<< Пред. стр. 5 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу
Рис. 38. Доля уплаты акцизов по водке и ЛВИ
по некоторым субъектам Российской Федерации за 2001 г.
В 2001 году в Московской области ситуация снова ухудшилась. В первом полугодии ее доля в уплате акцизов снова стала ниже доли в производстве. Снова стала расти задолженность предприятий по уплате акцизов. Это было связано с тем, что с 1 января 2001 года вступила в силу часть вторая налогового кодекса. Однако необходимых для организации практической работы органов власти и предприятий нормативных правовых документов Правительство своевременно не подготовило.
Неопределенность в правилах игры породило и неопределенность на легальном рынке, чем тут же воспользовался теневой сектор, отвоевав часть позиций.
Принятие в 2000 году части второй Налогового кодекса, который предусматривал внедрение новой схемы уплаты акцизов, когда его плательщиками становились кроме предприятий-производителей организации оптовой торговли - акцизные склады, существенно изменили правила игры на алкогольном рынке.
В 2002 году 25% акцизов за водку и ликероводочные изделия, произведенные на территории области и вывезенные за ее пределы, уже не идут в зачет уплаты областных акцизов. Московская область - крупнейший регион производящий и вывозящий алкогольную продукцию. В 2001 году превышение вывоза из области водки и ликероводочных изделий над их ввозом составило 42% от общего объема производства и было самым крупным в России - 5,1 млн. дкл. Вот почему доля области в уплате акцизов за первое полугодие 2002 года продолжает снижаться.
Новый механизм взимания акцизов в полном объеме планируется внедрить в 2003 году. Производители водки и ликероводочных изделий, независимо от места расположения свою долу акцизов (половину) будут платить только в федеральный бюджет. Вторая половина акциза, уплачиваемая акцизными складами предприятий-производителей и организаций оптовой торговли, будет поступать в бюджеты субъектов Российской Федерации, в которых производится ее розничная реализация.
Для регионов, вывозящих водку и ликероводочные изделия, данная ситуация оборачивается существенным снижением поступления акцизов. Так доля акцизов, поступающих в бюджет Московской области в первой половине года уменьшилась с 4,65% в 2001 до 3,65% в 2002 году (Рис.39).
Рис. 39 Сравнение долей производства и уплаты акцизов за полугодие
Предпринимаемые в стране меры по усилению государственного регулирования в последние годы дают положительные результаты.
Так, количество предприятий-производителей и выданных им лицензий устойчиво сокращается: с 1225 предприятий в 1998 до 1001 предприятия в 2002 году, с 2546 выданных им лицензий в 1998 до 1644 лицензий в 2002 году (Рис. 40). Пик количества оптовых лицензий пришелся на 2000-2001 годы - 2918-2922 лицензий.
Ситуация в Московской области характеризуется следующим.
С 2000 года устойчиво уменьшается доля области в общем количестве предприятий и выданных им лицензий. Это стало следствием целенаправленной работы Главного управления по производству и обороту алкогольной продукции Московской области, других подразделений федеральных органов власти и органов власти Московской области по увеличению загрузки производственных мощностей и сокращению количества предприятий.
Рис. 40. Количество предприятий-производителей
и выданных им лицензий
Тенденция роста на алкогольном рынке области доли от числа организаций оптовой торговли (с 4,04% до 4,36%) будет остановлена путем ограничения количества акцизных складов. Доля области от их количества в целом по стране снизилась с 3,9% до 3,35%.. (Рис. 41)
Рис. 41. Доля Московской области в количестве участников рынка
Вместе с тем, несмотря на принимаемые в стране и области меры в последние годы устойчиво растет в стране смертность от случайных отравлений алкоголем (Рис. 42).
Рис. 42. Смертность от случайных отравлений алкоголем
Индекс смертности (на 100 тыс. населения) в стране вырос с 20,5 в 1999 году до 26,2 в 2001 году (Рис.43). При этом в Московской области ситуация еще более сложная. Индекс смертности в Московской области существенно превышает средний показатель по стране.
Рис. 43. Индекс смертности (на 100 тыс. населения)
от случайных отравлений алкоголем
В 2002 году ситуация только обостряется. Динамика изменения индекса смертности за 4 месяца 1999 - 2002 годов показывает, что средние показатели по стране и в области продолжают расти, причем тревожно то, что в Московской области - несколько опережая показатель средний по стране (Рис 44).
Рис. 44. Индекс смертности от случайных отравлений алкоголем за январь-апрель с 1999-2002 гг.
Таблица 7
3.3. ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГЕ ПОДАКЦИЗНОЙ ОТРАСЛИ
В настоящее время у менеджеров российских предприятий подакцизной отрасли возникает ряд проблем, связанных с различным пониманием бюджетных терминов на различных участках формирования бюджета. Это приводит к серьезным проблемам в идентификации основных индикативных параметров бюджета и неадекватному восприятию информации на этапе принятия решений. Поэтому особое внимание необходимо уделить структуре бюджета, как бы ни "непрактично" или "вычурно" это не звучало. Многие финансовые директора по собственному опыту знают, что наибольшей проблемой является даже не постановка управленческого учета со всеми организационными неурядицами и проблемами с бухгалтерией, а именно интерпретация результатов, взаимоувязка "интерфейсов" между различными функциональными блоками и службами46. Ведь одной из важнейших функций бюджетирования, о которой порой забывают, является коммуникативная функция как часть корпоративной культуры. Существует необходимость еще раз вернуться к самому основному в системе бюджетирования: систематизация и унификация управленческой информации на предприятии.
Для создания системы бюджетирования в холдинге подакцизной отрасли необходимо формирование специализированных бизнес-единиц, в функции которых входит постановка и управление бюджетированием в организации. В частности создается комитет по бюджету (рис. 45, 46) - (обычно) это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
Ответственность за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчётов в процессе управления и постановки системы бюджетирования несет директор по бюджету. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам): он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Постараемся определить необходимый перечень факторов для конечной структуры бюджета. Это как система координат, в которой мы будем исследовать структуру бюджетного плана и отчета, "расщеплять" на блоки и определять внутреннюю взаимосвязь между этими блоками. Одним из основных показателей качества выбираемой системы факторов в соответствии с теорией факторного анализа47, является их максимальная ортогональность, т.е. отсутствие корреляции. Для создания корректной и, в то же время, достаточно детальной системы приходится пользоваться иерархическим методом48, т.е. выбирать факторы, определяющие достаточно общие характеристики бюджета, а затем, в рамках данных факторов вводить, где необходимо, дополнительные подструктуры, более полно описывающие исследуемую систему.
Рис. 45. Система функционирования комитета по бюджету.
Рис 46. Система управления бюджетированием холдинга.
1-й фактор - "принадлежность добавленной стоимости". Этот фактор достаточно глубоко проработан в современной теории бюджетирования49. Предполагает структуру бюджета в виде: производство - отгрузка - оплата. Производство, как создание добавленной стоимости, отгрузка - как переход права собственности на товар к покупателю, оплата - реальное подтверждение стоимости товара. Реализуется данная структура как бюджет доходов и расходов (БДР), и бюджет движения денежных средств (БДДС). Несмотря на то, что представлено всего два типа бюджета, необходимо четко осознавать, что БДР включает в себя две части - производство и отгрузку. "Бюджет по производству" и "бюджет по отгрузке" два бюджета, почти полностью совпадающие по структуре, но отличающиеся самым главным - объемом и структурой выпуска. И тот и другой должны содержать затраты на труд, сырье и материалы, и т.д. и т.п. в соответствии со структурой, рассматриваемой ниже для такого рода бюджетов.
Схему взаимосвязи всех трех типов бюджетов можно представить в виде:
Рис. 47. Схема взаимосвязи БДР и БДДС
На рис.47 видно, что запасы готовой продукции выступают в роли своеобразного буфера между объемом и структурой производства (где, например, минимальный объем производимой партии ограничен технологической эффективностью процесса) и объемом и структурой продаж, которые определяются пропускной способностью каналов сбыта и конечным потребительским спросом. Кроме того, совершенно четко показано, что, вследствие отличия структуры производства и сбыта за планируемый период, доходы и расходы считаются исходя из разных объемов продукции, соответственно, добавленная стоимость и прибыль, сформированные в производстве, и отгруженные покупателям различны (часть произведенной прибыли еще лежит на складе в виде незавершенки или готовой продукции). Несмотря на кажущуюся очевидность сделанного заключения, часто при сведении доходов и расходов в управленческой отчетности этот момент упускается, что приводит к искажениям реальной картины.
Подобная же структура в общем смысле характерна для любого товара, имеющего определенную рыночную цену, или определенные условия формирования данной цены (например, проектно-изыскательские работы или строительство). Там имеют место производство работ (услуг), сдача их заказчику, оплата.
Временная упорядоченность в этой цепочке обычно представлена в виде:
Оплата- производство - отгрузка (механизм предоплаты)
Производство - отгрузка - оплата (механизм оплаты по факту)
Хотя иногда встречаются и совсем необычные сочетания, например: отгрузка - производство - оплата. Такой порядок встречается иногда при долгосрочных контрактах подряда и государственном финансировании заказчика. Подписание акта (отгрузка) формально является основанием для начала истребования денег. С учетом российских реалий, деньги от государства можно получить весьма нескоро. При наличии долгосрочных положительных отношений с подрядчиком, заказчик подписывает акты "авансом", зная, что работы будут выполнены до реального получения денег. При этом запасы и незавершенное производство становятся как бы отрицательными, т.е. отгрузка свершилась, а затраты на отгрузку еще не понесены. Это еще один аргумент в пользу выделения в БДР бюджетов на производство и отгрузку.
На основе БДР и БДДС можно составить бюджет по балансовому листу (ББЛ), в рамках которого можно определить динамику коэффициентов ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и т.д.50. Бюджет по балансовому листу является "функцией состояния", в то время как БДР и БДДС - "функциями процесса". Поэтому, вообще говоря, не вполне корректна модель, при которой БДР, БДДС и ББЛ представляются независимыми координатами, в которых состояние предприятия описывает некую траекторию51. Скорее, графическое отображение модели должно представлять из себя:
Рис.48. Система координат производство-отгрузка-оплата
Единицей измерения любых величин в данной модели является денежная единица. ББЛ в каждый момент времени является точкой на траектории движения предприятия в координатах Производство - Отгрузка - Денежные средства. В каждый момент ББЛ(t) показывает соотношение собственных и заемных средств, состояние СОС и т.д. В рамках данной модели можно наглядно представить себе и другие показатели. Динамику запасов, например, можно проследить по траектории движения проекции ББЛ(t) на плоскость Производство-Отгрузка относительно биссектрисы (т.е. прямой Отгрузка=Производству). Причем эта проекция всегда должна лежать между биссектрисой и осью производства (условие положительности запасов)52.
Столь наглядное представление позволяет иногда не запутаться в сложных нагромождениях вычислений, данных, всевозможных коэффициентов и тому подобное.
2-й фактор - экономическая природа взаимоотношений с различными группами контрагентов.
Таблица 8
Блоки анализа деятельности
Название блока
Содержание блока
Объект анализа
Выходные показатели
Основная деятельность
Учет создания добавленной стоимости
Текущая деятельность предприятия
Прибыль, cash-flow, рентабельность (по начислению).
Финансовая деятельность
Учет временной стоимости финансовых активов предприятия
Задолженности, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства
Экономическая прибыль (убыток) от использования фин. инструментов
Инвестиционная деятельность
Учет финансовых показателей инвестпроектов
Инвестиционные проекты
Показатели экономической эффективности проекта
Описание блока основной деятельности требует отдельного рассмотрения и будет приведено ниже, здесь же более подробно хотелось бы остановиться на блоке "финансовая деятельность", как на особенности предлагаемой структуры.
В рамках данного блока рассматривается экономическая прибыль (убыток) от динамики временной стоимости денег, т.е. если вы имеете в качестве актива дебиторскую задолженность, то рассматривается реальное уменьшение стоимости актива с течением времени на т.н. альтернативную стоимость капитала. Убытки от содержания дебиторской задолженности рассчитываются как дисконт по альтернативной ставке за период ее содержания53.
Мы полагаем, что, для того, чтобы понять эти новые подходы, необходимо рассматривать бюджет для получения конкретных цифровых оценок деятельности компании и для распределения ресурсов как результат осуществления двух различных процессов (Рис. 49). Только небольшая часть расходов и затрат, заключенных в годовом (или поквартальном) бюджете осуществляется самостоятельно. Большинство же затрат определяются объемом и структурой производимой продукции, оказываемых услуг и числом обслуживаемых клиентов. Отражением таких затрат в бюджете является ожидаемый уровень расходов, основанный на предполагаемом доходе и структуре товаров, услуг и клиентов, которые и будут являться источником доходов компании. Составление бюджета, основанного на конкретных действиях, обеспечивает твердую основу для составления текущего бюджета.
Второй процесс, который мы называем стратегическим бюджетом, определяет расходы и инициативы, позволяющие организации разрабатывать новые виды товаров и услуг, использовать новые возможности, новые улучшенные отношения с потребителями и расширяющиеся мощности для обеспечения будущего роста. Компании нуждаются в обоих бюджетных процессах, чтобы они смогли управлять как тактикой, так и своими стратегиями. Рассмотрим каждый их бюджетных процессов по отдельности.
Рис. 49 Текущие и стратегические бюджеты
Составление текущего бюджета
Текущий бюджет составляется, исходя их прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения до конечного потребителя своих товаров и услуг.
Для этого составляется прогноз объема продаж, осуществляемый на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Факторы, влияющие на прогноз объёма продаж:
* объем продаж предшествующих периодов;
* производственные мощности;
* зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;
* относительная прибыльность продукции;
* изучение рынка, рекламная кампания;
* ценовая политика, качество продукции;
* конкуренция;
* сезонные колебания;
* долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.
Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:
* функциональный метод - информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к директору по маркетингу, который является ответственным за точность прогноза объёма продаж и за составление бюджета продаж (недостаток - высокая степень субъективности оценок);
* статистические методы: трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
* групповое принятие решений - участвуют руководство компании, начальники ПДО, МТС, финансового отдела и т.д. (достоинство - простота и скорость, но распыляется ответственность).
На основании прогноза объема продаж формируется бюджет продаж и бюджет потока денежных средств. Бюджет продаж - это первый и самый важный шаг в составлении текущего бюджета (оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты). Бюджет продаж должен отражать месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях. Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию компании, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом безнадёжных долгов.
Составление бюджета денежных средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, основой для его составления служит прогноз объёма продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы - с учётом изменений в кредиторской задолженности. При составлении бюджета денежных средств отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. А при прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.
Текущий бюджет определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня производства товаров и услуг и удержание имеющихся потребителей, а также затраты на выпуск на рынок новых товаров и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода54.
Многие из решений об осуществлении тех или иных расходов в текущем бюджете могут быть приняты, опираясь на бюджетный процесс, основанный на действиях, с использованием следующей последовательности шагов.55
1. Определить объем производства товаров и услуг на следующий отчетный период. Бюджетный процесс, основанный на действиях, запускается как и обычный процесс составления бюджета, с определения уровня производства и продаж и структуры товаров и их потребителей. Оценка объема продаж должна включать в себя не только число товаров, которые планируется продать, но и число потребителей, которые должны будут их купить. С этой цель формируется бюджет производства. Бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж, он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок. Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.
Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов текущего бюджета:
* прогноза отчёта о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции.
* прогноза балансового отчёта - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода
Бюджет и производства, и продаж должны быть гораздо более детальными, чем обычные бюджеты. Например, бюджет производства должен содержать информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как то ожидаемый уровень спроса на каждый вид продукции, частота осуществления заказов материалов и их получения и способ доставки продукции. Что касается потребителей, то примерное число осуществляемых заказов, средний размер заказа и число и интенсивность контактов с потребителями являются важными входными данными для определения приемлемого уровня действий, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
2. Определить уровень спроса на действия. Бюджетный процесс, основанный на действиях, продолжается определением уровня спроса на действия, как то осуществление заказа, получение требуемых продуктов, переработка материалов, разработка новых видов товаров и услуг, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений. Традиционно компании составляли детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, как то покупка материалов, и число человеко-часов и машино-смен, требуемых для производства продукции. Бюджетный процесс, основанный на действиях, расширяет этот анализ до составления детальной росписи всех действий, требуемых на производство, выпуск на рынок, в продажу и доставку продукции.
3. Определить необходимое количество материалов. Далее бюджетный процесс, основанный на действиях, оценивает, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления деятельности компании. Именно в этом этапе компания использует информацию о предполагаемых к осуществлению действий в следующем периоде и продуктивности внутренних процессов для определения, сколько и каких ресурсов потребуется для осуществления деятельности, удовлетворяющей потребности клиентов. Эти процессы лежат в основе бюджета прямых затрат на производство. Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:
Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода
Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
Если компания предполагает проведение усовершенствования внутренних процессов, то спросы на ресурсы уменьшится, чтобы отразить ожидаемое улучшение показателей производительности следующего периода.
4. Определить размер коммерческих расходов. Бюджетный процесс, основанный на действиях, оценивает объем коммерческих расходов (реклама, комиссионные агентов, транспортные услуг) необходимый для осуществления деятельности компании. Для этого создается бюджет коммерческих расходов, который должен соотноситься с объёмом продаж. Бюджет коммерческих расходов - это смета всех затрат связанных со сбытом и продвижением продукции на рынке. Важно понимать, что не следует ожидать увеличения объёма продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат планируется в процентном отношении к объёму продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции. Коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, типы покупателей, география сбыта. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок; поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен чётко определить где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров.
5. Определить размер управленческих расходов. Бюджетный процесс, основанный на действиях, оценивает уровень управленческих расходов необходимый для эффективной работы предприятия. Для управления управленческими расходами используется бюджет управленческих расходов. Управленческие расходы - это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью компании, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объёма продаж)
6. Определить сумму всех прямых затрат на оплату труда. Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
* фиксированную часть оплаты труда
* сдельную часть оплаты труда
7. Определить фактический объем общепроизводственных накладных расходов. Для наиболее эффективного управления накладными расходами составляется бюджет общепроизводственных накладных расходов. Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.
8. Определить фактическую обеспеченность ресурсами. Заключительный этап бюджетного процесса, основанного на действиях, состоит в превращении спроса на ресурсы в смету ресурсов, которые будут получены со стороны. Обычно у каждого ресурса есть свои расходные характеристики. (Например, по степени гибкости ресурсы варьируются от очень гибких, как то человеко-часы работы, до четко закрепленных, как то используемая площадь завода.) Для большинства компаний этот последний шаг будет подразумевать проведение сложных и повторяющихся вычислений. Определение производственных мощностей требует проведения тщательного анализа цепочки покупки-продажи, графиков производства, приобретения и доставки, ресурсов, которые могут быть использованы в нескольких видах деятельности и особенностей сезонного характера спроса на разные виды деятельности организации. Именно поэтому бюджетный процесс, основанный на действиях, наиболее эффективно осуществляется в высоко информированной среде системы планирования производственных ресурсов.
Теоретически бюджетный процесс, основанный на действиях, для восприятия достаточно прост. однако на практике все намного сложнее. Организация должна произвести гораздо более детальные оценки, нежели при составлении обычного бюджета: детали о спросе на действия по производству и продаже, об эффективности лежащих в их основе процессов, о цепочке затрат и доставки сырья, о мощности индивидуальных ресурсов. Когда все выше перечисленное успешно осуществлено, можно сказать, что текущий бюджет отвечает всем необходимым требованиям, он определяется количеством требуемых со стороны ресурсов для удовлетворения будущих нужд производства, операций по маркетингу и продажам. Текущий бюджет дает менеджерам возможность определить, в каких областях у организации уже имеются избыточные ресурсы, и предпринять шаги, чтобы либо запустить в производство, либо ликвидировать ресурсы (оборудование, здания и сооружения, трудовые ресурсы), в которых производственные процессы в будущем больше не будут нуждаться.
Таким образом, текущие бюджеты отражают расходы, планируемые к несению, для осуществления повторяющихся операций. В силу широкой базы производимой продукции, оказываемых услуг и обслуживаемых клиентов, которая, как ожидается, будет сохранятся из года в год, большинство затрат организации на приобретение ресурсов будет определяться в ее текущем бюджете (как показано на рис. 49). Этот аспект составления бюджета основывается на данных Сбалансированной счетной карты из-за ее связей с бизнес моделью роста в существующих сферах деятельности компании. Но текущий бюджетный процесс не отражает самые важные возможности счетной карты в деле перегруппировки и сонаправления всех усилий организации на реализацию ее стратегии роста, особенно если данная стратегия требует отхода от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом.
Составление стратегического бюджета
Текущий бюджет отражает постепенное совершенствование операционных процессов. Стратегический бюджет дает "зеленый свет" на осуществление инициатив, позволяющих обойти узкие места в планировании и перескочить пропасть между желаемым прорывным достижением и тем, что возможно при сохранении текущих темпов производства при медленном улучшении. Стратегический бюджет определяет то, какие новые действия требуется предпринять; какие новые возможности должны быть использованы; какие новые товары и услуги должны быть выпущены на рынок; какие новые потребители, рынки и сферы применения должны быть охвачены; и какие новые союзы и совместные предприятия должны быть образованы.
В случае одобрения руководством новая инициатива получала финансовую базу, конкретную группу ее исполнителей и бюджет. Таким образом, руководство предоставляло необходимые ресурсы - как трудовые, так и финансовые - для осуществления стратегических инициатив. Во многих организациях попытка реализации стратегии заканчивается провалом, поскольку выделение необходимых трудовых, капитальных и финансовых ресурсов не предусмотрено в бюджете, которые в этих организациях составляется совершенно независимо от процесса планирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Постановка систем управления экономической информации и бюджетирования в холдинге подакцизной отрасли имеет следующие положительные эффекты:
1. Повышение оперативности принятия управленческих решений;
2. Консолидация информационных баз;
3. Повышение эффективности анализа деятельности компании;
4. Повышение эффективности системы управления издержками.
Оперативность
В отличие от бухгалтерского учета, управленческий учет позволяет получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений гораздо быстрее (бухгалтерский учет: 3 месяца - период отчета, 1 месяц - составление отчетности).
Представим ситуацию, что в начале квартала изменилась ситуация на рынке, что отразилось на доходности какого-либо продукта или направления. Руководитель сможет проанализировать изменившуюся доходность Компании только по окончании отчетного периода плюс около месяца на составление отчета. Соответственно, Компания может терпеть убытки или недополучать прибыль в течение 3-х месяцев.
Информация в управленческом учете может "запаздывать" максимум на 3-4 дня, что позволит быстро среагировать на изменившуюся ситуацию и принять решение о:
* изменении ассортимента;
* сокращении издержек;
* "переброски" финансовых или других ресурсов с одного направления или продукта на другой.
Управленческий учет позволяет вести оперативный контроль уровня прибыльности, ликвидности и устойчивости бизнеса.
Консолидация информационных баз
Как правило, какие-то элементы управленческого учета и бюджетирования есть на каждом предприятии. Но, зачастую, происходит так, что данные хранятся в разных информационных базах и обрабатывается несколькими людьми, отсюда могут происходить следующие негативные факторы:
Дублирование обработки информации (например: бюджетные процессы - управленческий учет)
Многократное занесение одной и той же информации влечет за собой увеличение риска ошибки на каждом этапе обработки информации. Вследствие этого, может возникнуть нестыковка одних и тех же данных в разных базах, а также увеличение персонала, так как на двойное введение одной и той же информации необходимо два сотрудника.
Последствия: поскольку на основании данных бюджета и управленческого учета принимаются управленческие решения, ошибочные данные могут повлечь за собой неверные управленческие решения и, соответственно, финансовый ущерб. Дублирование функций влечет за собой увеличение расходов на оплату труда учетных работников.
Аналитические срезы и учет затрат
Как правило, бухгалтерский учет не позволяет проводить аналитику деятельности Компании в разрезе канала сбыта, продукта, клиента. Оценивается только общая деятельность Компании. Соответственно, может возникнуть ситуация, когда прибыль от производства одного вида продукции будет "съедена" убытками от производства другого вида продукции. Такая же ситуация может возникнуть с различными каналами сбыта или клиентами.
Управленческий учет позволяет производить расчет рентабельности по любому аналитическому срезу, что позволяет более эффективно управлять предприятием и снижать затраты на содержание каждого подразделения.
Управление издержками
Отсутствие системы бюджетирования как составной части системы управленческого учета уменьшает возможности по управлению затратами. Бухгалтерский учет стандартно не оперирует понятиями полной и маржинальной себестоимости, что затрудняет принятие оперативных решений.
Отсутствие информации о полной себестоимости продукции приводит к затруднениям в:
Анализе эффективности производства с точки зрения себестоимости и объема затрат на единицу выпущенной продукции;
Сведения до минимума рисков злоупотреблений со стороны сотрудников (это возможно только в совокупности планирование - учет);
Управление активами и обязательствами
Поставленная система управленческого учета и бюджетирования позволяет более эффективно управлять активами и обязательствами предприятия:
За счет наличия оперативной и достоверной финансовой отчетности для кредитных институтов снизить затраты на капитал на 1-3% в год;
Возникает значительная экономия за счет качественного управления товарными и сырьевыми потоками, т.к. снижается затоваренность склада "неликвидной продукцией", поставки и отпуск сырья в производство или товара в продажу проходит непрерывным потоком без закупки сырья или товара "впрок", а также без возникновения товарного или сырьевого дефицита, что приводит к простою основного производственного или торгового персонала;
Планирование и учет торговой деятельности позволяет сокращать дебиторскую задолженность предприятия (до 5 раз);
Четкое планирование производства позволяет значительно увеличить загруженность основных мощностей предприятия в связи с уменьшением количества простоев, что приводит к снижению себестоимости продукции за счет уменьшения доли амортизационных отчислений на единицу продукции;
Формализация и "прозрачность" планирования и учета затрат и отпуска материалов в производства позволяет значительно снизить воздействие следующих негативных факторов:
* коммерческие риски, за счет оперативной реакции на изменения факторов экономической среды (цены на сырье и пр.);
* риски злоупотреблений со стороны сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Gordon M.I. The Investment, Financing and Valuation of the Corporation USA, IL.: Irwin Inc,1962.
2. home.perm.ru/model - Центр административного менеджмента
3. Horngren C.T., Foster G. Cost Acconting. A Managerial Emphasis. USA, M.I.: Prentice - Hall Inc., 1992.
4. http://www.webplan.ru/ - ВЭБ-ПЛАН Групп
5. Robert S. Kaplan and Robin Cooper, Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance (Boston: Harvard Business School Press, 1997), 303-16; "
6. The Promise - and Peril - of Integrated Cost Systems," Harvard Business Review (July-August 1998):114-17.
7. Williams C.A., Heins K.M. Risk Management and Insurance. USA, Ms: Draw - Hill Inc., 1989.
8. Авельцов Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. - М.: 2002
9. Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" - М.:2001
10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
11. Бабенко М.В., Структурные аспекты развития организации. - М.:2002
12. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995. - 384 с.: ил.
13. Балабанов И.Г. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
14. Балабанов И.Г. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1994.
15. Бандурин А.В. Деятельность корпорации. - М.:1999
16. Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нугариев Р.З.. Финансовая стратегия корпораций. - М.: Алмаз, 1998 - 140с.
17. Баузел Р.Д. и др. Информация и риск в маркетинге. М.: Финстатинформ, 1993.
18. Богданова Е. Л., Кузнецов С.В. Рынок Алкогольной Продукции - Как Сектор Рынка Продовольственных Товаров (алкогольная продукция - спирт питьевой, водка, ликероводочные изделия, коньяки, вино и иная пищевая алкоголесодержащая жидкость). Санкт-Петербургский Университет Экономики и Финансов. 2001 г.
19. Виханский О.С. , Наумов А.И.. Менеджмент. 3-е издание. - М.: Гардарика, 1998
20. Владимир ВОРОНИН. Как наладить управленческий учет. Журнал "БОСС", 05.07.2002. Адрес документа: http://www.cfin.ru/press/boss/2000-11/19.shtml.
21. Владимиров С.С. Структура бюджета промышленного предприятия.
22. Воблый К.Г. Основы экономики страхования. М.: АНКИЛ, 1993.
23. Волков А.Д. Описание возможных эффектов от постановки управленческого учета и бюджетирования. www.cfin.ru. 27.09.20002.
24. Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Учебное пособие для магистрантов направления 521500 "Менеджмент" (МВА), Таганрог, ТРТУ, 1999
25. Герчикова Р.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, 1995.
26. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1998.
27. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.
28. Домари Р. Финансы и предпринимательство. Финансовае инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организаций. Ярославль: Периодика, 1993.
29. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М: Аудит, ЮНИТИ, 1994.
30. Журнал "Экономика и время" № 9 - № 12 за 1999 . Бюджетное управление - М .: 1999
31. Журнал "Экономика и время" № 9 -№ 10 за 1998. Бюджетное управление - М.: 1998
32. Журнал "Экономика и время" №4, №8, №12,№18 за 2000.Бюджетное управление - М.:2000
33. Ивлев. В, Попова Т., Что такое функционально-стоимостной анализ процессов и систем.
34. Кузнеченкова М.В. Организации, ориентированные на стратегию/ По материалам книги "The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment" / Rodert S. Kaplan, David P. Norton. - М.:2000
35. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996
36. Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1995.
37. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1992. - 702 с.
38. Орехов С.А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. - М.: ИНИОН РАН, 2001
39. Петров М. В. Информационные технологии как инструмент управления финансового директора. Журнал "БОСС", 17.03.2002. Адрес документа: http://www.cfin.ru/press/boss/2000-03/14.shtml.
40. Постановление правительства от 22 ноября 1997 г. N 1470 "Об утверждении порядка предоставления государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств бюджета развития российской федерации и положения об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития российской федерации".
41. Саломеева А. Структурная эволюция. - М.: 2001
42. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: "Аудит" Юнити, 1998
43. Сурков Е.А. Методологические аспекты процессов автоматизации управленческой деятельности (Управление в трех измерениях). Enterprise partner, №24(41), 2001, стр.20-21
44. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем., - М.: "Финансы и статистика", 1997 - 800с.
45. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. М.: Дело, 1993.
46. Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Сайел М.Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. М.: Алакс, 1997.
47. Щиборщ К.В., Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. - М.: "Дело и Сервис", 2001 -544с.
1 Проект федерального закона ФЗ "О холдингах". В тексте, розданном к третьему чтению.
2 Несмеянова Е.И. Механизм экономических отношений предприятий холдинга. - Екатеринбург.:1999
3 Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нугариев Р.З.. Финансовая стратегия корпораций. - М.: Алмаз, 1998 - 140с.
4 Несмеянова Е.И. Механизм экономических отношений предприятий холдинга. - Екатеринбург.:1999
5 Кавеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний - М.: Буквица, 2001- 227с.
6 Чернышов С.И. Экономическая сущность и специфика холдинговой формы ассоциированного предпринимательства. - Ставрополь.: 1999 г.
7 Кавеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний - М.: Буквица, 2001- 227с
8 Бандурин А.В. Деятельность корпорации. - М.:1999
9 Голубева А.М., Холдинг - образование и управление. - М.: 2001 г.
10 Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний. Журнал "Менеджмент в России и за рубежом". - М.:2001
11 http://home.perm.ru/model - Центр административного менеджмента.
12 http://www.webplan.ru/ - ВЭБ-ПЛАН Групп.
13 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 416 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
14 Орехов С. А. Статистические аспекты исследования диверсификации корпораций. - М.: ИНИОН РАН, 2001 г.
15 Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нугариев Р.З.. Финансовая стратегия корпораций. - М.: Алмаз, 1998 - 140с.
16 Бандурин А.В., Гуржиев В.А., Нугариев Р.З.. Финансовая стратегия корпораций. - М.: Алмаз, 1998 - 140с.
17 Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" - М.:2001.
18 Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" - М.: 2001.
19 Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.:1999
20 Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" - М.:2001
21 Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995. - 384 с.: ил.
22 Акопов В.С., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг". Журнал "Маркетинг в России и за рубежом" - М.:2001
<< Пред. стр. 5 (из 6) След. >>
Список литературы по разделу