ЗУБ А Т СТРАТEГИЧEСКИЙ МEНEДЖМEНТ М 2006 262 С 9

• Оценить прогнозируемую валовую прибыль по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.
• Рассчитать резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.
• Необходимо рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.
• Дополнительно оценить необходимость использования простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.
2. Изменение структуры долговых обязательств путем заключения с ключевыми кредиторами соглашений об изменении времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).
3. Разработка механизмов оценки предполагаемых объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:
• анализ цены и объемов продаж по группам товаров путем использования статистических методов (в том числе таких компьютерных программ, как "Статистика") с экстраполяцией на последующие периоды с учетом сезонных факторов;
• оценка прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров путем определения факторов потребительского спроса и наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров и оценка динамики их изменения;
• оценка соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

Снижение затрат
Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:
Учет затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.
Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).
Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.
Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах - потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Три шага к снижению затрат
Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:
1. Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату
2. Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
3. Планируйте и осуществляйте снижение затрат.
Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли.

Девять подходов к сокращению издержек
Это общие рекомендации, применимость которых к отдельным статьям расходов указана в табл. 12 (звездочками показана уместность мероприятий из списка для тех или иных расходов),
1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.
2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.
3. Горизонтальная интеграция. Развивайте горизонтальную интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.
4. Вертикальная интеграция. Развивайте вертикальную интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.
5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

Таблица 13
Применение методов снижения издержек

Деятельность или носитель издержек 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Стоимость сырья и материалов * * * * * * * * * Арендные платежи * * * * * Коммунальные услуги * * * * Текущий ремонт оборудования * * * Общехозяйственные расходы (бухгалтерия, отделы закупок, продаж, кадров и т.п.) * * * Издержки обращения: доставка * хранение * погрузка-разгрузка и т.п. * маркетинг и реклама *
6. Арендовать или владеть. Проверьте, что выгоднее: арендовать помещение (оборудование и т.п.) или купить его, чтобы пользоваться им на правах собственника.
7. Формы оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.
8. Ужесточение контроля. Просто установите более жесткий контроль: учитывайте затраты и их станет меньше.
9. Оптимизация технологических процессов. Проверьте, нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Семь приемов снижения затрат
1. Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
2. Сокращение затрат на сырье и материалы. Для этого компания может:
• пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;
• найти новых поставщиков.
Например, компания может заменить импортные материалы мл аналогичные отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия.
3. Использование менее дорогих компонентов, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Например, производитель кондитерских изделий перешел на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
6. Самостоятельное производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
7. Внедрение ресурсосберегающих технологических процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Мероприятия по сокращению производственных затрат
Арендные платежи
• Может ли компания:
- пересмотреть условия действующего арендного соглашения;
- переехать в другое здание или помещение;
- отдать часть занимаемой площади в субаренду;
- выкупить арендуемое помещение?
Коммунальные платежи
• Может ли компания:
- ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов;
- внедрить менее энергоемкие процессы;
- перейти на новые формы оплаты коммунальных услуг (например, оплачивать свои счета векселями, выпущенными самим производителем электроэнергии)?
Ремонт и обслуживание оборудования
•Может ли компания:
- посчитать, не выгоднее ли ей отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами;
- отложить на длительный или хотя бы короткий срок некоторые работы по текущему обслуживанию оборудования;
- договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора по обслуживанию оборудования;
- найти новых поставщиков сервисных услуг?
Интеграция и дезинтеграция
• Может ли компания:
- снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями;
-снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками;
- или наоборот: компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?
Сокращение затрат на рекламу продукции
• Может ли компания
- пересмотреть свой рекламный бюджет;
- определить, приносит ли реклама дополнительный доход, превышающий затраты на рекламу;
- выяснить, существуют ли данные, подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж;
- осуществлять оплату рекламных услуг с помощью бартерных операций;
- сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы?
Компания может снизить за счет дополнительных мер затраты, сократив расходы на:
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
- поддержание широкого ассортимента продукции;
- исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг;
- поддержание широкого круга клиентов;
- поддержание определенного качества услуг;
- тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками;
- повышение квалификации сотрудников;
- механизацию производственного процесса;
- организацию производства;
- сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования;
- скорость выполнения заказов;
- сохранение гибкости производственного процесса;
- поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.
Государственная поддержка
Возможности государственной антикризисной поддержки компании определяются вопросами: может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем:
- лоббирования принятия соответствующего федерального и местного законодательства?
- получения льгот и субсидий?
Разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:
1. Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках; например, компания концентрирует внимание на наиболее легко определяемых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье "прочие расходы".
2. Неправильное определение носителей затрат предприятия. Это, например, может случиться тогда, когда компания, снижая производственные затраты на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате низкие производственные затраты на единицу продукции могут привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.
3. Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно если отличительной чертой продукции было качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Например, экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов.
4. Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного "выкручивания рук".
5. Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Так, например, без меры урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании: иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их для какого-то отдельного вида деятельности. Например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем прежние поставщики.
Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько конкретных областей, на которые необходимо обратить внимание.
Снижение расходов на оплату труда часто является отправной точкой в снижении затрат. Действующее российское законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату. С такого рода решениями необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате увольнений не возникло недостатка в квалифицированном персонале основных специальностей. Снижение расходов на рабочую силу может быть достигнуто за счет сверхурочной работы дополнительных смен, а также работы неполный рабочий день и неполную неделю.
Сокращение затрат на сырье и материалы может быть еще одной областью внимания антикризисного управляющего. Материалы могут давать значительную добавку к затратам там, где для производства товаров используется дорогостоящее сырье или же задействованы значительные его объемы. Возможна попытка найти новые источники поставок или же переработать продукт так, чтобы требовалось меньше исходных материалов.
Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно обратиться. Мероприятия могут включать отказ от второстепенных услуг, снижение дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку, общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов значителен.
Размеры подразделений или управлений. Может потребоваться уменьшить их размеры или реализовывать их функции в более систематической форме.
Мероприятия по сокращению активов могут реализовываться нескольких вариантах.
Внутреннее изъятие или рационализация предполагает, что производство может уменьшаться и концентрироваться на меньших площадях. Для достижения эффекта масштаба может изменяться график производства. Неиспользуемые мощности затем могут быть распроданы.
Продажа с обратной арендой. Компания может принять решение продать основные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Такой вариант возможен только в том случае, если активы не служат обеспечением уже взятого займа. Ни объем, ни возможности предприятия не изменяются. Изменения имеют финансовую природу.
Продажа преуспевающего подразделения - способ получения лучшей цены, а также увеличения притока денежных средств. Однако в более долгосрочном плане это приведет к потере прибыли и к тому же проданные отделения могут создать основу для последующего успешного выхода из спада.
Изъятие. Это мероприятие может относиться ко всему предприятию или его частям. Более подробно изъятие будет рассмотрено ниже.
Мероприятия по созданию прибыли. Эти мероприятия обычно состоят из различных вариантов поворота в деятельности и часто включают в себя изменения в направлении конкуренции. Обычно им необходим самый большой промежуток времени, чтобы достичь значительного воздействия на показатели компании. Создание дохода в короткие сроки может быть результатом следующих действий:
• улучшение в системе управленческого контроля;
• улучшение управления запасами;
• пересмотр системы организации производства и переход к методу "точно-во-время" (JIT);
• убеждение дебиторов быстро рассчитаться по счетам;
• активизация усилий в продажах.

9.6. Стратегии поворота
Стратегии поворота широко применяются и доказали свою эффективность в антикризисном управлении, поэтому рассмотрим их более подробно.
Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.
Стратегию поворота компания может использовать в следующих целях:
• увеличить уровни предыдущих достижений, если это возможно;
• сосредоточить ее стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении подразделений с отрицательным движением средств;
• продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом она может испытывать необходимость сокращений;
• перейти в большую стратегическую группу в данной отрасли;
• перейти в меньшую стратегическую группу в данной отрасли;
• более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе в отрасли, используя различные методы конкуренции и базовые навыки.
Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Для его определения необходимо ответить на следующие вопросы: Стоит ли спасать дело? Сможет ли предприятие опять стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние и стратегическое положение в настоящее время? Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.
Изменение цен может осуществляться "по первому требованию" и привести к быстрому увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуществлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и изменениями в упаковке.
Перед тем как изменить цену, фирма должна учесть ряд факторов:
• воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов;
• какова будет реакция конкурентов;
• улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка.
Переориентация. Основной идеей, стоящей за этим понятием, является концентрация усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Вопросы, которые необходимо здесь учесть, следующие:
• Почему люди приобретают товар (услугу)?
• Имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?
• Каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?
• Каковы масштабы и каков тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?
Разработка нового товара может быть необходимым вариантом поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование товара также будет действенным вариантом и может помочь компании сосредоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор являются относительно устойчивыми.
Рационализация ассортимента товаров (сокращение) может быть полезна для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна:
• хорошо понимать расходы компании;
• определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее (или наиболее) прибыльными;
• выяснить, существуют ли конкретные области независимости и не искажает ли ценообразование при внутрифирменной передаче прибыльность.
Сосредоточение на продажах и рекламе. Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расходов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг
Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. А. Аскэри и др. определяют реинжиниринг как фундаментальное переосмысление и конструирование организационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродажное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности фирмы как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.
Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих процессов с целью резкого улучшения таких параметров, как качество, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-процессов с целью оптимизации рабочих потоков и повышения производительности. Таким образом, можно утверждать, что всю совокупность усилий компании по преобразованию систем производства и управления можно обозначить термином "реинжиниринг". Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение - добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усовершенствование продукции, другая - изменения в ценовой политике, третья - быстроту обслуживания клиентов и т.д.
Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некоторыми консультативными группами были предложены разнообразные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены А. Аскэри и др. в интегральной модели реинжиниринга (рис. 11). Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов. Люди, технологии, производственный процесс, стратегические и тактические шаги фирмы являются объектом пристального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений:

• Организационная структура • рыночная (конкурентная) стратегия •Цифровая обработка информации • основные производственные процессы • Распределение обязанностей между сотрудниками • Деловая стратегия • Теле- и сетевые коммуникации • оценка результатов деятельности • Управление карьерой • Организационная стратегия • Экспертный анализ • последовательность работ • Управление производством • Информационная и технологическая стратегия • Использование баз данных • Основные способы поставленных задач • Преобладающий стиль руководства • Новые технологии производства (обслуживания) • Организационная культура • Интерактивные коммуникации
Рис. 11. Интегральная модель реинжиниринга
(по А. Аскэри и др.)

• стратегии - ориентация на потребителя в новых конкурентных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;
• человеческие ресурсы - эффективная мотивация, стимулирование и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высокой производительности труда;
• производственные процессы - модернизация, рационализация производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;
• технологии - перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных технологий, способствующих повышению качества производимой продукции, эффективной трудовой деятельности занятых в организации и, в конечном итоге, укреплению и развитию партнерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.
Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод организации из кризиса, и реинжиниринг развития, который применяется в случае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов. Для большинства российских компаний наиболее актуален именно кризисный реинжиниринг.
Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:
I. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.
3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые раньше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, состоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в процесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то время как остальные два будут выполняться поставщиками.
4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.
5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, которые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контроля, учета, планирования и т.д.
6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого предоставляют компьютерные технологии.
Осуществление бизнес-реинжиниринга предполагает планирование и реализацию следующих этапов управления:
• Постановка задач, уточнение цели компании на основе анализа ее стратегии, потребностей групп поддержки, стадии жизненного цикла продукта.
• Создание модели существующей компании. На этом этапе менеджеры или консультанты разрабатывают основные бизнес-процессы и оценивают их эффективность.
• Перепроектирование бизнес-процессов. Внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования компьютерных технологий, проектирование необходимых изменений в работе персонала.
• Разработка системы организационного взаимодействия персонала. На этом этапе разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются и внедряются программы по подготовке специалистов.
• Подготовка поддерживающих информационных систем.
• Выявление имеющихся ресурсов (финансы, оборудование, программное обеспечение, персонал), необходимых для осуществления реинжиниринга.
• Внедрение обновленных процессов на основе их интеграции, обучения сотрудников, перехода к новой организации деятельности компании.
Результаты реинжиниринга - глубокие изменения в организационной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организационных изменений. В табл. 13 показаны типичные итоги изменений в результате использования технологий бизнес-реинжиниринга.
Необходимое условие успеха реинжиниринга - наличие команды квалифицированных специалистов в области управления. Ее успешная работа гарантируется непосредственным вхождением в команду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.
Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:
• попытки улучшать существующий процесс, вместо того чтобы перепроектировать его;
• недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;
• ориентация только на перепроектирование бизнес-процессов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;
• недооценка роли ценностей, культурных традиций, организационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не адекватной оценки готовности персонала активно участвовать в изменениях, предполагаемых реинжинирингом;
• недооценка стратегических перспектив изменений и стремление ограничиться малым, локальным успехом;
• преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;
• назначение в качестве руководителя команды реинжиниринга менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении метода;
• недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;
• концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.
Таблица 13
Общие итоги осуществления реинжиниринга

Культура Процесс Структура Технологии Острая потребность в приспособлении к новым рыночным условиям Выявление ключевых объектов изменений Создание межфункциональных рабочих групп Осознание необходимости внедрения новых информационных технологий в организации Плодотворный поиск новых способов мотивации Определение основных принципов производственного строительства Конструирование структуры, основанное на функциональном принципе Развитие инновационной деятельности происходит благодаря внедрению информационных систем Обеспечение приоритета интересов потребителя как один из важнейших результатов культурных изменений Усовершенствование многоступенчатых работ Проблема соотношения традиционных и нынешних элементов структуры Преобразование информационных элементов, носящих фрагментный характер, в единую систему Признание исключительной роли инноваций в успехе компании Модернизация производственных процессов и новаторский подход Новая организационная иерархи Модификация деятельности работников всех уровней Переоценка основ деятельности организации Претворение в жизнь революционных проектов. Выведение на качественно новый уровень производственных и управленческих процессов. Ориентация на потребителя Изменение содержания различных видов работ. Тенденции партисипативного управления. Разъяснение сотрудникам целей и практических действий руководства; диалог с подчиненными. Ответственность руководства Эффективное руководство. Тесное сотрудничество менеджеров и специалистов-технологов
9.8. Стратегии выхода
Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким как закрытие части программы национализации, или же внешним - продажей части предприятия. В табл. 14 представлен весь спектр изъятия инвестиций.
Таблица 14
Спектр изъятия инвестиций (по Дж. Койну и М. Райту)

Тип Разделение собственности Относительная частота Новая форма собственности Договор о франшизе Полное; ограниченный период Высокая Дочерняя или независимая компания Передача подрядов Полное, однако сохраняются торговые связи Высокая Дочерняя компания Продажи Полное; обычно постоянное Малых - высокая; больших - в зависимости от кризиса Дочерняя компания Выкуп управляющими (выкуп за счет заемных средств) Обычно полное и постоянное; материнская компания может оставить за собой долю в капитале Малых - высокая; больших - все возрастающая в Европе; высокая - в США Независимая компания Отделение - разделение Скорее разрыв, чем разделение; может включать дробление собственности; обычно постоянное Малых - высокая, особенно в передовых технологиях, где управляющие получают долю акций Псевдонезависимая компания Обмен активами (стратегическая торговля) Полное, а обмен не ведет к изменению размеров материнской компании Необычная; небольшие обмены активами возникают при антитрастовых изъятиях; крупные обмены средств добровольны Дочерняя компания Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.
Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.
Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может "отделаться" от той чисти своих операций, которые она не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.
Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.
Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руководству или объединению групп поддержки. Материнская компания может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.
Отделение - разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании) становится стратегическим юридическим лицом, но, в большинстве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные финансы;
Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном; случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного; может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.
Множество причин, по которым происходит изъятие инвестиций, можно разделить на оборонительные и наступательные. Наступательные являются предвосхищающими в ожидании надвигающегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные являются реакцией по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхода.
Наступательные причины:
• мобилизация значительных денежных средств для оборотного капитала;
• повышение прибыли на инвестиции организации;
• перенацеливание предприятия, поскольку изымаемая часть больше не нужна;
• компания должна остаться семейной без дальнейшего семейного наследования;
• технические изменения требуют вклада больших ресурсов, чем компания желает или способна вложить;
• прибыль ниже, чем у других стратегических хозяйственных единиц ("бизнес-единиц"), и возможны лучшие варианты.
Оборонительные причины:
• компания не соответствует и не может соответствовать стандартам прибыльности;
• необходимо продать подразделение, чтобы избежать банкротства;
• контроль управляющих над изымаемым предприятием стал слишком сложным;
• продажа во избежание риска: дальнейшее расширение подразделения может происходить на таком уровне, с которым компания не хочет иметь дело;
• необходимо продать часть, чтобы избежать приобретения компании "хищниками";
• доля рынка недостаточна.

Проблемы выбора и реализации стратегии
изъятия инвестиций
Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъятия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо контролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связанных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно включают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии.
Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение. Томпсон (1989) приводит их исчерпывающий список. Он предлагает сначала:
• проанализировать текущее положение продукта в его жизненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);
• сделать анализ текущего положения продукта или подразделения на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;
• определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;
• выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;
• произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продолжить деятельность, несмотря на малую отдачу;
• определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;
• рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существующую синергию и в общую стоимость компании;
• решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);
• учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации компании;
• найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приоритетное предприятие для создания угрозы конкуренции оставшемуся направлению деятельности.
Изъятие инвестиций является сложным решением для управляющих. Ниже приводятся группы факторов, которые делают его таковым:
Структурные факторы. Если подразделение имеет долгосрочные и специфические активы, которые могут быть полезными, в первую очередь, для одной компании или ее филиала, изъятие инвестиций будет сложным. Может быть недостаточно информации для осознания плохого состояния дел в подразделении.
Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций. Более того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расширения конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено.
Факторы управления. Эффективное изъятие инвестиций, как отмечает Г. Дэлвин (1989), это мастерство, которым обладают не все стратегические лидеры. Более того, изъятие может порождать следующие управленческие проблемы:
• задевать деловую репутацию управляющего и рассматриваться им как признак поражения;
• нарушать увязку вознаграждения управляющим с размерами подразделения;
• осложнять отождествление с предприятием специалистов и вредить их карьере;
• вступать в конфликт с задачами социальной ответственности.

Выкуп управляющими
Этот вариант требует более глубокого анализа в основном потому, что это популярное средство вложения и в него задействовано значительное число сторон. Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию.
Команда управляющих. Это те, кто оказывают финансовую поддержку, надеются, что группа управляющих будет командой, компетентной в фундаментальных областях, обладающей навыками, необходимыми для успеха в конкурентной борьбе, и способностью выйти в жизнь с новыми стратегическими идеями. Они также должны понимать, каких показателей ждут заинтересованные лица, и демонстрировать желание осуществлять необходимые изменения для уменьшения расходов и восстановления положения компании.
Финансовые учреждения. Существует необходимость поиска соответствия ожиданий потенциальных заинтересованных лиц и способности предприятия удовлетворить эти ожидания. Банки обычно стремятся к ставке на 2-10% больше базовой ставки по займам, обеспеченным активами компании. В современных российских условиях институциональные вкладчики обычно ищут минимальную норму прибыли на свои вложения, равную примерно 40%. Фактическая прибыль будет зависеть от уровня риска.
Выкуп управляющими имеет следующие преимущества:
для продавца:
• предлагается быстрый и гибкий подход к выходу;
• нет необходимости искать покупателя: все лица, вовлеченные в действие, знакомы компании;
• выкуп часто рассматривается как положительное явление с точки зрения общественных отношений;
• может уменьшить заемные средства, изъять вложения из убыточного дела и дает возможность специализации или концентрации;
• переговоры обычно сосредоточиваются на финансовом комплексе вопросов, а не на "скрытой повестке дня";
• остаются взаимосвязи и сохраняется преемственность;
для команды управляющих:
• перспектива постоянной занятости;
• сохраняется преданность предприятию в связи с перспективами личного финансового участия;
• покупатели знают о ситуации для определения ожидаемого движения денежных средств в предприятии;
• управляющие в курсе всех проблем и, вероятно, должны будут повысить производительность и уменьшить накладные расходы;
• предпосылки к значительной долгосрочной прибыли;
• быть в лучшем положении при переговорах, если их знание дела столь глубоко, что их отставка приводит к падению стоимости предприятия.
Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация создается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей.
К. Бачелор (1987) показал, что существует три основных характеристики удачного выкупа:
• команда управляющих успешна и опытна в той же области деятельности, знакома с проблемами, связанными с такими компаниями;
• инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей - возможность провала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы должны доверять команде управляющих;
• известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели и ее деятельность можно развернуть в другую сферу.
Также важно, чтобы проблемы культуры и изменения внимательно контролировались новой командой управляющих.

Финансирование выкупа
Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложений, обеспечиваемых управляющими, институциональными акционерами и займами.
Основные проблемы, возникающие в связи с финансированием выкупа, выглядят следующим образом:
• пакет акций обычно составляется из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксированным дивидендом; привилегированные акции обычно приносят фиксированный ежегодный дивиденд;
• характер предоставляемых акций связан с имеющимся риском, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба;
• доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для управляющих, возрастает, если достигаются определенные показатели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого механизма - обеспечить стимулы для команды управляющих, особенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования;
• необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важны для финансовых организаций, которым, как правило, необходима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода:
1) ликвидация предприятия;
2) продажа другой организации;
3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют прибыль для выкупа доли финансистов;
4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов;
5) частная продажа акций финансистами;
6) торговля акциями между управляющими и служащими;
7) размещение акций на фондовой бирже.

Итоги и выводы
Антикризисные стратегии применяются корпорацией, когда отрасль находится в состоянии спада или прибыли, корпорации демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению. Выделяются внешние и внутренние факторы спада.
Внешние факторы: изменения технологий, изменение социальных ценностей или моды, насыщение конкретных сегментов рынка, действия конкурентов, изменения в структуре отрасли производства, падение объемов продаж в отрасли.
Внутренние факторы: слабое управление, недостаточный финансовый контроль, недостаточные усилия в области маркетинга, неудачные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в крупные проекты.
Эти факторы приводят к спаду, который характеризуется следующими признаками: падения прибыльности, объема продаж, возрастание уровня финансовой зависимости, проблемы ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительная текучесть персонала, уменьшение доли рынка.

<< Пред. стр. 9 (из 15) След. >>

Список литературы по разделу