<< Пред. стр. 14 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу
Российские граждане, особенно мужчины, были приучены к мрачным тонам и считали их практичными, посему товар "VIP" не залеживался. К тому же "VIP" не завышал отпускные цены, прибыль закладывалась на уровне 15-20% от себестоимости, рассчитывая на большой объем продаж. Здесь сильно обогатиться не удалось, особенно на фоне прошлых владельцев.
Так прожили полгода. За это время удалось войти в доверие к директорам уже указанных фабрик, и производство начало работать с меньшими простоями.
Но тут возникла другая трудность - реализация. В день через прежние каналы продавалось примерно по двадцать костюмов, и лишь когда произошло первое затоваривание, только тогда задумались. На общем собрании заседали долго, Юдашкин принял решение: "Будем еще осваивать просто спортивные брюки. Запустим две модели: на резинке и просто прямые".
Первые месяцы после освоения новой продукции торговля шла бойко - по тридцать пар в день. По ходу реализации подметили, что большие размеры (после 54-го) очень популярны. Как правило, их носят люди прежней закалки, привыкшие на деле интересоваться спортом. Раз так, то меньше стали шить брюк 42-го размера, переключившись на 56-66-й, которые пользовались популярностью в магазинах "Богатырь". В Москве подобных магазинов несколько. Долго директоров уговаривать не пришлось. За пару дней пробная партия разошлась вмиг.
Решили попробовать реализовать товар через крупные универмаги "Московский" и "Вешняки", куда часто наведываются приезжие. Там тоже реализация оказалась успешной. Оплата за реализованный товар осуществлялась по безналичному расчету. Зачастую перечисление денег из банка задерживалось. У "VIP" возникали проблемы со своевременной оплатой налогов и аренды, не говоря уже о выдаче зарплаты.
Решение подсказал оптовик Серега: "Если денег в кассе нет, снимите с потока двух-трех человек и организуйте торговлю сами: на рынке в Лужниках, например". И. О. Юдашкин поначалу подобное заявление воспринял как шутку. Однако нужда заставила пойти на это.
Только и здесь очень скоро возникли конкуренты. Расширялась и крепла новая прослойка русских "бизнесменов", так называемых челноков, которые продавали товар по достаточно низким ценам.
Чем дальше "предприниматели" удалялись от Родины на юго-восток в поисках ходового товара, тем дешевле он там оказывался. Хотя, надо отдать должное, из-за таможенных пошлин, грузовых тарифов, издержек на организацию торгового места и расчетов на стопроцентную прибыль эти привозные костюмы продавались дороже виповских, тем не менее, они привлекали неизбалованного российского покупателя яркими цветовыми решениями и множеством наклеек.
Иностранная продукция стала теснить "VIP" и его московских соперников-швейников с завоеванных позиций.
В это время на российский рынок стали выходить Adidas и Reebok, открыв сеть фирменных магазинов, где цены на изделия были в полтора-два раза выше китайских, не говоря уже о виповских.
Жизнь провинции
Изменившееся положение дел в стране заставило И. О. Юдашкина поставить вопрос ребром: "Как в подобной ситуации объяснить полуголодному человеку, что, помимо хлеба, ему необходимо одеться и желательно еще в наш костюм?"
"Заинтересовать можно только ценой. Похоже, это единственный выход. В борьбе за покупателя нам нужно свести себестоимость продукции к минимуму!" Таким оказалось программное выступление М. Ф. Федорова на очередном собрании акционеров.
- Для достижения поставленной цели я предлагаю перевезти цех "в глушь, в Калугу", - заявил Б. П. Шаталкин, - я докажу, почему это может быть выгодно:
Во-первых, уже есть на примете ангар в тысячу метров, конверсия помогла, военные планировали что-то разместить, да не успели.
Во-вторых, сравнивая с прежними расценками, аренда - мизерная, провинциальный город, - масштабы не те.
В-третьих, сможем организовать полуторасменку: с восьми до восьми. Оставим сдельную оплату. Здесь расценки на порядок ниже московских!
Какие могут быть возражения против подобных выкладок? Съездили разобраться и проверить цифры на месте. Б. П. Шаталкин оказался прав.
Итогом 1993 г. оказалось создание Товарищества с ограниченной ответственностью "VIР" на базе ранее акционированного механического завода и самого товарищества. Выгодность такого объединения объяснялась еще и тем, что механический завод предоставлял льготные тарифы на аренду, оплату коммунальных услуг и электроэнергию, a "VIP" - оборудование, технологию, ноу-хау и частичную поставку сырья. Доли распределялись 50 на 50%. Плюс получили освобождение от налогов на прибыль на пять лет, так как 75% от основного вида деятельности предприятия составляли товары народного потребления.
Появление москвичей внесло сумятицу в город, а объявление о найме тридцати работников вызвало ажиотажный конкурс аж в три человека на место.
Объявились большие друзья в лице администрации города. Как-никак, без их усилий появились работодатели, значит, есть о чем рапортовать. Следом за государственной властью проявили интерес областные банки, председатель правления одного из них П. К. Герасимов первый сообщил о своей готовности предоставить кредит, хотя до этого "VIP" чужими деньгами никогда не пользовался.
На Очередном собрании постановили: "Нераспределенную прибыль потратим на развитие нового производства!"
Наконец-то купили столь необходимую раскройную машину. Долго искали и яростно торговались, пока не привезли аж из Брянска. Иначе прогорели бы, возя крой из столицы.
Установили промерочную технику. Раньше длину каждого рулона проверяли вручную линейкой: метр туда - метр обратно, - и так всю партию в тысячу метров и более.
Поставили двухиголку: с ее помощью наружный двойной шов делается быстрей и качественней, не то что прежде: сделают одну строчку, а другую на глазок, максимально параллельно первой.
Не забыли и про транспорт. Прежний "Москвич" успел за три года проржаветь, да и чинить его дальше уже не хватало времени и денег. Поэтому приобрели ГАЗ, из патриотизма, предполагая, что хоть он окажется дешевле в эксплуатации.
Чуть раньше в Москве открыли валютный счет. Как оказалось - очень вовремя, ибо вскоре заработала международная текстильная ярмарка "Осень-93". Помимо именитых европейских фирм, в ней впервые приняли участие южнокорейские представители. Цены на их продукцию при равном качестве были значительно ниже.
Пока остальные посетители собирали бесплатные рекламные проспекты, "VIP" скупил все привезенные пробные образцы трикотажа. Правда, пустить их в дело сразу не удалось: переезжали на новое место, налаживали оборудование - лишь в марте 1994 г. фабрика заработала в полную силу. Костюмы получились удачными по цвету и разошлись быстро.
В середине года снимают с должности одного из знакомых директоров текстильной фабрики. Вновь собранный цех оказывается под угрозой остановки. "Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Раз так, то попробуем связаться по факсу с Сеулом", - предложил И. О. Юдашкин.
Сравнив еще раз расценки и качество материала, подсчитали: несмотря на транспортные и накладные расходы, работать с Кореей выгоднее, чем с соотечественниками. Через сорок дней после частичной оплаты контракта на сумму 37 тыс. долл. двадцатитонный контейнер с восемнадцатью тысячами метров ткани уже был на фабрике.
Правда, возник другой вопрос: куда девать такое количество готовых спортивных костюмов? Конкуренты в Молдове и Прибалтике, не говоря уже о москвичах, поджимают умело,
"Нас пока выручает низкая себестоимость. И удачная работа зав. производством - художника Саши Зайчика. Теперь, когда нет проблем с цветом, партии получаются одна лучше другой. Мы много экспериментируем, варьируя всевозможные оттенки, используем пестрые вставки", - из интервью директора в августовском номере местной газеты "Навстречу успеху".
Товарный вид изделий улучшился, когда удалось наладить знакомство с хозяином линии по производству упаковочных пакетов, причем всевозможных размеров и с любой символикой. Плюс договорились с типографией на выпуск специальных бирок, где на яркой бирке указывался адрес и телефон "VIР", а ниже размер изделия.
В результате фирмой "VIP" соблюдаются все стандарты, принятые в мире в производстве спортивных костюмов. Количество оптовиков увеличилось.
"Мы можем прогнозировать спрос, - говорит директор "VIP". - Возьмем кредит и закажем еще два контейнера с разницей в поставке в сорок дней. Арифметика проста: двух месяцев достаточно для обработки каждой партии трикотажа".
В 1995 г. из очередного кредита оплачивается, частично уже из денег "VIP", еще два контейнера. Объем продукции вырос как никогда. Но именно в это время стали поступать тревожные сигналы: продажи начали падать.
Ушел даже самый стойкий оптовик Серега.
Руководители "VIP" решили бросить все силы на повышение продаж.
В борьбе за заказчика приняли участие в межрегиональном конкурсе швейников. Снаряжали гонца недолго: выставили обычные серийные образцы. Были польщены, когда без особой борьбы заняли первое место.
Раньше самого "VIР" об этой победе узнало областное руководство. Еще бы: на весь город всего два работающих производства. Благодаря хорошей работе налоговой инспекции мэр Анатолий Зюган был в курсе успехов. Да плюс еще народная молва о бесплатных обедах, о беспроигрышной лотерее к очередному празднику и т.д. Тут уже директора пригласили в здание бывшего комитета партии, где в одном из просторных кабинетов глава администрации Сергей Пилов с десятком помощников и замов внимательно познакомились с продукцией и отчетностью.
Чуть раньше, чувствуя плачевное состояние общего уровня производства в районе, С. Пилов создал под своим крылом "Фонд помощи малого производства и малого бизнеса". И в 1996 г. "VIP" сумел выпросить у него 200 млн. руб., из которых половина ушла на погашение предыдущих кредитов, а остальные виповцы пустили на закупку новой партии сырья.
Но это уже была агония, ибо "челноки" до такой степени сбили рынок, что даже в области стало невыгодно заниматься производством: костюмы приходилось продавать ниже себестоимости. Когда вьетнамскую продукцию на рынке можно было найти за 18 долл., то товары "VIP", не считая прибыли, а учитывая затраты только на зарплату и проценты по кредитам, выходили в 18-20 ам. долл., в зависимости от модели. И ребята сознательно шли на убытки, наверное, надеясь на чудо.
Руководители "VIP" решили бросить все силы на повышение продаж и развернули рекламную кампанию по коммерческому телевидению, не забыв про газеты. Все это не принесло заметных результатов.
Тогда виповцы вышли на представителей Adidas с коммерческим предложением шить костюмы в России. Ответ последовал быстро. Встреча состоялась. Но...
Опираясь на нижеприведенные Приложения, ответьте на вопросы:
1. Какие этапы развития "VIP" можно отметить?
2. Какие изменения внешней среды побуждают "VIP" переходить от одной стратегии к другой?
3. Каковы особенности каждого этапа?
4. Что заставило фирму осуществлять сегментацию рынка? Какие сегменты были выделены?
5. Какой тип стратегии избирает фирма "VIP" для того, чтобы удержаться на рынке и одержать победу в конкурентной борьбе?
6. Какие альтернативные варианты изменения стратегии фирмы возможны?
Приложение 1
Производство основных видов продукции легкой промышленности
Наименование продукции, товара
1995 г.
1994 г.
1993 г.
1992 г.
кол-во
в % к 1994 г.
кол-во
в % к 1993 г.
в % к 1992 г.
в % к 1991 г.
Ткани, млн. кв. м,
1757
81
2149
58
73
67
в том числе
хлопчатобумажные
1235
81
1527
66
71
62
шерстяные
72
79
91,3
44
14
72
Чулочно-носочные изделия, млн. пар
Трикотажные
изделия, млн. шт.
285
81
334
62
85
84
105
55
182
57
74
68
Приложение 2
Основные показатели работы
легкой промышленности
Показатели
1980
1990
1991
1992
1993
1994
ЧИСЛО ПРЕДПРИЯТИЙ
4217
4515
4725
10150
15562
22126
ОБЪЕМ ПРОДУКЦИИ, МЛРД. РУБ.
55,2
65,7
192
1227
6193
10979
ЧИСЛЕННОСТЬ ПРОМЫШЛЕННО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА, ТЫС. ЧЕЛ.
в том числе
РАБОЧИХ
2501
1997
1877
1640
1551
1418
ПРИБЫЛЬ, МЛДР. РУБ.
-
-
-
275
1320
1553
УРОВЕНЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ, %
-
-
-
40,9
36,2
18,9
Приложение З
Производство важнейших товаров
легкой промышленности
Наименование товара
1980
1990
1991
1992
1993
1994
Ткани всех видов, млн. кв. м.
7538
8449
7619
5090
3739
2197
в том числе
Хлопчатобумажные
5336
5624
5295
3292
2327
1529
Шерстяные
517
466
386
276
206
91,1
Льняные и пеньково-джутовые
533
603
497
415
316
162
Шелковые
969
1051
947
731
596
246
Трикотажные изделия, млн. шт.
671
770
677
456
340
190
Приложение 4
Индексы физического объема продажи товаров легкой промышленности
Наименование товара
1990 г. = 100%
1994 г. в % к 1993 г.
1991
1992
1993
1994
ХЛОПЧАТОБУМАЖНЫЕ ТКАНИ
65
47
69
62
90
ШЕРСТЯНЫЕ ТКАНИ И ПЛАТКИ
75
93
109
103
95
ШЕЛКОВЫЕ ТКАНИ
77
66
115
141
123
ЛЬНЯНЫЕ ТКАНИ
86
71
143
84
59
ОДЕЖДА И БЕЛЬЕ
88
62
134
138
103
ТРИКОТАЖНЫЕ ИЗДЕЛИЯ
91
88
131
164
126
ЧУЛОЧНО-НОСОЧНЫЕ ИЗДЕЛИЯ
59
53
93
69
74
Приложение 5
Товарная структура розничного
товарооборота
Наименование товара
Млрд. руб.
В процентах
1994
1980
1990
1991
1992
1993
1994
Ткани (всего)
1744
2,4
1,6
1,4
1,2
1,0
0,8
Хлопчатобумажные
523
0,5
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
Шерстяные ткани и платки
350
0,8
0,4
0,4
0,3
0,2
0,2
Шелковые
782
1,0
0,5
0,4
0,4
0,4
0,4
Льняные
89
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
Одежда и белье
23904
7,7
8,1
10,5
8,1
11,7
11,2
Приложение 6
Индексы от производителей легкой промышленности
(в отношении к предыдущему году)
1991
1992
1993
1994
3,1
9,7
7,1
4,1
Приложение 7
Ключевые события в истории "VIP"
Конец 1989 г.
Налаживание швейного потока "VIP" в составе военного производства
9 мая 1990 г.
Пошив первого спортивного костюма
Весна 1992 г.
Создание МП "VIP" с последующей перерегистрацией в ТОО "VIP"; бартер: две "Текстима" на одну пятиигольную для вшивания резинки; дифференциация: выпуск спортивных брюк
Конец 1993 г.
Создание ТОО "VIP" на базе ТОО "VIP" и акционированного механического завода
Приобретение: двухиголка для обработки наружного шва, раскройная и промерочная машины
Август 1994 г.
Работа с первой партией корейского трикотажа из первого кредита
1995 г.
Закупка еще двух контейнеров на кредитные деньги
Начало 1996 г.
Встреча с областным руководством
Весна 1996 г.
Знакомство с представителями " Adidas"
Выборы 1996 г.
"победное" возвращение оптовика Сереги
Приложение 8
Каналы реализации
Год
Государственные магазины, %
Кооперативная сеть, %
Оптовики,
%
1992
40
20
40
1993
15
30
55
1994
5
35
60
1995
2
20
78
9. ОТСЕЧЕНИЕ ЛИШНЕГО
Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего - альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний.
Пример неудачного разукрупнения - опыт часового завода "Чайка". В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, "Чайка" превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими "Чайками" росла космическими темпами - в 1997 г. она достигла 40 млн. рублей.
Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: "Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться своим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает". Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес-единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы.
Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: "Теоретически с помощью бизнес-единиц решаются все проблемы: более мелкая единица - более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого". Поэтому руководство "Шатуры" нашло еще одно решение проблемы разукрупнения - создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. "Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль", - говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев.
Еще один вариант разукрупнения - опыт кожевенно-обувного комбината "Вахруши". Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. "Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, - поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. - Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами - дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра - 100, послезавтра - 300". В результате появились АО "Вахруши-Союз", ООО "Лель", ЗАО "Кратос", ЗАО "Вереск", ООО "Торговый дом Вахруши"" и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка.
КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: "Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там - кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет, завод - банкрот, что дальше? Нет литья - встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку".
По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время, система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: "Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, наши "дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен - умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами".
Вопросы и задания
1. Попробуйте сформулировать условия "правильного" и "неправильного" "отсечения лишнего".
2. Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах "отсечения лишнего"?
3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития?
10. СОТОВАЯ СВЯЗЬ РАЗДАВИЛА ПЕЙДЖИНГ
В отличие от сотовых компаний ни один московский оператор пейджинговой связи по итогам 1999 г. не смог похвастаться существенным ростом абонентской базы. В то время как в США этим видом связи пользуются около 50 млн. человек, в Европе - 3-5% населения, в России, по данным компании Vessolink-Единая Пейджинговая, число абонентов пейджинговых сетей к концу 1999 г. составило около 300-350 тыс. человек и практически не увеличивается.
После своего появления на рынке пейджер достаточно быстро стал восприниматься большинством российских граждан как дешевая замена сотового. Теперь, когда "вступительный порог" и в сотовую, и в пейджинговую сети в столицах фактически сравнялся, люди, нуждающиеся хоть в каком-то средстве мобильной связи, не раздумывая выбирают телефон, даже несмотря на то, что он дороже в обслуживании. Рекламный слоган "Каждому тинейджеру по пейджеру", активно внедряемый в сознание потребителей пару лет назад одним из операторов, сработал не только на привлечение самого юного слоя абонентов, но и на потерю этим средством связи имиджа у более солидных социальных групп.
Вызвать рост спроса на свои услуги пейджинговые компании смогут, если вложатся в рекламу и PR с целью изменить отношение к пейджеру: односторонность связи следует преподнести как достоинство и объяснить, что пейджер отнюдь не замена, а дополнение сотового. Другой способ увеличить спрос - работа с корпоративными клиентами, которые российскими операторами пока охвачены слабо (именно в этом сегменте находится, кстати, большая доля абонентов в США).
Впрочем, все это не даст долговременного эффекта без освоения современных технологий. Распространению пейджинга препятствует также недостаточный спектр информационных услуг у многих операторов, а расширить его можно, лишь перейдя на новый, более совершенный стандарт FLEX, в котором уже работают западные операторы (в России его пытается эксплуатировать только Mobile Telecom). Но ни на масштабные рекламно-маркетинговые мероприятия, ни на модернизацию, которая потребует в масштабах России инвестиций в десятки миллионов долларов, нашим пейджинговым компаниям при сегодняшнем "низком" рынке рассчитывать не приходится.
Рис. 17. Число абонентов сотовой и пейджинговой связи в России.
Вопросы и задания
1. Определите тип среды, в которой развивается конкуренция между двумя отраслями услуг связи.
2. К какому типу стратегий можно отнести предложения автора? Возможны ли другие стратегии?
11. МОСКОВСКАЯ НЕФТЯНАЯ ВЫХОДИТ НА РЫНОК
"Столичным АЭС придется потесниться
Московская нефтяная компания, созданная правительством столицы для обеспечения региона нефтепродуктами, определилась со своими активами. Нефтедобычу Москве обеспечат вошедшие в МНК компании "Югранефть" и "Эвихон", нефтепереработку - Московский нефтеперерабатывающий завод, сбыт - более 200 уже имеющихся АЭС и 200 автозаправочных комплексов, которые будут построены дополнительно. В таком виде компания, по замыслу ее учредителей, должна занять лидирующее место на топливном рынке Москвы.
Нестойкие привязанности Москвы
Прорыв к собственной нефти был задуман Москвой еще три года назад. Для этого в апреле 1997 г. столичным правительством была создана Центральная топливная компания (ЦТК), активы которой были сформированы за счет Московского НПЗ и компании "Моснефтепродукт", владеющей 60 АЭС и 19 нефтебазами в Московской области. Позже, совместно с компанией "Мост-ойл" (входит в группу "Мост"), столичные власти учредили Московскую топливную компанию, в собственность которой отошли Московский производственный комбинат автотехобслуживания со 130 АЭС и Павельцовская нефтепродуктовая база.
Для полноценного нефтяного бизнеса не хватало лишь собственной нефтедобычи. Большие надежды в этом плане Москва возлагала на руководителя ЦТК Юрия Шафраника. Бывший топливный министр и бывший глава Тюменской нефтяной компании располагал достаточными ресурсами для того, чтобы обеспечить столицу нефтью. Тем не менее эти надежды не оправдались. Сначала была проиграна битва за 49-процентный пакет акций Тюменской нефтяной компании. Затем ставку сделали на каспийскую нефть, и ЦТК даже приобрела 12,5% в проекте "Инам", но вскоре выяснилось, что успех ему не гарантирован.
В результате к 1998 г. московское правительство окончательно разочаровалось в Шафранике, а его место в мечтах Москвы о будущем нефтяном могуществе занял предприниматель Шалва Чигиринский.
Братья по добыче
Шалва Чигиринский стал заметной фигурой на московском рынке уже в конце 80-х годов. Правда, к нефти до недавнего времени он не имел ни малейшего отношения. Созданная Шалвой и его братом Александром компания "СТ-груп" занималась крупными строительными, или, как говорят сами создатели бизнеса, девелоперскими проектами. "СТ-груп" являлась генеральным подрядчиком Москвы при строительстве нескольких крупных объектов вокруг гостиницы "Балчуг" и в гигантском проекте "Москва Сити".
На нефтяной рынок братья Чигиринские обратили внимание лишь в 1998 г., после знакомства с англо-американской компанией ВР Атосо. Совместно партнерами была создана компания Petrocomplex, занимающаяся строительством автозаправочных комплексов. Уже за первый год было построено 15 автокомплексов в Москве. К 2004 г. Petrocomplex намеревался иметь в Москве 50 АЗС, а всего по России - около 120.
Таким образом, опыт в нефтяном бизнесе у Чигиринских был весьма незначительный. Однако Москва сделала ставку на сотрудничество именно с ними. Вместе с Чигаринскими московское правительство создает в феврале 1998 г. Московскую нефтяную компанию, взяв себе долю даже меньшую, чем досталась им: у Москвы на тот момент было 25%, а у трех оффшоров, принадлежащих Чигиринским, - 75%. В безраздельное владение МНК было передано 100% акций ЦТК.
Причина такого расположения столичных властей к братьям-строителям была проста: те обязались "подогнать" в МНК нефтяные месторождения. Таковых, впрочем, у них не было, как не было и имущества, которое они могли бы внести в обеспечение своей доли во вновь созданной компании. И Чигиринские активно занялись поиском этого имущества в нефтеносных регионах страны.
В рекордные сроки оно было найдено. В качестве потенциальных объектов Чигиринские выбрали две нефтяные компании - уже упомянутые "Эвихон" и "Югранефть", в начале 90-х годов учрежденные бывшим руководителем Ханты-Мансийской администрации Валерием Чуриловым. Компании владеют лицензиями на разработку Салымского (совместно с Shell) и южной части Приобского месторождений. Партнерство с Shell - дело особо заманчивое. Голландский нефтяной гигант намерен вложить в разработку перспективных месторождений 1,5 млрд. долл., что должно существенно приблизить начало работ.
У Чурилова в этот период возникли сложности в управлении нефтяным бизнесом, и в апреле 1999 г. он продал Чигиринским контрольный пакет акций в оффшоре Sibir Energy, владеющем "Эвихоном" и "Югранефтью". Хотя детали сделки нам не известны, но она была дружественной, не случайно Чурилов в дальнейшем стал вице-президентом МНК.
Перспективы
Общие разведанные запасы МНК по категории С2 составляют 400 млн. т., что обеспечивает новоиспеченному холдингу почетное предпоследнее место среди вертикально интегрированных компаний России. Меньше МНК по разведанным запасам только компания "Онако", но запланированные объемы добычи позволят московской компании решить главную задачу - загрузку Московского НПЗ. Впрочем, от этого счастливого момента МНК отделяет еще не менее пяти лет, считает аналитик компании Fleming Владимир Носов. По его словам, "за это время должна начаться промышленная разработка месторождений и наладиться добыча достаточного для загрузки Московского НПЗ количества нефти (не менее 9 млн. т. в год)".
19 нефтебаз в
Московской области
Рис. 18. Структура Московской нефтяной компании
В самой МНК перспективы бизнеса оценивают более оптимистично. По словам президента МНК Эрнеста Бакирова, первая нефть с этих месторождений пойдет уже через четыре месяца, а через три года вложения должны окупиться. Однако помимо времени компании потребуются еще некоторые усилия для победы на бензиновом рынке столицы в сфере поставок нефтепродуктов.
Сейчас поставки в основном осуществляет Московский НПЗ, на котором в последние годы плотно обосновались "ЛУКойл" (две трети загрузки завода) и "Татнефть" (менее одной трети). Компании ведут слаженную политику по монополизации этого рынка. Так, в 1998 г. они достигли договоренности с ЦТК о передаче каждой из них по 13% акций компании. Правда, вскоре окончательно стало ясно, что ЦТК останется в собственности Московской нефтяной компании. Тем не менее "ЛУКойл" не перестал действовать в этом направлении. С ЦТК было заключено долгосрочное соглашение о поставках на Московский НПЗ, помимо того "ЛУКойл" и "Татнефть" выкупили 26% акций дочерней компании ЦТК "МНПЗ-Сбыт".
До тех пор, пока ЦТК руководит Юрий Шафраник, попытки "ЛУКойла" закрепиться на Московском НПЗ будут поддержаны - именно Шафраник традиционно лоббирует интересы "ЛУКойла". Шалва Чигиринский давно добивается снятия Шафраника, и один раз - в конце прошлого года - это уже произошло. Однако опытный в такого рода делах чиновник-бизнесмен сумел найти аргументы для своего возвращения.
Если с поставками нефтепродуктов победы МНК не видать еще долго, то на сбытовом рынке реванш Москве практически обеспечен. Недавно ЦТК выкупила активы Московской топливной компании (рис. 18), что означает: в структуру МНК входят уже 190 АЗС. Но это еще не предел.
Два месяца назад на бензиновом рынке Москвы разгорелся скандал: столичные власти намеревались выделить совместному предприятию ВР и Шалвы Чигиринского Petrocomplex 16 дополнительных участков под строительство автозаправочных комплексов в центре столицы. Бучу подняла Московская топливная ассоциация, объединяющая большинство автозаправщиков столицы, и вопрос был отложен.
Теперь же компании Petrocomplex достанется гораздо больший кусок. Причина в окончательном распределении акций в МНК, состоявшемся несколько дней назад. Неожиданно выяснилось, что за время поиска активов значительно возросли аппетиты московского правительства в отношении собственной доли в МНК. Первоначальный пакет в 25% Москву уже не устраивал - город потребовал половины. Но Шалва Чигиринский обиженной стороной себя не считает. По словам Эрнеста Бакирова, в результате окончательной оценки активов МНК международным аудитором, тот, чья доля будет признана недостаточной, внесет дополнительные активы. А Москва в качестве такого довеска уже готова внести порядка 200 мест для автостоянок, включая те, что были обещаны Petrocomplex. И в этом случае вопрос можно будет считать закрытым.
Вопросы
1. Существует ли связь между выбором МНК стратегии развития и положением дел в отрасли? Ответ обоснуйте.
2. Какие группы влияния определяют выбор стратегии развития МНК?
12. КОФЕЙКУ НЕ ЖЕЛАЕТЕ?
Стоит ли овчинка выделки?
В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношениям молодой коммерсант создал фирму образовательного профиля Global Marketing, которая занялась обучением таких же молодых предпринимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов было весьма значительно, а фактическая себестоимость образовательных услуг была весьма невелика. В течение первого года существования фирме удалось приобрести определенные основные фонды в виде оборудования офиса, закрепить за собой право аренды помещения, подобрать активный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшем произошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Кроме того, простые сертификаты-справки коммерческой фирмы, хотя и с броским иностранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимость лицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательного учреждения, что оказалось сопряжено для нее с большими, трудностями. Руководство фирмы приняло решение о ее перепрофилировании.
Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынок продуктов питания, в расчете на то, что здесь спрос является относительно постоянным, а доход - гарантированным. Один из преподавателей, сотрудничавших с фирмой, предложил ее дирекции обратить внимание на рынок кофе и принес некоторые данные.
Дирекция фирмы решила воспользоваться советом профессионала, а заодно применить только что полученные знания для анализа ситуации и принятия стратегического решения.
Данные анализа рынка
Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составила в 1992 г. в ценовом выражении около 50 млн. ам. долл. Статистика спроса на кофе, по данным фирмы "Ми-Сервис", выглядела при этом следующим образом: Башкирия, Беларусь, Дальний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье - по 5%, Республика Коми и Санкт-Петербург - по 10%т Центральная и Восточная Сибирь - по 15%, Юг России - 20%.
Стоимость молотого расфасованного кофе западноевропейского производства составляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. ам. долл. за т., растворимого - 20 тыс. ам. долл., гранулированного - не менее 45 тыс. ам. долл. В процессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастает в среднем в семь раз.
Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществлялся из стран Восточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимого и расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс. ам. долл. за т, а жареного кофе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковые пакеты по 3-5 кг) - в районе 2,2 тыс. ам. долл. за т.
Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше, Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейской части Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении, начиная с партии в 60 т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. ам. долл. за такую партию. Уровень прибыли в валюте - 100%.
Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 ам. долл. за трамм, но фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т. обходится около 60 тыс. ам. долл. С учетом затрат на жарку и фасовку кофе в упомянутых странах для этого требуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. ам. долл. Прибыль - 150%.
Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс. долл. в расчете на каждые 500 т. кофе. Бывшая в употреблении импортная линия, способная переработать 500 т. сырца в месяц, стоит около 100-150 тыс. ам. долл.
Дополнительная информация
В одной из своих зарубежных поездок генеральный директор фирмы познакомился с экспертными оценками и прогнозом развития кофейного рынка стран Восточной Европы.
По данным немецкой фирмы Darboven, перспективы кофейного рынка стран Восточной Европы были оценены как весьма многообещающие. В Польше, например, как показали эксперты, потребление кофе должно было вырасти с 1 млн. мешков в 1992 г. до 2,2 млн. мешков в 2005 г. Эти показатели отражают рост потребления в расчете на одного человека, достигший 3,5 кг в год и сравнявшийся с западным уровнем. При этом объемы импорта кофе в отчетном году составили 1,3 млн. мешков, что на 34% выше, чем в предыдущем 1992 г.
Обнаруженные тенденции, по мнению экспертов Darboven, могут несколько успокоить кофейную индустрию, озабоченную тем, что текущие высокие цены на кофе в потенциале способны серьезно ограничить его потребление на рынках как развитых, так и развивающихся стран. Кофе считается относительно дорогим продуктом в Восточной Европе, так как зарплата здесь гораздо ниже, чем в странах Западной Европы. Однако в Darboven предвидят рост потребления по мере сокращения безработицы. Здесь считают, что потребление кофе в республиках бывшего Советского Союза с 1989 г. удвоилось и достигло 0,5 кг на человека.
Вопросы и задания
1. Насколько оправдано желание дирекции перепрофилировать фирму?
2. Оцените текущую фактическую емкость отечественного рынка кофе в тоннах. Для упрощения расчетов рекомендуется принять, что весь его импорт - негосударственный, закупки растворимого и жареного кофе равны между собой, а закупками кофе-сырца можно пренебречь. С какой точностью можно рассчитать емкость рынка?
3. Нехватка какой информации мешает точно определить емкость рынка в тоннах?
4. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупках кофе-сырца и жареного на российских предприятиях? При каком дополнительном условии это изменение станет реальностью?
5. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения о переработке кофе в России?
6. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателя на кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности? Каковы оптимальные масштабы потребного в кофейном бизнесе капитала и сколько его оборотов необходимо совершить для налаживания переработки кофе в России?
7. Определите, какова может быть рыночная роль данной фирмы с учетом выявленных масштабов ее деятельности на российском рынке. Что в этой связи необходимо сделать, готовясь к созданию собственного производства по переработке кофе?
13. РАЙОННЫЙ СОВЕТ "БЕНЕРИ"
Районный совет - орган местной власти, под юрисдикцией которого находится около 250 тыс. человек, обслуживался инженерным управлением. В 1988-1989 гг. в совете произошло несколько структурных изменений, но главный инженер по-прежнему отвечал за дорожную и за канализационную сеть, освещение улиц, уборку территории и т.п., а также за деятельность небольшой рабочей группы, которая поддерживала 2500 зданий, стоящих на балансе совета в надлежащем состоянии.
В 1991 г. главный инженер досрочно ушел в отставку. Из первоначальной организации были сформированы три отдельных управления: техническая служба, служба защиты окружающей среды и дирекция. Работой этих управлений руководил Джордж Уолш, который имел большой опыт работы в строительстве. Служба защиты окружающей среды и дирекция сформировали в управленческой структуре сторону "подрядчика". Техническая служба - сторону "клиента".
Старое инженерное управление не пыталось добиться подряда на общие строительные работы по проекту и под контролем архитектора совета. Работники совета считали, что эта работа должна быть оставлена местным строительным компаниям-подрядчикам.
Соответственно, персонал в подразделении ремонта и обслуживания перебрасывал заказы от управляющего по работе с жилым фондом в текущую программу по ремонту, которая из года в год мало менялась.
Воздействие на новую дирекцию со стороны конкурентных заказов было почти что катастрофой. Рабочая группа совета выиграла заказ с минимальным преимуществом, и то в основном потому, что в это время в частном секторе имелся большой объем заказов. Дирекция была убеждена, что через три года, когда активность организации будет вновь разрекламирована, она намного улучшит свое состояние.
Для выяснения обстановки дирекция заключила контракт с компанией, дающей консультации по вопросам управления. Полученная в результате изучения информация сводилась к следующим показателям.
Работа подразделения по ремонту и обслуживанию привязывалась к системам участия в прибылях и выплатам за сверхурочные. Это приводило к высоким почасовым ставкам и делало подразделение неконкурентоспособным.
В результате политики правительства, ориентированной на продажу муниципальных домов, количество жилищ, затрагиваемых программой ремонта и обслуживания, уменьшилось почти на 30%, однако количество персонала возросло на 20%.
Накладные расходы по содержанию определенного количества складов совета, были достаточно значительны. В процессе пересмотра управленческой структуры в 1986 г. были централизованы система административного персонала и финансовые системы. Результатом этого стала еще большая доля операционных расходов подразделения по ремонту и обслуживанию.
Каналы принятия решений на уровне совета были запутаны, так как каждый из трех важнейших комитетов имел свою собственную систему управления.
Совет согласился с выводами консультантов управления. Было проведено перераспределение сфер ответственности комитета. Дирекция была перераспределена и сформировано совершенно независимое подразделение строительных работ. Оно было подотчетно комитету, в который входило небольшое количество старших работников совета. Совету удалось нанять на работу опытного управляющего Тома Хенкса, который возглавил этот комитет.
Вопросы
1. С какими проблемами предстоит бороться организации, которая старается перейти от медлительной, бюрократической организации к организации, которая имеет дело с рыночной конкуренцией?
2. Если бы Вы были на месте Тома, какие бы изменения рекоцендовали и как бы реализовали их?
14. ОАО "АМЕТ"
Исходное состояние предприятия
Маленький патриарх российской металлургии
Аша - город, в котором находится описываемый нами Ашинский металлургический завод ("АМЕТ"), расположен в красивом, но удаленном месте между Уфой (120 км) и Челябинском (400 км). Аша является классическим примером того, что в постсоветское время получило название "моногорода". Градообразующее для этого города предприятие - Ашинский металлургический комбинат ("АМЕТ") - было основано более ста лет назад в далеком 1898 г. Предприимчивые братья Балашовы, предчувствуя грядущую капиталистическую индустриализацию России, построили завод для производства чугуна.
Сейчас трудно сказать, что послужило причиной выбора места для его строительства. Здесь, видимо, сказались и экспансия России на восток, и способствующая этому транспортная инфраструктура: завод был построен как раз в конце железнодорожного тракта, тянувшегося из Центральной России. Наличие огромного количества лесов (территория региона на 80% покрыта лесом) было еще одним фактором, повлиявшим на выбор места. В то время, как известно, для выплавки чугуна применялся древесный уголь. Но, скорее всего, определяющим было наличие богатого в то время Бакальского месторождения железной руды.
В 1898 г. была установлена первая доменная печь. Растущая потребность России в железе обусловила строительство второй домны в 1907 г., а 1909 г. принес дальнейшее расширение предприятия, которое пополнилось мартеновской печью. С ростом предприятия росло и население поселка, достигшее к началу 1917 г. размеров среднего российского провинциального города. Революция 1917г. принесла смену собственности и первого "красного" директора, не изменив профиля предприятия.
Последующие годы, вплоть до распада СССР, были периодом роста производственных мощностей, объемов производства, внедрения новых технологий (в 1952 г. был введен в строй прокатный цех № 1 по производству листа из углеродистой стали, осуществлено строительство новой мартеновской печи, а в 1959 г. в строй был введен и прокатный цех № 2).
Расширение металлургического производства шло в рамках тогдашней концепции градостроительства: город создается для предприятия и его бесперебойного функционирования, а предприятие, в свою очередь, создает городскую инфраструктуру, чистит, кормит, развлекает, обогревает и отапливает. С последней из задач градообразующего предприятия ситуация в итоге сложилась так, что на все 100% тепло, используемое горожанами, производилось и производится на предприятии.
Самым крупным социальным достижением завода до недавнего времени был огромный социально-бытовой комплекс, включающий в себя четыре детских сада, Дворец культуры, Дворец спорта, два жилых дома, четыре магазина, где продавались продукты и одежда, производство колбасных изделий, молочных продуктов, пива, подсобное хозяйство, поликлиники для рабочих и два санатория. Около четверти всех сотрудников завода в настоящее время заняты именно в этой разветвленной социальной сфере. К середине 1999 г. "АМЕТ" являлся основным местом работы для 4400 работников из 18 тыс. работоспособного населения города. (Общее население города на 1998 г. - 38 тыс. чел.)
Среди других работодателей можно назвать предприятие по производству электрического оборудования для бытовых нужд (900 работников), древесно-химическое предприятие (1200) и лесопильню (300).
Подобная ситуация, когда город полностью или во многом зависит от одного завода, в России довольно стандартна. Особенно это типично для городов, призванных обеспечивать функционирование металлургических заводов и имеющих численность населения менее 100 тыс. чел. Вместе с тем в России есть немало и более крупных городов, также сильно зависящих от находящихся на их территории металлургических заводов (табл. 27).
Таблица 27
Города с населением менее 100 тыс. жителей, полностью
или частично зависящие от металлургического предприятия
Полная зависимость
Частичная зависимость
Белорецк
Петровск-Забайкальский Омитинск
Костомукша
Алапаевск
Аша
Красный Сулин
Новокузнецк
Липецк
Магнитогорск
Нижний Тагил
Череповец
Старый Оскол
Электросталь
В условиях экономики централизованного планирования подобная зависимость города от предприятия не являлась чем-то, что могло бы дать повод для беспокойства. Связанные общим народно-хозяйственным планом, города-предприятия были частью производственной мозаики централизованной экономики бывшего СССР, а градообразующие предприятия были, согласно расхожему клише советского времени, "уверены в завтрашнем дне".
Начало экономических реформ 1992-1993 гг. и распад СССР в одночасье сломали устоявшуюся структуру управления страной. Удар, который приняли на себя предприятия, лишившиеся привычной защиты в лице органов планирования и материально-технического снабжения, был особенно болезненным для градообразующих предприятий, одним из которых был "АМЕТ".
Традиционные поставщики и потребители оказались в других странах, отделенных таможенными барьерами, вдобавок распад Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) лишил "АМЕТ" и рынков сбыта в Восточной Европе. Резкое сокращение военных заказов в связи с отказом от военной доктрины бывшего СССР оставило невостребованными еще 20% мощностей завода.
Подстраиваясь под новые условия, предприятие было вынуждено преобразоваться в акционерное общество холдингового типа, выбрав так называемый второй способ приватизации. В итоге структура акционерного капитала "АМЕТ" сегодня приобрела следующий вид (табл. 28).
Таблица 28
Структура собственности "АМЕТ" в 1999 г.
(государство акциями не владеет)
Держатели акций
% общего числа акций
Внешние акционеры
Председатель Совета директоров
Другие члены Совета директоров Генеральный директор
Трудовой коллектив
Всего акций предприятия
31,26
0,04
0,16
0,04
68,50
100,00
Сложившаяся на сегодняшний день структура акционерного капитала позволяет руководству завода принимать независимые стратегические решения.
Главные направления деятельности завода
В современной деятельности "AMEТ" можно выделить пять направлений. Это производство:
• стали и проката;
• аморфных металлов;
• товаров народного потребления (кастрюли, столовые приборы и термосы);
• электро- и теплоэнергии для нужд завода и города;
• молока и мяса, содержание четырех магазинов, санатория, поликлиники, культурного и спортивного центра, детского сада.
При этом эффективность производства по всем перечисленным выше направлениям существенно различается.
1. Сталь и прокат. Производство стали и проката сконцентрировано на заводе в четырех цехах. Это мартеновский цех и листопрокатные цехи № 1, № 2 и № 3.
Производство стали мартеновским способом и проката в листопрокатном цехе № 1 имеет присущую ему низкую производительность и соответствующий выпуск продукции. Так, результативность использования сырья в мартеновском процессе составляет около 89%, а на прокатном стане № 1 - около 75%, что поддерживает общий выпуск приблизительно на уровне 67%, в то время как более современная технология выплавки стали дает не менее 91%.
Юрий Ловягин, старейший работник, в прошлом главный технолог завода, вспоминает: "Я помню, как мы гордились тем, что имели мартеновское производство, а сейчас подобные технологии используются только у нас, да еще, как я читал, в Китае".
В 2001 г. перед заводом со всей остротой встанет проблема будущего мартеновского производства. Дело в том, что истекает нормативный срок эксплуатации печей и нужно будет или строить новые, или закрывать мартеновское производство. В пользу последнего варианта говорит и все усиливающаяся конкуренция со стороны таких гигантов российской металлургии, как Череповецкий, Новолипецкий и Магнитогорский металлургические комбинаты.
<< Пред. стр. 14 (из 15) След. >>
Список литературы по разделу