УПРАВЛEНИE ТРУДОВЫМИ РEСУРСАМИ СБОРНИК СТАТEЙ М 2006 142 С 2

* конкретны;
* корректны и неэмоциональны;
Они должны:
* иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;
* затрагивать ключевые моменты деятельности.
Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог. И результаты следующей аттестации окажутся намного лучше.
Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда
Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.
Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.
Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-стоя-тельно. "Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетент-но-стью, особенностями характера, умением руководить, соблю-дением дисциплины, проявле-нием инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность..." Этот список можно продолжать до бесконечности.
Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы -с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: "А почему мой -сосед получил премию -на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?"
Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм оценки сотрудников.
Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры. Если можем - вводим шкалу от "очень плохо" до "очень хорошо". Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.
Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных работ. (В связи с этим вспоминаются бурные споры по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит ли "качество продукта" в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?) Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.
Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой информацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем -в один необъятный).
Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствии с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).
Некоторые критерии оценки персонала
Качество работы. Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя.
(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя.
(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу.
(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
Объем работ (количество)
Работа выполняется в запланированном объеме.
(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут.
(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано.
(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
(2) Работает медленно. Необходимо подгонять.
(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.
Присутствие на работе (дисциплина)
В рабочее время занятработой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее.
(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.
(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег.
(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее.
(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.
(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Лояльность к организации (отделу)
Уважительное отношение к организации.
(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании.
(3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.
(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации.
(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

###

Мария Павенкова, ассистент факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.
Внутриорганизационные коммуникации и компьютеризация
Технология не станет ждать, когда к ней будут готовы люди.
Билл Гейтс
Компьютер занял доминирующее положение на рабочем столе и дома, и в офисе. Теперь уметь "щелкать по клавишам" так же естественно, как ездить верхом в XIX веке. Как же компьютеризация может отразиться на внутриорганизационных коммуникациях?
Децентрализация
Великие теоретики компьютеризации Б. Гейтс и Э. Тоффлер видят в ней возможность децентрализации. Работник теперь может эффективно работать не выходя из дома и общаться с руководителем через Интернет. Это повышает заинтересованность работника, потому что неважно, сколько тебе лет, как выглядишь и т.д. Оценивается лишь "сухой остаток" - продукт, который представлен. Это повышает также заинтересованность работодателя, потому что отпадает особая необходимость в содержании большого офиса для "белых воротничков" и контроле за "усидчивостью" подчиненных. Однако это теоретическая эффективность, а на практике, как всегда, все может сложиться иначе.
Новый смысл занятости
Предполагается, что в офисе сотрудник непрерывно занят весь рабочий день. Тот же сотрудник, работая дома, получает зарплату (возможно, по другой ставке) только за время, действительно отданное службе. Допустим, если вдруг заплачет малыш, мама или папа щелкнет какую-нибудь кнопку вроде "занят" и отправится успокаивать ребенка, - эти минуты уже не зачтут в рабочий день. Вернувшись к компьютеру, она (или он) подаст сигнал о готовности, и сеть вновь начнет передавать рабочие материалы, требующие ее (или его) внимания. Так что работа по неполному графику и совместительство приобретут новый смысл.
Новый офис
Компьютеризация и перенос рабочего места в дом, вероятно, резко сократят число офисов, необходимых компаниям. Единственный офис могли бы обслуживать несколько человек, распределив между собой "присутственные" часы. Завтра компьютеры, телефоны и цифровые видеопанели в таком общем кабинете будут подстраиваться непосредственно под того, кто его занимает в данное время. Например, в первой половине дня видеопанели покажут календарь и семейную фотографию одного сотрудника, а во второй половине дня - картины, к которым неравнодушен сотрудник, его сменивший. Подобная трансформация кабинета будет происходить всякий раз, как только очередной сотрудник зарегистрируется на рабочем месте.
Общение с коллегами
Интересно, что коллеги в случае тотальной компьютеризации и децентрализации фирмы вообще не требуются. Это хорошо, потому что общение с коллегами неминуемо требует определенных усилий. Надо вникнуть в массу проблем, которые их беспокоят, включая домашние. Это плохо, потому что исчезает буфер между работником и непосредственным руководителем.
Трудно оценить собственные успехи, так как нет фона в виде остального персонала, не с кем обсудить последние сплетни. Наконец, с кем договоришься о совместных действиях против руководства? Теперь все эмоциональное напряжение концентрируется в семье, только ей предстоит выслушивать долгие монологи о безбрежной глупости руководства. Впрочем, наличие проблем у одинокого работника зависит от его темперамента, амбиций, отношения к работе и коллегам в целом. Коллеги могут встретиться в Интернете, переписываться по электронной почте и договариваться о встрече в кафе.
Таким образом, для желающих можно восстановить трудовой коллектив, включая организацию виртуального профсоюза. Зато тот, кто, общаясь с коллегами, чувствовал, что теряет время, теперь имеет возможность самореализовываться в гордом одиночестве.
Перестройка системы управления
Физическое разделение работника и работодателя потребует от администрации соответствующей перестройки управления, а от сотрудников - продуктивной работы при полной самостоятельности. Понадобятся также новые механизмы обратной связи, чтобы и работник, и наниматель могли адекватно оценивать качество выполненной работы. Среднее звено управления, передающее информацию вверх-вниз по командной цепочке, уже не будет играть прежней роли.
Благодаря электронной почте между высшим руководителем и подчиненным в определенном смысле вообще нет никаких уровней управления. Поэтому электронная почта - мощный фактор сокращения управленческих иерархий любой корпорации.
Новый работник как вольный специалист
В условиях компьютеризации нужны работники, более способные к самостоятельной деятельности: скорее изобретательные, нежели беспрекословно выполняющие указания. Чтобы подготовить таких работников, школам придется далеко уйти от современных методов обучения, не говоря уж о тех, которые были призваны готовить рабочих, занимающихся однообразным трудом.
Под влиянием компьютеризации компании займутся переоценкой таких кадровых проблем, как оптимальная численность сотрудников вспомогательных отделов (юридических или финансовых), взвешивая все "за" и "против" их работы непосредственно в штате.
В периоды особо активной деятельности компании смогут без труда обращаться за помощью к нужным специалистам, обходясь без расширения штатов и офисов. Предприятия, научившиеся успешнее привлекать доступные кадровые ресурсы по сети, будут работать эффективнее, вынуждая и остальных следовать их примеру.
С точки зрения развития маркетинговых технологий важно, что частью оборудования могут управлять не рабочие, а сами потребители - на расстоянии.
Новый руководитель
В отличие от современного руководителя, обученного сосредотачивать усилия на одной главной задаче, руководитель будущего станет отвечать за выполнение нескольких. Новые организации отбросят старое представление о том, что "один человек - один хозяин". Все это означает, что решения будут приниматься многими людьми поочередно.
Великие мечтатели, и нужен ли нам компьютер?
Вышеизложенный обзор взглядов Б. Гейтса и Э. Тоффлера исполнен оптимизма, за исключением нашего комментария по поводу общения с коллегами. Но мы, как люди критически мыслящие, должны серьезно подумать, прежде чем принимать решение о тотальной компьютеризации.
Постоянный источник головной боли
Многие отечественные предприятия столкнулись с тем, что компьютер - это источник не только эффективности, но и многих проблем. Одно только обучение сотрудников предпенсионного возраста работе на компьютере - это уже подвиг для руководства. Иногда кажется, что подавляющее большинство людей после сорока вообще не способны освоить компьютер как следует.
Автору этих строк пришлось принять на себя удар "повальной" компьютеризации офиса. Полученных впечатлений хватит на всю жизнь. Когда вежливый, но абсолютно изможденный "адской" машиной сотрудник подпольно ведет привычные ему талмуды, а потом уже из этих талмудов на глазах руководства "забивает" данные второй раз в компьютер, возникает вопрос: а стоила игра свеч? Но предположим, продвинутый сотрудник все-таки освоил компьютер. И тогда "адская" машина опять представляет огромную опасность. Случайно стертые документы, не говоря уже о компьютерных вирусах, для сотрудников с солидным трудовым стажем становятся источником постоянных стрессов. Эти стрессы усугубляются страхом перед безвременной утратой здоровья из-за компьютера.
Перед компьютеризацией стоит хорошо подумать. Вовсе не всем нужен компьютер, по крайней мере сейчас. Ставя компьютер, руководитель должен знать, что он сокращает по крайней мере одно рабочее место в офисе. (Иначе компьютер можно не ставить.) Но и в этом случае часть сэкономленных средств неизбежно уйдет не только на покупку компьютерной техники и многочисленных аксессуаров, но и на постоянную модернизацию "железа" и "софта", обучение персонала и неусыпный контроль за безопасностью информации. Все это очевидно, но почему-то еще не всем известно.
Демократия и недолгое "головокружение от успехов"
Выше мы очертили техническую сторону дела. Но, как нас убеждают теоретики, главное - даже не в ней. Главное, что с помощью компьютеризации весь мир станет иным, сотрудники - более самостоятельными и развитыми, а руководители - более демократичными и гибкими. Билл Гейтс радостно сообщает нам, что общается с сотрудниками лично с помощью электронной почты.
Возможно, так и будет в очень отдаленном будущем, но не сейчас, поскольку мы обладаем конкретно-историческим мышлением. Электронная почта - это хорошо, но можно ли говорить, что она - мощный фактор сокращения управленческих иерархий? Например, вы идете к вашему руководителю (топ-менеджеру). Для этого надо договориться о встрече, мотивировав приход, и, получив "добро" непосредственного начальника, пройти в административное здание, подняться, зайти в приемную, увидеть секретаршу и услышать: "Х сегодня уже не сможет вас принять, у него важное совещание, которое затянется на N-е время". Другое дело, венец прогресса - электронная почта: нажал клавишу, и сообщение отослано. Ваш руководитель прочитает его без фильтров непосредственного начальника, секретарши... хотя фильтров бывает гораздо больше.
Однако на практике с электронной почтой возникает множество проблем: она может не дойти, не прочитаться. К тому же, возможно, ваш руководитель ее не просматривает неделями. Встанем-ка на его место. Электронный почтовый ящик давно забит сообщениями, среди которых реклама, письма родных, разного рода информация от сотрудников и тому подобное.
Первое, что он сделает, - это восстановит все фильтры! Электронную почту можно будет отослать только с компьютера вашего непосредственного начальника и только на компьютер секретарши. Получается, что новое техническое оформление вовсе не сокращает иерархическую пирамиду. В свое время венцом прогресса был телефон, и - кто из нас может позвонить вечерком лично Путину? Поэтому демократия в связи с электронной почтой пока нам не грозит. Фильтры существуют по социальным, а не по техническим причинам.
Сложности с персоналом: техноструктура и директор по информационной безопасности
То, что, на наш взгляд, реально может измениться в связи с компьютеризацией, - так это дифференциация персонала. Компьютеризация еще более усиливает дифференциацию. Появляется локальная техноструктура, связанная с компьютером и сетями, - программисты, сетевые администраторы и т.д. Когда все документы фирмы хранились в большом железном сейфе, тогда ключ от него был только у руководителя. Теперь недостаточно компьютерно-образованный руководитель вообще не знает, как "достать" информацию. О контроле речь может идти с большими оговорками. Появляется техноструктура - группа людей, которая может аккумулировать весьма важные информационные ресурсы. Считается, что авторитарно управлять этим персоналом уже не удастся. Видимо, с этим также связаны разговоры теоретиков о демократизации.
Однако на практике мы опять видим укрепление иерархии. Вводится новая должность - информационного директора (как, однако, компьютеры раздувают штат!), который гарантирует безопасность и жестко контролирует представителей техноструктуры.
Заключительные замечания
* Все новое приживается с трудом.
* Спорить, что будущее за компьютерами, бессмысленно.
* Но связывать с ними какие-то особые надежды тоже не стоит.
* Социальные структуры никогда не идут след в след за техническими достижениями.
* Утопические мечты сковываются суровой реальностью.
* Компьютеризация влияет на внутриорганизационные коммуникации гораздо меньше, чем они на нее.
* Поэтому она скорее закрепит сложившуюся практику, чем создаст новую.
Обзор подготовлен по следующей литературе:
* Гейтс Б. Дорога в будущее. М., 1996.
* Тоффлер Э. Третья волна. М., 1999.
* Тоффлер А. Футурошок. СПб., 1997.
* Кастельс М. Становление общества сетевых структур // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. М., 1999.
* Кастельс М. Могущество самобытности // Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология /Под ред. В.Л. Иноземцева. М., 1999.
* Берлянд А.Т. Б. Гейтс: дорога в будущее (по прочтении книги Билла Гейтса) // Личность. Культура. Общество. 2000. Т. II. Вып. 2 (3).

###

Управленческие технологии внедрения инноваций
Пол Стребел, профессор Инновационного управления, IMD
Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Для этого, прежде всего, необходимо предложить четкую и понятную всем стратегию, соответственно определить каждому объем работ и контролировать весь процесс. К сожалению, достаточно многие осознают, что любые преобразования таят в себе угрозу их личным интересам и должностям. Поэтому они будут делать все возможное, чтобы препятствовать и даже саботировать реформы наряду с попытками повлиять на остальных членов коллектива и привлечь их к формированию своей оппозиции. Как бы инициаторы преобразований ни пытались преодолеть сопротивление, суть соревнования двух основных противоборствующих лагерей - привлечь как можно больше сторонников. Таким образом. каждая благая попытка изменить что-либо превращается во внутриполитическую игру.
Управленческие технологии внедрения нововведений, разработкой которых занимаются в IMD (Международный институт по развитию управления), на разных этапах привлекли 300 менеджеров более чем из 30 стран. Наряду с предложенными концепциями уже апробирована одна из методик управления такими процессами: во-первых, следует классифицировать работников в соответствии с их противостоянием переменам и, во-вторых, применить власть в решающих ситуациях, тем самым оказывая непосредственное влияние на расстановку сил, и адаптировать участников к реорганизационному процессу.
Первый этап. Классификация участников в процессе внедрения инноваций
В основу предлагаемой классификации были положены два базовых аспекта, которые следует принимать во внимание: восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение (положительное или отрицательное) к процессу. В итоге в коллективе формируются 4 категории участников -"игроков": реформаторы, антиреформаторы, созерцатели и консерваторы. Данная классификация помогает выявить и определить категории игроков, которые они сами формируют, участвуя в любом процессе внедрения инноваций.
К первой группе относятся работники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы и рассматривают их как перспективную возможность дальнейшего развития. Эта группа, называемая реформаторы, обычно движима своими собственными внутренними ценностными установками и желанием самосовершенствоваться. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведений.
Вторую группу (антиреформаторы) образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. Часто это высший управленческий состав, профессиональные игроки во внутриполитических играх компании по защите своего внутрифирменного статуса. Они, скорее всего, будут активно противостоять переменам.
К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций, их задачи, реформируемые сферы деятельности и связанные с ними процессы. Данная группа классифицируется как созерцатели. Их обычно двигает потребность соотнестись с тем, что происходит, и отследить весь процесс. Как правило, в этом профессионально заинтересованы эксперты разных сфер управления, которым, прежде всего, нужно понять логику изменений. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, т. к. общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие.
Отношение участников четвертой группы, также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа - консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.
Предложенная управленческая технология внедрения инноваций и классификация участников-игроков была апробирована на одном из знаменитых европейских заводов по производству автомобилей. Причиной послужил тот факт, что завод стал терять авторитет у своих дилеров.

А вернуть доверие своих клиентов заводу удалось только после того, как его работники разработали и внедрили более эффективную систему доставки высококачественной продукции и, одновременно, запустили новую программу вознаграждения дилеров за соблюдение стандартов производителя. Команда инициаторов реформ, состоявшая из среднего и поддерживаемая высшим управленческими звеньями из штаб-квартиры, после предварительного обсуждения с дилерами выделила примерно 8 группировок, оказавших влияние на успех всего процесса внедрения: в отделах маркетинга и продаж, среди дилеров, руководителей региональных представительств в различных странах и руководства в штаб-квартире. Рассмотрим ее более подробно.
Отделы маркетинга и продаж (антиреформаторы). Необходимость реформирования методов сотрудничества этого отдела с дилерами поставила под угрозу их прежние способы работы. Кроме того, это сообщение вызвало легкую панику у сотрудников, так как они почувствовали собственную неспособность адаптироваться к переменам. Свою роль здесь сыграли разные причины - от косности мышления и отсутствия гибкой управленческой тактики до нежелания учиться и совершенствовать собственные знания и навыки для эффективной работы с клиентами.
Непреуспевающие дилеры (антиреформаторы). Данная категория участников просто испугалась введения новой дисциплины взаимоотношений, так как теперь они были обязаны соблюдать стандартные требования производителя и, таким образом, теряли свою автономность.
Преуспевающие дилеры (реформаторы). Так как у членов этой группы уже установились прочные отношения с производителем, то они положительно оценили перспективу, открывавшуюся параллельно с внедрением инноваций. Таким образом, в поведенческих стратегиях дилеров двух противоположных ориентаций наметился значительный разрыв.
Руководители региональных представительств мирового класса - 1-я группа (консерваторы). Управленцы столь высокого уровня не смогли смириться с тем, что инициатива реформирования поступила не от них, а место и роль рядовых статистов их не устраивали. Поэтому они предпочли придерживаться политики невмешательства, 2-я группа (созерцатели). Данная группа в принципе могла бы принять участие в реформах, понимая, что нововведения только способствуют развитию их собственного бизнеса, но не была уверена, что проблема действительно связана с ухудшением системы контактов между производителем и его дилерской сетью.
Представители "старой гвардии" из штаб-квартиры (консерваторы) симпатизировали руководителям региональных представительств (из 1-й группы), но в силу рассредоточения их по различным отделам это объединение не представляло собой реальной силы, на которую можно было бы опереться. Высшее руководство из штаб-квартиры (созерцатели), согласившись финансировать нововведения, ожидало первых результатов экспериментов, которые были направлены на укрепление контактов с дилерами. Для молодых менеджеров из низшего управленческого звена главного офиса (реформаторов) новый подход означал перспективные возможности собственного роста в рамках завода.
В результате все группы игроков на базе своего отношения к внедряемым инновациям объединились в две крупные группировки, которые противостояли и одновременно уравновешивали друг друга. С одной стороны, это - реформаторы из числа преуспевающих дилеров и молодых управленцев с желанием наладить взаимовыгодное сотрудничество, а с другой - антиреформаторы из отделов маркетинга и продаж и непреуспевающие дилеры, у которых такого желания не было. Эти объединения боролись за привлечение к себе максимального количества из групп сочувствующих (высшее руководство и 2-я группа руководителей региональных представительств) и консерваторов ("старая гвардия" из штаб-квартиры и 1-я группа руководителей региональных представительств).
Для того, чтобы добиться желаемого результата инициаторы внедрения инноваций были вынуждены заставить игроков таким образом организовать альянсы, чтобы антиреформаторы не смогли затормозить или остановить ход реформ. Для этого им пришлось привлечь на свою сторону высшее руководство и воспользоваться их полномочиями.
Второй этап. Управление процессом адаптации игроков к инновациям
Инициаторы перемен, действовавшие на заводе по производству автомобилей, главной целью инноваций определили выработку детального проекта развития новых взаимоотношений между производителем и его дилерами. Поэтому они выдали молодым реформаторам из головного офиса инструкции по организации инициативных групп и привлекли к своей работе преуспевающих дилеров. Последовавший успех инициативных групп, разработавших качественную и более ответственную концепцию взаимовыгодного сотрудничества, вскоре убедил большинство наблюдателей из среды руководителей представительств и штаб-квартиры присоединиться к новаторскому проекту преобразований.
Но факт успеха оказал и противоположное влияние на персонал из отделов маркетинга и продаж. Видя, что остаются в стороне от активного участия во внедрении инноваций, они провели агитацию среди менее успешных дилеров и привлекли их к тандему антиреформаторов, чтобы вместе саботировать реформы. Следовательно, такая деятельность только усилила конфронтацию между антиреформаторами из отделов маркетинга и продаж и молодыми реформаторами.
В данном случае наблюдатели из высшего управленческого звена оказались в сложном положении. Наделенные организационной властью, они могли как поддержать, так и затормозить перемены. Но, так как успехи, которых добились инициаторы, оказали должное влияние на высшее руководство, то процесс внедрения инноваций получил новый импульс в своем развитии. В итоге высшее руководство вмешалось в процесс противостояния, инициируемый отделами маркетинга и продаж, и выработало встречные предложения, от которых они не смогли отказаться. В качестве альтернативы им был предложен тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества с дилерами и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а также возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений дилеров. Консерваторы из "старой гвардии" штаб-квартиры и региональных представительств, поняв, "куда дует ветер", тоже стали наводить справки о принятии участия в этих тренингах. И, как только консерваторы включились в процесс преобразований, оставшихся антиреформаторов быстро изолировали. Антиреформаторы из числа менее успешных дилеров были поставлены перед дилеммой: или повысить производительность своего труда и применять новые стандарты, или оставить команду дилеров, что, впрочем, некоторые и сделали. Новая система работы с дилерской сетью была усовершенствована, что действительно позволило повысить производительность труда в этом звене.
Этот пример иллюстрирует технологию последовательного выстраивания отношений с разными видами игроков в процессе внедрения инноваций: во-первых, реформаторы рекрутировались из среды молодых активистов штаб-квартиры и дилеров, то есть тех, кто уже добился успеха и готов был его развивать через нововведения. Именно их успех после внедрения новой системы отношений с дилерами убедил группу наблюдателей присоединиться к ним, но в то же время оттолкнул противников, которых нужно было нейтрализовать, чтобы консерваторы успели присоединиться к команде реформаторов естественным образом и без административного давления.
На положительный результат внедрения инноваций, таким образом, оказывают влияние два основных фактора:
* формирование необходимых для реформирования условий;
* концентрация реальной власти в руках реформаторов.
Чем меньше времени отпущено на изменения и чем активнее сам процесс реформирования, тем быстрее следует изолировать противников перемен. Примерами таких ситуаций являются или назревание кризисных ситуаций в бизнесе или, непосредственно, сам кризис.
Чтобы довести реформы до логического завершения, реформаторы должны обладать достаточной властью во взаимоотношениях с антиреформаторами. В противном случае все их попытки обречены на провал, и они сами будут отброшены в лагерь антиреформаторов. Если же реальные противники нейтрализованы, то открываются возможности быстро и эффективно продвигать реформы. Поддержку реформаторов также можно использовать для того, чтобы последовательно и быстро, одного за другим, привлекать наблюдателей и консерваторов к участию в процессе внедрения инноваций.
Если же на реформирование выделен более продолжительный период времени, то реформаторам не обязательно сразу же отвлекаться на выявление и изоляцию антиреформаторов. При таких условиях система управления меняется плавно и последовательно, не создавая явных конфликтных ситуаций для персонала. К тому же антиреформаторы еще сами не осознают своих оппозиционных настроений. Приступая к внедрению инноваций, необходимость выработки новой концепции реформирования всего процесса управления становится приоритетной. И здесь следует привлечь реформаторов к консультациям по выбору дальнейшего пути развития. После обсуждения выработанную концепцию следует донести группам наблюдателей и попытаться вовлечь их в этот процесс, одновременно предложив новые условия работы группам консерваторов. Таким образом, антиреформаторы будут вынуждены принять новые условия работы или выйти из игры.
Реформаторы, обладающие властью и сами продвигающие реформы, должны определить последовательность и сроки их проведения. При отсутствии концентрации реформационных усилий, которые могли бы оправдать использование власти, сам способ ее использования реформаторами может по разному отразиться на результатах преобразований. Грубое и неосмотрительное использование власти вызовет у работников негодование, противодействие и, в конце концов, смену тактики пассивного сопротивления на активное.
Три этапа применения власти, решающие исход внедрения инноваций
Даже если нововведения оцениваются работниками более или менее положительно, существует несколько базовых ситуаций, когда высший руководящий состав обязан применить власть, сам выступая в качестве реформатора или просто поддерживая инновации. Во-первых, в самом начале, когда именно высшее руководство обязано поставить в известность всех работников о начале реформ. Причем, запустить реформы можно несколькими способами. Один из них - революционный. Он устраивает большинство, считающее, что шоковая терапия более приемлема в данном конкретном случае, т. к. это сразу предполагает резкие изменения и реорганизацию, что, в свою очередь, означает приобретение новых полномочий, должностей, смену руководства на всех уровнях и т.д. Другой - эволюционный, предусматривающий открытую поддержку реформ и реформаторов, прямые контакты с потребителем, конкурентами и т. д. Для запуска второго процесса, ему необходима информподдержка, подкрепление системой вознаграждений и грамотная сегментация.
В компаниях, готовых к введению инноваций, поддержка высшего руководства с самого начала играет первостепенную роль. Рассмотренный пример реорганизации является тому подтверждением: реформаторы неожиданно возникли в среде среднего управленческого звена, что само по себе новость, и, к тому же, выдвинули свою программу, сумев доказать, что лояльность дилеров поколебалась не из-за качества продукции, а из-за общего ухудшения взаимоотношений с производителем.
Реформаторам удалось убедить высшее руководство в своей правоте и получить от него необходимые полномочия для совершенствования тандема дилер-производитель. Но вряд ли у них что-нибудь получилось бы без поддержки со стороны высшего руководства.
Во-вторых, влияние высшего руководства оказывается решающим в ситуации, когда баланс сил между реформаторами и их противниками перевешивает в сторону последних. На рассмотренном автозаводе реформаторы и их коллеги из штаб-квартиры не могли справиться с сопротивлением коалиции, объединившей отделы маркетинга и продаж и непреуспевающих дилеров до тех пор, пока высшее руководство открыто не встало на защиту интересов своего завода.
В-третьих, вмешательство высшего руководства требуется для мобилизации всех основных ресурсов на заключительном этапе противостояния для привлечения всех остальных сотрудников. Руководство автозавода, например, своей властью изменило баланс сил между реформаторами и теми, кто им противостоял, в пользу первых. Далее высшее руководство контролировало весь процесс реформирования системы в целях повышения эффективности ее функционирования.
В других случаях, например, при раскрутке нового перспективного товара, концентрация усилий обычно протекает более болезненно, т. к. этот процесс часто затрагивает личные интересы большого числа работников компании.
В заключение следует отметить, что для обеспечения успешного внедрения инноваций их инициаторы должны предвидеть возникновение различных категорий противостояния, обладать достаточными властными полномочиями для их уравновешивания, владеть методикой использования Доступных средств и моделей в ходе процесса реформирования различных систем управления.

###

Эффективное управление: психологические критерии.
Вересов Николай Николаевич
veresov@finmanagement.ru
Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Не просто управлять, а управлять эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах сил, энергии, времени и денег - таким был социальный заказ. При каких условиях управление может стать максимально эффективным, по каким параметрам, признакам, критериям, эффективное управление отличается от неэффективного? Каковы психологические критерии эффективного управления? - вот круг вопросов, на долгое время ставших центральными и определяющими развитие психологии управления. Вопрос о критериях эффективного управления начнем с рассмотрения некоторых традиционных, ставших уже классическими, психологических теорий управления.
Теория стилей управления
Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.
* Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.
* Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
* Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.
Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный)и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков:
* Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?
- экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;
- квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
- некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.
* Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).
Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".
Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.
"Управленческая матрица" Р. Блейка и Д. Мутон.
Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).
Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям. Поэтому перейдем сейчас к анализу некоторых современных концепций управления, обращая внимание на критерии управленческой эффективности.
Научные разработки последних лет содержат попытки построения более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.
Теория "рационального управления".
Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию "рационального" управления. В своей книге "Стратегия и структура японских предприятий" он выделил и описал четыре типа управления:
* новаторско - аналитический;
* новаторско - интуитивный;
* консервативно - аналитический;
* консервативно - интуитивный.
По мнению Т.Коно именно новаторско - аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Чем же характеризуется этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:
* преданность организации (фирме);
* энергичность и новаторство;
* чуткость к новой информации и идеям;
* генерирование большого числа идей и инициатив;
* быстрое принятие решений;
* хорошая интеграция коллективных действий;
* четкость в формировании целей и установок;
* готовность учитывать мнение других;
* терпимость к неудачам.
Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью "соучаствующего" руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Исповедующего этот тип менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций, и умением работать с .людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско - аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален). Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь на свою сторону сотрудников, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции "соучаствующего управления", к анализу которого мы приступаем.
Теория "соучаствующего управления"
Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Тем не менее, существует некоторый "набор" характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным при условии привлечения сотрудников к постановке и решению управленческих задач - при условии их "соучастия". Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Каковы его основные черты?
* регулярные совещания руководителя с подчиненными;
* открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
* вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
* делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
* участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;
* создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.
Несмотря на внешнюю привлекательность "соучаствующего управления", следует иметь в виду, что он не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех групп факторов:
* характеристики руководителя;
* характеристики подчиненных;
* характеристики стоящих перед группой задач.
Руководитель, способный к реализации "соучаствующего управления" должен обладать следующими качествами:
уверенностью в себе;
высоким образовательным уровнем;
способностями к оценкам предложений подчиненных;
ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.
"Соучаствующее управление" является наиболее эффективным для определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль соответствует подчиненным, которым присущи:
* высокий уровень знаний, умений, навыков;
* выраженная потребность к независимости;
* сильная тяга к творчеству, личному росту;
* ориентация на стратегические цели;
* стремление к равенству в отношениях.
И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Какие задачи наиболее релевантны этому типу управления? Это задачи:
* предполагающие множественность решений;
* требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;
* работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.
Так что "соучаствующее управление" применимо в достаточно узких границах и только при определенных условиях. Как видно даже из краткого анализа, ни выделения стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Эти критерии, по-видимому, лежат в какой-то иной плоскости. В какой? Ответ на этот вопрос попробуем найти, рассматривая теорию "вероятностной модели эффективности".
Вероятностная модель управленческой эффективности
Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок:
* Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;
* Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.
Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:
* Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
* Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:
o степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
o величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);
o структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)
* Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и "вероятностная модель"?
Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.
И, наконец, следует поговорить о теории, которая положила начало изучению личностных качеств менеджера с точки зрения эффективного управления.
Теория "ситуационного лидерства"
Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.
Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория "ситуационного лидерства", которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?
Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.
* Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является .лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.
* Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?
o группа, не способная и не желающая работать (А уровень);
o группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);
o группа, желающая и частично способная работать (В уровень);
o полностью способная и желающая работать (Г уровень).
* Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:
o "Указывание" (для группы А уровня);
o "Распределение" (или "популяризация") (для группы Б уровня);
o "Участие в управлении" (для группы В уровня);
o "Передача полномочий" (для группы Г уровня);
Стили управления группой (краткая характеристика)
Указывание: Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы;
Популяризация: Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты;
* Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу;
* Передача полномочий: Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.
* Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:
o на каком уровне развития находится группа?
o какой стать управления использовать? В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.

###

Э. Шейн. Организационная культура и лидерство

Глава 1. Определение культуры организации
Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность (мы можем говорить о том, что некий человек "очень культурен"). Антропологи понимают под культурой некоего сообщества обычаи и ритуалы, выработанные им за свою историю. В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо.
Именно в этом контексте менеджеры говорят о развитии "надлежащей культуры" или "качестве культуры", при этом подразумевается, что культура связана с определенными ценностями, насаждаемыми менеджерами в организации. При этом также предполагается то, что существуют лучшие и худшие, сильные и слабые культуры, и то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием "надлежащей" культуры.
Для того чтобы новая и достаточно абстрактная концепция была востребована нами, она должна соотноситься с определенными жизненными реалиями, которые в ее отсутствие будут представляться таинственными или же непонятными. Исходя из этого я считаю, что мы должны избегать поверхностных моделей культуры и создавать более основательные и сложные антропологические ее модели. Концепция культуры будет особенно полезной в том случае, если она позволит нам лучше понять те аспекты жизни организаций, которые представляются нам таинственными и запутанными. Естественно, исходные определения также не должны быть поверхностными.
Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, менеджеров, ученых или консультантов, работают в разного рода организациях и, так или иначе, взаимодействует с ними. Тем не менее нам очень сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы сталкиваемся в нашей организационной жизни. Многие вещи представляются чисто бюрократическими, политическими или даже абсурдными. Люди, занимающие властные позиции, особенно наши непосредственные начальники, зачастую разочаровывают нас или действуют совершенно непонятным образом; нас нередко огорчают и те, кого мы считаем лидерами наших организаций.
Менеджеры, пытающиеся как-то изменить поведение подчиненных, часто сталкиваются с крайне упорным их сопротивлением изменениям, которое невозможно объяснить разумными причинами. Они видят, что отдельные подразделения организации предпочитают работе войну друг против друга. Они сталкиваются с такими проблемами коммуникации и с таким взаимонепониманием представителей различных групп, которые, казалось бы, не должны были бы возникать у "разумных" людей.
Руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации в условиях усиливающегося внешнего давления, порой не может не поражать привычка некоторых индивидов и отдельных групп, входящих в организацию, действовать явно неэффективным образом, что может угрожать самому существованию организации. Пытаясь реализовать некие мероприятия, затрагивающие несколько групп, мы часто обнаруживаем, что они не способны общаться друг с другом, и убеждаемся в том, что уровень конфликта между некоторыми из них порой чрезвычайно высок.
Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным явлением, состоящим в том, что различные аудитории слушателей ведут себя совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник, устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга. Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как рестораны, банки и магазины.
Концепция культуры помогает объяснить все подобные феномены и "нормализовать" их. Если нам понятна динамика культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным преобразованиям.
Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения основных задач лидеров и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении.
Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определенностью, что единственной действительно важной проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. Руководство отличается от управления или администрирования постольку, поскольку руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них.
Определяя таким образом лидерство или руководство, я никоим образом не хочу сказать, что создание или изменение культуры является простым делом или что культура определяется единственно руководством. Напротив, как мы увидим в дальнейшем, культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам группы или организации. Культура - результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно будет именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными.
Два кратких примера
В качестве примера того, как "культура" помогает рассмотрению организационных ситуаций, я опишу два случая, с которыми столкнулся, работая консультантом. В первом случае (Action Company) меня пригласили для того, чтобы помочь группе управленцев улучшить их взаимопонимание и отношения и сделать более эффективной процедуру принятия решений. Посетив несколько собраний, я, помимо прочего, обратил внимание на следующее: (1) высокий уровень конфронтации, обыкновение перебивать друг друга и спорить; (2) чрезмерная эмоциональность при принятии решений; (3) чрезвычайное расстройство, досада, фрустрация при необходимости принятия позиции другой стороны; (4) ощущение, что каждый из членов группы уверен лишь в своей правоте.
По прошествии нескольких месяцев я внес ряд предложений, реализация которых содействовала бы искоренению манеры перебивать друг друга и способствовала бы более упорядоченному обсуждению повестки дня, а также отметил негативную роль чрезмерной эмоциональности и конфликтности и необходимость снижения уровня фрустрации. Члены группы нашли мои предложения разумными и видоизменили отдельные аспекты принятых процедур, в частности увеличили длительность некоторых совещаний. Тем не менее исходный паттерн5 не претерпел существенных изменений. Какие бы предложения не вносились мной, основной стиль группы оставался прежним.
Во втором случае (Multi Company), меня попросили в рамках серьезного консультативного проекта способствовать созданию благоприятного для нововведений климата в организации, которой следовало стать более гибкой для того, чтобы она могла воспринимать динамику внешних изменений. Организация состояла из множества различных подразделений, территориальных и функциональных единиц и групп. По мере того как я знакомился с этими структурными единицами и их проблемами, я все больше убеждался в том, что некоторые элементы очень инновационных по сути явлений можно встретить во многих местах в самой компании. Я написал несколько памятных записок о таких нововведениях, снабдив их идеями, к которым пришел на собственном опыте, и передал эти записки представителю компании, попросив, чтобы он распространил их среди руководителей различных структурных и территориальных подразделений.
Через несколько месяцев я обнаружил, что управляющие, которым записки были вручены мной лично, нашли их полезными и целесообразными, но, тем не менее, практически никто из них не воспользовался содержащимися в них рекомендациями. Что касается посредника, представлявшего компанию, то он вообще не передал ни одну из моих записок. Помимо прочего, я рекомендовал устраивать совместные совещания менеджеров, представлявших различные подразделения, что способствовало бы развитию связей между ними, однако это предложение никем не было поддержано. Мне никак не удавалось решить проблему беспрепятственного обмена информацией между параллельными структурными, функциональными и территориальными единицами. Тем не менее все в принципе соглашались с тем, что процесс нововведений будет стимулироваться такого рода коммуникациями и призывали меня оказывать дальнейшую "помощь".
Я не мог понять, что же было не так в обоих этих случаях, пока не занялся рассмотрением собственных представлений о том, как должна быть организована работа организаций, и не стал сравнивать их с реальными характеристиками исследуемых мною систем. Подобное рассмотрение систем коллективных представлений группы или организации неизбежно приводит нас к необходимости проведения "культурологического" анализа, о котором теперь и будет идти речь.
Оказалось, что в Action Company старшие менеджеры и большинство прочих членов организации считали, что истинность или ложность некой идеи или положения может быть установлена только в результате интенсивных дебатов. Стоящими и соответственно достойными воплощения считались только те идеи, которые выдерживали такую проверку ("методом дебатирования"). Группа полагала, что она занимается установлением истины, и в этом контексте уважительное отношение друг к другу оказывалось чем-то маловажным.
В случае с Multi Company мне удалось установить, что здесь господствовало представление, в соответствии с которым каждый менеджер должен заниматься своими собственными делами и не вмешиваться в чужие. Подобное вмешательство представлялось чем-то вроде вторжения на чужую территорию. Если вы отправляете данному лицу некое послание, значит, вы предполагаете, что ему не известно то, о чем вы ему сообщаете, и это обстоятельство может показаться ему оскорбительным. В этой организации менеджеры считали, что они и так знают все то, что им нужно знать.
И в первом, и во втором случае я не понимал происходящего постольку, поскольку мои позиции и представления об истине и разделе сфер влияния существенно отличались от аналогичных представлений членов этих организаций. Такого рода восприятие и дешифровку основных коллективных представлений мы и могли бы назвать культурологическим анализом, или анализом культуры.
Как должно звучать формальное определение культуры.
Слово культура имеет множество значений и сопутствующих смыслов. Когда мы прилагаем это понятие к группам и организациям, мы практически всегда испытываем определенные концептуальные и семантические затруднения, поскольку понятие группы и организации так же с трудом поддается однозначному определению. Большинство людей имеет определенное представление о культуре, однако не может дать ему абстрактного определения. Беседуя об организационной культуре с коллегами и членами организаций, я часто видел, что, соглашаясь с существованием и значимостью, они подразумевали под (культурой) нечто совершенно разное. Некоторые же из моих коллег со всей определенностью заявляли мне, что они вообще не используют в своей работе концепцию культуры, когда же я просил определить ее смысл, они затруднялись сделать это.
Мало того, концепция культуры была предметом академических споров в течение последних пяти лет, при этом подходы к определению концепции культуры и к ее изучению могли быть самыми разнообразными (например, Barley, Meyer, and Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich and Calas, 1987). Эти споры отражают возникшее в последнее время осознание значимости концепции культуры. В то же время они создают дополнительные трудности для ученых и для практиков, поскольку в процессе споров исходные определения то и дело подвергаются изменениям. Памятуя о вводном характере настоящей главы, я ограничусь кратким обзором области возможных значений термина, после чего попытаюсь дать четкое формальное определение, представляющееся мне наиболее разумным. Прошу учитывать то, что я буду понимать под группой социальную единицу любого размера, включая организации и их подразделения, если тип этой социальной единицы не будет особенно значимым (при рассмотрении подгрупп, входящих в некие более крупные группы).
Обычно используемые понятия, соотносимые с концепцией культуры, акцентируют внимание на том или ином ее аспекте или идее, разделяемой членами группы. Основные концепции, ассоциируемые с культурой, таковы:

Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (например, Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985; Van Maanen, 1979b).
Групповые нормы: такие свойственные рабочим группам стандарты и ценности, как конкретная норма "полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату", возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (например, Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).
Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как "качество продукции" или "лидерство в ценах" (например, Deal and Kennedy, 1982).
Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный "HP Way" Hewlett-Packard (например, Ouchi, 1981; Pascale and Athos, 1981).
Правила игры: правила поведения при работе в организации; "ограничения", которые следует усвоить новичку, для того чтобы стать полноценным членом организации; "заведенный порядок" (например, Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti and Funkhouser, 1982).
Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами (например, Schneider, 1990; Tagiuri and Litwin, 1968).
Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации (например, Argyris and Schцn, 1978; Cook and Yanov, 1990; Henderson and Clark, 1990; Peters and Waterman, 1982).
Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации (например, Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом (например, Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen and Barley, 1984).
"Базовые метафоры", или интеграционные символы: идеи, чувства и обра-зы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офис-ной структуре и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные или оценочные, а эмоцио- нальные и эстетические реакции членов группы (например, Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan, and Dandridge, 1983; Schultz, 1991).

Все эти концепции связаны с культурой и/или являются ее отражением, поскольку они объединены с некими моментами, общими для членов группы, однако ни одна из них не является собственно "культурой" организации или группы. Если мы зададимся вопросом о том, следует ли вводить концепцию культуры, когда существует множество таких понятий, как нормы, ценности, модели поведения, ритуалы, традиции и т. д., то придем к выводу о наличии у культуры двух важных дополнительных элементов, отличающих ее от обычной концепции некой общности представлений или ценностей.
Первый из этих элементов состоит в том, что культура предполагает наличие у группы некоего уровня структурной стабильности. Когда мы говорим о том, что сообщество обладает "культурой", мы подразумеваем под культурой не только общность определенных элементов, но также их глубинный характер и стабильность. Глубина в данном случае свидетельствует о некой неосознанности, а значит, известной неосязаемости и расплывчатости этих элементов. Другой элемент, способствующий стабильности, - структурирование или интеграция элементов, выражающиеся в появлении более общих парадигм или гештальтов (состояний), связывающих воедино различные элементы и лежащих на более глубоком уровне. Культура в известном смысле предполагает существование чего-то целого, образуемого обычаями, климатом организации, ценностями и моделями поведения. Это структурирование или интеграция является сущностью того, что мы именуем "культурой". Но как же мы можем представить и формально определить эту сущность?
Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и существовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к формированию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название "культуры".
Тем не менее, я не утверждаю того, что во всех группах возникают интеграционные культуры такого рода. Всем нам известны группы, организации и сообщества, в которых культурные элементы находятся в противоречии с другими элементами, что порождает разного рода конфликтные и неоднозначные ситуации (Martin, 1991; Martin and Meyerson, 1988). Подобные явления могут вызываться недостаточной стабильностью состава группы, незначительным коллективным опытом или наличием большого количества подгрупп, имеющих разный опыт. Неоднозначность и конфликтность также проистекают из того, что каждый из нас принадлежит к множеству групп, и по этой причине то, что привносится нами в данную группу, не может не быть обусловленным представлениями, определяемыми нашей принадлежностью к другим группам.
Для того чтобы концепция культуры имела хоть какой-то смысл, следует обратить внимание на те проявления, которые порождаются нашей человеческой потребностью в стабильности, последовательности и осмысленности. Формирование культуры всегда по определению связано со стремлением к структурированию и интеграции, пусть реальный опыт многих групп зачастую препятствует достижению ими четко очерченной парадигмы.

<< Пред. стр. 2 (из 4) След. >>

Список литературы по разделу