<< Пред.           стр. 6 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу

 Перечислим и некоторые другие часто встречающиеся ошибки делового протокола, связанные со знакомством которых следует избегать.
 Так, не следует:
 • при первом знакомстве называть англичан или французов по имени (например, Джон вместо г-н Смит или Пьер вместо г-н Дернье), даже предложив им сделать то же в отношении Вас;
 • хлопать японца или тайваньца по плечу или спине;
 • гладить по голове маленького сына таиландца;
 • спрашивать европейца, сколько он зарабатывает;
 • рассказывать анекдот с сексуальным подтекстом коренному южанину из США;
 • употреблять в присутствии чернокожих американцев русское слово «негр»;
 • шутить с серьезным видом на тему русской мафии или в шутку причислять себя к ней.
 5.3. Методы исследования бизнес-культуры и выделение групп ее параметров
 Кросскультурный менеджмент
 
 См.: Слайд № 5.2
 
 Несложно догадаться, что кросскультурные рекомендации, приведенные в отношении процедуры знакомства в предшествующем разделе, не имеют под собой теоретического обоснования и являются результатом практических наблюдений. Однако именно подобные наблюдения послужили основой для нового направления в управленческой науке. Этим направлением стал кросс-культурный менеджмент.
 Как исследовательская дисциплина он сложился лишь в конце 60-х – начале 70-х годов. Возникновение интереса к проблеме кросскультурного менеджмента было обусловлено ускорением процессов интернационализации и глобализации хозяйственной жизни. Первые статьи по кросс-культурному менеджменту были написаны, как правило, профессиональными консультантами в области управления и являлись итогом их личного опыта и фрагментарных наблюдений.
 Со второй половины 70-х годов научный поиск в области кросскультурного менеджмента приобретает более регулярный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов эмпирической информации. Используются два основных метода исследования:
 • сбор фактов посредством наблюдения за поведением сотрудников многонациональных корпораций с последующим их обобщением;
 • анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в их национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.
 На основе собранной и систематизированной информации в начале 80-х годов предпринимаются попытки классификации типов бизнес-культур. Выделяются классификационные параметры или характеристики.
 Наибольшее распространение получили на сегодняшний день классификационные параметры, сформулированные голландским ученым Гертом Хофстеде (см., напр.: Hofstede G. Cultures and Organizations. London: McGraw Hill Book Company, 1991), американским ученым Эдвардом Холлом (см., напр.: Edward H. Beyond Culture. New York: Anchor ВооЩ Doubleday, 1976) и голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом (см., напр.: Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: Brearly, 1994).
 Эти классификационные параметры и характеристики (при всей их методической неполноте) формируют основу для выработки практических рекомендаций, направленных на предотвращение кросскультурных конфликтов.
 Одним из подходов к классификации параметров и характеристик деловой культуры является их выделение в три большие группы:
 1) параметры культуры, влияющие на управление организацией (или параметры воздействия общей культуры на корпоративную культуру);
 2) параметры, влияющие на поведение людей;
 3) отношение ко времени.
 Рассмотрим каждую из условных групп отдельно, причем сконцентрируем наше внимание на практических выводах вытекающих из теории.
 5.4. Воздействие культуры на управление организацией
 Типы корпоративной культуры
 
 
 *См. также модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»
 Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и объект, на который в первую очередь направлен процесс управления*. Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных. стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.
 На основе вышеназванных характеристик выделяются четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня»» (приведенная классификация была разработана голландским ученым Фонсом Тромпенаарсом).
 Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Наиболее яркими представителями этих культур являются США и Канада - тип «Инкубатор» и англо-саксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».
 Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая – в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» (см. табл. 5.1).
 
 
 См.: Слайд № 5.3
 
 С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации. «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.
 
 
 *См. также модуль «Управление человеческими ресурсами»
 
 «Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию. Здесь происходит детальное определение функциональных обязанностей* для каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.
 Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке:
 инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).
 
 Таблица 5.1
 Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)
 Тип культуры
  «Семья»
  «Управляемая ракета»
  «Инкубатор»
  «Эйфелева башня»
 
 Степень централизации управления
  Высокая
  Низкая
  Низкая
  Высокая
 
 Степень формализации управления
  Низкая
  Высокая
  Низкая
  Высокая
 
 Объект ориентации
  Реализация указаний сверху
  Решение определенной задачи
  Развитие личных способностей
  Определение ролевых функций
 
 Некоторые страны и регионы
  Азия,арабские страны, Латинская Америка, Юго-Западная Европа, Россия и СНГ
  Северная Европа, Англия
  США, Канада
  Германия, Центральная Европа
 
 
 
 
 *См. также модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»
 
 Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей* и стереотипов местных работников.
 Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времена бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура» формулирование миссии могут изменить личность работника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персонал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994). л
 Подтверждением сказанного является опыт компания McDonald's в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.
 В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.
 Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испытывал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам – итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.
 Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное – создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя j в ответе за результаты деятельности всего филиала».
  Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязанности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.
 Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)
 Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы... перевод норвежского директора на работу в другое место.
 В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Франции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья»
 Отношение в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому централизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры «отец» должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».
 Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» – процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.
 Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обычно вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш – согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.
 Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.
 Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык – это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное – это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?
 5.5. Параметры культуры,
 влияющие на отношения с другими людьми
 Национальная культура оказывает во многом определяющее воздействие на систему ценностей и стереотипов, определяющих отношения с другими людьми. Исследователи различных школ выделяют около 20 параметров, связанных с поведением представителей различных национальных культур и их отношением с другими людьми. Перечислим и охарактеризуем важнейшие из них.
 5.5.1. Четыре параметра культуры Герта Хофстеде
 Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде на основе анкетирования 117 тыс. работников компании IBM в 40 странах выделил четыре важнейших параметра деловой культуры: соотношение индивидуализма и коллективизма; дистанция власти; соотношение мужественности и женственности; отношение к неопределенности.
 Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофстеде (как и параметры деловой культуры, выделенные другими исследователями) всегда относительны, а не абсолютны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотношение будет различным.
 1. Соотношение индивидуализма и коллективизма. В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, которые действуют сами по себе».
 
 В других культурах система ценностей прямо противоположная. Здесь люди рассматривают себя как часть группы, коллектива, организации. Обычно в качестве примера национальной культуры с максимальной степенью коллективизма называют Японию. С максимальной степенью индивидуализма – США.
 
 
 См.: Слайд № 5.4а
 Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:
  • люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;
  • наем и продвижение по службе связаны только с досто­инствами данной личности;
  • управление ориентировано на личность, а не на группу;
  • каждый ориентируется на личный успех и карьеру;
  • общество отличает высокий жизненный уровень. Сред­ний класс составляет солидную прослойку;
  • высокий уровень свободы печати.
 Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам — северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населе­ния, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.
 Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.
 2. Дистанция власти. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассмат­ривается как ущемление прав индивидуума. В других, на­против, как благо воспринимается «сильная рука», кото­рая «и накажет и поможет».
 Степень дистанции власти в организации позволяют опре­делить ответы на следующие вопросы.
 1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?
 2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?
 3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончатель­ное решение важнейших проблем на начальника?
 4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников орга­низации двадцатикратного уровня?
 (3—4 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 3—4 более отрицательных ответа — низкую)
 Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопо­читанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в неформальных отношениях.
 Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Противоположный полюс - Северная Европа, Англия, США. Высокая дистанция власти отмечается в России и странах СНГ.
 3. Соотношение мужественности и женственности. Мужественность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужественных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужчких профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.), Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония. Хотя в Японии неравенство полов выражено намного ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций, В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.
 Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающи-1. ми, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благородство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпочитают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.
 Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:
 • карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;
 • «настоящими мужчинами» называют людей амбициозных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» - это большой комплимент;
 • фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);
 • хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а решать вопросы;
 • женщина – политический деятель является редкостью.
 Наиболее женственными культурами являются Скандинавские страны и Голландия. Наиболее мужественными – США, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.
 4. Отношение к неопределенности. В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие неопределенности в жизни и бизнесе.
 Одним деловым культурам свойственно стремление максимально избегать неопределенности. Избегание неопределенности не надо путать с избеганием риска. Риск связан со страхом, а неопределенность – с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. Тогда как неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности применительно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избежания неопределенности используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкретной внешнеэкономической деятельности – подготовка детальных контрактов.
 
 См.: Слайд № 5.46
 
 Более того, люди часто идут на неоправданный риск, чтобы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возможного проигрыша.
 Другие деловые культуры исходят из того, что все предугадать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой. А там посмотрим».
 Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избегания неопределенности в деловой культуре:
 • жители обычно негативно настроены по отношению» структурам власти;
 • часты проявления национализма. Часто присутствует раздражение по отношению к национальным меньшинствам;
 • большинство населения с недоверием относится к молодежи. Существуют неписаные правила, которые связывают продвижение по службе с возрастом;
 • люди склонны более полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский» опыт.
 К странам с низкой степенью избегания неопределенной! относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финляндии), Дания, США. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, Швейцария, страны Юго-Западной Европы.
 Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет высокой степени избегания неопределенности. Хотя исследователи отмечают, что для молодого поколения «новых русских» (20–30 лет) степень избегания неопределенности существенно понижается.
 5.5.2. Культуры универсальных и конкретных истин
 Попытка избежать неопределенности путем разработав детальных законов и правил далеко не всегда сопровождается стремлением им следовать. Голландский ученый Фоне Тромпенаарс исследовал эту особенность различных деловых культур. По степени готовности следовать своим собственным законам или находить основания для их нарушения он разделил национальные культуры на культуры преимущественно универсальных и преимущественно конкретных истин.
 В культурах, где господствует универсальный подход, традиционной является высокая законопослушность. Морально-этический стандарт этих культур иллюстрируется, известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина, дороже».
 Пример. Российский бизнесмен решил поколесить пару недель по американским дорогам справочников он узнал, что американские полицейские жестко штрафуют за нарушение правил, штраф может составить внушительную цифру. Поэтому в США не принято нарушать правила дорожного движения.
 Указатель предельной скорости на шоссе показывал 65 миль в час (1 миля = 1,6 км). Когда российский бизнесмен стал строго придерживаться этого лимита, он обнаружил, что его все обгоняют. Причем обгон осуществляется примерно на одной и той же скорости - 73-74 мили в час.
 Когда он попросил американского друга прокомментировать случившееся, то узнал, что согласно неписаной традиции превышение скорости в пределах 9 миль от цифры, указанной на знаке, полицейские обычно не рассматривают как нарушение. Превышение же свыше 10 миль, напротив, жестко наказывается штрафами. Иными словами, неписаный дорожный кодекс допускал отклонения конкретной истины от универсального правила примерно на 15%.
 В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода является русская пословица: «Исключение подтверждает правило».
 Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Америки, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.
 5.5.3. Действие и статус в контексте деловой культуры
 
 Отношения между людьми обычно связаны с их деятельностью. Однако в одних деловых культурах статус человека в обществе определяется всецело на основании его личных качеств и поступков («Посеешь поступок, пожнешь характер. Посеешь характер, пожнешь судьбу»).
 В других культурах статус человека и его место в обществе зависят от многочисленных факторов, часто не связанных с его поступками («Королями не становятся, королями рождаются»).
 Факторы оценки статуса человека в обществе
 Эта особенность национальных деловых культур была впервые исследована американским ученым Эдвардом Холлом. Результатом исследования стало условное деление деловых культур на низкоконтекстуальные и высококонтекстуальные.
 Классическим примером низкоконтекстуальной культуры являются США. Человек оценивается здесь почти исключительно на основе собственных поступков и достижений. Констатация «это человек, который сам себя сделал» («This is self made man») является высшей похвалой. Праздность рассматривается большинством людей как нечто постыдное. Дворянские «корни» или принадлежность к семье сенатора (губернатора) не являются сколь-либо существенным подспорьем для карьеры. Вещи принято называть своими именами. «Да» на переговорах означает «да», «нет» – «нет».
 Иными словами, статус в обществе определяется действиями. Уважение вызывается не возрастом, полом, происхождением, связями («блатом»), а способностями и трудолюбием. Помимо США к странам с низкоконтекстуальной культурой относят Скандинавские страны, Голландию, Германию.
 В рамках культуры с высоким контекстом ситуация во многом противоположная. Принадлежность к определенной страте или олигархической группе общества, происхождение, каста, возраст, пол часто значат намного больше, чем личные качества и желание работать. Вещи часто не называют своими именами, здесь избегают прямых ответов на поставленный вопрос. Одна и та же реплика в зависимости от контекста может носить прямо противоположный смысл.
 К высококонтекстуальным культурам относят Юго-Западную Европу, Францию, страны Востока, Латинскую Америку. Англия, Австрия, Бельгия, Швейцария занимают промежуточное положение. Высокая контекстуальность была характерна для СССР и сохранилась в России и странах СНГ.
 5.6. Отношение ко времени
 
 Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэкономическое сотрудничество – это всегда координация действий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколько правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.
 Монохромные культуры
 Деловые культуры подразделяются на полихромные и монохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются последовательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.
 Полихромные культуры
 Представители полихромных культур (азиатские, латиноамериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.
 Представители монохромных культур обычно отличаются крайней пунктуальностью. Их лозунг: «Время – деньги». Опоздание на деловой завтрак, встречу и т.п. обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном.
 Полихромные культуры (обычно полихромность дополняет высокую контекстуальность) относятся ко времени более свободно. Опоздание на 10–20 мин на встречу часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. Допускается приглашение на деловой завтрак или обед третьих лиц или партнеров по другим сделкам. Причем это может быть сделано без предварительного предупреждения. В этом случае беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес.
 Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема включала приветственное обращение почетного гостя – видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.
 Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почетный гость. В 20.00 прием начался.
 Приехавший на прием в 19.30 ответственный сотрудник российского посольства успокоил членов делегации. «Это не неуважение к Вам. Так здесь принято», – сказал он.
  Согласно традициям начинать встречу или деловой завтрак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешествия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу подсознательно могут быть восприняты как бестактность.
 Выводы и заключения
 
 Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.
 Понимание важности изучения кросскультурных поведенческих особенностей представителей различных национальных культур сегодня повсеместно признается в зарубежной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.
 Мы надеемся, что изучение настоящей главы поможет Вам наладить отношения с зарубежными партнерами, избежать столь часто совершаемых поведенческих ошибок как при первом знакомстве, так и при формировании взаимного уважения и доверия.
 Умение определить, к какому типу управленческой культуры относится компания Ваших партнеров; какие поведенческие особенности людей вообще и бизнесменов в частности характерны для этой страны; как строятся в той или иной стране отношения между людьми; как относятся ко времени – все это поможет Вам выбрать правильную линию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.
 В заключение хотелось бы обратить Ваше внимание на три, важных правила кросскультурного менеджмента, которые, как мы надеемся, помогут Вам избежать многих ошибок.
 Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории.
 Не переставайте наблюдать и учиться.
 Начиная сотрудничество с новым партнером из новой для Вас страны, постарайтесь узнать больше об ее истории, религии, искусстве, традициях, быте.
 Не прекращайте изучать партнера и его культуру. Искренне интересуйтесь его проблемами. Не стесняйтесь задавать вопросы. Не переставайте наблюдать за его поведением, отмечайте поведенческие стереотипы, старайтесь зафиксировать их. Помните: в поведении не бывает мелочей.
 Во-вторых, будьте максимально терпеливы с партнером и терпимы к нему.
 Помните, что традиции и критерии оценки норм поведения сильно отличаются в разных районах мира. Бывает, то, что считается благом в одной части планеты, рассматривается как серьезный проступок или даже преступление в другой. Старайтесь понять традиции партнера. Учитесь принимать нормы поведения партнера. Старайтесь никогда не давать волю эмоциям.
 Никогда – даже в отсутствие партнера – не позволяйте себе смеяться над его национальными традициями и нормами поведения. Ибо вечна истина: «Не судите, да не судимы будете».
 В-третьих, помните русскую пословицу: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят».
 Наблюдая незнакомую Вам культуру и традиции Вашего партнера, отмечая непривычные для Вас аспекты поведения в бизнесе и в быту, стремитесь не противопоставлять им собственную культуру и стереотипы поведения. Старайтесь вести себя «как все». Старайтесь быть «как все».
 Контрольные вопросы
 1. Дайте определение понятия «культура».
 2. Что составляет предмет кросскультурного менеджмента?
 3. Каково место кросскультурного менеджмента в курсе управления ВЭД компании?
 4. Что послужило причиной для возникновения дисциплины «кросскультурный менеджмент»?
 5. Какие методы используются при проведении кросскультурных исследований и почему?
 6. Какие группы кросскультурных параметров Вы знаете?
 7. Назовите три группы параметров, позволяющих классифицировать типы корпоративной культуры.
 8. Какие типы корпоративной культуры Вы знаете? Дайте краткую характеристику каждому из них.
 9. Как соотносятся национальная бизнес-культура и корпоративная культура? 10. Какие параметры деловой культуры выделяет в своей классификации Герт Хофстеде?
 11. Какие критерии позволяют распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре?
 12. Как определить степень дистанции власти, присущей деловой культуре данной страны?
 13. Характерно ли для стран с мужественной деловой культурой неравенство полов?
 14. Какие критерии используются для распознавания высокой степени мужественности в деловой культуре?
 15. Означает ли приверженность к избеганию неопределенности боязнь риска? 16. Объясните, что имеется в виду под культурой конкретных истин?
 17. Как характеризует степень контекстуальности русской деловой культуры пословица: «Встречают по одежке, провожают по уму»?
 18. Что такое монохромная и полихромная деловые культуры?
 Упражнения, задания, тесты
 
 1. Согласны ли Вы со следующими утверждениями:
 А. Существуют действия, знаки и жесты, значение которых одинаково во всем мире.
 В. Если иностранец приехал на переговоры в Россию, пусть подстраивается под наши традиции и обычаи..
 С. Все люди любят комплименты, и особенно женщины. Надо только знать, как их правильно делать.
 2. В конце 70-х годов советская делегация, находившаяся в Индии с краткосрочным визитов была приглашена в частный дом на ужин. Войдя в дом, советские гости увидели многочисленные свастики, развешанные хозяином под потолком. Руководитель делегации (ветеран Велико» Отечественной войны) немедленно заявил протест. Причем сделал это в достаточно эмоциональной форме.
 В ответ хозяин дома объяснил, что на Востоке свастика с древнейших времен считается символом счастья и процветания. Именно это хозяин имел в виду, когда перед приходом гостей развесил знаки свастики по всему дому.
 В чем состояли кросскультурные ошибки хозяина и гостя? Как бы Вы поступили на месте руководителя советской делегации, если бы, как и он, не знали древнего значения символа свастики'!
 3. Приведите примеры из своей практики, когда неосторожные слова и поступки затруднял» процедуру знакомства.
 4. Приведите примеры, когда попытки насаждения зарубежной корпоративной культуры приходили в столкновение с российской (советской) бизнес-культурой.
 5. Два человека спорят. Один из них утверждает: «Если все люди свободны и поставлены в изначально равные условия, каждый будет заботиться о себе. И все будут знать, что работаю! на себя. А, если каждый будет работать на себя с полной выкладкой, все будут жить хорошо», (Индивидуализм).
 Другой возражает: «Нельзя закрывать глаза на обездоленных людей. Многие не виноваты в том, что не могут найти себе работу и «место под солнцем» в нынешних условиях. Если мы будем помогать ближнему, всем будем лучше. Важно, чтобы все жили хорошо, даже если это ограничит свободу и самореализацию для кого-то из «новых русских»». (Коллективизм).
 Кто прав, по Вашему мнению? Почему Вы так думаете?
 Отвечая на этот и последующие вопросы, пожалуйста, помните, что не существует плохих им хороших культур. Культуры бывают разные.
 6. Зная, что у Вас «золотые руки», Ваш непосредственный начальник обратился к Вам с просьбой: «Не могли бы Вы подъехать ко мне домой в субботу и посмотреть двигатель моих «Жигулей» (или «Опеля»)? Он что-то барахлит».
 В субботу в это же время Вы обещали сыну, что поведете его в зоопарк. Возможные действия:
 А. Отказаться. В конечном счете, суббота не рабочий день, а дома он Вам не начальниц. (Более характерно для культуры с низкой дистанцией власти)
 В. Согласиться. В конечном счете, надо помогать людям, особенно если они начальники.. Откажешь сегодня, а завтра останешься без премии. (Более характерно для культуры с высокой дистанцией власти).
 Как бы Вы поступили: вариант А, вариант Б или нечто иное? Прокомментируйте, пожалуйста, почему Вы думаете, что надо поступить именно так.
 7. Российско-американское мебельное предприятие было создано на базе советской мебель' ной фабрики. Оно смогло вписаться в экономику переходного периода. Мебель пользовалась спросом и ее сбыт приносил прибыль. Однако по мере роста конкуренции на мебельном рынке прибыльность предприятия стала падать. По решению акционеров на должность финансового директора (ФД) был назначен американский менеджер. Между ним и российским генеральным директором (ГД) произошел следующий диалог:
 ФД: Старший инженер предприятия г-н Петров не справляется со своими функциями. Я предлагаю его уволить и взять на его место более молодого, грамотного и энергичного человека.
 ГД: Иван Петрович Петров отработал на нашей фабрике почти 40 лет. Он считает наше предприятие своим вторым домом и предан ему. Его любят люди. Кроме того, он кристально честный человек. Конечно, он немолод и ему трудно идти в ногу со временем...
 ФД: Агентство по рекрутменту уже предложило мне молодого кандидата. Он не удовлетворен условиями работы у нашего конкурента и готов, если мы заплатим ему больше, прийти к нам. Я навел справки - он очень грамотный и инициативный. За полтора года его работы у наших конкурентов объем продаж вырос почти на 30%.
 ГД: Мне это не очень нравится. Во-первых, как можно просто так уволить старейшего работника? Это же конфликт. Кроме того, он старается. Просто у него не все получается. Давайте подумаем, как ему помочь. А в отношении Вашего кандидата: человек, который бежит за длинным рублем на другое предприятие, убежит и от нас. Зачем нам человек, на которого нельзя положиться?
 ФД: Послушайте, но из-за того, что г-н Петров не справляется, наши акционеры теряют прибыль. Я уверен, что назначение на пост старшего инженера молодого и грамотного человека, с которым я встречался, принесет пользу фабрике и будет соответствовать интересам акционеров.
 Чью позицию Вы поддержали бы? Прокомментируйте Ваш ответ. (ГД - деловая культура с преобладанием женственности, ФД - деловая культура с преобладанием мужественности).
 8. Вы едете по городу на машине, которой управляет Ваш близкий друг. Он выскакивает на перекресток с превышением скорости (90 км в час), не успевает затормозить и врезается в «Москвич», пересекающий перекресток с положенной скоростью. В результате столкновения у «Москвича» помяты дверь и крыло. Водитель не пострадал.
 Вы - единственный свидетель того, что Ваш друг нарушил правила и виноват. Прибывший офицер ГАИ обращается к Вам за свидетельскими показаниями.
 На какой ответ с Вашей стороны, по Вашему мнению, имеет моральное право рассчитывать Ваш друг:
 А. Закон обязателен для всех. Мой друг - виновник происшествия. (Культура универсальных
 истин)
 Б. Я не следил за спидометром и не готов сказать, кто виноват.
 В. Я видел, что мой друг ехал со скоростью менее 60 км в час. (Культура конкретных истин)
 9. Изменим ситуацию, описанную в задании 8: по вине Вашего друга тяжело ранен ребенок, сидевший в автомобиле «Москвич». Повлияет ли это на Вашу позицию? Прокомментируйте, пожалуйста, Ваш ответ.
 10. По окончании института Юрий Смирнов решил устроиться на работу в московское отделение франко-голландской консультационной фирмы. На собеседовании (беседа была на английском языке) между представителем компании (Пр) и Юрием (Ю) состоялся следующий диалог:
 Пр: Какой университет Вы закончили и когда?
  Ю: Я закончил правовой факультет МГИМО.
 Пр (просматривая папку с документами): Да, я вижу копию Вашего диплома. А где вкладыш в Ваш диплом?
 Ю: Я не думал, что он понадобится. Вы знаете, что МГИМО считается одним из самых престижных учебных заведений нашей страны.
 Пр: Я это знаю. Но не могли бы Вы принести Ваш вкладыш?
 Выйдя из комнаты, где проводилось собеседование, Юрий подумал: «Интересно, из какой страны этот зануда. По акценту и виду не очень ясно. Голландец или француз?
 Какое из предположений Юрия наиболее вероятно? Прокомментируйте свой ответ.
 11. Александр, преуспевающий бизнесмен, приехал на встречу со своим школьным другом Владимиром на 10 мин раньше условленного времени.. Друзья не виделись почти пять лет. ВI приемной (Владимир возглавлял небольшой банк) Александра встретила обаятельная секретарша. «Владимир Иванович ждет Вас, - сказала она. - Но в настоящий момент он разговаривает по телефону. Пока линия на селекторе не погасла, я предложу Вам чай или кофе. Вы можете расположиться в этом кресле и полистать газеты и журналы».
 Телефонный разговор затянулся. Когда через полчаса Владимир вышел из кабинета, чтоб приветствовать Александра, Александр выглядел обиженным и не старался этого скрывать. Обращаясь к хозяину, он сказал: «Вова! Уж если ты не мог закончить разговор, когда я пришел, то хотя бы пригласил меня в кабинет.. Друзьям «крутость» не показывают. Я ведь могу и оби­деться».
 Как Вы считаете, имел ли Александр основания для обиды? Прокомментируйте свой ответ.. К ка­кому типу деловой культуры (по отношению ко времени) принадлежит, по вашему мнению, Владимир?
 
 Учебный элемент № 6.
 Внешнеторговые договоры:
 виды, структура и содержание
 Учебные цели элемента
 
 • получить основные понятия о внешнеторговых сделках, договорах и соглашениях;
 • изучить наиболее распространенные во внешней торговле виды договоров, их правовую базу и области применения;
 • изучить структуру и содержание различных видов договоров;
 • освоить самостоятельное составление основных видов договоров;
 • научиться защищать свои коммерческие интересы при заключении и исполнении договоров.
 6.1. Внешнеторговые сделки, договоры, соглашения
 
 Участники внешнеторговых отношений, которыми могут быть граждане и юридические лица, совершают действия, направленные на установление, изменение или прекращение своих прав и обязанностей. Такие действия между гражданами и юридическими лицами различных стран являются внешнеторговыми сделками.
 Например, гражданин России совершил с иностранной компанией сделку по закупке у нее определенного товара, т.е. совершил импортную сделку.
 Для того чтобы сделка была совершена, участвующие стороны достигают соглашения об установлении между ними определенных прав и обязанностей. Такое соглашение между лицами разных стран является внешнеторговым договором. Стороны договоров обычно называются партнерами или контрагентами, а сами договоры – контрактами (contracts). Сделки и соответственно договоры могут быть двусторонними и многосторонними.
 Примером многосторонней коммерческой сделки может быть лизинговая операция, в которой участвуют лизингодатель, поставщик объекта лизинга и лизингополучатель.
 Продажа или приобретение товаров, выполнение работ или оказание услуг могут представлять одну сделку (например, продажа экспоната со стенда международной выставки или ярмарки) или требовать совершения нескольких сделок. Так, экспорт заводом-изготовителем какого-либо товара непосредственно потребителю может потребовать, кроме сделки купли-продажи, также совершения сделки с транспортной фирмой по доставке товара иностранному покупателю, сделки с компанией, страхующей транспортные риски, осуществление денежных расчетов и т.д.
 Такой комплекс сделок и других действий сторон, связанных с их осуществлением, обычно называют внешнеторговой операцией, которая оформляется между основными контрагентами одним контрактом, но ее исполнение требует заключения ими нескольких договоров с другими компаниями и организациями.
 В международной торговле применяется также такое понятие, как «соглашение» (agreement), которое обычно определяет наиболее общие условия отношений сторон и предусматривает заключение в рамках этого соглашения дополнительных договоров, конкретизирующих их права и обязанности при совершении отдельных сделок.
 Например, компенсационное соглашение обычно определяет общие условия сотрудничества сторон и предусматривает заключение импортных контрактов на поставку и шефмонтаж технологического оборудования, а также контрактов на экспорт компенсационной продукции.
 6.2. Виды внешнеторговых договоров
 
 В современной внешней торговле применяется достаточно широкий спектр договоров, среди которых договоры международной купли-продажи, подряда, мены, аренды и лизинга, перевозки, хранения, страхования, займа, кредита и т.д.
 В данном элементе будет подробно изложены структура и содержание наиболее часто применяемого во внешнеторговой практике договора международной купли-продажи, тем более что его условия в той или иной форме повторяются в других договорах. В этом же элементе будут показаны основные особенности договоров подряда, мены, аренды и лизинга, которые также достаточно широко применяются в современной внешнеторговой практике. Практическое применение этих видов договоров будет показано в 5-м и 6-м элементах модуля.
 6.3. Структура и содержание
 международных договоров купли-продажи
 
 Договоры (контракты) международной купли-продажи товаров заключаются на любые виды товаров массового производства и спроса. Такими товарами могут быть сырье, продукты его переработки, готовые изделия, в том числе машинотехническая продукция, промышленная и интеллектуальная собственность и т.д.
 
 Правовой базой условий и порядка заключения договоров международной купли-продажи являются ст. 432–491 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) и положения Венской Конвенции 1980 г. о международных договорах купли-продажи.
 
 См.: [3, 4]
 
 Конкретная ситуация
 

<< Пред.           стр. 6 (из 18)           След. >>

Список литературы по разделу