджмента, Высшей школе приватизации и предпринимательства, консультантов, руководителей-практиков.
Впервые результаты проекта столь масштабно тиражируются по регионам – общий тираж разработанных материалов превышает 100 тыс. экземпляров, – ориентируясь при этом, прежде всего, на менеджеров компаний, предприятий, фирм.
Впервые перед авторами была поставлена цель, чтобы каждый сколько-нибудь крупный вывод, раздел или параграф в модулях они сопроводили примерами из российской хозяйственной или управленческой практики. И во многом, как мы надеемся, эта задача авторами реализована.
По нашему убеждению, сегодня нельзя изучать менеджмент, используя только зарубежные, пусть и отлично написанные, учебники и пособия, поскольку управление в России очевидно имеет свою специфику и неповторимые особенности.
Поэтому модульная программа представляет собой «золотую середину», сочетая достижения западных авторитетов в области менеджмента с российскими подходами, что нашло отражение в обязательном включении в каждый модуль учебных конкретных ситуаций на примере российских предприятий и фирм.
Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» будет полезна прежде всего менеджерам высшего и среднего звена управления, работающим в коммерческих организациях, корпорациях, на промышленных и торговых предприятиях. Для них ценность модульной программы в целом и отдельных ее элементов – модулей – состоит в том, что эти материалы разрабатывались как инструмент освоения конкретных управленческих технологий и навыков. Они, насколько это возможно, учат управлению реальному, а не умозрительно-теоретическому.
Модульная программа, и в этом еще одна ее особенность, ориентирована на руководителей служб управления персоналом и их подразделений, которые занимаются организацией внутрифирменного обучения. Каждый модуль разрабатывался таким образом, чтобы на его основе можно было построить соответствующий семинар или цикл обучения непосредственно в организациях.
И, наконец, впервые изданная в России модульная программа «Управление развитием организации» может быть использована преподавателями, специалистами в области управленческого консультирования, многочисленной армией студентов и слушателей (особенно программ МВА, других форм специализированного дополнительного профессионального образования).
Генеральный директор Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров Семенцов С. П
Ректор Государственного университета управления Поршнев А. Г.
Государственный Национальный
университет фонд подготовки
управления кадров
Модульная
Программа
для менеджеров
В. Н. Гунин
В. П. Баранчеев
В. А Устинов
С. Ю. Ляпина
Управление инновациями
ББК65.050.2я73
УДК 338.22(075.8)
Г 93
Научный редактор Зобов A. M.
Рецензенты:
Иво Дирикс (Yvo V.I. Dirickx) – профессор университета г. Лёвен (Бельгия) (Professor at the K. U. Leuven, Dean Lovanium International (Belgium)), Завгородняя А. В. – канд. экон. наук, доцент кафедры экономической кибернетики и ЭММ Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
Гунин В. И. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров
Г 93 «Управление развитием организации». Модуль 7. – М.: «ИНФРА-М», 1999. – 328 с.
ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7)
ISBN 5-16-000068-2
Модуль «Управление инновациями» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России.
В модуле рассматривается основной спектр развивающейся сферы современного менеджмента, связанного с управлениями инновациями. Описываются инновационные стратегии (с момента их разработки до реализации), управление инновационными преобразованиями (в том числе проектное управление инновациями и реинжиниринг), излагаются проблемы выбора организационных форм инновационной деятельности, управления рисками и инвестициями. Особенностью модуля является использование большого фактического материала, в том числе из российской деловой жизни.
Модульная программа ориентирована на менеджеров высшего и среднего уровней управления, руководителей служб по управлению персоналом, организаторов внутрифирменного обучения, консультантов, а также преподавателей, слушателей учебных заведений дополнительного профессионального образования и школ бизнеса, студентов экономических вузов.
ББК65.050.2я73
ISBN 5-16-000058-5 (Модуль 7) © Государственный университет управления, 1999
ISBN 5-16-000068-2 Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999
Ответственность за сведения, представленные в издании, несут авторы.
Учебные цели модуля
• Обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности.
• Дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики.
• Детализировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов.
• Углубить познания о направлениях инновационной деятельности, классифицировать новации, инновационные процессы, нововведения.
• Расширить знания о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции.
• Изложить особенности управления инновационными стратегиями развития предприятия.
• Дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций.
• Дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.
• Дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований.
• Дать представление о методике проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.
• Раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимосвязанных друг с другом, обеспечивающих инновационную деятельность во всех сферах народного хозяйства.
• Представить систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций.
• Обосновать целесообразность ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений.
• Представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента.
• Представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности.
Особенности изучения модуля
Особенностью изучения стратегии управления инновациями является раскрытие возможностей метода программно-целевого планирования исследований, разработок и освоения производства новой продукции, основных факторов производства как комплекса взаимосвязанных работ, ранжируемых в соответствии с «деревьями целей». При этом в функцию планирования включают конкурсное проведение вариантов НИОКР, что способствует уменьшению конкуренции на рынке инноваций.
Изучение организационных структур инновационной деятельности, целесообразности их преобразований базируется на системном подходе к выявлению многообразных взаимосвязей между структурными компонентами и элементами организаций как главных характеристик их целостности. При этом основным элементом целостных организационных систем является человек, что во многом определяет социальный статус систем и сложность управления инновациями. В частности, при изучении вопросов мотивации инновационной деятельности методами экономического и морального стимулирования должно быть обращено внимание на побудительные причины и потребности к творческому труду и познавательной деятельности. Они приводят к новым и неординарным результатам в удовлетворении потребностей общества, так как научное знание стало основой материального производства.
Весьма важной особенностью изучения модуля является возможность для менеджеров и научно-технического персонала организаций получить практические навыки при экономическом обосновании управленческих решений в сфере инновационной деятельности. Например, при определении источников рискоинвестиций в реализацию инновационных проектов, экономической экспертизе проектных решений, обосновании периодов безубыточной работы промышленных и других организаций.
Для облегчения изучения модуля «Управление инновациями» авторы по мере необходимости обращались к материалам смежных дисциплин-модулей в сфере финансового и стратегического менеджмента, управления персоналом и др. Это потребовалось в связи с тем, что отдельные вопросы финансирования или стратегии долгосрочного развития организаций имеют свою специфику освещения в рамках модуля «Управление инновациями».
Менеджерам и специалистам в сфере инновационной деятельности необходимо иметь достаточно глубокие знания по теории управления, что предусмотрено программой модульного обучения в качестве непременного условия усвоения учебного материала.
Изучение модуля «Управление инновациями» позволит повысить уровень знаний, необходимых для принятия экономически обоснованных решений при управлении инновационной деятельностью в конкретных ситуациях.
Учебные элементы
Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»
...И в просвещении стать с веком наравне.
«К Чаадаеву», А. С. Пушкин
1.1. Учебные цели элемента
Управление инновациями, или инновационный менеджмент – сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово-экономической и административной сферах деятельности профессиональных управляющих (менеджеров). Объектами управления в государственных, акционерных и частных организациях (фирмах) являются направления инновационной деятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в качестве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг.
Основные цели учебного элемента:
• обосновать концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг;
• обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности;
• ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.
конкретная ситуация: «российский рынок инноваций в современных условиях»
Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии – 16%. В мире на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые отбирают перспективные научно-технические достижения, своевременно патентуют изобретения, занимаются продвижением наукоемких товаров на рынок. В нашей стране на 10 ученых приходится один менеджер. В результате при наличии на внутреннем рынке до 10% высокотехнологичных товаров организовать их продажу на внешнем рынке практически весьма сложно. В российской науке из 100 направлений исследований имеются 17 опережающих мировой уровень. По ним разрабатываются проекты с детальными бизнес-планами, которые предполагают выход на мировой рынок. Имеются еще 22 направления с возможностью через несколько лет выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Однако из-за острого дефицита бюджетных средств государственная поддержка российской науки распространяется только на 17 направлений. К ним относятся: биотехнологии на основе биоинженерии, разработка атомной и космической техники, биосовместимых препаратов, систем искусственного интеллекта и виртуальной реальности, рекомбинантных вакцин, сверхтвердых материалов, мембран, катализаторов, электронно – ионно - плазменные технологии и др. Изыскание средств на государственную поддержку других 22 направлений позволит активизировать инновационную деятельность, успешно решить многие проблемы экономики. Этому же могут служить законы об интеллектуальной собственности, разумная коммерциализация инноваций.
Одной из форм государственной поддержки инновационной деятельности является прямое финансирование научно-технологических программ и проектов. Например, Указом президента РФ от 17 сентября 1994 г. о частных инвестициях (из 112 тыс. организаций промышленности – большинство с акционерной формой собственности) предусмотрено ежегодное выделение 0,5% от ВВП на финансирование высокоэффективных инновационных проектов. Предельный срок окупаемости затрат по этим проектам установлен в пределах 2-х лет. Государственная поддержка инновационных проектов предусмотрена в размере от 50–40% до 30–20% соответственно на проекты по выпуску продукции, не имеющей зарубежных аналогов, в том числе предназначенной на экспорт, и им портозаменяющей продукции, включая продукцию для удовлетворения внутреннего платежеспособного спроса. В перечне 1996 г. имелось 280 таких проектов, выполненных за предшествующие 4 года, что, в сущности, очень мало на 10 имеющихся направлений развития науки и техники. Многие проекты наукоемкой продукции из-за финансовых проблем государства не попали в число реализуемых промышленными организациями. В результате большинство предприятий осталось без крупных заказов, что стало одной из причин снижения объемов производства в промышленности, отсутствия инвестиций в воспроизводственные процессы.
Привлечение инвестиций в обновление основных фондов является обязательным условием для преодоления спада объемов производства в промышленности, произошедшего за несколько лет экономических реформ. Объем инвестиций в 1996 г. оказался на уровне 29% от уровня 1991 г. В следующем, 1997 г. инвестиции снизились более чем на 8% по сравнению с 1996 г. Соответственно объемы производства промышленной продукции сократились более чем в 2 раза.
Учитывая, что 90% промышленной продукции выпускается организациями с численностью работающих свыше 10 тыс. человек, заметную роль в оживлении деловой активности могут сыграть дезинтеграционные процессы, связанные с формированием малых организационных структур в сфере инновационного бизнеса. Такие организации (в основном внедренческие) специализируются на выпуске небольших партий новой продукции по имеющимся патентам на изобретения, полезным моделям. В 1994 г. создан Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций. За три года в фонд поступило 1700 заявок, из которых 450 было одобрено и принято конкурсной комиссией. Заявители сопровождали предоставленные на конкурс работы бизнес-планами с обоснованием платежеспособного спроса на отечественном и зарубежных рынках с подтверждением возможностей промышленной реализации инновационных проектов. В результате численность малых инновационных организаций увеличилась на 11–12%, а объем реализованной продукции – на 22–25%.
В 1998 г. принята программа "Активизация инновационной деятельности в России», к которой присоединились регионы, заинтересованные в сотрудничестве по развитию и использованию своего научно-технологического потенциала. В программу входит создание и поддержка инновационно - технологических центров (ИТЦ) с технопарками, бизнес - инкубаторами и другими организационными структурами инновационного бизнеса.
В сентябре 1998 г. учреждена управляющая компания первого российского венчурного фонда ОК «Винфин» (Объединенная компания высокорискового инновационного финансирования). Компанию основали Федеральный фонд содействия развитию малых форм инновационных организаций, Министерство по науке и технологиям и победитель конкурса на управляющую компанию – научно-производственный центр Солитон – НТТ. Компания располагает портфелем, в котором насчитывается 15020 проектов, оцениваемых примерно в 20 млн. долларов, из которых половину внесут государственные учредители, а остальные средства – частные инвесторы, включая несколько отечественных банков (Федеральный банк инноваций и развития, СДМ-банк).
Вопросы для обсуждения:
1. Что характерно для современной ситуации на мировом рынке высоких технологий?
2. В чем заключаются имеющиеся трудности для отечественных товаропроизводителей в решении задач по выходу на мировой рынок с высокотехнологичными товарами?
3. Какие направления государственной поддержки развития науки и технологий способствуют решению проблем российской экономики?
4. Укажите организационно-экономические нововведения, осуществленные в РФ по оживлению деловой активности субъектов инновационной деятельности.
1.2. Теоретические основы инноватики
1.2.1. Становление теории инноватики и ее современные концепции
Появление теории инноватики обусловлено историческим развитием общественного производства, особенно в период индустриализации. Спорадически сменяющиеся фазы оживления производства, затем его бурного подъема, кризиса перепроизводства, переходящего в стадию депрессии, стали восприниматься как некие закономерности функционирования капитала и некоторое свойство, присущее экономике машинного производства. Исследовав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования этих фаз, экономист, Н.Д. Кондратьев опубликовал в 1925 г. теорию волновых колебаний в общественном производстве. В волновой теории Кондратьева австрийский экономист И. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в общественном производстве за счет инновационного обновления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. В его фундаментальной работе «Деловые циклы» (1939 г.) дана теория мультицикличности волновых колебаний, эффективной конкуренции вместо ценовой, разработана концепция эффективной монополии. В теории и методологии инноватики приведенные Шумпетером деловые циклы в настоящее время принято связывать со сменой технологических укладов в общественном производстве. В каждом технологическом укладе имеются свои ключевые факторы, которые влияют на создание нового продукта, использование новой технологии и организации производства, появление новых рынков сбыта и источников сырья. Основные понятия теории инноватики изложены в разделе 2.2.5.
1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность
Инновационный процесс в теории инноватики определяется совокупностью работ инновационной деятельности, которые регламентированы этапами их организации, ресурсного обеспечения от зарождения перспективной идеи до создания новых продуктов, услуг или техники, их коммерциализации в условиях конкуренции. Инновационный процесс, рассматриваемый с различных позиций, имеет свои особенности. Во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное проведение научно-технологической деятельности, осуществление инвестиций и маркетинга. Во-вторых, он предстает в виде сменяющихся фаз жизненного цикла* продукции. В-третьих, его можно рассматривать как инвестиционный проект по стадиям финансирования исследований и разработок, распространения новых продуктов и услуг, их коммерциализации. Особенности организации инновационных процессов изложены в разделе 2.3.1.
*См. также модуль «Управление маркетингом»
Старое проживай, а новое наживай. Все дело в почине. Почин всего дороже. Не трудно сделать, а трудно задумать. Ум да разум надоумят сразу. Разумный видит, что за чем идет. Дело учит, и мучит и кормит
В современной концепции инноватики различают нововведения-продукты, нововведения-процессы и модификацию продуктов (включая сферу услуг). Все они рассматриваются как направления инновационной деятельности осуществляемой в целостной системе управления инновациями «Наука ® технология ®экономика ® образование». Следовательно, инновационная деятельность включает в себя, помимо инновационных процессов, широкий спектр работ как по освоению наукоемких и ресурсосберегающих технологий, так и по эффективному использованию приобретаемых лицензий, раскрытию ноу-хау и т.п. Непременным и обязательным направлением инновационной деятельности является распространение и тиражирование, т.е. диффузия новых изделий, технологий, методов организации производства и управления.
1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений
Систематизация знаний по инноватике, определяемая их принципиальным содержанием, направлениями использования и распространения посредством диффузии и трансферта инноваций, находит практическое осуществление в классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений. Структура классификатора приводится в разделе 2.4.1. Он состоит из базовых признаков и группировок инноваций по типологическим понятиям. При этом базовые признаки, например, в сфере новаций детализированы по степени новизны и инновационному потенциалу. В сфере инновационных процессов те же признаки раскрываются особенностями их организации. В свою очередь, по типологическим понятиям все новации и нововведения подразделены на технические, технологические, экономические, организационные и управленческие.
Классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений находит практическое применение при принятии управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и в процессе организации инновационной деятельности. Кроме того, классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированных знаний по инноватике, область применения которых раскрывается в разделе 2.4.5.
1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции
Осознание ценности новых продуктов, технологий и услуг происходит на практике. Она определяется их вовлеченностью в сферы человеческой деятельности, товарно-денежных отношений, перспективами социально-экономического развития общества в целом. Новые методы удовлетворения насущных потребностей появляются в результате поисковых НИР, проводимых с целью практического освоения научного потенциала теоретических знаний и открытий. Однако они, как известно, не имеют рыночной стоимости и несопоставимы с денежным эквивалентом. На это обращал внимание основатель кибернетики Н. Винер: «Современное общество оценивает стоимость идей в долларах и центах, хотя их ценность гораздо долговечнее ценности денег. Открытие, которое, быть может, только через пятьдесят лет даст что-нибудь практике, почти не имеет шансов оказаться выгодным для тех, кто оплачивал всю работу, проделанную ради того, чтобы оно совершилось» (Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия. – М.: Знание, 1982. С. 345).
Учитывая, что наука стала теоретической основой материального производства, а конкурентоспособность товаров в значительной мере определяется их наукоемкостью, государственная поддержка науки как особого звена в общественном производстве является одним из главных факторов регулирования рыночных отношений. В то же время повышаются требования к прикладным НИОКР. Здесь оценивают вещественные проявления результатов через конкурентоспособность образцов новой продукции на основе радикальных изобретений*. При этом возрастает значение интеллектуальной собственности, своевременное закрепление которой патентами стимулирует достижение высоких конечных результатов, на что направлена, в частности, организация конкурсного выполнения работ.
*См. также модуль «Управление маркетингом»
Понятие конкурса означает столкновение интересов и равносильно развитию эффективной конкуренции. В разделах 2.5.3 и 2.5.4 изложены особенности конкурсного выполнения НИОКР на основе договорных отношений в сфере инновационной деятельности, когда конечные результаты работ приобретают товарную форму.
1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями
Для управления инновациями важны промежуточные результаты инновационной деятельности. Следует учитывать проблемный характер ситуаций, конкуренцию и рисковую среду инноваций. Принятие решений в управлении инновациями должно привести к достижению таких результатов, которые, как минимум, обеспечили бы возвратность инвестиций и получение прибыли, достаточной для полномасштабных воспроизводственных процессов в экономике.
Информацию для управления инновациями обеспечивает применение графоаналитического метода отображения инновационной деятельности циклом работ «Идеи ® предложениям ® проекты ® программы». Решения принимаются с учетом постепенного уменьшения неопределенности в достижении целей инновации. На начальной стадии работ информация для принятия решений носит альтернативный характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения НИОКР. В разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены особенности принятия решений по уменьшению неопределенности конечных результатов.
На стадии осуществления программы технологического освоения производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты на НИОКР, решения детализируются по отдельным программам работ. Их содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.
1.3. Инновационные стратегии
1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации* в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.
*См. также модуль «Общее управление организаций: принципы и процессы»
Всякий человек вперед смотри. Что сторона, то и новизна. Старое стареется, а новое растет. Что хорошо, то хорошо, а что лучше, то лучше. Всякое время переходчиво. Сбылось одно, сбудется и другое
Базовые или эталонные стратегии развития* являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно-управленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в дополнение к существующим.
*См. также модуль «Стратегическое управление»
1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства
Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний приводит к выводам, что они являются технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет применения ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.
Все эти инновационные стратегии конкурентного поведения называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического познания ролевых функций различных организаций промышленности предложил российский ученый Л. Г. Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.
1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства
Многие промышленные организации проводят специализацию производства с целью дифференциации продукции* в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте рынка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской ценности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рекламой. Инновационная стратегия, направленная на дифференциацию продукции с высокой конкурентоспособностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию – патиента.
*См. также модуль «Управление маркетингом»
Эволюционный путь развития патиента начинается с достижения требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения знаний и инновационных капиталов, потери научно-производственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой – виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочернее общество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложены в разделе 3.7.2.
1.3.4. Стратегии в инновационно - ориентированных организациях
У всякой пташки свои замашки. Много хочется, да не все сможется. Не то хорошо, что хорошо, а то, что к делу. Дело толком красно
Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с классификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы - эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты), которые вытесняют с рынка фирму - эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо – к виолентной, четко обозначив свою миссию.
1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
Где крошки, там и мышки. Около чего потрешься, того и наберешься. Будет, так будет, а не будет, так что-нибудь да будет. Надобно жить, как набежит. Нет такой вещи, чтобы не пригодилась к месту
Стратегия малых или мелких организаций благодаря изобретательности и находчивости в выборе способов конкуренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециализированного бизнеса называются коммутантами. Конкурентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются:
• высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин;
• живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства;
• низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы;
• легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;
• поддержка государства.
Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, питание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплектующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.
1.4. Управление инновационными преобразованиями
1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований
Начало трудно, а конец мудрен. Излишние порядки те же беспорядки. Что ни порог, то и запинка. Дай всякому делу перебродить на своих дрожжах. Пойдет дело, как по бархату, как по маслу
Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.
1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации
Все рассовано по сучкам, да по веточкам. В лад да в меру. В толк да в пору. Доброе начало не без конца.
Реализация инновационной стратегии требует формулирования ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответственно указываются срок достижения цели, максимально допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.
От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие может осуществляться за счет компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка инновационного потенциала производится по схеме: ресурс – функция - проект, где под проектом понимается возможность выпуска определенной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.
Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат, влияние которого на инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП - анализа. Стратегия инновационной позиции организации определяется совместным анализом внутренней и внешней среды*, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки инновационного потенциала является инновационная мощность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Особенности расчета инновационной активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.
*См. также модуль «Организация и ее деловая среда»
1.4.3. Проектное управление инновациями
Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для этого требуется не менеджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризисной ситуации и выдвигает концепцию развития организации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использованию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходимому условию для последующего успеха.
Современные подходы к реализации проектов имеют параллельно-итерационный (перекрестный) характер, позволяющий осуществить сжатие процесса инноваций во времени. На уровне организации каждый проект конкретизируется в определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого планирования, как целенаправленность, системность, комплексность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и другими ресурсами. При этом большое внимание уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.
1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы
Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике бизнеса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации, которые находятся в кризисном состоянии, или фирмы инновационных стратегий развития. К объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным инжинирингу является метод реинжиниринга*, связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций в деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности.
*См. также модуль «Реструктуризация управления компанией»
Не штука дело, штука разум. Что хитро, то и не просто
Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового делового процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии инжиниринга и для контроля за выполнением работ по проекту (раздел 4.5.8).
1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности
1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности
Из многих малых выходит одно большое. Живет и меньшое лучше большого. Из малого выходит великое.
Многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм инновационной деятельности на государственном, региональном, отраслевом и муниципальном уровнях является одной из важных особенностей инновационного рынка на современном этапе НТП в общественном производстве. У крупных и мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от их миссии и стратегических целей. Это обусловливает множественность организационных форм инновационной деятельности, начиная от фирм-инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с интернациональным разделением труда.
<< Пред. стр. 1 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу